integração entre o planejamento estratégico e as ferramentas de...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
RONALDO SANTANA SANTOS
Integração entre o Planejamento Estratégico e as
Ferramentas de gestão: uma Proposta Visando o Fomento
do Estado Competitivo das Pequenas e Médias Empresas
CAMPINAS
2015
RONALDO SANTANA SANTOS
Integração entre o Planejamento Estratégico e as
Ferramentas de gestão: uma Proposta Visando o Fomento
do Estado Competitivo das Pequenas e Médias Empresas
ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO
FINAL DA TESE DEFENDIDA PELO ALUNO
RONALDO SANTANA SANTOS, ORIENTADA
PELO PROF. DR. OSWALDO LUIZ AGOSTINHO.
........................................................................................
ASSINATURA DO ORIENTADOR
CAMPINAS
2015
Tese de Doutorado apresentada à Faculdade de
Engenharia Mecânica da Universidade
Estadual de Campinas, para a obtenção do
título de Doutor em Engenharia Mecânica, na
Área de Materiais e Processos de Fabricação.
AGRADECIMENTOS
Este trabalho não teria sido possível sem a ajuda do Senhor, o Criador dos céus e da
Terra, que me concedeu, além da vida, a determinação e perseverança necessárias para
desenvolver esse ambicioso projeto. Tenho inúmeras razões para agradecer a Deus, dentre
elas:
- por Ione, minha mulher, meu “lar, doce lar”, e por Raíssa, Rebeca e Raquel, nossas filhas, as
“flechas do nosso arco”. Com Ione me alegro tal como Adão, no relato bíblico, quando viu a
Eva pela primeira vez. Juntos, em família (e com o Senhor), sonhamos, lutamos, realizamos
sonhos e prosperamos. Agradeço muito ao Senhor pela presença incessante de pessoas
proeminentes como Geraldo Lopes, e sua esposa Vandete, nossos amigos, fiéis companheiros,
pessoas de conduta exemplar.
- por ter me concedido o privilégio de ser neto de Loureço dos Santos e por ter convivido com
Nelita Viana Santos, minha avó, a parteira que me retirou do ventre de minha mãe na Cidade
de Camaçari-Ba. Também sou grato por meu pai, por meu irmão Roberto, pelas minhas irmãs,
pelos muitos tios e primos.
- por me abençoar com uma mãe que sempre teve bons planos para mim. Lembro-me de
quando, na minha adolescência, ela desejou me dar uma banca de revistas para que eu pudesse
ter uma renda. Em outra oportunidade tentou me persuadir para que eu fosse morar com um
juiz de direito, tio dela, no Estado de São Paulo, na esperança que eu pudesse ter uma boa
referência para me aplicar nos estudos e conseguir um bom trabalho. Não vendi revistas, não
morei com o tio juiz, mas aprouve ao bom Deus me fazer aplicado e bem sucedido nos
estudos e no trabalho, exatamente como nos planos de minha mãe.
- por ter me dado a oportunidade ter o Prof. Oswaldo Luiz Agostinho como meu orientador,
pelos professores que participaram das minhas bancas de qualificação e de defesa da tese,
contribuindo com sugestões valiosas para o enriquecimento desse trabalho. Sou grato por cada
um dos meus professores, colegas de estudo, funcionários da Faculdade de Engenharia
Mecânica da Unicamp e por todos que contribuíram de forma direta e indireta para a
conclusão de minha pesquisa. Sou imensamente grato a Deus pela vida de cada uma dessas
pessoas fantásticas com quem tive o privilégio de conviver! Também sou grato pelo CNPq
que proveu os recursos necessários para o desenvolvimento das atividades desse trabalho.
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de integração entre o planejamento
estratégico (PE) e as ferramentas de gestão (FG), visando o fomento do Estado competitivo
das pequenas e médias empresas (PME). Diante das inúmeras ferramentas de gestão
existentes, estabeleceu-se um critério de seleção de ferramentas que possam contribuir para a
melhora do estado competitivo das organizações. As ferramentas adotadas foram as
ferramentas de impacto de Rigby e algumas ferramentas de Knott. Após integrar as
ferramentas de gestão selecionadas com o modelo de planejamento estratégico de Müller,
mensurou-se o Grau de Contribuição para a Competitividade (GCC) e o Grau de Contribuição
para a Competitividade no Ponto de Aferição (GCCPA), adotando-se uma escala numérica.
Utilizou-se como plataforma o modelo de competitividade de Agostinho para indicação dos
pontos de integração entre o PE e as FG e avaliação de cada GCC e GCCPA. A proposta foi
aferida nas empresas Alfa, Beta e Gama, em que os dados foram coletados através da
aplicação de questionário e formulário. Após análise dos valores encontrados foi possível
identificar vulnerabilidades com impacto na competitividade organizacional. O estudo
concluiu que ter o GCC e o GCCPA elevados não é suficiente para afirmar que uma
organização é competitiva, entretanto, busca por valores maiores pode complementar as
diversas práticas empresariais para se alcançar a competitividade. A análise do GCC e do
GCCPA também auxilia na detecção de vulnerabilidades, que depois de identificadas podem
ser minimizadas ou eliminadas, ajudando os gestores na concretização da estratégia
empresarial. Adicionalmente, observou-se que GCC com valores baixos pode ser um
indicativo de que a ferramenta analisada não é adequada ao modelo de negócio da empresa.
Palavras-chave: Estratégia, Planejamento Estratégico, Ferramentas de Gestão,
Competitividade, PME.
ABSTRACT
This paper aims to present a proposal for integration between strategic planning and
management tools for the development of the competitiveness of small and medium
enterprises (SMEs). Facing the numerous existing management tools, it has set up a tool
selection criteria that can contribute to the improvement of the organization competitiveness.
The management tools adopted were the Rigby impact’ tools and some Knott’ tools. After
integrating the management tools selected with the Müller’s strategic planning model it was
measured to the contribution degree for Competitiveness (GCC) and the Contribution Degree
for Competitiveness at the Measurement Point (GCCPA) with a numerical scale. It was used
Augustinho's competitiveness model to indicate the points of integration between the strategic
planning and management tools to GCC and GCCPA measurement. The proposal was
evaluated in the companies Alfa, Beta and Gama in which data were collected through
questionnaire and application form. After analyzing the values found were identified
vulnerabilities that promotes negative impact on organizational competitiveness. The study
concluded that having higher GCC and GCCPA is not enough to afirm that an organization is
more competitive, however, search for higher values could complement the various business
practices for achieving competitiveness. Analysis of the GCC and GCCPA also helps identify
vulnerabilities that after identified can be minimized or eliminated, helping managers in the
implementation of business strategy. Additionally, it was observed that lower GCC may
indicate that the analyzed tool does not fit the company's business model.
Key Words: Strategy, Strategic Planning, Management Tools, Competitiveness, Small and
Median Enterprises.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1.1 Estrutura do Trabalho..............................................................................................08
Figura 2.1 Estratégias Deliberadas e Emergentes.....................................................................12
Figura 2.2 Estruturando o Balanced Scorecard........................................................................20
Figura 2.3 Matriz SWOT..........................................................................................................26
Figura 2.4 Escopo do SCM.......................................................................................................28
Figura 2.5 As Cinco Forças que afetam a competição na indústria..........................................32
Figura 2.6 Definição da agenda de competências essenciais....................................................37
Figura 2.7 Modelo de Competitividade de Agostinho (MCA).................................................46
Figura 3.1 Representação dos Procedimentos Metodológicos..................................................55
Figura 4.1 Classificação de Ferramentas de Gestão de Rigby..................................................62
Figura 4.2 Uso e Satisfação com as Ferramentas de Gestão.....................................................62
Figura 4.3 Planejamento Estratégico de Müller........................................................................66
Figura 4.4 Modelo de Competitividade de Agostinho (resumido)...........................................67
Figura 4.5 Esboço da Proposta..................................................................................................70
Figura 4.6 Proposta de Integração entre PE e FG para a Competitividade das PME...............71
Figura 4.7 Interação entre PE e FG com o Modelo de Competitividade de Agostinho............73
Figura 5.1 Gênero.....................................................................................................................80
Figura 5.2 Faixa Etária..............................................................................................................81
Figura 5.3 Tempo de Empresa..................................................................................................81
Figura 5.4 Grau de Instrução.....................................................................................................82
Figura 5.5 Posição do Cargo na Empresa.................................................................................82
Figura 5.6 Brainstorming..........................................................................................................83
Figura 5.7 Benchmarking..........................................................................................................84
Figura 5.8 Open Innovation......................................................................................................84
Figura 5.9 Change Management...............................................................................................85
Figura 5.10 Core Competence..................................................................................................85
Figura 5.11 BSC........................................................................................................................86
Figura 5.12 SCM.......................................................................................................................86
Figura 5.13 TQM......................................................................................................................87
Figura 5.14 Segmentação..........................................................................................................87
Figura 5.15 CRM......................................................................................................................88
Figura 5.16 Declaração de Missão e Visão...............................................................................89
Figura 5.17 Análise SWOT.......................................................................................................89
Figura 5.18 Cinco Forças..........................................................................................................90
Figura 5.19 Prática de Realizar o planejamento estratégico.....................................................91
Figura 5.20 Prática de Utilizar as Ferramentas para Operacionalizar as Estratégias................91
Figura 5.21 Vantagens em se Integrar o PE e as FG................................................................92
Figura 5.22 Fatores Impeditivos para Adoção da Proposta do Estudo.....................................93
Figura 5.23 Contribuições da Proposta: Integração entre o PE e as FG...................................94
Figura 5.24 Contribuições da Proposta: Omissão de Ferramentas Fundamentais....................95
Figura 5.25 Escala Tipo Likert.................................................................................................97
Figura 5.26 GCCPA da Empresa Alfa....................................................................................100
Figura 5.27 GCCPA da Empresa Beta....................................................................................103
Figura 5.28 GCCPA da Empresa Gama..................................................................................106
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Critérios de Classificação do Porte das Empresas no Brasil..................................39
Quadro 2.2 Produtividade Relativa das Empresas, Segundo o Porte........................................48
Quadro 2.3 Quadro Resumo......................................................................................................50
Quadro 3.1 Pesquisa Quanto ao Objetivo.................................................................................53
Quadro 3.2 Pesquisa Quanto a Classificação............................................................................54
Quadro 4.1 Classificação de Ferramentas de Knott versus Rigby............................................65
Quadro 4.2 Ferramentas Agrupadas para Fomentar a CE.........................................................68
Quadro 4.3 Ferramentas Agrupadas para Fomentar a CI..........................................................69
Quadro 4.4 Interação ente o PE e as FG...................................................................................72
Quadro 5.1 Resumo das Empresas Pesquisadas.......................................................................77
Quadro 5.2 Porte das Empresas: Número de Empregados versus Receita...............................78
Quadro 5.3 Empresas Segundo Classificação da SBA.............................................................79
Quadro 5.4 GCC e GCCPA......................................................................................................97
Quadro 5.5 Resumo dos Resultados da Empresa Alfa..............................................................99
Quadro 5.6 Resumo dos Resultados da Empresa Beta...........................................................102
Quadro 5.7 Resumo dos Resultados da Empresa Gama.........................................................105
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 1
1.1 Tema do Trabalho ............................................................................................................................ 3
1.1.1 Delimitações do Tema ................................................................................................................... 4
1.1.2 Justificativa da Escolha do Tema e Originalidade ..................................................................... 4
1.2 Objetivos do Trabalho ..................................................................................................................... 6
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................................... 6
1.2.2 Objetivos Específicos..................................................................................................................... 6
1.3 Estrutura do Trabalho ..................................................................................................................... 7
2 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................................ 10
2.1 A Estratégia e Sua Importância para as Organizações .............................................................. 10
2.1.2 Concepção de Estratégias ........................................................................................................... 11
2.1.2.1 O Ambiente Organizacional e as Mudanças .......................................................................... 13
2.1.2.2 A Intenção Estratégica e o Planejamento Estratégico .......................................................... 15
2.1.3 Conexões entre Estratégia, Eficiência operacional e as Ferramentas de Gestão ................... 17
2.2 As Ferramentas de Gestão e a Operacionalização da Estratégia ............................................... 19
2.3 Ferramentas Adotadas no Estudo ................................................................................................ 20
2.3.1 Balanced Scorecard ...................................................................................................................... 20
2.3.2 Declaração de Missão, Visão e Valores: Os Norteadores Estratégicos ................................... 21
2.3.3 Total Quality Management .......................................................................................................... 22
2.3.4 Segmentação de Clientes ............................................................................................................. 24
2.3.5 Análise SWOT ............................................................................................................................. 25
2.3.6 Brainstorming ............................................................................................................................... 26
2.3.7 Supply Chain Management (SCM) ........................................................................................... 27
2.3.8 Benchmarking .............................................................................................................................. 29
2.3.9 Open Innovation ........................................................................................................................... 30
2.3.10 As Cinco Forças de Porter ........................................................................................................ 32
2.3.11 Customer Relationship Management ...................................................................................... 33
2.3.12 Change Management ................................................................................................................. 35
2.3.13 Competências Essenciais (Core Competence) .......................................................................... 36
2.4 As Pequenas e Médias Empresas .................................................................................................. 38
2.4.1 Definições e Critérios de Classificação para as Pequenas e Médias Empresas ..................... 38
2.4.2 Importância da Qualificação da Força de Trabalho nas PME ............................................... 41
2.4.3 A Competitividade e as PME ..................................................................................................... 44
2.4.3.1 As PME no contexto da Competitividade e Inovação ........................................................... 47
2.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................... 50
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................................. 51
3.1 Introdução ....................................................................................................................................... 51
3.2 Procedimentos Metodológicos: Etapas da Pesquisa .................................................................... 54
3.2.1 Etapa 1 - Revisão da literatura .................................................................................................. 56
3.2.2 Etapa 2 - Elaboração da proposta ............................................................................................. 56
3.2.3 Etapa 3 - Seleção das Empresas ................................................................................................. 56
3.2.4 Etapa 4 - Coleta de Dados das Empresas Alfa, Beta e Gama .................................................. 56
3.2.5 Etapa 5 - Exploração dos Dados ................................................................................................ 58
3.2.6 Etapa 6 - Análise dos Dados ....................................................................................................... 58
3.2.7 Etapa 7 - Conclusões ................................................................................................................... 58
4 PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO ENTRE O PE E AS FG PARA O FOMENTO DO ESTADO
COMPETITIVO DAS PME ................................................................................................................ 59
4.1 Premissas da Proposta ................................................................................................................... 60
4.2 Descrição dos Pilares de Sustentação da Proposta ...................................................................... 61
4.2.1 Ferramentas de Gestão e Ferramentas Estratégicas ................................................................ 61
4.2.1.1 Ferramentas de Gestão de Rigby ............................................................................................ 61
4.2.1.2 Ferramentas Estratégicas de Knott (2006) ............................................................................ 63
4.2.1.3 Considerações Sobre as Ferramentas de Gestão Optativas ................................................. 64
4.2.1.4 Ferramentas Utilizadas na Proposta ...................................................................................... 65
4.2.2 Modelo do Planejamento Estratégico de Müller (2003) ........................................................... 66
4.2.3 Alocação das Ferramentas de Gestão no Modelo de Competitividade de Agostinho ........... 67
4.2.3.1 Ferramentas agrupadas para fomentar a competitividade externa .................................... 67
4.2.3.2 Ferramentas agrupadas para fomentar a competitividade interna ..................................... 68
4.3 Esboço da Proposta ........................................................................................................................ 69
4.4 Apresentação da Proposta ............................................................................................................. 70
4.4.1 Interações entre o Planejamento Estratégico e as Ferramentas de Gestão............................ 72
4.4.2 Integração entre o PE e as FG no MCA e os Pontos de Aferição ........................................... 72
4.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................... 74
5 APLICAÇÃO DA PROPOSTA ....................................................................................................... 75
5.1 Caracterizações das Empresas ...................................................................................................... 75
5.1.1 Empresa Alfa ............................................................................................................................... 75
5.1.2 Empresa Beta ............................................................................................................................... 76
5.1.3 Empresa Gama ............................................................................................................................ 77
5.2 Aplicação do Questionário / Formulário ...................................................................................... 79
5.3 Perfil dos Respondentes ................................................................................................................. 79
5.4 Questões verificadoras da aderência à proposta ......................................................................... 82
5.4.1 Ferramenta para o atributo “pessoas” ...................................................................................... 83
5.4.2 Ferramenta que acompanha os estímulos de mercado ............................................................ 83
5.4.3 Ferramenta que acompanha os estímulos da ciência e tecnologia .......................................... 84
5.4.4 Ferramentas que acompanham os atributos “organizacionais" ............................................. 84
5.4.5 Ferramentas que acompanham os atributos “mercadológicos" ............................................. 87
5.4.6 Ferramentas fundamentais para o planejamento estratégico ................................................. 88
5.4.6.1 Ferramentas que acompanham a identidade organizacional ............................................... 88
5.4.6.2 Ferramentas que acompanham a análise do ambiente ......................................................... 89
5.5 Questões verificadoras das condições de contorno ...................................................................... 90
5.5.1 Prática das empresas em realizar o planejamento estratégico ................................................ 90
5.5.2 Prática das empresas em utilizar as FG para operacionalizar seus PE ................................. 91
5.5.3 Vantagens em se integrar as FG e o PE..................................................................................... 92
5.5.4 Fatores impeditivos para adoção da proposta de integração entre FG e PE ......................... 92
5.6 Questões verificadoras das contribuições da proposta. .............................................................. 93
5.6.1 Investigação das contribuições das ferramentas ...................................................................... 93
5.6.2 Investigação de omissão de ferramenta relevante .................................................................... 94
5.7 Análise do GCC e GCCPA ............................................................................................................ 96
5.7.1 GCC e GCCPA da Empresa Alfa .............................................................................................. 98
5.7.2 GCC e GCCPA da Empresa Beta ............................................................................................ 101
5.7.3 GCC e GCCPA da Empresa Gama ......................................................................................... 104
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................... 108
1
1 INTRODUÇÃO
As empresas buscam alcançar competitividade no intuito de sustentação e sobrevivência
de seus negócios no longo prazo. Segundo Müller (2003), as empresas buscam a
competitividade para atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes (fatores
competitivos) e os requisitos internos da empresa, traduzidos nos objetivos estratégicos. Para
Agostinho (2012) a competitividade empresarial pode ser entendida como a capacidade de
rever continuamente suas estratégias de concorrência, obtendo posição favorável nos
mercados onde atua. Assim, as estratégias de negócio são formuladas para determinar a
melhor forma de fornecer a posição competitiva para as empresas, através do aumento
contínuo da sua competitividade.
Muitas das grandes empresas desenvolveram-se e tornaram-se competitivas aderindo à
formulação de estratégias, ajustadas dentro de um planejamento estratégico estruturado, e
aplicando diversas ferramentas, técnicas e/ou metodologias de gestão que contribuem para
que alcancem seus objetivos. Por outro lado, as pequenas e médias empresas - PME,
especialmente as menores, encerram suas atividades precocemente, ou operam com grandes
dificuldades, por não conseguirem prevalecer em um mercado altamente competitivo
(BARATA, 2011; COPELLL, 2013).
Para Sterpu (2011) os principais fatores que influenciam a competitividade das
pequenas e médias empresas são: a) a capacidade de investir; b) a capacidade de criar e trazer
novos produtos ao mercado, lembrando que durante a aceitação do novo produto da
investigação não se limita ao único produto ou marca do produto, mas a melhoria de processo
de renovação de produto; c) capacidade de competir tanto no mercado interno bem como os
mercados internacionais. Uma das principais fontes de competitividade das pequenas e
médias empresas é sua perseguição para a excelência empresarial por ser o mais poderoso
meios de obtenção de vantagem competitiva. (VUJOVIC et al., 2013).
Obtemos informações geralmente negativas, seja da imprensa, da comunidade
acadêmica, dos órgãos do Governo e entidades empresariais, quanto à capacidade de
competição das PME brasileiras, especialmente nas pequenas empresas. As informações
predominantes afirmam que esse grupo de empresas não alcança o estado competitivo por não
2
ter uma estratégia definida, pela ausência de um planejamento estratégico, por não ter um
plano de negócio, por adotar ferramentas de gestão inadequadas para sua realidade e que não
agregam valor ao seu negócio (SEBRAE 2005, 2013; COPELLL, 2013).
Segundo Porter (1996), a procura de produtividade, qualidade e velocidade tem
provocado o aparecimento de inúmeras ferramentas de gestão como qualidade total,
benchmarking, terceirização, alianças estratégicas, reengenharia e gestão da mudança. Apesar
de a sua aplicação trazer melhorias operacionais significativas, na maioria dos casos, muitas
empresas mostram-se incapazes de tornar estes ganhos com as ferramentas em vantagens
sustentáveis. Assim, com o passar do tempo, as ferramentas ou técnicas de gestão tem
crescido ao ponto de tomar o lugar da estratégia, levando as empresas para a imitação dos
concorrentes e a homogeneidade (todos fazem a mesma coisa). Gradualmente, os gestores têm
deixado que a eficiência operacional, através dos benefícios das ferramentas de gestão,
superar a estratégia. O resultado é um jogo de soma nula onde ninguém ganha e todos
perdem, pois as empresas que competem no mesmo setor de atuação passam a trabalhar com
preços estáveis ou decrescentes e com pressões sobre os custos cada vez maiores, o que
compromete a capacidade para investir no negócio em longo prazo. Logo, o uso das
ferramentas de gestão, sem estratégias que as suportam, é ineficaz no longo prazo (PORTER,
1980; 1990; 1998).
Apesar do reconhecimento da importância da estratégia, desdobradas em um
planejamento estratégico, ela não é suficiente para assegurar a competitividade de uma
empresa. Kaplan e Norton (2001) em seus estudos citam dados de que apenas 10% das
estratégias formuladas são implantadas com êxito, chegando à conclusão de que a capacidade
de executar a estratégia é o verdadeiro problema e não a estratégia em si. Almeida (2010)
justifica a importância de um bom planejamento estratégico afirmando que a maioria dos
problemas apresentados nas pequenas empresas é de natureza estratégica, enquanto apenas
uma minoria ocorre por insuficiência de recursos, salientando ainda que a grande questão para
a sobrevivência e a competitividade dessas empresas no mercado está intrinsecamente ligada
à estratégia.
A proposta para fomento da competitividade empresarial, através da integração entre
estratégia e ferramentas de gestão, nasceu da constatação de que as PME precisam de
estratégias que sejam convertidas em objetivos organizacionais, através de um planejamento
3
estratégico estruturado, e de ferramentas de gestão que contribuam para que alcancem não
apenas as suas metas, mas sim, o estado de competitividade desejado. As ferramentas de
gestão, quando corretamente selecionadas e aplicadas, podem ser úteis para a
operacionalização da estratégia, pondo em ação os planos que podem levar a organização a
atingir os seus objetivos.
1.1 Tema do Trabalho
A motivação pessoal para o desenvolvimento desse trabalho nasceu do desejo de
contribuir para que as PME possam ser competitivas nos setores em que atuam, ainda que
tenham limitações de recursos. A motivação converteu-se em estímulo para buscar a
compreensão da integração entre o planejamento estratégico e as ferramentas de gestão
visando o fomento da competitividade e assim compartilhar e difundir tal conhecimento para
que as PME possam ser competitivas.
As organizações ofertam bens e serviços, podendo distinguir-se uma das outras de
formas diversas. Quanto ao tamanho podem ser de grande, médio e pequeno porte, e não se
pode esquecer ainda das microempresas. Em geral, as grandes empresas conseguem dominar
os diferentes mercados, conseguindo prevalecer nos setores em que atuam. Em geral, as
empresas menores apresentam dificuldades para apresentar produtividade elevadas, tendo
poucas chances de competir com as empresas maiores. Segundo o CEPAL (2013), a grande
empresa tem uma produtividade 1,7 vezes maior que a da microempresa, 1,4 vezes maior que
a da pequena empresa e 1,2 vezes maior que a da média empresa.
Em geral, as PME apresentam maiores dificuldades em atender plenamente as
expectativas e necessidades dos clientes e de acessar as tecnologias e informações estratégicas
necessárias ao negócio. No âmbito geral, as PME geram inovações em produtos e/ou
processos somente quando surgem reais oportunidades de negócio ou quando são
pressionadas por seus clientes, por fornecedores importantes ou até mesmo palas ações de
seus concorrentes (OECD, 2006).
Com base na realidade enfrentada pelo grupo das PME brasileiras, caberiam algumas
perguntas:
4
- Como proporcionar para as PME uma proposta estruturada de seleção de ferramentas de
gestão que possam ser integradas a um planejamento estratégico que simplifique suas
estratégias e que possibilite atingir competitividade em um mercado cada vez mais
globalizado e competitivo?
- Como auxiliar as PME a mensurar o grau de contribuição para a competitividade da
integração entre o seu planejamento estratégico e as ferramentas de gestão utilizadas?
1.1.1 Delimitações do Tema
Diversas pesquisas têm sido realizadas sobre temas como estratégia, ferramentas,
técnicas e práticas de gestão, sobre as PME, assim como abordagens diversas a respeito da
competitividade empresarial. Propõe-se neste trabalho a integração entre a estratégia e as
ferramentas de gestão com o objetivo de fomentar a competitividade nas PME. O tema
específico de interesse é a seleção de ferramentas de gestão que irão contribuir para a
execução da estratégia e a integração entre as múltiplas ferramentas adotadas e o
planejamento estratégico, de modo a fomentar condições de competitividade.
Não faz parte do escopo deste trabalho fazer um tratado detalhado sobre as ferramentas
de gestão adotadas neste estudo, pois se perderia o foco do trabalho (integração entre
múltiplas ferramentas de gestão e o planejamento estratégico) caso fossem tratadas
pormenorizadamente. Também não é pretensão desse estudo discorrer sobre o planejamento
estratégico das empresas participantes desse estudo. Apesar de reconhecer a importância da
inovação e das políticas de Governos para a competitividade empresarial, analisar tais fatores
não faz parte do escopo do estudo.
1.1.2 Justificativa da Escolha do Tema e Originalidade
Algo comum em muitas pequenas e médias empresas (especialmente as menores) é a
forte limitação conceitual, que dificulta muitas decisões estratégicas baseadas em análise
crítica. Muitas destas empresas cedem à tentação de aderir aos modismos, adotando modelos
de gestão e ferramentas gerenciais sem a identificação com os respectivos modelos teóricos
que lhes dão suporte (SEBRAE, 2013). A falta de uma estratégia definida, do desdobramento
5
desta em um planejamento estratégico estruturado, a dificuldade de selecionar as ferramentas
de gestão apropriadas ao negócio da empresa, o uso de ferramentas inadequadas para os
objetivos empresariais que se pretendem alcançar e a falta de compreensão do que pode (ou
não) fomentar seu estado de competitividade, são algumas das causas do insucesso das
pequenas e médias empresas na busca pela competitividade.
Integração tem origem no vocábulo integrare, originado do latim, que significa ato ou
efeito de integrar ou tornar inteiro. Integração é também sinônimo de inclusão, incorporação,
assimilação e reunião. Entretanto, a integração entre as ferramentas de gestão e o
planejamento estratégico não é um processo simples. Pode ser ainda mais complexa nas
pequenas empresas devido às limitações de pessoal e de uma estrutura organizacional
estabelecida, ao desconhecimento de ferramentas ou seleção errônea das mesmas, as
dificuldades de identificar (dentre as muitas disponíveis) quais ferramentas deverão ser
tratadas como prioritárias para a organização alcançar o estado de competitividade desejado
(DAYCHOUM, 2010; RIGBY, 2013). Por não ser caracterizada e tratada nem como pequena
nem como uma grande empresa, tal integração nas médias empresas torna o tema ainda mais
desafiante.
Muitos estudos acadêmicos que tratam sobre as ferramentas de gestão são realizados
com um grupo pequeno de ferramentas ou, na maioria das vezes, com apenas uma única
ferramenta em uma área específica da empresa (PEPPARD, 2000; KEGAN, O´KELLY,
2006; JUSTA, 2008; GODOY, 2001; GAIO, 2012). Assim, pesquisam-se resultados
promovidos pelo uso de ferramentas específicas aplicadas para a produção, para a área de
recursos humanos, marketing, finanças empresariais, operações, entre outras áreas da
empresa. A originalidade do tema está no estudo da integração entre o planejamento
estratégico e múltiplas ferramentas de gestão, com foco na competitividade empresarial,
aplicadas para as pequenas e médias empresas. Como a maioria das empresas de um país são
constituídas por PME (e por micro empresas), esse trabalho poderá contribuir com
conhecimento que possa ser aplicado na melhoria do estado competitivo das pequenas e
médias empresas e, consequentemente, para o progresso do estado competitivo de nossa
nação.
6
1.2 Objetivos do Trabalho
Quanto aos seus objetivos, esse trabalho pode ser subdividido em objetivo geral e
objetivos específicos. O objetivo geral descreve de modo claro e sucinto uma meta a ser
atingida, buscando contribuir com uma proposta para a solução de um problema crítico, ou até
mesmo explorar uma oportunidade de melhoria. Os objetivos específicos são, em geral,
desdobramentos ou detalhamentos do objetivo principal.
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é desenvolver e aferir uma proposta de integração entre
planejamento estratégico e ferramentas de gestão, avaliando a contribuição desta integração
no modelo de competitividade de Agostinho (2010), buscando o fomento da competitividade
das PME.
1.2.2 Objetivos Específicos
Com este trabalho, pretende-se adicionalmente:
- Estabelecer um critério de seleção de ferramentas de gestão que contribuam para fomentar o
estado competitivo das PME;
- Avaliar o grau de contribuição para a competitividade de cada ferramenta, adotando uma
escala numérica para análise qualitativa de dados intangíveis, e analisar o estado competitivo
global da empresa a partir da análise das interações entre o PE e as FG;
- Avaliar o grau de contribuição para a competitividade no ponto de aferição para cada
ferramenta ou grupo de ferramentas que atuam em cada um dos atributos organizacionais do
modelo de competitividade de Agostinho (2010);
- Avaliar a contribuição e a aderência da proposta em três empresas e diagnosticar
vulnerabilidades que possam afetar negativamente a competitividade de cada uma delas.
7
1.3 Estrutura do Trabalho
O trabalho está estruturado em seis capítulos:
No primeiro capítulo é exposto um relato introdutório do trabalho, o tema é
apresentado, as delimitações do tema são abordadas, são definidos os objetivos geral e
específico, apresenta-se a justificativa da escolha do tema e a sua originalidade, comenta-se a
estrutura do trabalho e expõem-se as delimitações do mesmo.
No segundo capítulo são apresentados, na revisão da literatura, tópicos de estratégia,
intenção estratégica e do planejamento estratégico. Apresentam-se as ferramentas de gestão
abordadas no estudo, tópicos sobre competitividade no contexto das pequenas e médias
empresas e ainda as dificuldades de classificação das PME.
No terceiro capítulo faz-se um panorama sobre pesquisa e método científico além de
apresentar cada uma das sete etapas utilizadas nos procedimentos metodológicos utilizados
para a realização da pesquisa.
No quarto capítulo é formulada a proposta para a integração entre o planejamento
estratégico e as múltiplas ferramentas de gestão, visando o fomento da competitividade das
PME.
No quinto capítulo faz-se a aferição da proposta nas empresas Alfa, Beta e Gama,
discutindo a aderência da proposta às especificidades de cada uma das organizações, as
contribuições da proposta, as condições de contorno e a viabilidade de uma possível adoção
da proposta.
Finalmente, no sexto capítulo, são expostas as conclusões obtidas e as contribuições do
trabalho, e são apresentadas algumas recomendações para trabalhos futuros.
A estrutura do trabalho, com um sumário de cada um dos seis capítulos, pode ser
observada na Figura 1.1.
8
Figura 1.1: Estrutura do Trabalho
Fonte: o autor
Após o desenvolvimento dos capítulos são apresentadas as referências utilizadas no
trabalho e os apêndices.
1.4 Delimitações do Trabalho
Esse trabalho não pretende discorrer sobre as diversas ferramentas de gestão existentes.
Somente as ferramentas adotadas na proposta são apresentadas no referencial teórico. Essa
Capítulo 1
Capítulo 2
Descreve a parte introdutória, o tema com suas
delimitações e justificativas, os objetivos (geral e
específico) do trabalho e a estrutura da tese e suas
delimitações.
Aborda a revisão da literatura, destacando temas como
a estratégia, as ferramentas de gestão e as pequenas e
médias empresas dentro do contexto da
competitividade.
Capítulo 3
Apresenta a proposta de integração entre estratégia,
ferramentas de gestão visando o estado competitivo
das pequenas e médias empresas.
Afere-se a proposta em quatro organizações, analisa os
dados obtidos, convertendo-os em informações
relevantes.
Apresenta as principais conclusões do estudo e as
sugestões de trabalhos futuros.
Capítulo 6
Capítulo 4
Capítulo 5
Apresenta todas as etapas dos procedimentos
metodológicos utilizados para a realização da
pesquisa.
9
abordagem não será detalhada, buscará fazer um breve panorama. Dar-se-á ênfase para os
critérios de sua seleção das ferramentas e da contribuição destas para a competitividade em
cada empresa estudada. Este estudo não busca explorar minuciosamente a arquitetura da
estratégia e do planejamento estratégico. Buscou-se, através da análise da integração entre o
planejamento estratégico e as ferramentas de gestão, potencializar o estado competitivo das
PME.
10
2 REVISÃO DA LITERATURA
Nesta seção apresenta-se o referencial teórico a respeito de temas como estratégia,
ferramentas de gestão, pequenas e médias empresas e competitividade.
2.1 A Estratégia e Sua Importância para as Organizações
A palavra “estratégia” tem sido utilizada desde a antiguidade, principalmente nos
estudos militares. O conceito de estratégia na área de negócios é relativamente recente
(STEEN, 2012). Para Desreumaux (1993) o vocábulo "estratégia" é de origem grega,
relaciona-se ao verbo "stratego", que significa planejar a destruição dos inimigos pelo uso
eficaz dos recursos. Os gregos a utilizavam para descrever a arte de um general
(MINTZBERG, 1998; DI SERIO, VASCONCELLO, 2009; STEEN,2012) .
Steen (2012) afirma que o significado da palavra estratégia e as definições apresentadas
relacionam-se a algum tipo de plano e ou como referência para comportamentos futuros.
Certo e Peter (2010) consideram que a estratégia é uma ação desempenhada e formulada pela
alta administração e que é projetada para alcançar os objetivos globais da empresa, levando-se
em consideração as variáveis ambientais, visando um processo contínuo interativo para
manter a organização como um conjunto integrado a seu ambiente. Pode-se utilizá-la tanto
para explicar ações passadas como para descrever um comportamento desejado. Na ótica de
Drucker (1990, p. 45), “as estratégias não são algo que você espera, elas são algo pelo que
você trabalha”.
Mintzberg e Quinn (2000) classificaram a estratégia em dez escolas, cada uma delas
com ênfase própria em seu processo de formulação, assim identificadas:
- Escola do Design – formulação da estratégia como processo de concepção;
- Escola do Planejamento – formulação da estratégia como processo formal;
- Escola do Posicionamento – formulação estratégica como processo analítico;
- Escola Empreendedora – formulação da estratégia como processo visionário;
- Escola Cognitiva – formulação da estratégia como um processo mental;
- Escola do Aprendizado – formulação estratégica como processo emergente;
11
- Escola do Poder – formulação da estratégia como processo de negociação;
- Escola Cultural – formulação da estratégia como processo coletivo;
- Escola Ambiental – formulação da estratégia como um processo reativo;
- Escola de Configuração – formulação da estratégia como processo de transformação.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), todas as formulações da estratégia são
particularmente aceitos e consideravelmente importantes, pois cada qual foi concebido dentro
de um enfoque específico em sua escola de pensamento. Assim, a estratégia pode ser vista
como um plano (na escola de planejamento), uma perspectiva de ação (na escola
empreendedora), uma posição (na escola de posicionamento), um padrão de consistência (na
escola de aprendizado), um truque ou “manobra” (na escola de poder). Maia (2010) alega que
há certo exagero em buscar delinear precisamente dez escolas de pensamento sobre a
formulação de estratégias, pois várias destas escolas possuem sobreposições umas com as
outras.
Para Porter (1990) estratégia também é escolha. É escolher como a empresa se diferenciará
das rivais. É optar por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das
dos rivais. É a arte de fazer escolhas, ainda que difíceis. É escolher um conjunto de atividades
para fornecer uma combinação única de valor (PORTER, 1996).
2.1.2 Concepção de Estratégias
O senso comum compreende o estrategista como um planejador ou como um visionário,
mas o estrategista é como membro de uma coletividade formada de muitos atores cujas
interações expressam a mente de uma organização. Este estrategista tanto descobre estratégias
como as cria, frequentemente em padrões que se formam inadvertidamente em seu próprio
comportamento (MINTZBERG, 1998; STEEN, 2012).
As mentalidades estratégica e criativa se concentram no futuro. Pressupõem a
habilidade de perceber tendências de mudança e criar novas ideias. Não têm vínculo
sentimental com mercados, produtos, clientes. São empreendedores tolerantes ao fracasso. O
estratégico identifica os fatores críticos para o sucesso; o criativo inventa novos fatores
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Mintzberg (1998) afirma que os processos de formulação
12
e implantação de estratégias transformam-se em um processo contínuo de aprendizagem
através do qual surgem estratégias criativas. Segundo o autor, estrategistas inteligentes
reconhecem que nem sempre conseguem ser capazes de antecipar tudo que está por vir.
Uma estratégia realizada pode emergir como resposta a uma situação em evolução ou
pode ser introduzida deliberadamente através de um processo de formulação seguido de sua
execução. Mas, quando essas intenções planejadas não produzem as ações desejadas, as
organizações passam a conviver com estratégias não realizadas (MINTZBERG, 1998;
STEEN, 2012). Para Mintzberg e Quinn (2000) não há estratégias puramente deliberadas ou
puramente emergentes. Assim, estratégias deliberadas e emergentes formam os pontos
extremos de uma série contínua ao longo da qual se encontram as estratégias que são
esculpidas no mundo real. Algumas delas podem se aproximar desses extremos, mas muitas
se encontram em pontos intermediários (Figura 2.1). Não há nenhuma forma ideal de se
formular uma estratégia.
Figura 2.1 Estratégias Deliberadas e Emergentes
Fonte: Mintzberg e Quinn (2000, p.19)
Para Porter (1996) a estratégia trata de integrar o conjunto de atividades de uma
empresa. O sucesso da estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber
integrá-las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia distintiva nem
sustentabilidade. É mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de atividades interligadas do
13
que imitar uma estratégia particular, um processo tecnológico, ou um conjunto de
características de um produto.
Para Almeida (2010), as pequenas empresas são eficientes no dia a dia, mas ineficazes
nas decisões estratégicas. Assim, é importante ter um bom planejamento estratégico, já que a
maioria dos problemas apresentados é de natureza estratégica, e não por falta de recursos. A
sobrevivência e a competitividade dessas empresas estão ligadas intrinsicamente à estratégia.
2.1.2.1 O Ambiente Organizacional e as Mudanças
O estudo de estratégia também focaliza mudanças, uma vez que ambientes sofrem
mudanças e oportunidades surgem e desaparecem a todo o momento. A complexidade
ambiental é um fator que não permite que as estratégias sejam apenas desenvolvidas como
planos ou visões previamente definidos. Dessa forma, “a estratégia deve emergir na medida
em que a organização se adapta ou aprende” (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL,
2010).
De acordo com Cavalcante e Gomes (2013) compreender e analisar o ambiente em que
se está inserido constitui uma das principais armas de diferenciação entre as organizações.
Buscar a interligação entre fatores diversos dentro e fora do âmbito empresarial tem sido a
principal preocupação daqueles que almejam a competitividade. O ambiente que se relaciona
com as empresas pode ser subdividido em ambiente externo e ambiente interno. O ambiente
externo é composto por variáveis de influência externa que possuem potencial para afetar as
decisões estratégicas das empresas. O ambiente externo divide-se em: ambiente econômico,
político-legal, sociocultural, tecnológico e natural. Já o ambiente interno corresponde a
sistemas próximos à empresa, os quais interagem com ela com maior frequência e detêm
maior importância nos negócios, abrangendo os fornecedores, clientes, concorrentes e os
órgãos governamentais ou reguladores. Logo, a interação sociopolítica com o ambiente
adquire importância vital para a empresa (ANSOFF, 1983, ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O ambiente organizacional encontra-se em processo de constante transformação. Essas
alterações ambientais contínuas exercem pressão sobre as organizações provocando reações
das empresas e, em muitos casos, as organizações podem promover mudanças (que dependem
14
de escolhas estratégicas) no ambiente. As organizações, quando vistas como sistemas abertos,
devem a sua sobrevivência a um relacionamento apropriado, interativo e interdependente com
o seu ambiente (MORGAN, 2010). As atividades de uma organização são definidas de acordo
com a sua percepção do contexto no qual está inserida, já que as estruturas e comportamentos
servem como respostas adaptativas às mudanças ambientais (KOMKE, 2013).
O encurtamento do ciclo de vida do produto e dificuldades de uma previsão que
caracterizam alguns setores onde atuam muitas empresas também pode ser um fator que
contribui para as grandes variações no ambiente interno e externo, configurando em uma
grande volatilidade ambiental (WU, 2010). Embora muito tenha sido escrito sobre elaboração
de estratégias em condições voláteis e sobre a necessidade de analisar o ambiente em busca de
um ajuste adequado entre os elementos externos e internos, pouca pesquisa foi dedicada a
investigar profundamente o que muda na estratégia de uma empresa quando uma
descontinuidade ocorre (AMEDZRO, 2011; GHEZZI, 2013).
Depois dos trabalhos de Michael Porter sobre a análise do ambiente externo, das
características estruturais das indústrias (setores), e das técnicas para a avaliação interna da
empresa, através da análise da cadeia de valor (“Estratégia Competitiva” e “Vantagem
Competitiva”), nos anos 80, que a estratégia como função administrativa se consolidou,
abrindo caminho para sua admissão como linha de estudo e pesquisa no meio acadêmico
(MÜLLER et al., 2003). Para Porter (1996) o objetivo da estratégia competitiva da firma é
encontrar uma posição dentro do setor industrial na qual estas forças a beneficiem ou, ao
menos, causem menor dano. O autor menciona que uma vez diagnosticada a estrutura da
indústria, a firma já está em condições de definir sua estratégia competitiva, assumindo uma
posição defensável contra as cinco forças. Assim sendo, os objetivos deveriam ser: definir seu
posicionamento de forma a explorar as oportunidades ou mitigar os riscos colocados pelas
forças competitivas; buscar uma forma de influenciar estas forças de modo a tornar o
posicionamento cada vez mais favorável à empresa; e tentar antecipar alterações nestas forças,
de forma a alcançar um novo posicionamento competitivo rentável antes que os competidores.
De acordo com Smith, Round e Trindade (2007), a proposição de Porter acerca das cinco
forças do setor industrial não contempla outros fatores relevantes como a existência de
produtos complementares (e não somente substitutos). Di Serio e Vasconcellos (2009)
complementam que Porter desconsidera as forças político-legais, sociais, tecnológicas e
econômicas (macro ambiente).
15
Para Duclós e Santana (2009) a estratégia não pode ser considerada estática, já que o
cenário se modifica constantemente, fazendo com que muitas escolhas percam o sentido ao
longo do tempo, ou seja, o que deu certo em determinadas circunstâncias, pode falhar em
contextos diferentes. Em função desta dinâmica é que a formulação de estratégias torna-se um
processo contínuo de aprendizagem organizacional no qual convivem erros e acertos. A
mudança pode ser difícil devido ao conforto aparente quando a organização atinge seus
objetivos. Kegan e O´Kelly (2006) acrescentam que quando uma organização começa a
introduzir mudanças, elas são muitas vezes executadas com resistência pelas pessoas. Para
uma empresa garantir sua sobrevivência no futuro precisa mudar constantemente. Não basta
apenas enxergar o que está acontecendo no mundo exterior, é preciso buscar ferramentas que
permitam atuar nesse ambiente (CAVALCANTE E GOMES, 2013).
2.1.2.2 A Intenção Estratégica e o Planejamento Estratégico
Johnson et al. (2007) destacam que a estratégia é algo que as pessoas das organizações
fazem. Desta forma, os acadêmicos tendem a se concentrar em questões situadas em nível
organizacional, como o ensino de ferramentas para a estratégia, de processos pelo qual a
mesma é construída, mas pouco conselho pode ser dado quando se faz necessária a
compreensão das micro atividades que proverão suporte a estas questões de nível
organizacional. Para Maia (2010) é necessário compreender como os profissionais da
estratégia são “produzidos” por meio de sua formação acadêmica e das carreiras que
desenvolveram ao longo do tempo. Com esse entendimento, seria possível compreender quais
são as principais habilidades que os estrategistas necessitam ter, bem como as formas pelas
quais eles as adquirem.
Transformar a intenção estratégica em realidade exige que todos os funcionários saibam
exatamente de que forma sua contribuição é essencial para concretização da intenção
estratégica. O sonho que energiza uma empresa normalmente é algo mais sofisticado e mais
positivo que um simples desejo. “Intenção estratégica” é o termo utilizado por Hamel e
Prahalad (1997) para transformar esse sonho em realidade. Porém, o alinhamento dos
colaboradores com a estratégia não é um estado permanente, já que todos os negócios são
afetados por constantes mudanças. O real alinhamento se estabelece quando um conjunto de
competências e habilidades permite ao gestor vincular o comportamento dos colaboradores à
16
missão da empresa, transformando intenções em ações (GAIO, 2012). A intenção estratégica
transmite uma noção de direção, uma noção de descoberta e uma noção de destino. A intenção
estratégica deve ser o objetivo que comanda o respeito e o compromisso de cada funcionário
(HAMEL e PRAHALAD, 1997).
O planejamento estratégico é uma sequencia de atividades a serem executadas com vista
a atingir os objetivos organizacionais em um específico período de tempo. Os planos
estratégicos são normalmente criados por um período de três anos, embora possa variar de 1 a
10 anos. No entanto, se o ambiente de negócios muda tão rapidamente o plano estratégico
precisa ser realinhado para se adaptar às mudanças no meio ambiente (HASHIM et al., 2010).
Para Pereira (2010) o planejamento estratégico é um processo que consiste em formular e
formar estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau
de resolutividade.
Para a elaboração do planejamento estratégico é necessário algum conhecimento
conceitual. Rodrigues, Santos e Batista (2011) afirmam que o planejamento estratégico é
pouco utilizado nas PME devido à elevada necessidade de especialização para a análise de
informações e tomadas de decisões. No processo de desenvolvimento do planejamento
estratégico os gestores definem as diretrizes organizacionais, analisam possíveis cenários e
planejam estratégias para defender sua posição e ampliar a participação no mercado através de
desenvolvimento de novos serviços/produtos ou ainda com a conquista de novos clientes
(GUIMARÃES et al., 2011). Segundo Hashim et al. (2010) recomendam uma série de ação
ou diretrizes de acordo com a qual os planejadores devem trabalhar. Os principais
componentes do planejamento estratégico inclui uma compreensão da missão, visão, valores,
ambiente e a estratégias:
a) Missão: refere-se ao objetivo fundamental de uma organização ou de uma empresa,
descrevendo por que ela existe, qual o seu propósito de existir e o que ele faz para alcançar a
sua visão de futuro.
b) Visão: descreve o que a organização quer ser. É uma visão de longo prazo e se concentra
no estado futuro desejado.
c) Valores: são os princípios, crenças e normas que são compartilhados entre as partes
interessadas de uma organização.
d) Ambiente: cenário em que a organização está inserida.
17
e) Estratégia: sistemática que aproxima a organização para chegar ao objetivo em um período
de tempo específico.
Um dos objetivos centrais quando da elaboração de um plano estratégico é desenvolvê-
lo de uma forma que seja facilmente traduzido em planos de ação. A maioria dos planos
estratégicos abordam objetivos globais. Algumas das terminologias utilizadas no
planejamento estratégico são: estados finais desejados, planos, metas, objetivos, estratégias e
ações. As definições variam, se sobrepõem e não conseguem alcançar clareza (HASHIM et
al., 2010). Entre alguns benefícios do Planejamento Estratégico, pode-se citar:
a) Concentra os objetivos organizacionais;
b) Simplifica o processo de tomada de decisão;
c) Serve como referência para os membros da organização para mantê-los na direção
estratégica;
d) Auxilia a agarrar as oportunidades potenciais;
e) Fornece uma forma sistemática de lidar com os desafios do futuro, incertezas e os riscos do
negócio;
f) Auxilia na identificação de áreas que necessitam de mudança;
g) serve de guia para o orçamento e a execução da estratégia.
Em geral, o planejamento estratégico leva a uma maior racionalidade nos processos de
decisão, maior envolvimento dos membros da equipe nesse processo, e uma maior
possibilidade de compartilhar informações, o que melhora o desempenho da empresa (SONG
et al., 2011; STEEN, 2012). Malik e Naeem (2011) afirmam que sem mecanismos adequados
de desdobramento e controle de estratégias, não se tem garantia de que as intenções
estratégicas se concretizem na prática empresarial. Para estes autores, essa ausência de
ferramentas é mais comum em pequenas empresas.
2.1.3 Conexões entre Estratégia, Eficiência operacional e as Ferramentas de Gestão
Observa-se uma incapacidade das organizações em distinguir diferenças entre a
eficiência operacional e a estratégia (SMITH, 2011). A procura de produtividade, qualidade e
velocidade tem provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão: qualidade total,
benchmarking, outsourcing, alianças estratégicas, reengenharia e gestão da mudança. Apesar
18
de a sua aplicação gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas, muitas
empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em vantagens sustentáveis. Assim, a
pouco e pouco, quase sem se dar conta, as técnicas e ferramentas de gestão têm tomado o
lugar da estratégia (PORTER, 1996).
A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao desempenho excelente
que é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira
diferente (SMITH, 2011; PORTER, 1996). Para uma empresa ultrapassar os rivais deve
preservar uma característica única. Terá de proporcionar maior valor aos consumidores
(estratégia) ou criar valor a custos mais baixos (eficiência operacional); ou fazer as duas
coisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. Uma
maior eficiência significa custos unitários mais baixos. As empresas que competem sem uso
de estratégia acabam por perder as vantagens de diferenciação, pois querem ser tudo para
todos os clientes. (PORTER, 1996). A concorrência baseada só na eficiência operacional é
mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que só acabarão quando se
limitar a concorrência. Isso leva as empresas para a imitação e a homogeneidade.
Muitas das ferramentas de gestão são utilizadas desconectadas da estratégia,
predominantemente para atingir uma melhor eficiência operacional. A eficiência operacional
busca exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo o tipo de práticas
que permitem a uma empresa utilizar, da melhor forma, os seus recursos, por exemplo,
reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores rapidamente.
Quando utilizadas para operacionalizarem a estratégia, muitas ferramentas pouco
consolidadas não atingem seu objetivo por deixar de lado elementos cruciais do processo
estratégico (DAY; REIBSTEIN, 1999).
Gradualmente, os gestores têm deixado a eficiência operacional suplantar a estratégia,
resultando em preços estáveis ou decrescentes e em pressões sobre os custos cada vez
maiores, comprometendo a capacidade para investir no negócio em longo prazo. (PORTER,
1996). O tema estratégia tem sido discutido em organizações de grande porte, porém, nos
últimos anos, devido ao aumento da competitividade, a preocupação com o estudo das
estratégias nas pequenas organizações vem se tornando mais intensa (LUNARDI, DOLCI e
MAÇADA, 2010; MIZUMOTO et al., 2010).
19
2.2 As Ferramentas de Gestão e a Operacionalização da Estratégia
As estratégias podem ser concretizadas através da utilização de muitas ferramentas de
gestão, também chamadas de ferramentas administrativas, ferramentas estratégicas, técnicas
de gestão ou ainda deixam o termo “ferramenta” para adotar o termo “metodologia” ou
“prática”. Não é de se admirar que existam dezenas, talvez centenas de diferentes ferramentas
utilizadas no ambiente das organizações. O termo “prática” pressupõe a execução repetitiva
de atitudes organizacionais até que estas se tornem “praticadas”, isto é, para que se tornem
ações habituais e rotineiras (JARZABKOWSKI, 2004). Para Jarzabkowski, Balogun e Seidl
(2007), os praticantes são os atores que lançam mão das práticas para agir e produzir a práxis.
As ferramentas estratégicas e as ferramentas de gestão são muitas vezes utilizadas como
sinônimos. Para Maia (2010), a literatura a respeito de ferramentas da estratégia tende a ser
bastante dispersa e em alguns pontos se confunde com materiais sobre ferramentas gerenciais
dado que, no limite, o processo estratégico é um processo de gestão como qualquer outro. O
mesmo autor adverte que muitas das iniciativas sobre ferramentas da estratégia foram
desenvolvidas de forma pontual, com um propósito específico e pouca conexão com outras
ferramentas. Stenfors (2007, p. 3) vê as ferramentas de gestão intimamente ligadas à
estratégia, nomeando-as como ”ferramenta da estratégia”. Para o autor, a ferramenta da
estratégia é um termo genérico para qualquer método, modelo, técnica, ferramenta,
tecnologia, arcabouço, metodologia ou abordagem usada para facilitar o trabalho estratégico.
Elas podem ser conceituais, como aquelas empregadas no desenho da estratégia, podem ser
ferramentas de processo como técnicas de gestão de projetos, e podem ser ferramentas físicas
como documentos ou computadores.
Entende-se que ferramentas aplicadas inadequadamente ou desgarradas da estratégia
poderão produzir resultados indesejados, pois precisam contribuir para a operacionalização da
estratégia. As ferramentas de gestão podem ser benéficas quando utilizadas junto à estratégia.
Muitas são as abordagens para a elaboração de uma série de ferramentas que buscam, com
algum grau de efetividade, operacionalizar e auxiliar as empresas no processo de definição de
suas estratégias (MAIA, 2010).
Dentre uma infinidade de ferramentas disponíveis, a escolha destas pelas organizações
não deve ser aleatória. Como o ambiente externo é dinâmico, este acaba influenciando na
20
tomada de decisão de qual ferramenta adotar. Logo, o conjunto de ferramentas de gestão que
será utilizado por cada organização depende dos propósitos desejados pela empresa para tal
uso. Entretanto, as pressões políticas, econômicas, institucionais, históricas e culturais
também podem influir na escolha das ferramentas a serem usadas (MAIA, 2010).
2.3 Ferramentas Adotadas no Estudo
Nesta seção é apresentado um breve panorama de cada uma das ferramentas adotadas
neste estudo.
2.3.1 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é um modelo de sistema de medição de desempenho proposto
por Kaplan e Norton (1992) que completa as medidas de desempenho financeiras com as
medidas não financeiras. O objetivo do BSC é traduzir a missão e a estratégia das empresas
num conjunto coerente e abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica (KAPLAN e NORTON, 1997; ZIZLAVSKY, 2014).
Para alcançar a sua finalidade o BSC é estruturado em um modelo de maneira a permitir
um o equilíbrio entre as seguintes perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento. A Figura 2.2 ilustra o relacionamento entre as perspectivas e
suas medidas de desempenho.
Figura 2.2 Estruturando o Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10)
21
Na perspectiva financeira, estabelece-se a base para o estabelecimento dos objetivos e
das medidas de outras perspectivas que culminam na melhoria do desempenho financeiro. Na
perspectiva de cliente, o BSC permite a identificação dos segmentos de clientes e de mercado
no qual a unidade de negócio competirá e das medidas de desempenho dos respectivos
segmentos-alvo. Na perspectiva dos processos internos, é necessária a identificação dos
processos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Finalmente, na perspectiva
do aprendizado e crescimento, procura-se identificar a infraestrutura que a empresa deve
construir para gerar crescimento e melhoria para longo prazo (KAPLAN e NORTON, 1997;
MÜLLER, 2003; ZIZLAVSKY, 2014).
.
Para que o modelo e as suas medidas de desempenho possam ser compreendidos no
ambiente de negócios, há a necessidade de elaboração de um conjunto de relacionamentos de
causa e efeito dos indicadores de desempenho ou fatores críticos de sucesso que descrevam a
direção da estratégia da empresa.
2.3.2 Declaração de Missão, Visão e Valores: Os Norteadores Estratégicos
A Missão define o negócio da empresa, seus objetivos e sua abordagem para alcançar
esses objetivos. A Declaração de Visão descreve a futura posição desejada da empresa
(PEREIRA, 2010). Elementos de Missão e Visão são muitas vezes combinados para fornecer
uma declaração de propósitos, objetivos e valores da empresa.
A missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a
sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a
proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Para Drucker (1990, p.04)
“uma declaração de missão precisa ser operacional; caso contrário, não passa de boas
intenções. Uma declaração de missão deve focalizar aquilo que a instituição tenta realmente
realizar, de forma que cada um na organização possa dizer: Esta é minha contribuição para a
meta”. A declaração de missão é o ponto de partida para uma organização.
Para Drucker (1998, p. 72) “só com uma clara determinação de missão e finalidade da
empresa poderá ter objetivos empresariais límpidos e realísticos. Essa determinação constitui
o fundamento das prioridades, estratégias, planos e atribuições de serviços.” A Declaração de
22
Missão constitui o ponto de partida para a concepção dos cargos de direção, e acima de tudo.
Para a concepção das estruturas da direção. A estrutura acompanha a estratégia. A estratégia
determina as operações básicas de uma dada empresa.
A missão e a visão, internamente nas organizações, são comumente usadas como um
guia em questões estratégicas, para inspirar funcionários dando foco e objetivos comuns, para
orientar na tomada de decisões e ajudar a estabelecer um quadro para o comportamento ético.
Externamente, a missão e a visão são comumente utilizadas para criar vínculos e uma melhor
comunicação com os clientes, fornecedores, etc. Para Hamel e Prahalad (1997) não é
surpreendente que quando a missão de uma empresa é altamente indiferenciada da de seus
concorrentes, os funcionários fiquem menos do que inspirados.
Tão importante quanto a missão de uma empresa é a sua visão. Esta busca a realização
de um sonho a ser realizado no futuro. Segundo Hamel e Prahalad (1995), não se pode criar o
futuro, lucrar com ele, sem imaginá-lo. Criar uma visão de futuro é construir uma imagem
viva de um estado organizacional futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a
equipe e ao acionista, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua
competitividade (MÜLLER, 2003).
2.3.3 Total Quality Management
Os conceitos do Total Quality Management (TQM) foram desenvolvidos inicialmente
por autores norte-americanos, como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e
1960, que encontraram no Japão, destruído após a segunda guerra mundial, o ambiente
receptivo para o seu desenvolvimento. No início da década de 1980, o mundo ficou
impressionado com o elevado grau de competitividade alcançado pelas principais indústrias
japonesas, destacando-se pela qualidade e preços baixo nos principais mercados
consumidores. Para Dale (1999) o TQM, assume-se como uma abordagem aplicada a toda
empresa focada para a gestão da qualidade, buscando melhorias aplicadas numa base contínua
e por todos os grupos e indivíduos da organização.
A qualidade possui muitas definições. Segundo Crosby, (1992), a qualidade tem o
sentido de fazer a coisa certa já na primeira vez, impossibilitando interpretações subjetivas
23
provocando confusão. Para se conseguir conformidade é preciso o estabelecimento de
padrões. Para Juran (1991), a qualidade possui duas dimensões: atender a necessidade do
cliente e a outra é a ausência de defeitos. Para Feigenbaum (1961) a qualidade é a correção
dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com
marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a
satisfação do usuário. “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do
cliente” (DEMING, 1993, p.56).
O TQM (GQT - Gestão da Qualidade Total) considera aspectos como o envolvimento
dos clientes, responsabilidades gerenciais, mudança de cultura da organização, orientação
estatística, melhorias contínuas, participação dos colaboradores, atendimento, integração com
fornecedores, trabalho em equipe, avaliações dos concorrentes e redução do ciclo de vida
(GARVIN, 1992; GOLDMAN, 2005).
O TQM é uma abordagem sistemática para melhoria de qualidade para o cliente. A
satisfação do cliente e melhoria contínua são as crenças fundamentais do TQM que tem como
objetivo produzir especificações com zero defeito. Isso cria um virtuoso ciclo de melhoria
contínua, que aumenta a produção a satisfação do cliente e lucros. Para ter sucesso, os
programas de TQM requerem gestores que, em conjunto com suas equipes, avaliem as
necessidades dos clientes, buscando entender as suas necessidades atuais e futuras. É
necessário adotar algumas medidas, como:
- Identificar as principais áreas problemáticas no processo e trabalhar para eliminar os
defeitos;
- Treinar os funcionários para usar os novos processos e criar incentivos vinculados a metas
de qualidade;
- Promover uma filosofia - zero defeito em todas as atividades, desenvolvendo mecanismos de
feedback (realimentação) para garantir a melhoria contínua.
É importante ressaltar que o TQM agrupa conjuntos de ferramentas que contribuem para
melhoria na qualidade. Feigenbaum (1961) define o TQC como um sistema eficaz que integra
o desenvolvimento da qualidade, a manutenção da qualidade e os esforços de melhoria da
qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/serviços
com o máximo de economia e a plena satisfação dos consumidores.
24
Em síntese, o TQM pode ser usado para aumentar a produtividade, reduzir custos com
resíduos e retrabalho, melhorar a confiabilidade do produto, reduzir o tempo de colocação do
produto/serviço no mercado e redução de problemas relacionados com o atendimento ao
cliente.
2.3.4 Segmentação de Clientes
Segmentação de Clientes é a subdivisão de um mercado em grupos de clientes que
compartilham características semelhantes. É uma subdivisão do mercado global em parcelas
potenciais, com necessidades e desejos semelhantes a fim de formular estratégias de
marketing. Cravens e Piercy (2008) definem a segmentação como um processo de
identificação e análise de subgrupos de compradores de um produto-mercado com
características similares de resposta. A academia reconhece quatro grandes grupos de
variáveis de segmentação de mercado: geográfica, demográfica, psicográfica e
comportamental (FERRELL; HARTLINE, 2009; KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
As variáveis geográficas dividem os grupos de potenciais consumidores pelos locais
onde vivem, como país, estado, regiões ou até bairros. As demográficas separam sexo, idade,
renda, ciclo de vida da família, ocupação, nível de instrução, etnia, nacionalidade, religião,
entre outras (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). As psicográficas definem os grupos de
consumidores com base no estilo de vida e na personalidade dos consumidores. Já as
comportamentais dividem os consumidores com base em seu comportamento de consumo,
conhecimentos que possuem, as suas atitudes, uso e preferências em relação aos produtos
(FERRELL; HARTLINE, 2009).
Os segmentos não são criados, mas sim identificados pelas empresas para que busquem
oportunidades de explorá-los. Assim, a organização deve analisar se há capacidade de
atendimento aos segmentos e escolhem-se os mercados-alvo. A segmentação de clientes
requer que os gestores:
- Divida o mercado em segmentos significativos e mensuráveis de acordo com as
necessidades dos clientes, seus comportamentos passados ou seu perfil demográfico;
- Determine o potencial da lucratividade do segmento através da análise da receita e do
impacto dos custos cada segmento;
25
- Invista recursos para produtos sob medida, serviço, marketing e distribuição programas para
atender às necessidades de cada segmento-alvo;
- Mensure o desempenho de cada segmento e ajuste a segmentação ao longo do tempo de
acordo com as mudanças no mercado.
A segmentação é uma ferramenta que ajuda a identificar o que um cliente insatisfeito
precisa. Empresas que identificam os segmentos carentes podem superar a concorrência,
desenvolvendo produtos e serviços para atender a esse grupo de clientes. A segmentação
auxilia as empresas formularem e implantarem estratégias de marketing para mercados
específicos, melhorando a sua competitividade.
2.3.5 Análise SWOT
O termo “SWOT” vem do idioma inglês, representada sob o acrônimo das palavras
Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats). No Brasil é também conhecida como FOFA, resultante das iniciais dos vocábulos
em português. A análise SWOT, algumas vezes chamadas de matriz SWOT, é uma
ferramenta usada para a realização de análise de ambiente e serve de base para planejamentos
estratégicos e de gestão de uma organização (MCCREADIE, 2008; DAYCHOUM, 2010). A
ferramenta foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da
Harvard Business School, busca contribuir para a competitividade de uma organização. Para
Longenecker et al. (1997) a ferramenta demonstra uma visão simplificada da situação
estratégica de determinada organização, pois remete a uma rápida visão das condições atuais.
A Análise SWOT tem como objetivo maximizar os pontos fortes de uma organização,
minimizar os seus pontos fracos, tirar proveito das oportunidades e se proteger das ameaças.
A análise SWOT parte de uma matriz que tem o objetivo de analisar os seguintes termos:
a) Forças: determina os pontos fortes de uma organização. Devem ser potencializadas para
que a organização se mantenha competitiva;
b) Fraquezas: constatação das fraquezas de uma organização. É preciso minimizá-las para que
não venham a se tornar vantagens competitivas para os concorrentes;
26
c) Oportunidades: representa uma possibilidade de aproveitar-se de circunstâncias favoráveis
para que a organização obtenha vantagens diversas;
d) Ameaças: podem ser interpretadas como fatores externos, normalmente fora do controle da
organização (Figura 2.3).
Figura 2.3 Matriz SWOT
Fonte: adaptado de DAYCHOUM (2010)
A análise das condições internas possibilita identificar as forças e as fraquezas da
organização (VALADARES, 2002; HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2008;). As
oportunidades e ameaças são as variáveis externas e não controladas (ambiente externo), que
podem criar as condições favoráveis para a organização, desde que a mesma tenha condições
ou interesse de utilizá-las (REZENDE, 2008; SNELL, 2009).
2.3.6 Brainstorming
O Brainstorming é uma técnica de geração de ideias. Na língua inglesa, o termo brain
significa cérebro enquanto que storming significa tempestade. A versão, na língua portuguesa,
seria uma “explosão de ideias” (MINICUCCI, 2001). Segundo o Sebrae (2005), a função do
brainstorming é reunir um grupo de pessoas a fim de gerar uma quantidade considerável de
ideias sobre algo que precisa ser resolvido, ações a serem tomadas em relação à empresa. Essa
ferramenta, de acordo com Godoy (2001), é uma maneira disciplinada de geração de novas
ideais a partir de discussão em grupo. A abordagem baseia-se na interação positiva entre os
membros da equipe quando busca atacar determinados problemas ou questões. A equipe se
reúne geralmente em um espaço relativamente confinado e recebe uma quantidade limitada de
tempo para se concentrar em aspectos específicos do problema.
27
Apresentada pela primeira vez em por Alex Osborn no livro “O poder criador da mente”.
Osborn (1957) sugeriu que o brainstorming poderia aumentar de modo considerável a
qualidade e a quantidade das ideias produzidas pelos membros do grupo. Para a aplicação de
uma sessão de brainstorming, o problema a ser analisado deve ser simples e entendido por
todos os membros do grupo. Caso o problema seja complexo haverá a necessidade de
segmentá-lo em porções simples e realizar várias sessões, onde em cada uma, será analisado
um único problema (MINICUCCI, 2001). O Processo de brainstorming completo consiste em
três fases distintas: geração de ideias, análise crítica e colocar o plano em ação.
A fase de geração de ideias é o núcleo da criatividade no processo de brainstorming. O
objetivo é concentrar a energia criativa da equipe na busca de ideias que possam contribuir
para a solução dos problemas enfrentados pela equipe. Os problemas a serem abordados são
escritos em folhas de flipchart, geralmente ligados às paredes da sala de modo que eles estão
em vista para os membros da equipe. Quando o fluxo de ideias cessa o líder reúne um número
razoável de ideias ou sugestões. Na análise crítica concentra-se na classificação das ideias
geradas na fase anterior em definitivas, referente às ideias que podem e devem ser adotadas
imediatamente, prováveis, para as ideias que provavelmente funcionarão e trarão benefícios,
as possíveis, relativas as ideias que podem ou não podem funcionar. Eles podem ter alguma
chance de sucesso e as improváveis, que apesar de serem improváveis em si mesmas, elas
podem ter contribuído para o processo de pensamento da equipe e ajudar a lançar outras
sugestões mais prováveis. No plano em ação, o desafio é priorizar as ideias, e para identificar
o tempo e os recursos necessários para passar de fase ideias para a execução necessária. A
equipe deverá desenvolver um plano de ação que irá identificar os recursos e
responsabilidades (KEGAN, O´KELLY, 2006).
2.3.7 Supply Chain Management (SCM)
O Supply Chain Management (Gestão da Cadeia de Suprimentos - GCS) é um conjunto
de ferramentas que busca qualificar a rede de informação que esta ferramenta proporciona,
além do impacto e diferencial que reflete sobre a empresa. Com isso as empresas aumentam
poder de barganha e negociação, que cria uma relação de compartilham valor na interação de
clientes e consumidores (BERTAGLIA, 2009).
28
Na Figura 2.4 observa-se o escopo da gestão da cadeia de suprimentos. A gestão da
cadeia de suprimentos engloba as atividades associadas com a transformação e o fluxo de
bens e serviços, incluindo os fluxos de informação, desde as fontes de matérias-primas até
usuários finais, ou seja, refere-se à integração de todas essas atividades, internas e externas à
empresa (BALLOU; GILBERT; MUKHERJEE, 2000).
Figura 2.4 Escopo do SCM
Fonte: Adaptado de Ballou, Golbert e Mukherjee (2000)
Christopher e Holweg (2011) anunciam a chegada da era da turbulência, onde empresas
deveriam tomar vantagem de momentos de crise para superar concorrentes e tornar-se
competitiva no atual mercado de instabilidades. Assim, devido a instabilidade da maior parte
dos mercados, a concorrência é analisada entre cadeias de suprimentos, e não mais entre
empresas individuais (CHRISTOPHER, 2012). Blackhurst et al., (2011) afirmam que
qualquer tipo de ruptura na cadeia é capaz de causar impactos econômicos significativos as
organizações e, se não gerenciados de maneira rápida e efetiva, podem desencadear
problemas ao longo da mesma, prejudicando o atendimento da demanda e, em casos
extremos, perda de mercado. Segundo Drohomeretski et al. (2012, p. 3) a integração de cada
um dos processos dentro de cada organização que compõe a cadeia, assim como entre estas
organizações, é tarefa primordial para a melhoria de seu desempenho e fornecimento de
produtos e clientes.
Pozo, Tachizawa e Souza (2011) afirmam em sua pesquisa com PME que a implantação
de SCM proporciona condições de agilidade, flexibilidade e custos menores para o
atendimento ao cliente final e, assim, obterem maior competitividade. Para Pires (2009) a
integração de processos e a cooperação/colaboração entre empresas da cadeia de suprimentos
se tornaram elementos básicos de uma efetiva SCM.
29
Embora o SCM seja aqui tratado como uma ferramenta é importante se fazer uma
ressalva: o SCM agrupa conjuntos de ferramentas utilizadas para a gestão da cadeia de
suprimentos. Assim, utiliza-se de grupos de ferramentas para controle da demanda, controle
de estoques, organização de fluxos de processos, etc.
2.3.8 Benchmarking
O benchmarking é um processo sistemático de medição e comparação das atividades e
dos processos de negócio de uma organização em relação às atividades e processos de
organizações líderes (KRIVOKAPIC, 2011). Para o WCO (2012) o benchmarking é um
processo sistemático que utiliza pesquisa, análise e comparação para identificar e aprender
com as boas ou melhores práticas em outras organizações. O objetivo do benchmarking é
melhorar a eficiência e a eficácia da administração. Ele fornece um mecanismo comprovado
para ajudar a identificar e priorizar áreas de melhoria dentro um negócio de uma forma
objetiva, bem como fornecer uma maneira simples de medir o progresso ao longo do tempo.
Resultados de referência registrados hoje vai facilitar a medição que o progresso tem sido
feito no período de um ano (KEGAN, O´KELLY, 2006).
Na literatura, existem diferentes divisões do processo de aferição do benchmarking:
interno, externo, funcional, competitivo e genérico (VUJOVIC et al., 2013; KEGAN,
O´KELLY, 2006). Como o proposito desse trabalho é buscar ferramentas que fomente a
competitividade, neste estudo será dada ênfase ao benchmarking competitivo.
O benchmarking competitivo é uma abordagem simples para ajudar as empresas a
diagnosticar objetiva, eficiente e eficaz a sua situação atual e tomar medidas para melhorar o
desempenho. O benchmarking atua como o diagnóstico, um olhar objetivo em um negócio,
com vista a identificar questões e áreas que requerem atenção e aperfeiçoamento, bem como
identificar as áreas onde pode apresentar um desempenho superior aos outros competidores
(KEGAN, O´KELLY, 2006). Santos et al. (2013) complementam em seus estudos sobre
competitividade que o benchmarking competitivo impulsiona a agilidade organizacional.
O benchmarking não precisa ser usado somente para a solução dos problemas
existentes, mas também para reconhecer as melhores práticas antes da introdução de novos
sistemas ou procedimentos (WCO, 2012). A competição pelo futuro é uma competição pela
30
criação e domínio das oportunidades emergentes - pela posse do novo espaço competitivo. A
meta não é simplesmente fazer o benchmarking com os concorrentes e imitar seus métodos,
mas desenvolver uma visão independente de quais são as oportunidades de amanhã e como
explorá-las (HAMEL e PRAHALAD, 1997).
Um dos pontos fortes da abordagem de benchmarking é que ele ajuda os gestores a
tomar decisões baseadas em fatos, e não em opinião ou intuição. Muitas decisões gerenciais
são tomadas com dados incompletos. Usando benchmarking, os gestores podem conhecer os
níveis de seus colegas e concorrentes de desempenho e que práticas que eles usam para
alcançar estes níveis de desempenho (KEGAN, O´KELLY, 2006).
O benchmarking também fornece um caminho lógico para ajudar as empresas a
priorizar suas ações de melhoria. O objetivo não é simplesmente copiar, mas aprender com os
outros, examinando cuidadosamente as soluções dos outros para inovar ainda mais e construir
maior funcionalidade ou desempenho em produtos. O desafio é atacar pontos fracos e
encontrar defesas contra os seus pontos fortes (KEGAN, O´KELLY, 2006).
2.3.9 Open Innovation
O termo Open Innovation (inovação aberta) foi cunhado por Henry Chesbrough que
relata como algumas empresas experimentam novas abordagens a fim de ganhar maior
agilidade na geração da inovação. A inovação aberta se contrapõe ao modelo tradicional da
inovação fechada (closed innovation) adotado pela maioria das grandes empresas
(CHESBROUGH, 2003).
O modelo da inovação fechada foi eficaz por algum tempo ajudando na definição dos
líderes de mercado durante muitos anos. No entanto, fatores como: a mobilidade cada vez
maior dos recursos humanos altamente qualificados; investimentos de empresas de capital de
risco em empresas de uma nova tecnologia e a redução do ciclo de vida dos produtos gerou
uma necessidade de mudanças. As premissas da inovação fechada são:
- Ter os melhores profissionais do mercado em seu P&D;
31
- A própria empresa deve descobrir, financiar, desenvolver e comercializar as suas próprias
tecnologias. A organização entende que quem chega primeiro a uma tecnologia tem a
vantagem de introduzi-la primeiro no mercado;
- A empresa líder em investimentos em P&D terá as melhores ideias e irá liderar o mercado;
- Deve-se ter controle sobre a propriedade intelectual de modo a evitar que os concorrentes se
aproveitem das ideias de outras empresas.
A inovação aberta pressupõe que as empresas devem utilizar fontes externas de ideias a
fim de aumentar sua competitividade na geração de novas tecnologias, sempre se apoiando
em um sólido modelo de negócio, crucial para o sucesso da tecnologia no mercado
(Chesbrough 2003, 2006). A geração de riqueza também é importante através da
comercialização de ideias geradas internamente, quando estas não se adequarem ao core da
empresa. As premissas da Inovação Aberta são:
- Nem todos os bons profissionais trabalham para a sua empresa;
- Fontes externas de tecnologia podem agregar muito valor ao negócio, o que não desobriga a
empresa de ter um P&D forte;
- Uma empresa não precisa ser a inventora de uma tecnologia para poder comercializá-la;
- Ter o melhor modelo de negócio é melhor que ser o primeiro a chegar ao mercado;
- Fazer o melhor uso das ideias internas e externas é melhor do que criá-las;
- Uma empresa deve saber fazer uso da propriedade industrial de terceiros assim como saber
comercializar as suas.
As primeiras indústrias a sentirem a necessidade de mudar a forma como geravam
inovação foram às voltadas para a computação (CHESBROUGH, CROWTHER, 2006),
telecomunicações, farmacêutica e biotecnologia (FETTERHOFF, VOEKEL, 2006). Estas
indústrias têm sido o principal objeto de pesquisa de estudos sobre o tema (AUTIO, 1997;
ROTHAERMEL, DEEDS, 2004). Mais tarde algumas empresas de bens de consumo não
duráveis, como a Procter & Gamble, passaram a adotar a inovação aberta (DODGSON,
GANN, SALTER, 2006). O principal benefício da inovação aberta, segundo Chesbrough, é a
obtenção de uma base de informações, conhecimento sobre necessidades, aplicações e
soluções tecnológicas que reside no meio acadêmico-científico e de usuários de um produto
ou serviço.
32
A Inovação aberta aplica o princípio da livre da inovação, adotando novas ideias através
do uso de parcerias, joint ventures, licenciamento e alianças estratégicas. Pela colaboração
com agentes externos, incluindo clientes, vendedores e mesmo concorrentes, a inovação
aberta habilita que a empresa faça uso eficiente dos recursos de P&D. Avançando além das
fronteiras da organização, a empresa pode importar ideias de qualidade elevada e baixo custo
de um grupo variado de especialista para elevar a velocidade, a qualidade e baixar o custo
com a inovação. Essa abordagem permite que a empresa esteja focada em seus recursos onde
estiver claro que tem vantagem competitiva. As ideias podem ser exportadas para negócios
que possam dar melhor uso a cada uma delas.
2.3.10 As Cinco Forças de Porter
Para Porter (1991, p.61), “a essência da formulação estratégica é lidar com a
competição”. Assim, propôs a existência de cinco forças que afetam a competição na
indústria, agindo no setor em que as empresas atuam (Figura 2.5). A força conjunta desses
cinco elementos determina a habilidade competitiva das empresas em influenciá-las em seu
favor dentro um setor. (WRIGHT, et al., 2000).
Figura 2.5 As Cinco Forças que afetam a competição na indústria
Fonte: Porter (1986)
33
Novos entrantes potenciais: são possíveis novos concorrentes. As necessidades de capital e a
economia de escala são exemplos de barreiras de entrada que podem afastá-los.
Poder de barganha dos compradores: os clientes podem tornam-se poderosos. A influência
dos clientes sobre a empresa aumenta à medida que pressionam os preços para baixo por meio
de promoção e opções de produtos disponíveis no mercado.
Poder de barganha dos fornecedores: a concentração de fornecedores e a pequena
disponibilidade de fornecedores substitutos podem fortalecer poder dos fornecedores.
Ameaça dos produtos substitutos: o produto de uma empresa pode ser afetado com opção
dos clientes por produtos substitutos.
Rivalidade entre concorrentes: as disputas entre empresas podem levar o setor a uma guerra
de promoções que reduzem a margem de lucro das empresas. Essas rivalidades são
influenciadas pelas quatro forças precedentes, assim como custo e diferenciação dos produtos.
Porter (1996) em defesa da estratégia, diante do aumento do modismo em direção às
ferramentas de gestão (em detrimento da estratégia), reforça que suas “cinco forças”, são
determinantes para a competitividade presentes na estrutura das indústrias (setores). O
Modelo das Cinco Forças pode ser considerado uma das ferramentas mais utilizadas no
processo de formulação e execução de estratégias. As suposições desse processo são:
- O ambiente da indústria impõe pressões e limitações que acabam por determinar as
estratégias e ações estratégicas que produzem retornos acima da média;
- A maioria das empresas operando na indústria ou em segmento específico da indústria
utilizam recursos similares para a estratégia utilizada e perseguem estratégias e ações
estratégicas similares adequadas a estes recursos.
2.3.11 Customer Relationship Management
O aumento da concorrência, a globalização dos mercados e o desenvolvimento
tecnológico têm levado muitas PME a repensar seu negócio (PEDRON; MONTEIRO;
MARQUES, 2012). O Customer Relationship Management (CRM), gestão do relacionamento
com o cliente (GRC), surge como resposta às organizações que decidem adotar estratégias de
marketing relacional para oferecer a seus clientes um atendimento mais personalizado. Para
Reijonen (2010) o CRM pode ser definido como um processo que compreende a aquisição e
34
utilização de conhecimento dos clientes de uma empresa através de ferramentas de
informática, de forma a que esse conhecimento permita à mesma definir estratégias e práticas
de marketing mais eficientes.
O CRM é uma ferramenta que pode ajudar as PME estreitarem o relacionamento com
seus clientes. Jones e Rowley (2011) destacam que um relacionamento próximo com o cliente
permite à organização aumentar suas capacidades em marketing e inovação, uma vez que os
próprios clientes divulgam os produtos/serviços da empresa e atuam como parceiros
desenvolvedores de valor. O CRM procura criar, desenvolver e melhorar relacionamentos
com clientes com o objetivo de aumentar o valor e a rentabilidade da empresa (PEDRON,
MONTEIRO e MARQUES, 2010).
O CRM utiliza-se da gestão do relacionamento com o cliente através do levantamento
de dados históricos, detalhamento das transações, e utilização de comunicações focalizadas e
categorizadas dos clientes A adoção de um CRM busca que todos na organização tenham
acesso a informações detalhadas da sua carteira de clientes. Assim, os clientes podem ser
identificados de forma diferenciada, possibilitando a prestação de um atendimento
personalizado.
Steenkamp e Kashyap (2010), ao analisarem os recursos intangíveis mais valorizados
pelos gestores das PME, obtiveram como resultado a satisfação e a lealdade dos clientes nos
dois primeiros lugares do ranking. Entre os fatores críticos de sucesso para a instalação de
CRM destacam-se a integração dos dados dispersos dos clientes e a orientação e gestão
eficiente dos recursos humanos da empresa. O CRM também fornece dados às empresas com
importantes novos parâmetros sobre os clientes como necessidades e comportamentos,
permitindo-lhes adaptar produtos para segmentos de clientes-alvo. As informações recolhidas
através programas de CRM contribuem para a solução de problemas em outras áreas da
empresa, tais como o supply chain e desenvolvimento de produtos.
O CRM permite sustentar a vantagem competitiva pelo profundo conhecimento dos
clientes atuais e potenciais, pela sistematização de uma série de atividades de comunicação,
dirigida e integrada, e pelo uso de ferramentas tecnológicas e de marketing, na consecução
dos objetivos do Marketing de Relacionamento. Logo, o CRM é um diferencial competitivo
(BRETZKE, 2000; PEPPARD, 2000).
35
2.3.12 Change Management
A gestão da mudança é uma abordagem abrangente, cíclica e estruturada para a
transição da organizações de um estado atual para um estado futuro com benefícios
pretendidos para os negócios. De acordo com Schein (1999), a mudança envolve três
momentos: a) Descongelamento, quando é criada a motivação para mudar; b) Mudança em si,
quando se aprendem novos conceitos e novos significados para velhos conceitos e c)
Recongelamento, momento em que há a internalização de novos processos que levem ao novo
comportamento. Para o autor a concepção é de que as mudanças podem ser planejadas e
gerenciadas.
Schein (1999) comenta que para ocorrer mudança a ansiedade pela sobrevivência deve
ser maior do que a ansiedade do aprendizado. Para tanto é proporcionar segurança psicológica
às pessoas alvo do aprendizado para a mudança. O autor chama de mudança transformadora a
situação que envolve desaprender as velhas crenças e atitudes, antigos valores e certezas, e
aprender coisas novas.
Para Senge (2004) é necessário que as organizações se tornem aprendizes, capazes de
reagir às mudanças, solucionar problemas e aproveitar oportunidades. Portanto, para
promover transformações organizacionais, necessita-se primeiramente de uma mudança na
mentalidade do indivíduo. Devido ao atual cenário de competitividade entre as empresas,
esperar que as transformações aconteçam por simples inércia é estabelecer uma rota certa
rumo ao fracasso (JUSTA; BARREIROS, 2008).
Rozenfeld et al., (2006) afirmam que por mais que se apliquem novas técnicas no
desenvolvimento de produtos sempre ocorrerão mudanças. As principais razões por que as
iniciativas de mudança não conseguirem sucesso são a falta de clareza para os marcos
definidos, a falta de comprometimento da alta administração e a comunicação deficiente. As
práticas utilizadas frequentemente pela gestão de mudança habilita a organização a superar
essas falhas (EIU, 2011). Metade dos projetos mal sucedidos está relacionada com a
comunicação ineficaz. Logo, a importância de comunicar as iniciativas estratégicas não deve
ser menosprezada (PMI, 2013b).
36
Os gerentes seniores costumam ver a mudança como uma oportunidade para a empresa
e para eles mesmos, enquanto que os demais funcionários costumam ver a mudança como
algo perturbador, intrusivo e que provavelmente envolverá em perda. Entender esses
diferentes pontos de vista e gestão da mudança a partir de ambas as posições de assegurar
uma transição suave e mais bem sucedida para todas as partes interessadas (PMI, 2013a).
Gerstner (2010) afirma que 90% do sucesso de um processo de mudança ou
transformação está na execução desse mesmo processo. Um processo de mudança bem
sucedido exige um gerenciamento adequado, o qual envolva não apenas um gerente
carismático, mas também um alinhamento dos propósitos individuais com a iniciativa de
mudança (BOX; PLATTS, 2005). Cada processo de mudança deve ter um propósito claro,
lógico e consistente com a política adotada, porque corre o risco de se desacreditar a gestão e
deixar transparecer para os colaboradores que não existe organização e um rumo claro
(Welch, 2005).
2.3.13 Competências Essenciais (Core Competence)
O conceito de competência essencial refere-se à possibilidade de uma organização
construir vantagem competitiva permanente e sustentável em um ambiente imprevisível e em
constante mudança. Munck e Borim-de-Souza (2012) definem competência essencial (core
competence) às atividades mais importantes para a organização, as quais são essenciais para
sua sobrevivência e central para sua estratégia.
Competências essenciais constituem um aprendizado coletivo na organização, no modo
de coordenar diversas habilidades de produção, harmonizar fluxos de tecnologia, a
organização do trabalho e a entrega de valor (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Os autores
fazem uma distinção entre curto e longo prazos, no tocante as competências essenciais:
Em curto prazo, a competitividade de uma empresa se deriva de seus atributos de
preço/desempenho em produtos existentes [...] em longo prazo, a competitividade
deriva de uma capacidade de formar, a custos menores e com mais velocidade do
que os concorrentes, as competências essenciais que propiciam produtos que não
podem ser antecipados. (PRAHALAD; HAMEL 1998, p 297).
37
Fleury e Fleury (2003) afirmam que as competências essenciais não estão estritamente
relacionadas à tecnologia: elas podem estar localizadas em qualquer função administrativa.
Em seus estudos sobre pequenas e médias empresas Papula e Papulová (2006) afirmam que a
competência essencial concentra a visão no desenvolvimento da estratégia, concentrando-se
prioritariamente para dentro da empresa.
O objetivo de competências essenciais, segundo Agha e Alrubaiee (2012), é o de
fomentar vantagem competitiva sustentável. Para Edgard e Lockhood (2012) as competências
essenciais têm sido vistas como capacidades das pessoas dentro de uma empresa que, quando
aplicadas através de processos operacionais para criar produtos e serviços, contribuem para a
competitividade das empresas. As competências essenciais também podem contribuir para
que a organização busque oportunidades através das competências existentes e do
desenvolvimento de novas competências. (Figura 2.6).
DEFINÇÃO DA AGENDA DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Com
pet
ênci
a E
ssen
cial N
ova Liderança
Que novas competências essenciais
nós precisaremos para proteger?
Oportunidades
Que novas competências essenciais são
necessárias para participar de mercados
mais interessantes no futuro?
Exis
ten
te
Preenchimento dos Espaços
Qual é a nossa oportunidade para
melhorar nossa posição nos
mercados existentes alavancando
melhor as atuais competências
essenciais?
Espaços em Branco
Que novos produtos ou serviços podem
ser criados, redistribuindo de forma
criativa ou recombinando as atuais
competências essenciais?
Existente Nova
Figura 2.6 Definição da Agenda de Competências Essenciais
Fonte: Adaptado de Prahalad e Hamell (2005)
As competências essenciais ajudam a capturar o aprendizado coletivo em uma
organização, podendo ser usada para determinar o posicionamento e estratégia frente aos
competidores, capitalizando sobre os pontos em que a empresa se destaca. Além disso, ajuda
os empregados a entender melhor as prioridades dos gestores e a focar onde alocar os
recursos.
38
2.4 As Pequenas e Médias Empresas
As PME constituem a grande maioria de empresas em todo o mundo, o maior número
de empresas do setor privado, apesar de acadêmicos e formuladores de políticas tendem a se
concentrar em grandes empresas. As PME são responsáveis por até 90% de todas as empresas
registradas em uma economia, e ainda mais se o setor informal estiver incluído. Além disso,
as PME são importantes fornecedores de emprego e produtores de uma grande parte da
produção industrial total, mesmo em países em desenvolvimento (JEPPESEN et al., 2012).
Em geral, o fato de as PME terem um maior peso no emprego do que na produção indica que
seus níveis de produtividade são inferiores aos das grandes empresas. Por outro lado, sua
limitada participação nas exportações mostra uma clara orientação ao mercado interno
(CEPAL, 2013).
A oferta de crédito de financiamento às micro, pequenas e médias empresas, se reveste
de importância fundamental na perspectiva da representatividade social e econômica e da
geração de postos de trabalho que elas têm na economia brasileira (Camargos et al., 2010).
Por esses motivos, a relevância do Estado de prover créditos específicos, com programas de
fomento é determinante tanto na abertura quanto na manutenção das empresas. Por outro lado,
as PME são particularmente afetadas pela carga administrativa e burocrática no acesso aos
incentivos e às medidas de apoio à formação disponível (COPELLL, 2013).
2.4.1 Definições e Critérios de Classificação para as Pequenas e Médias Empresas
Não existe uma definição comumente aceita para as PME, nem entendimento
consensual de quais as dimensões e limites para o porte das PME (JEPPESEN et al., 2012).
Para Ribeiro et al., (2012), a definição das PME é influenciada pela metodologia aplicada em
cada mercado, mais especificamente, definida pelo tamanho da empresa. Para o IPEA (2006,
p.8, 9) no Brasil há duas variáveis principais para a definição do porte das PME: o número
máximo de trabalhadores e a receita anual das empresas. Não é adotado um critério único para
a conceituação de portes de empresas (micro, pequena, média e grande) nos programas
governamentais de crédito, sendo que os limites de definição de tamanho de empresa variam
amplamente nos programas e fundos governamentais (LEONE, 1991; IPEA, 2006).
39
Os governos nacionais, as organizações internacionais, como a União Europeia, o
Banco Mundial e os bancos regionais de desenvolvimento, têm as suas próprias definições
formais de parâmetros que define uma PME. O que as definições têm em comum é que elas
reconhecem empresas de um determinado tamanho, como sendo "micro", "pequena" ou
"média”, diferenciando-as de grandes empresas. As definições normalmente incluem
aspectos como o número máximo de funcionários, volume de negócios (receita) em base
anual, e os ativos totais (JEPPESEN et al., 2012).
No Brasil, a classificação do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Social) é
utilizada por essa instituição para delimitar a concessão de crédito empresarial. Assim, as
instituições de crédito e de fomento preferem utilizar desdobramentos dos critérios de
classificação com base no faturamento anual bruto. A Lei Geral da Microempresa e da
Empresa de Pequeno Porte, convertida em Lei Complementar Federal 147/2014, utiliza o
critério da receita bruta (BNDES, 2015; SEBRAE, 2013). Já a classificação do porte da
empresa com base no número máximo de empregados é mais utilizada pelo SEBRAE. O
Quadro 2.1 sumariza as principais classificações para as micro, pequenas e médias no Brasil.
Quadro 2.1 - Critérios de Classificação do Porte das Empresas no Brasil
REFERÊNCIA MICRO PEQUENA MÉDIA
Lei Geral da Micro e
Pequena Empresa.
Critério: Limite superior
da receita bruta anual
R$ 360 mil
3,5 Milhão
N/A
BNDES
Critério: Limite superior
da receita bruta anual
R$ 2,4 milhão
R$ 16 milhões
R$ 90 milhões
R$ 300
(média-grande)
SEBRAE
Critério: Número de
empregados
Até 9 (serviços)
Até 19 (indústria)
10 à 49 (serviços)
20 à 99 (indústria)
De 50 até 99
(serviços)
De 100 até 499
(indústria)
Fonte: Adaptado pelo autor de BNDES (2015) e SEBRAE (2013)
Segundo (COPELLL, 2013; CEPAL, 2013), na União Europeia a categoria das micro,
pequenas e médias empresas é constituída por empresas que empregam menos de 250 pessoas
40
e cujo volume de negócios anual não excede 50 milhões de euros ou cujo balanço total anual
não excede 43 milhões de euros. Uma pequena empresa é definida como uma empresa que
emprega menos de 50 pessoas e cujo volume de negócios anual ou balanço total anual não
excede 10 milhões de euros. Já uma microempresa é definida como uma empresa que
emprega menos de 10 pessoas e cujo volume de negócios anual não exceda 2 milhões de
euros.
Na definição europeia, as microempresas são consideradas como parte das PME, o que
não ocorre necessariamente na América Latina, onde podem estar incorporadas ao segmento
específico das micro e pequenas empresas. Isto significa que a informação quantitativa sobre
as PME latino-americanas frequentemente é escassa e de má qualidade, o que dificulta a
quantificação agregada do número de agentes e trabalhadores, assim como a realização de
estudos comparativos. Não se trata de um tema menor, já que a falta de informação e de
critérios comuns provoca complicações na hora de instituir e avaliar políticas de apoio
(CEPAL, 2013).
Qualquer empresa com menos de 500 funcionários é geralmente definida como uma
pequena empresa, uma definição adotada nos os EUA pelo Census Bureau, Bureau of Labor
Statistics (BLS), Federal Reserve (Banco Central Americano), e pelo Small Business
Administration (SBA). Há cerca de 28 milhões de pequenas empresas nos Estados Unidos,
representando mais de 99 por cento de todas as empresas norte-americanas. O SBA foi criado
em 1953 como uma agência independente do governo federal para ajudar, aconselhar, e
proteger os interesses dos pequenos empreendimentos, para preservar a livre concorrência e
para manter e fortalecer a economia global dos EUA (SBA, 2015).
Para Anholon (2006) quando se comparam os critérios brasileiros para classificação da
MPE com os de outros países, observa-se uma grande diferença. Nos EUA, por exemplo,
existe um âmbito mais geral que classifica qualquer empresa com menos de 500 funcionários
como pequena. Na Comunidade Europeia, microempresas são aquelas com faturamento anual
inferior a 2 milhões de euros ou força de trabalho inferior a 10 empregados e pequenas
empresas aquelas com faturamento inferior a 10 milhões de euros ou força de trabalho inferior
a 50 empregados. Uma média empresa é definida como uma empresa que emprega menos de
250 pessoas e cujo volume de negócios não excede 50 milhões de euros ou cujo balanço total
anual não excede 43 milhões de euros. Assim, na definição europeia e americana, as
41
microempresas são consideradas como parte das PME, diferentemente do Brasil onde podem
estar incorporadas ao segmento específico das micro e pequenas empresas. Isto significa que a
informação quantitativa sobre as PME no Brasil é complexa e dificulta estudos comparativos.
Tanto o critério de classificação pelo número de pessoas empregadas quanto o critério
por faturamento anual são criticados no trabalho de Anholon et al. (2004). Segundo estes
autores, esses critérios são insuficientes, não permitindo, portanto, o estabelecimento de
categorias analíticas adequadas, e complementa que somente com a utilização de fatores que
meçam o desempenho destas empresas poderia contribuir para uma classificação mais
próxima da realidade. Longenecker et al (1997) consideram difícil definir um único critério
para a classificação das micro e pequenas empresas. Para tais autores, a variedade de critérios
e referências obedece a condições como o propósito do usuário ou órgão interessado, a região
e país analisado, estágio de desenvolvimento econômico, etc. Buscando um critério de
classificação, os Estados Unidos, através do Small Business Administration define critérios de
pequenas empresas baseadas na competitividade do setor, na estrutura de propriedade, na
receita e no número de empregados que, em alguns casos, pode chegar em 1.500 (SBA,
2015).
2.4.2 Importância da Qualificação da Força de Trabalho nas PME
São muitas as dificuldades das PME para gerirem a atividade diária e simultaneamente
organizarem a formação dos seus trabalhadores. As dificuldades de acesso a financiamento, a
escassez e dificuldades de recrutamento de pessoal qualificado e especializado, o acesso ainda
limitado aos incentivos que apoiam a inovação, que se tem caracterizado pela importância
conferida à pesquisa e desenvolvimento e aos sectores de alta tecnologia, e os custos
associados à formação permanente parecem ser desafios centrais a vencer no desenvolvimento
de percursos de inovação (COETZER, 2006; BARATA, 2011; COPELLL, 2013).
Quanto às necessidades de formação das PME, encontraram-se os seguintes resultados
(COETZER, 2006; COPELLL, 2013):
As PME assumem a importância e a necessidade da formação para o seu desenvolvimento
e competitividade;
42
Os motivos invocados pelas PME que não realizam ou promovem formação prendem-se,
sobretudo com a escassez de recursos financeiros, ausência ou não adequação da oferta
disponível, com a falta de tempo e com a insuficiente sensibilização para a formação;
As áreas de formação que assumem destaque em termos de ações realizadas são as
relacionadas com requisitos legais, de segurança e de certificação, bem como a área da
organização e gestão. Deste modo, pode concluir-se que serão ainda predominantes as
ações formativas centradas nos requisitos de funcionamento e posicionamento das PME no
mercado. As PME movem-se mais rapidamente quando “obrigadas”;
Os resultados esperados da formação são o aumento das competências e do conhecimento
e a capacidade de resolução de problemas em áreas que consideram cruciais para a sua
sobrevivência, evolução e competitividade, nomeadamente: internacionalização, finanças,
inovação e criatividade, estratégia e marketing;
Para COPELLL (2013), um bom recrutamento não dispensa a formação continuada,
antes a exige, mas evita improdutividades, por vezes muito relevantes, que a formação
contínua não resolve no curto prazo ou poderá nem sequer resolver. A ausência de tempos e
espaços para aprender ou para formalizar e reconhecer aprendizagens compromete o exercício
profissional competente, o desempenho da empresa e a sua competitividade. Empresas com
boas práticas utilizam os momentos informais – o café, o corredor, etc. – para partilhar ideias
e propostas e identificar necessidades que constituem o embrião de programas de
desenvolvimento de competências (COETZER, 2006; COPELLL, 2013).
Para a Comissão Europeia (2011) em um ambiente competitivo, as aptidões, motivação
e ativação dos trabalhadores são condições prévias fundamentais para o sucesso, para a
produtividade e inovação sustentáveis. Contudo, a situação das PME no que toca à formação
caracteriza-se por um paradoxo. Por um lado, a formação contínua e a aprendizagem ao longo
da vida (tanto para os trabalhadores como para as chefias) são vistas como elementos
fundamentais da competitividade contra os inconvenientes da globalização. Por outro lado, no
entanto, as estatísticas mostram que a formação e as qualificações contínuas têm menos
probabilidade de estar à disposição de trabalhadores das PME do que de quem trabalha em
grandes empresas. É possível, nestes contextos, gerir de modo mais adequado os tempos
dedicados à formação. As empresas que identificam a importância estratégica de investir
continuadamente em formação especializada e cara promovem parcerias com instituições de
43
ensino e centros tecnológicos e recorrem também a parcerias com fornecedores (BARATA,
2011; COPELLL, 2013).
É possível constatar algumas regularidades no discurso das PME no que diz respeito à
oferta de formação (COPELLL, 2013), tais como:
- Os apelos à frequência de ações de formação são muitas e permanentes, mas a oferta nem
sempre é pertinente para as empresas;
- É escassa a oferta de boa formação especializada, a custos suportáveis pela PME,
nomeadamente nas áreas técnica e tecnológica e em domínios de apoio à inovação e
internacionalização;
- As ofertas e programas de formação existentes são, na sua maioria, “cegos” em relação à
realidade e necessidades das PME, porque concebidos e organizados do ponto de vista das
empresas de maior dimensão;
- Quando a aposta em formação é precedida por um diagnóstico de necessidades e orientada
para o desenvolvimento de competências consideradas críticas para o negócio ou para a
competitividade da empresa, as ações são mais frequentes e os seus resultados tendem a ser
mais valorizados.
Tal como todas as organizações, as PME enfrentam problemas e desafios, alguns dos
quais diretamente associados à formação e à aprendizagem ao longo da vida de seus
trabalhadores. A dimensão das PME, principalmente nas empresas menores, é referida
frequentemente como uma limitação ao investimento em formação contínua devido à
dificuldade de substituição dos trabalhadores dos seus postos de trabalho em ocasiões de
treinamento e aos custos da capacitação (Sarwar et.al., 2011; COPELLL, 2013).
O conceito de aprendizagem ao longo da vida, rico e amplo, enfatiza a existência de um
conjunto de atividades de aprendizagem – formais, não formais e informais – que ocorrem ao
longo vida ativa, e da não ativa, de cada indivíduo desde a infância até à morte. Estas
aprendizagens, complementares, ocorrem em contextos diversos - institucionais,
socioculturais, organizativos - e são induzidas por diferentes fatores (COPELLL, 2013). A
aprendizagem formal é a que decorre em instituições de ensino e formação e conduz a
diplomas e qualificações reconhecidos. Já a aprendizagem não formal decorre em paralelo aos
sistemas de ensino e formação, normalmente em estruturas institucionais e confere geralmente
44
um certificado de frequência de curso. Inclui nomeadamente a participação em cursos, ações
de formação profissional na empresa, seminários, conferências, cursos por correspondência,
etc., que não conferem equivalência a níveis de ensino no âmbito do sistema de educação e
formação. Por fim, a aprendizagem informal decorre das atividades da vida quotidiana
relacionadas com o trabalho, com a família, na vida social ou até mesmo nas atividades
voltadas para o lazer (SARWAR et.al., 2011; BARATA, 2011).
2.4.3 A Competitividade e as PME
Para Agostinho (2012), a competitividade empresarial pode ser entendida como a
capacidade de rever continuamente suas estratégias de concorrência, obtendo posição
favorável nos mercados onde atua. O Departamento de Competitividade e Tecnologia
(DECOMTEC, 2010) define a competitividade como a capacidade de um país de criar
condições para que as empresas e organizações nele instaladas produzam o maior bem-estar
possível para seus cidadãos e para que o façam crescer ao longo do tempo em relação ao dos
cidadãos de outros países. Para a CEPAL (2013), a competitividade é a capacidade de um país
em manter e renovar um conjunto de atributos que favoreçam o desenvolvimento de negócios
e que alavanquem a produção e a distribuição de riquezas. Em geral, a competitividade se
refere ao conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade
de empresas, de setores do mercado e dos diversos países.
Para Zang et al., (2009) existem dois tipos fundamentais de competitividade. Um é o
modelo de competitividade liderado pelos recursos, em que a produtividade mais elevada é
obtida através da redução do custo dos recursos naturais ou menor custo de mão de obra não
qualificada, ou ambos. Neste caso as empresas não têm propriedade nem controle do núcleo
da tecnologia. O outro é a inovação liderada pela competitividade, em que uma produtividade
mais elevada é obtida através da maior eficiência e se baseia no domínio do conhecimento e
na inovação. Carayannis e Wang (2012) advertem que o modelo liderado pelos recursos pode
intensificar na deterioração da natureza e dos recursos naturais, assim como em uma maior
exploração excessiva da força de trabalho.
Para Jansson e Waxell (2011) comentam que a literatura recente sobre a
competitividade tem-se centrado na inovação e dinâmica industrial. Os autores citam que isso
45
não é suficiente para competir em mercados globais e que a qualidade pode criar e sustentar
uma vantagem competitiva regional.
Segundo Agostinho (2010) o conjunto de estímulos contínuos e descontínuos geram nas
organizações o que pode ser chamada como competitividade externa ou interna. Os estímulos
contínuos provêm da influência do mercado e da ciência e tecnologia na organização. Já os
estímulos descontínuos são provindos da influência ciência e tecnologia e da sociedade
(inclui-se nesta, a política). Para o autor, a capacidade de uma empresa em oferecer ao
mercado alternativas capazes de motivar o consumidor a priorizá-la na escolha de seus
produtos e serviços em detrimento das demais organizações concorrentes, é definida como
“competitividade externa”.
Esta capacidade empresarial vai conduzir a empresa para a “competitividade interna”,
que pode ser entendida como um conjunto de fatores metodológicos e tecnológicos
harmônicos e sinérgicos que induzem a organização a ter uma melhor percepção do mercado
externo, que pode resultar na evolução de seus produtos. Este estado de competitividade é
obtido como consequência de seu comportamento organizacional e tecnológico, definido
como atributos de competitividade (AGOSTINHO, 2010).
Enquanto a competitividade externa é caracterizada por apresentar padrões qualitativos
que são importantes na decisão do consumidor/mercado, a competitividade interna é
caracterizada por padrões quantitativos. Ambos os padrões são função do tempo que podem
mudar de acordo com a atuação conjunta do mercado, da sociedade e da evolução da ciência e
tecnologia (AGOSTINHO, BATOCHIO, SILVA, 2012).
O momento competitivo de uma organização está associado a uma série de variáveis
alocadas em um modelo que descreve as interpelações entre a competitividade externa e a
competitividade interna de um determinado setor, que varia ao longo do tempo em análise,
uma vez que a competitividade é um estado dinâmico (AGOSTINHO, 2010). Assim, o
modelo de competitividade desenvolvido por Agostinho é composto pela atuação de
diferentes fatores externos e internos à organização inter-relacionando-se dinamicamente
entre si ao longo do tempo (Figura 2.7).
46
Figura 2.7 Modelo de Competitividade de Agostinho (MCA)
Fonte: Agostinho, 2010.
Hamel e Prahalad (1997) chamam a atenção para a realidade competitiva emergente -
uma realidade na qual a meta é transformar setores, não apenas organizações; Uma meta na
qual ser cada vez melhor não basta; uma realidade na qual uma empresa incapaz de imaginar
o futuro não estará lá para desfrutar dele. A competição pelo futuro é uma competição pela
participação nas oportunidades, e não pela participação no mercado.
A empresa só poderá controlar seu próprio destino se compreender como controlar o
destino do seu setor, logo a transformação organizacional é um desafio secundário. A
estratégia ensinada nas escolas de administração e praticada na maioria das empresas parece
estar mais preocupada em posicionar produtos e empresas dentro da estrutura existente do
setor do que criar os setores de amanhã (HAMEL e PRAHALAD, 1997).
A competição pelo futuro é uma competição pela participação nas oportunidades, e não
pela participação no mercado (HAMEL e PRAHALAD, 1997). Uma das principais fontes de
competitividade das pequenas e médias empresas é sua perseguição à excelência empresarial
por ser o mais poderoso meios de obtenção de vantagem competitiva. (VUJOVIC et al.,
2013).
47
2.4.3.1 As PME no contexto da Competitividade e Inovação
Para Sterpu (2011) os principais fatores que influenciam a competitividade das
pequenas e médias empresas são: a) a capacidade de investir; b) a capacidade de criar e trazer
novos produtos ao mercado, lembrando que durante a aceitação do novo produto da
investigação não se limita ao único produto ou marca do produto, mas a melhoria de processo
de renovação de produto; c) capacidade de competir tanto no mercado interno bem como os
mercados internacionais.
Em um país em desenvolvimento, a posição competitiva é um nicho que uma empresa
tem alcançado ou pretende alcançar através da exploração efetiva de seu acesso aos recursos
internos e externos do seu sistema nacional de inovação (Zang et al., 2009). Segundo o
Relatório Global de Competitividade (2012), gerado no Fórum Econômico Mundial, o Brasil
tem melhorado nos negócios por desfrutar do benefício de ter um dos maiores mercados
internos do mundo. Apesar desta vantagem, o país também enfrenta desafios importantes. A
confiança nos políticos é baixa, possui excessiva regulamentação governamental, excesso de
gastos, a qualidade de infraestrutura de transporte é baixa e a educação de baixa qualidade não
corresponde à necessidade de uma força de trabalho qualificada.
Para o Relatório Global de Competitividade (2012), apesar dos crescentes esforços do
Brasil para facilitar o empreendedorismo, especialmente para as pequenas empresas, os
procedimentos e tempo para começar um negócio estão entre os mais longos do mundo.
Huggins e Williams (2011) demonstraram que estímulos governamentais ao
empreendedorismo, com foco no desenvolvimento regional, visam melhorar a
competitividade regional em vários níveis. Em pesquisa semelhante, Perní et al., (2012)
acrescentam que o empreendedorismo e a inovação são fundamentais para o incremento da
competitividade regional.
Outro ponto que merece menção é a produtividade das PME quando comparadas às
grandes empresas. A diferença de produtividade entre grandes empresas e PME é grande, seja
em países desenvolvidos, emergentes ou em países em desenvolvimento. Quando se compara
países da América Latina com nações europeias pode-se observar que as PME das nações
emergentes e países em desenvolvimento estão ainda mais distantes das grandes empresas
48
(quadro 2.2). No setor privado existe uma clara percepção da relevância deste contraste de
produtividade entre agentes nos países, a redução desta diferença é um requisito essencial
para obter um melhor desempenho produtivo e para a sustentabilidade das PME (CEPAL,
2013).
Quadro 2.2 – Produtividade Relativa das Empresas, Segundo o Porte
Fonte: Cepal, 2013
As PME têm um importante papel a desempenhar no aumento da competitividade.
Quando se compara as PME da América Latina e Europa chega-se a conclusão que a baixa
produtividade - e, portanto, as menores possibilidades competitivas - situariam as PME latino-
americanas muito atrás das europeias. Assim, a heterogeneidade estrutural entre agentes na
América Latina é uma característica medular na hora de empreender ações e políticas em
apoio às PME, sobretudo se visarem à internacionalização (CEPAL, 2013).
Efetivamente, a grande empresa tem uma produtividade 1,7 vezes maior que a da
microempresa, 1,4 vezes maior que a da pequena empresa e 1,2 vezes maior que a da média
empresa. Talvez este seja o maior contraste com as PME latino-americanas, que deve ser
levado em conta na hora de formular políticas de apoio (CEPAL, 2013). Buscar tornar-se
empresa de classe mundial é uma necessidade de pequenas e médias empresas para fornecer
ao mais alto nível de produtos e serviços para atender as necessidades dos clientes mais
exigentes em face da concorrência cada vez mais agressiva (KEGAN, O´KELLY, 2006). Para
Reis (2006) as pequenas e médias empresas tornaram-se importantes para atingir padrões
internacionais de qualidade de produtos, de produtividade e de proteção ao meio ambiente.
49
Hecktheuer e Mauch (2006) comentam que os programas oferecidos pelo governo brasileiro
para a inserção internacional das pequenas e médias empresas estão diretamente baseados no
desenvolvimento da competitividade, ou seja, a diminuição de custos, a busca da atualização
de novas tecnologias, as promoções comerciais na linha de produção e na diferenciação tanto
em produtos quanto em serviços e no preço, tornando a empresa competitiva e facilitando sua
inserção no mercado internacional.
Segundo a Comissão Europeia (2014) na União Europeia e nos Estados Unidos, as
pequenas e médias empresas (PME) são motores críticos de crescimento e criação de
emprego. Noventa e nove por cento das empresas europeias e norte-americanos - mais de 20
milhões de empresas na União Europeia e 28 milhões nos Estados Unidos - são PME. Na
União Europeia, as PME representam dois terços de todos os empregos do setor privado e tem
uma tremenda capacidade de criar novos postos de trabalho. Nos Estados Unidos, as pequenas
empresas têm fornecido mais de metade de todos os empregos e dois terços de todos os novos
postos de trabalho. Em ambos os lados do Atlântico, as PME são uma importante fonte de
inovação, novos produtos e novos serviços.
A inovação é importante por ser um processo de desenvolvimento dinâmico, cujo
resultado é uma mudança positiva orientada na melhoria de processo das empresas que resulta
em uma melhor satisfação das necessidades dos clientes (Andriopoulos & Dawson, 2010).
Fortalecer as atividades de inovação é uma das principais tarefas das PME nos dias de hoje
(KADOCSA, 2009). De acordo com os estudos de Sterpu (2011) o sucesso das atividades
inovadoras realizadas pelas PME é materializado em mercados em desenvolvimento através
da introdução de produtos novos, ou produtos melhorados, e através da melhoria e inovação
nos processos organizacionais e nas tecnologias de cada empresa, incluindo também os
processos de distribuição.
O interesse dos empregados para desenvolver as atividades de inovação requer certo
nível de cultura pró-inovação em uma empresa, onde os funcionários estão envolvidos no
processo de formulação de política de negócios e são desafiados a apresentar novas ideias
inovadoras (KADOCSA, 2009). Para operar uma organização inovadora, com uma equipe
com cultura criativa pressupõem que haja uma força de trabalho treinada e educada. Além de
capacitação técnica, é necessário o treinamento nas habilidades e técnicas efetivas do
pensamento: análise, imaginação, valorizando como a mente funciona - especialmente a parte
50
positiva desempenhada pela mente no inconsciente na reestruturação dos problemas e
oferecendo soluções (LESÁKOVÁ, 2011).
Segundo a Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das
Empresas Inovadoras (ANPEI, 2007), apesar da maior flexibilidade frente às grandes
indústrias, as PME enfrentam algumas dificuldades para inovar. Entre elas, a escassez de
recursos financeiros, o reduzido envolvimento dos parceiros tecnológicos, a burocracia e a
falta de pessoal capacitado. As empresas que investem em inovação conseguem se posicionar
melhor no mercado frente as empresas que não inovam. Elas têm maior produtividade e
crescem mais do que as que não inovam. As PME são obrigadas a fazer inovações, porque
elas estão sob pressão permanente de concorrentes no mercado em que atuam. Deste ponto de
vista, a capacidade de competir em inovações desempenha papel muito importante como um
fator de competitividade (KADOCSA, 2009).
2.5 Resumo do Capítulo
Neste capítulo foram abordadas as interações entre a estratégia e as ferramentas de
gestão, com foco na competitividade das PME. Uma síntese das obras consultadas pode ser
visualizada no Quadro 2.3.
Quadro 2.3 - Resumo das Obras Consultadas
PUBLICAÇÕES NACIONAL ESTRANGEIRA TOTAL
≤ 5 anos 38 44 82
≥ 5 anos 52 34 86
Total 90 78 168
Fonte: do autor
Para a realização desse trabalho foi consultado um total de cento e sessenta e seis obras,
sendo oitenta e oito nacionais e setenta e oito estrangeiras. Quanto ao tempo de lançamento
das publicações, oitenta obras têm até cinco anos, enquanto que oitenta e seis possuem mais
de cinco anos. No próximo capítulo é apresentada a metodologia da pesquisa.
51
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente capítulo tem por objetivo apresentar a classificação da pesquisa
desenvolvida nesta tese a apresentar o método utilizado. Apresentam-se aqui todas as etapas
de planejamento e execução das atividades realizadas nas empresas onde a proposta foi
aferida. O capitulo inicia-se com conceitos de pesquisa e método.
3.1 Introdução
A pesquisa científica é uma atividade humana, cujo objetivo é conhecer e explicar os
fenômenos, fornecendo respostas às questões significativas para a compreensão da natureza.
O pesquisador utiliza o conhecimento anterior acumulado e manipula os diferentes métodos e
técnicas para obter resultado pertinente às suas indagações (PRODANOV; FREITAS, 2013).
A investigação científica depende de um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos
(GIL, 2010) para que seus objetivos sejam atingidos: os métodos científicos.
O método é um conjunto de procedimentos adotados com o propósito de atingir o
conhecimento (GIL, 2010; PRODANOV, FREITAS, 2013). Lakatos (2010) define o método
como o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros – traçando o
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. Os métodos
científicos podem ser indutivo, dedutivo, hipotético-dedutivo, dialético e estudo de caso.
O método indutivo parte da generalização, isto é, vai de algo particular para uma
questão mais ampla, mais geral. Indução é um processo mental por intermédio do qual,
partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou
universal, não contida nas partes examinadas (GIL, 2010; LAKATOS, 2010; PRODANOV,
FREITAS, 2013).
O método dedutivo parte do geral e, a seguir, desce ao particular. A partir de princípios,
leis ou teorias consideradas verdadeiras e indiscutíveis, prediz a ocorrência de casos
particulares com base na lógica. O raciocínio dedutivo tem o objetivo de explicar o conteúdo
52
das premissas. Por intermédio de uma cadeia de raciocínio em ordem descendente, de análise
do geral para o particular, chega a uma conclusão (GIL, 2010; LAKATOS, 2010).
No método hipotético-dedutivo: que se começa pela identificação de uma lacuna nos
conhecimentos, acerca da qual se formula hipóteses e, pelo processo de inferência dedutiva,
verifica-se a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese (GIL, 2010;
LAKATOS, 2010; PRODANOV, FREITAS, 2013).
O Método dialético compreende o mundo dos fenômenos através de sua ação recíproca,
da contradição inerente ao fenômeno e da mudança dialética que ocorre na natureza e na
sociedade. Busca interpretar a realidade partindo do pressuposto de que todos os fenômenos
apresentam características contraditórias organicamente unidas e indissolúveis (GIL, 2010;
LAKATOS, 2010; PRODANOV, FREITAS, 2013).
O método do estudo de casos trata-se de uma investigação aprofundada de um ou mais
objetos de estudo (casos), a fim de esclarecer uma decisão tomada, como foi o processo de
adoção de uma solução ou de questões correlatas (MIGUEL, 2010; YIN, 2010). O estudo de
caso é exploratório, descritivo e interpretativo, podendo ser intrínseco ou estudo de caso único
(fato, objeto e fenômeno), estudo de caso instrumental (um modelo teórico) e o estudo de caso
múltiplo que trata do estudo entre duas ou mais situações (PRODANOV, FREITAS, 2013).
Para Oliveira (2011) o estudo de caso múltiplo é caracterizado por utilizar mais de uma
realidade para confrontar dados, tendo em vista buscar explicações e fundamentos para os
fenômenos definidos pelo objeto de estudo.
Appolinário (2012) ressalta que, quanto à sua finalidade, a pesquisa pode ser
classificada como básica ou aplicada. A pesquisa básica, ou fundamental, está voltada a
evolução científica. Já a pesquisa aplicada é provocada por interesses empresariais, busca o
conhecimento de novos processos ou produtos dirigidos para as necessidades do mercado.
Miguel (2010) e Oliveira (2011) consideram que, quanto à dicotomia da abordagem da
pesquisa, esta pode ser quantitativa ou qualitativa. A primeira busca quantificar os dados
coletados assim como a utilização de técnicas estatísticas. A segunda consiste em um
processo de reflexão e análise da realidade, através da utilização dos métodos e técnicas para
compreensão detalhada do objeto em estudo, sem negligenciar o seu contexto histórico,
53
segundo sua estruturação. Para Gil (2010) quanto ao o objetivo, a pesquisa pode ser
exploratória, descritiva ou explicativa (Quadro 3.1).
Quadro 3.1 Pesquisa Quanto ao Objetivo
EXPLORATÓRIA DESCRITIVA EXPLICATIVA
- visa proporcionar
familiaridade com o problema,
buscando torná-lo explícito ou
a construir hipóteses.
- envolve o levantamento
bibliográfico, entrevistas com
pessoas que tiveram
experiências om o problema
pesquisado;
- Assume, as formas de
pesquisa bibliográfica e estudo
de caso.
- visa descrever as
características de
determinada população ou
fenômeno ou o
estabelecimento de
relações entre variáveis.
- envolve o uso de técnicas
padronizadas de coleta de
dados: questionário e
observação sistemática.
- Assume, em geral, a
forma de levantamento.
- visa identificar os fatores
que determinam ou
contribuem para a
ocorrência dos fenômenos.
- aprofunda o conhecimento
da realidade porque explica
a razão, o “porquê” das
coisas.
- Assume, em geral, a
formas de pesquisa
experimental e pesquisa ex-
post-facto.
Fonte: Adaptado de Gil (2010)
Para a coleta de dados utilizam-se questionários, formulários e entrevistas:
- O questionário é um conjunto de perguntas objetivas elaboradas pelo pesquisador que é
respondida pelo informante sem a presença daquele.
- O formulário diferencia-se do questionário devido à necessidade da presença do pesquisador
acompanhando os respondentes (ANDRADE, 1999).
- A entrevista estruturada caracteriza-se pela realização de perguntas a um informante
segundo um roteiro pré-estabelecido. A entrevista semiestruturada segue o mesmo padrão,
mas com maior liberdade de expressão, e a entrevista desestruturada não estabelece padrão
algum, podendo o informante falar sobre aquilo que julga mais importante sobre o tema
(LAKATOS, 2010).
54
O presente estudo é classificado, quanto à sua finalidade, como uma pesquisa aplicada.
Quanto aos objetivos, a pesquisa é exploratória e descritiva. Foram utilizados o método
dedutivo e o estudo de casos múltiplos, já que a proposta foi aferida em três empresas
distintas.
Quanto à abordagem adotada na pesquisa ela é qualitativa tendo o pesquisador como
instrumento fundamental na análise dos dados. A coleta de dados foi realizada através de
questionário estruturado, formulário, entrevistas desestruturadas e a observações do
pesquisador. O Quadro 3.2 resume cada uma das classificações da pesquisa.
Quadro 3.2 Pesquisa Quanto a Classificação
PESQUISA CLASSIFICAÇÃO
Finalidade Aplicada
Objetivo Exploratória e descritiva
Método Dedutivo
Metodologia Estudo de casos múltiplos
Abordagem Qualitativa
Coleta de dados Formulário, questionário, entrevistas não estruturadas e
observações do pesquisador
Fonte: do autor
3.2 Procedimentos Metodológicos: Etapas da Pesquisa
Para facilitar a compreensão dos procedimentos metodológicos adotados realização
deste trabalho, foi realizada uma breve descrição de cada uma das etapas adotadas,. A Figura
3.1 sumariza cada uma das etapas dos procedimentos metodológicos adotados no estudo.
55
Figura 3.1 Representação dos Procedimentos Metodológicos
Fonte: do Autor
Revisão da Literatura
- Estratégia, PE, FG, PME e Competitividade
Elaboração da Proposta
- Premissas da Proposta
- Seleção de FE de Rigby, Knott e Optativas
- Agrupamento de FG para Fomentar a CE
-Agrupamento de FG para Fomentar a CI
- Integração entre PE e FG no MCA
- Pontos de Aferição da Proposta
Seleção das Empresas
- Apresentação do Trabalho para a Diretoria
- Obtenção de autorização para a pesquisa
- Caracterização das Empresas
Coleta de Dados: Empresas Beta e Gama
- Apresentação para respondentes
- Aplicação do Questionário
Coleta de Dados: Empresa Alfa
- Apresentação para respondentes
- Aplicação do Formulários
Exploração dos Dados
- Perfil dos Respondentes
- Questões Verificadoras da Proposta
- Questões Verificadoras das Condições de Contorno
- Questões Verificadoras das Contribuições da Proposta
Análise dos Dados
- Aferição da Proposta
- Análise do GCC e GCCPA
Conclusões
- Principais resultados encontrados
- Sugestões de pesquisas futuras
56
3.2.1 Etapa 1 - Revisão da literatura
Buscou-se obter informações relevantes sobre os principais tópicos abordados neste
trabalho. Foram pesquisados na literatura diversos temas como: estratégia, Planejamento
Estratégico; ferramentas de gestão, pequenas e médias empresas e competitividade. A revisão
da literatura está descrita no Capítulo 2.
3.2.2 Etapa 2 - Elaboração da proposta
Formulou-se a proposta a partir das premissas da proposta, da seleção das FG de Rigby
(2013), Knott (2006), do agrupamento das FG que podem fomentar a competitividade externa,
o agrupamento das ferramentas que podem fomentar a competitividade interna, da integração
entre o PE e as FG no MCA, e o estabelecimento dos pontos de aferição. A elaboração da
proposta está descrita no Capítulo 4.
3.2.3 Etapa 3 - Seleção das Empresas
Nessa etapa apresentou-se a proposta de estudo para a diretoria de cada uma das
empresas. Foi necessário que as empresas atendessem ao critério do SBA (2009) que
normatiza o porte das empresas, segundo sua posição na indústria. Após identificar que a
empresa satisfaz o critério do SBA (2009), que leva em consideração a competitividade da
empresa no setor em que atua, buscou-se a autorização para a pesquisa e realizou-se a
caracterização de cada uma das empresas que participaram do estudo. A seleção e
caracterização das empresas estão descritas no Capítulo 5, nos tópicos 5.1, 5.1.1, 5.1.2 e
5.1.3).
3.2.4 Etapa 4 - Coleta de Dados das Empresas Alfa, Beta e Gama
Para minimizar a chances de se obter dados imprecisos no procedimento de coleta dos
mesmos, classificou-se as empresas estudadas em dois grupos: Alfa (empresa menor) , Beta e
Gama (empresas maiores e estruturadas). Devido ao fato da empresa Alfa possuir um grupo
pequeno de pessoas nos níveis estratégico e tático, além da limitação de conhecimento dos
conceitos teóricos que suportam os temas estudados nessa pesquisa, adotou-se para estas
57
empresas o preenchimento de formulário com auxílio do pesquisador. Para as empresas Beta e
Gama, adotou-se o questionário como fonte de coleta.
Para minimizar a chances de se obter dados imprecisos no procedimento de coleta dos
mesmos, adotou-se a separação das empresas estudadas em dois grupos distintos: Alfa
(empresas menores) e Beta e Gama (empresas maiores e mais estruturadas). Devido ao fato da
empresa Alfa possuir um grupo pequeno de pessoas nos níveis estratégico e tático, além da
limitação de conhecimento dos conceitos teóricos que suportam os temas estudados nessa
pesquisa, adotou-se para estas empresas o preenchimento de formulário com auxílio do
pesquisador. Para as empresas Beta e Gama, adotou-se o questionário como fonte de coleta de
dados.
Assim, para a empresa Alfa, foram realizadas apresentações para os respondentes sobre
o propósito do estudo, apresentação sobre tópicos de estratégia, de ferramentas de gestão e de
competitividade. Apresentou-se um formulário para a coleta de dados assim como instruções
do preenchimento dos mesmos. Devido à necessidade desse grupo de funcionários, houve a
participação do pesquisador auxiliando os respondentes no preenchimento do formulário.
Assim, à medida que cada um dos tópicos era apresentado, imediatamente após isso, a questão
associada a esse tópico era respondida pelos participantes no formulário.
Para as empresas Beta e Gama, foram realizadas uma apresentação para os respondentes
sobre o propósito do estudo. A seguir, apresentou-se um questionário para a coleta de dados
assim como instruções do preenchimento dos mesmos, sem auxílio do pesquisador.
.
O questionário e o formulário utilizados contemplaram 24 questões, sendo 22 de
múltipla escolha e duas de questões dissertativas (Apêndice A). Utilizou-se o tipo de escala de
mensuração nominal na qual coletam informações sobre uma variável que pode ser agrupada
em duas ou mais categorias, podendo ser mutuamente exclusivas. Assim, o rol de opções
incluiu diversas alternativas de opções e apenas uma delas deveria representar a resposta do
participante (Mattar, 2014). O questionário e o formulário foram estruturados em quatro
seções distintas:
- Na primeira seção faz-se um levantamento do perfil do respondente;
58
- Na segunda seção buscam-se informações sobre o grau de utilização das ferramentas de
gestão na empresa, na percepção dos colaboradores, verificando-se a sua aderência ao modelo
proposto;
- Na terceira seção faz-se um levantamento das condições de contorno;
- Na quarta seção faz-se um levantamento das contribuições da proposta.
3.2.5 Etapa 5 - Exploração dos Dados
Nesta etapa os dados coletados são tabulados, convertidos em gráficos e em
informações numéricas e qualitativas. Assim, obtêm-se informações do perfil dos
respondentes, das questões verificadoras da proposta, das questões verificadoras das
condições de contorno e das contribuições da proposta. A explorarão dos dados está descrita
no Capítulo 5, do tópico 5.3 até o 5.6.
3.2.6 Etapa 6 - Análise dos Dados
Nesta etapa os dados coletados são analisados, faz-se a aferição da proposta de
integração entre o Planejamento Estratégico e as diversas Ferramentas de Gestão e obtêm-se o
grau de contribuição para a competitividade (GCC) para cada uma das ferramentas de gestão
e o grau de contribuição para a competitividade no ponto de aferição (GCCPA). A análise dos
dados está descrita no Capítulo 5, no tópico 5.7.
3.2.7 Etapa 7 - Conclusões
Nesta etapa apresenta-se um sumário dos principais resultados encontrados na pesquisa
em cada uma das empresas estudadas, assim como são abordadas sugestão para pesquisas
futuras, estão descritas no Capítulo 6.
59
4 PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO ENTRE O PE E AS FG PARA O FOMENTO DO ESTADO COMPETITIVO DAS PME
Neste capítulo apresenta-se a proposta de integração entre estratégia e ferramentas de
gestão visando o fomento do estado competitivo das pequenas e médias empresas.
A motivação para a concretização deste trabalho partiu da importância das PME para a
geração de empregos, além das contribuições destas para a sociedade tanto do ponto de vista
econômico quanto de estabilidade social pelos empregos gerados. As PME apresentam baixo
índice de utilização das ferramentas de gestão disponíveis, quando comparadas com as
grandes empresas, quando utilizam as ferramentas de gestão o fazem sem um critério
adequado de seleção, escolhendo ferramentas que muitas vezes não contribuem para
operacionalizar as estratégias, objetivos e planos do seu negócio. A construção de uma
proposta foi originada a partir de estudos da literatura sobre os temas “estratégia”,
“ferramentas de gestão”, “competitividade” e “pequenas e médias empresas”.
Dificilmente se encontra uma PME que não use pelo menos uma ferramenta de gestão.
Haveria algum benefício em integrar as ferramentas e a estratégias? Entre algumas respostas
para essa questão, pode-se citar:
• Ferramentas de gestão são muito mais efetivas quando fazem parte de um projeto maior da
organização;
• Os tomadores de decisão atingem resultados muito melhores quando lideram estratégias
realistas e consideram as ferramentas como suporte para atingir os objetivos estratégicos;
• Uma única ferramenta não é suficiente para solucionar todos os problemas e objetivos
organizacionais, daí a necessidade de se utilizar um conjunto de ferramentas, com propósitos
específicos, atreladas a estratégia.
Uma das situações observadas na revisão bibliográfica dirigida às pequenas empresas,
em geral, é a falta de recursos, principalmente as limitações financeiras e de pessoal
qualificado. Quanto as médias empresas, por não serem pequenas nem grandes, normalmente
são excluídas das políticas governamentais e, diferentemente das pequenas e grandes
empresas, são pouco estudadas nas pesquisas acadêmicas. Observou-se ainda as dificuldades
das PME de converter suas estratégias em um planejamento estratégico, de ter critérios para a
60
seleção e aplicação de ferramentas de gestão, da falta de uma análise dos ambientes, interno e
externo, e do desconhecimento do cenário competitivo.
Verificou-se que embora na literatura haja abundancia nos assuntos referentes à
estratégia, ao planejamento estratégico, às ferramentas de gestão e à competitividade, há
escassez de trabalhos na abordagem dos referidos temas de modo integrado. É comum o
estudo de ferramentas de gestão isoladas como o balanced sorecard, o benchmarking, etc.
Não é difícil também encontrar uma metodologia que agregue um grupo de ferramentas
específicas, como lean manufacturing (que reúne ferramentas diversas como kaizen, kanban,
entre muitas outras). Um grande desafio é encontrar trabalhos aplicando ferramentas múltiplas
para as PME atingirem seu estado de competitividade, integradas á estratégia. Assim, surgiu a
necessidade de desenvolver uma proposta de integração entre estratégia e ferramentas de
gestão visando o fomento da competitividade das PME (PEPPARD, 2000; KEGAN,
O´KELLY, 2006; JUSTA, 2008; GODOY, 2001; GAIO, 2012).
4.1 Premissas da Proposta
A premissa da proposta é integrar de forma dinâmica e organizada as estratégias
organizacionais, formalizadas em um planejamento estratégico, e ferramentas de gestão que
sejam comprovadamente eficazes, buscando fomentar o estado de competitividade das PME.
A proposta está alicerçada em quatro pilares:
- No primeiro pilar estão as ferramentas de impacto e as ferramentas especiais, segundo a
classificação de Rigby (2013).
- O segundo pilar é composto pelas ferramentas estratégicas, segundo a classificação de Knott
(2006).
- No terceiro pilar está o modelo de planejamento estratégico proposto por Müller.
- No quarto e último pilar está modelo de competitividade de Agostinho (2010) que contribui
com sua abordagem focada na competitividade. Ao se integrar as estratégias de uma
organização alicerçadas no seu planejamento estratégico com ferramentas comprovadamente
eficazes para a operacionalização de seus objetivos e planos, analisadas dentro de um
contexto competitivo dinâmico proporcionado pelo MCA, busca-se fomentar o estado
61
competitivo da organização. Antes de se apresentar o modelo faz-se necessário dar um
panorama de cada um dos pilares que o sustentam.
4.2 Descrição dos Pilares de Sustentação da Proposta
Os pilares que sustentam o modelo são o modelo de planejamento estratégico de Müller
(2003), as FG pesquisadas por Rigby (2015) e as FE, segundo a classificação de Knott (2006),
e o MCA.
4.2.1 Ferramentas de Gestão e Ferramentas Estratégicas
Como visto no referencial teórico, as ferramentas de gestão, as práticas de gestão,
ferramentas estratégicas, técnicas de gestão, as metodologias de gestão, assim como diversas
outras denominações, muitas vezes são utilizadas como sinônimos devido à dificuldade e a
falta de consenso em sua classificação. As ferramentas utilizadas na proposta foram as
ferramentas de gestão, segundo a classificação de Rigby e Knott.
4.2.1.1 Ferramentas de Gestão de Rigby
Rigby (2013) divulgou uma pesquisa realizada com mais de 12.000 empresas em todos
os continentes. Entre alguns dos autores que citam a pesquisa de Rigby em seus trabalhos,
destacam-se Zizlavsky (2014), Lawrie, Kalff, Andersen (2015), Aidemark (2009).
Esse estudo, realizado em empresas de todos os continentes no ano de 2013, apresentou
as vinte e cinco ferramentas de gestão mais utilizadas pelas empresas. Essas ferramentas
foram classificadas em:
• Incipientes - apresentam baixo nível de utilização e baixo nível de satisfação.
• Brutas - apresentam alto nível de utilização, mas baixo nível de satisfação;
• Especializadas - apresentam baixo nível de utilização, mas alto nível de satisfação;
• Impacto - apresentam alto nível de utilização e alto nível de satisfação (Figura 4.1).
62
Figura 4.1 Classificação de Ferramentas de Gestão de Rigby
Fonte: Rigby (2013)
Seguindo o propósito de escolher as ferramentas com eficácia comprovada, as
ferramentas de impacto são as mais recomendadas. Entretanto, apesar do uso não tão
difundido quanto às ferramentas de impacto, as ferramentas especializadas poderão ser
utilizadas se aplicáveis à realidade de uma determinada empresa, pois apresentam alto índice
de satisfação. As ferramentas incipientes poderão vir a ser uma ferramenta de impacto no
futuro, mas há incerteza de que tal fato se concretizará. As ferramentas brutas, apesar de
muito utilizadas, apresenta resultados insatisfatórios (Figura 4.2).
Figura 4.2 Uso e Satisfação das Ferramentas de Gestão
Fonte: Adaptado de Rigby (2013)
63
A proposta desse estudo contempla apenas as ferramentas de impacto e algumas
ferramentas especializadas. Devido a grande quantidade de ferramentas, algumas delas
ficaram de fora desse estudo. Como exemplo, a ferramenta especializada big data analytics
(análise de dados complexos), que apresenta alto índice de satisfação, não foi adotada por ser
uma ferramenta para processamento e análise de dados complexos normalmente associados às
grandes empresas. As ferramentas de gestão apresentadas no estudo de Rigby (2013) foram
escolhidas neste trabalho por uma série de razões:
- A Pesquisa tornou-se referência ao trabalhar com múltiplas ferramentas de gestão em
organizações empresariais de pequeno, médio e grande porte em escala global;
- A Pesquisa mede o índice satisfação dos gestores das empresas pesquisadas com os
resultados obtidos através da aplicação das ferramentas de gestão;
- O estudo trás informações do uso das ferramentas nas médias e pequenas empresas
separadamente.
- Os estudos de Rigby (2013) apresentam consistência, são repetidos (atualizados) a cada dois
anos, desde 1993.
Assim, a pesquisa de Rigby (2013) possibilita uma contribuição para a seleção de
ferramentas reconhecidas pelas organizações que as utilizam, confirmadas pelo alto grau de
uso e de satisfação dos gestores das empresas pesquisadas.
4.2.1.2 Ferramentas Estratégicas de Knott (2006)
Nenhuma das ferramentas da Rigby (2013) é específica para análise do ambiente interno
e externo à organização. Na verdade ele trata o planejamento estratégico como uma das
ferramentas de impacto. Como é comum analisar o ambiente ao realizar um planejamento
estratégico, é possível que o autor tenha partido do princípio de que as ferramentas de análise
do ambiente já estivessem contidas no PE. Devido à importância de se ter ferramentas que
analisam o ambiente organizacional, e por estas não estarem claramente presentes nas
ferramentas de Rigby, foram incluídas na proposta da tese algumas das ferramentas de gestão
de Knott (2006). Este classificou suas ferramentas de gestão (chamadas por ele de
ferramentas estratégicas) em ferramentas analíticas, ferramentas facilitadoras, ferramentas
intervencionistas e as ferramentas dinâmicas, conforme descrição a seguir:
64
Ferramentas Estratégicas Analíticas - o modo analítico busca a análise detalhada de um
determinado problema, produzindo resultados específicos com base em um método definido.
Com base em dados de entrada adequados, um procedimento algorítmico ou heurístico gera as
saídas. Como exemplo, temos o modelo das Cinco Forças de Porter.
Ferramentas Estratégicas Facilitadoras - incentivam a criatividade ao mesmo tempo em
que oferece uma estrutura para estruturar a comunicação. Contribuem para tornar ideias,
questões e estratégicas mais claras, podendo necessitar de revisão analítica antes de prescrever
ação. A análise SWOT e o brainstorming são exemplos de ferramentas facilitadoras.
Ferramentas Estratégicas Intervencionistas – o Balanced Scorecard, a Declaração de
Missão e Visão, o Benchmarking e a Gestão da Qualidade Total são ferramentas estratégicas
intervencionistas. As ferramentas estratégicas intervencionistas estão diretamente ligadas à
prática. Ferramentas deste grupo envolvem utilizar ideias como base para a ação, em vez de
suporte para a tomada de decisão.
Ferramentas Estratégicas Dinâmicas - auxiliam no processo de previsão dos cenários
futuros. Dessa forma, aplicações dinâmicas lidam com incertezas e buscam predição. São
particularmente indicadas em condições novas, nas quais a compreensão analítica não é
totalmente possível. A análise de cenários é um exemplo de ferramenta dinâmica.
4.2.1.3 Considerações Sobre as Ferramentas de Gestão Optativas
Faz-se necessário abordar a possibilidade do uso de ferramentas não utilizadas nesse
estudo, que são nomeadas neste estudo de ferramentas optativas. Sugere-se que as ferramentas
optativas para os seguintes casos:
a) quando já são utilizadas e haja plena satisfação com os resultados alcançados pelo uso da
ferramenta.
b) quando já há uma ferramenta não optativa atuando no atributo desejado, pelos resultados
comprovadamente testados e aprovados destas.
c) podem ser utilizadas quando há a necessidade de se utilizar uma ferramenta específica para
se atingir um objetivo específico, quando as ferramentas disponíveis não são suficientes.
65
4.2.1.4 Ferramentas Utilizadas na Proposta
Chegou-se a uma lista de 14 ferramentas que podem contribuir para a competitividade
das PME, adotadas na proposta (Quadro 4.1).
Quadro 4.1 Classificação de Ferramentas de Knott versus Rigby
Ferramentas Adotadas KNOTT (2006) RIGBY (2013)
Missão e Visão Intervencionista Impacto
Análise SWOT Facilitadora Não é citada
As Cinco Forças de Porter Analítica Não é citada
Segmentação Não é citada Impacto
CRM Não é citada Impacto
Gestão da Qualidade Total Intervencionista Especializada
Open Innovation Não é citada Especializada
Balanced Scorecard Intervencionista Impacto
Supply Chain Management Não é citada Impacto
Brainstorming Facilitadora Não é Citada
Benchmarking Intervencionista Impacto
Core competences Não é citada Impacto
Change Management Não é citada Impacto
Fonte: do autor
É importante ressaltar que o Supply Chain Management e a Gestão da Qualidade Total
agrupam uma grande quantidade de ferramentas, neste trabalho serão tratadas como
ferramentas, embora seja um agrupamento de ferramentas.
66
4.2.2 Modelo do Planejamento Estratégico de Müller (2003)
O modelo do planejamento estratégico de Müller foi adotado pela simplicidade e
facilidade de compreensão do mesmo. É composto basicamente de três partes principais: a
identidade organizacional, a análise do ambiente e o delineamento das estratégias (Figura
4.3).
Figura 4.3 Planejamento Estratégico de Müller
Fonte: Müller, 2003
- A identidade organizacional é composta pelos “norteadores estratégicos”. Nela estará
implícito o que é o negócio da empresa, a sua missão, a visão, seus valores.
- A análise do ambiente preocupa-se em compreender o ambiente interno e o ambiente
externo à organização. As inter-relações entre esses ambientes ajudarão para conduzir o
delineamento das estratégias.
- O delineamento das estratégias busca estabelecer as estratégias, os objetivos e os planos de
ação da empresa.
67
4.2.3 Alocação das Ferramentas de Gestão no Modelo de Competitividade de Agostinho
O Modelo de competitividade de Agostinho (2010), um dos pilares da proposta,
contribui para avaliar a integração entre estratégias e ferramentas dentro de um contexto
competitivo através da análise das influências das interações entre PE e FG na
competitividade interna e externa da organização estudada (Figura 4.4).
Figura 4.4 Modelo de Competitividade de Agostinho (resumido)
Fonte: Adaptado pelo autor de Agostinho (2010)
4.2.3.1 Ferramentas agrupadas para fomentar a competitividade externa
A competitividade externa é a capacidade de uma organização em oferecer ao mercado
alternativas capazes de motivar a troca da organização detentora de produto para outra
substituta. A interação entre a posição geográfica e a atividade econômica irá compor o
quadro das relações externas e de seus respectivos estímulos (Agostinho, 2010).
É importante ressaltar que o conjunto de fatores externos – mercado, ciência e
tecnologia e sociedade, geram estímulos que irão gerar o estado de competitividade externa.
Os estímulos descontínuos ocorrem devido ao desenvolvimento científico. Eles podem
provocar descontinuidades, obsolescência repentina de produtos, mudança do patamar do
conhecimento, inviabilização de negócios estáveis, assim como o surgimento explosivo de
novos negócios. Já os estímulos contínuos surgem, principalmente, da evolução tecnológica
de produtos existentes. Os estímulos contínuos permitem certo grau de previsibilidade,
internacionalização da competição, vida dos produtos, velocidade de mudança dos produtos e
a atuação interativa das empresas e do mercado (Agostinho, 2010).
68
É necessário considerar que o conjunto de fatores gera parâmetros que são função do
período de tempo no qual se considera. O estado de competitividade externa é função do
período de tempo em que se faz a análise. Alocando-se as ferramentas de gestão do estudo
que atuam primariamente na competitividade externa, no modelo de competitividade de
Agostinho (2010), temos então um grupo de ferramentas a configuração do Quadro 4.2.
Quadro 4.2 Ferramentas Agrupadas para Fomentar a CE
COMPETITIVIDADE EXTERNA
ATRIBUTOS FERRAMENTAS ESTÍMULOS
CONTÍNUOS
ESTÍMULOS
DESCONTÍNUOS
Mercado Benchmarking
Análise SWOT
As Cinco Forças de Porter Ciência e Tecnologia Open Innovation
Sociedade N/A
Fonte: do autor
O mercado, a ciência e tecnologia e a sociedade, são representados como atributos de
competitividade. Estes precisam ser monitorados pelo uso de ferramentas de gestão, pois
dependendo como as organizações se comportam em relação aos seus estímulos, podem
favorecer ou dificultar a competitividade externa da empresa. As ferramentas que atuam
acompanhando os atributos são benchmarking, atuando no atributo “mercado”, e open
innovation, atuando no atributo “ciência e tecnologia”. A análise SWOT e as Cinco Forças de
Porter atuam tanto na análise do ambiente, parte constituinte do planejamento estratégico,
como monitorando com os estímulos contínuos e descontínuos. Não se adotou neste estudo
ferramentas para o atributo “sociedade” devido a dificuldade de se identificar ferramentas
suficientemente testadas que justificasse o seu uso para esse atributo em uma PME.
4.2.3.2 Ferramentas agrupadas para fomentar a competitividade interna
A Competitividade interna é um conjunto harmônico e sinérgico de fatores
organizacionais, metodológicos e tecnológicos que induzem a percepção externa do mercado
69
consumidor de troca de produtos, de uma organização para outra. Também pode ser entendida
como vantagem competitiva daquela organização ou sistema de negócio. Dentre as
ferramentas adotadas na proposta, um grupo de ferramentas foi alocado para contribuir para a
competitividade interna (Quadro 4.3).
Quadro 4.3 Ferramentas Agrupadas para Fomentar a CI
COMPETITIVIDADE INTERNA
ATRIBUTOS Mercadológicos Organizacional Pessoas
FERRAMENTAS
CRM
Segmentação
BSC
TQM
SCM
Core Competence
Change Management
Brainstorming
Fonte: do autor
As ferramentas que atuam nos atributos que fomentam a competitividade interna são:
- CRM e Segmentação de Clientes, atuando no atributo “mercadológico”;
- BSC, TQM, SCM, Core Competence e Change Management, atuando no atributo
“organizacional”;
- Brainstorming, atuando no atributo “pessoas”.
Assim, cada um dos atributos sendo monitorados por uma ou mais ferramentas, estas
integradas ao planejamento estratégico, contextualizadas dentro do modelo de
competitividade de Agostinho, pode-se então apresentar um esboço da proposta.
4.3 Esboço da Proposta
Faz-se aqui um esboço com cada um dos pilares utilizados para a elaboração da
proposta: o modelo de planejamento estratégico de Müller, o modelo de competitividade de
Agostinho (2010);, e as ferramentas de Rigby (2013) e ferramentas estratégicas de Knott
(2006), estas últimas já alocadas nos subsistemas em que contribuem para o fomento da
competitividade (Figura 4.5).
70
Figura 4.5 Esboço da Proposta
Fonte: do autor
Apresentado o esboço da proposta, com visão conjunta dos pilares dispostos em um
formato preliminar, é necessário agora traçar cada uma das interações complexas que une os
pilares que a sustentam. No próximo passo, apresenta-se a descrição da proposta.
4.4 Apresentação da Proposta
Na Figura 4.6 pode-se visualizar a proposta de integração entre estratégia e ferramentas
de gestão e suas relações de interdependência contextualizadas no modelo de competitividade
de Agostinho, visando alcançar o estado de competitividade para as PME.
71
Figura 4.6 Proposta de Integração entre PE e FG para a Competitividade das PME
Fonte: Elaborada pelo Autor
72
4.4.1 Interações entre o Planejamento Estratégico e as Ferramentas de Gestão
O planejamento estratégico, composto pela identidade organizacional, pela análise do
ambiente e pelo delineamento das estratégias, é posto em ação com a contribuição de um
grupo de ferramentas que contribuem para a operacionalização de planos e ações
organizacionais. Uma síntese de cada um dos componentes do módulo estratégico, e as
ferramentas associadas a este, podem ser visualizados no Quadro 4.4.
Quadro 4.4 Interação ente o PE e as FG
PE DE MÜLLER FERRAMENTAS OBJETIVO
Identidade
Organizacional
Declaração de Missão e
Visão
Direcionar as ações da organização
Análise do Ambiente
Análise SWOT
Cinco Forças de Porter
Analisar o ambiente interno e
externo, preparando a organização
para prevalecer competitivamente
nos mercados em que atua.
Delineamento das
Estratégias
Todas as demais
ferramentas adotadas no
estudo.
Execução dos objetivos e planos
estratégicos, atuando em cada um
dos atributos do Modelo de
Competitividade de Agostinho.
Fonte: do autor
4.4.2 Integração entre o PE e as FG no MCA e os Pontos de Aferição
A integração entre as ferramentas e o planejamento estratégico no modelo de
competitividade de Agostinho pode ser visualizado na Figura 4.7. As linhas azuis que
envolvem as ligações entre as ferramentas de gestão e os diversos componentes da proposta
indicam a localização de onde é realizada a aferição do grau de contribuição da interação do
PE, FG no MCA, para a competitividade de uma organização empresarial. As interações entre
as estratégias e as ferramentas atuam nos atributos de competitividade fomentando para que a
organização obtenha um estado de competitividade interna. A competitividade externa por sua
73
vez interage com as ferramentas que atuam nos atributos “mercado” e “ciência e tecnologia”
que por sua vez resultam em estímulos contínuos e descontínuos, realimentando as inter-
relações da organização com o ambiente ao longo do tempo.
Figura 4.7 Integração entre o PE e as FG no MCA e os Pontos de Aferição
Fonte: do autor
Faz-se necessário elencar pontos importantes que a proposta pretende identificar,
analisar e/ou resolver:
A maioria das PME não possuem um planejamento estratégico formal ainda que
diversos modelos, muitos dos quais complexos, estejam disponíveis na literatura.
Pretende-se, na proposta, simplificar a compreensão do PE para as PME;
Estabelecer um critério de seleção de ferramentas de gestão que fomentem o estado de
competitividade das PME;
Integrar as ferramentas de gestão selecionadas com o Planejamento Estratégico,
analisando objetivamente o grau de contribuição desta integração para o estado de
74
competitividade da organização, adotando uma escala numérica para a mensuração de
dados intangíveis;
Analisar o estado competitivo global da empresa a partir da análise das interações
entre as FG e o PE dentro do modelo de competitividade de Agostinho;
Analisar o grau de contribuição que cada uma das ferramentas, ou grupo de
ferramentas que atuam em um mesmo atributo do Modelo de Competitividade de
Agostinho, para o estado competitivo da organização estudada;
Diagnosticar vulnerabilidades, indicando em que pontos da empresa estas ocorrem,
4.5 Resumo do Capítulo
Neste capítulo foi apresentada a proposta de integração entre estratégia e ferramentas de
gestão visando o fomento da competitividade das pequenas e médias empresas. A proposta
contemplou as inter-relações entre o planejamento estratégico e as ferramentas de gestão no
modelo de competitividade de Agostinho de modo a obter o aumento do estado de
competitivo das pequenas e médias empresas.
75
5 APLICAÇÃO DA PROPOSTA
Neste capítulo a proposta de integração entre estratégias e ferramentas de gestão é
submetida para aferição em três empresas distintas buscando-se compreender os pontos de
aderência, limitações e contribuições da proposta para que as organizações do estudo possam
alcançar o estado competitivo. Ressalta-se que não é escopo deste estudo implantar a
proposta. Neste estudo utilizou-se uma amostragem não probabilística em que a escolha de
participantes se deu em função de sua disponibilidade (e das empresas). O ponto de partida foi
entrar em contato com empresas que estivessem dispostas a participar do estudo, chegando-se
a três empresas que no estudo serão referidas como Empresa Alfa, Empresa Beta e Empresa
Gama.
5.1 Caracterizações das Empresas
Essa seção tem como objetivo traçar um breve panorama sobre três organizações em
que a proposta foi aferida.
5.1.1 Empresa Alfa
A Empresa Alfa é uma empresa do ramo alimentício de pequeno porte com oitenta
funcionários e está localizada a 120 km da capital do Estado de São Paulo. A empresa é
dirigida por um casal de sócios que fundou a empresa em 1994 e hoje possui mais de dois mil
clientes, principalmente supermercados. A área estratégica da empresa é formada por três
diretores, sendo um casal de sócios (ele responsável por toda área operacional da empresa e
ela pela área comercial) e uma terceira pessoa que ocupa a diretoria administrativa e
financeira. A empresa produz e comercializa produtos denominados “ovos especiais”,
formado principalmente por ovos caipiras, ovos orgânicos e ovos vitaminados. A área de
atuação da empresa abrange todos os estados do Centro-Sul do Brasil. A empresa Alfa possui
uma estrutura física disposta na seguinte configuração:
Granjas – Criatório de galinhas poedeiras caipiras onde as aves são criadas em ambiente
semiconfinado, podendo ciscar pelo terreiro durante parte do dia. Seus ovos adquirem uma
coloração marrom na casca e amarelo forte na gema, e geralmente são mais ricos em
76
vitaminas que os ovos brancos de granjas comerciais. Na produção de ovos orgânicos não
há a utilização de antibióticos e produtos promotores de crescimento. Sua dieta, além de não
apresentar ingredientes de origem animal, é composta unicamente de grãos e vegetais
cultivados em sistema orgânico, ou seja, produzidos sem a utilização de defensivos e
fertilizantes químicos. A empresa produz apenas 10% dos ovos comercializados, tendo de
recorrer a fornecedores para atender a todos os seus clientes.
Escritório central - local que abriga as equipes dos departamentos
administrativo/financeiro, qualidade, logística e vendas;
Entreposto - local onde estão as equipes de produção e expedição, além do almoxarifado e
uma máquina de classificação de ovos. Todo o processo é realizado automaticamente.
5.1.2 Empresa Beta
A Empresa Beta é uma indústria química de médio porte com 250 funcionários. Foi
fundada em 1992 por profissionais com experiência no mercado brasileiro de gases
industriais. Até sua fundação, apenas empresas multinacionais atuavam no mercado brasileiro.
A empresa de médio porte, localizada a sessenta quilômetros da capital do Estado de São
Paulo, orgulha-se em ser a única empresa 100% nacional no setor de gases, possui 3% do
mercado brasileiro. A empresa opera com capital próprio e tem uma carteira de clientes
composta por mais de mil empresas, mantendo uma rede de 16 filiais com estações de
enchimento de gases em cilindros. A operação é mantida por quatro fábricas de gases do ar
(argônio, oxigênio e nitrogênio), uma de acetileno, outra de óxido nitroso, três fábricas de gás
carbônico, uma unidade de enchimento de hélio líquido e um laboratório auxiliar para
produção de gases especiais. A alta gerencia é composta pelo presidente, sócio majoritário, e
por cinco diretores que envolvem as áreas comercial, industrial, logística, administração e
produção. Em sua linha de produtos inclui gases atmosféricos (oxigênio, nitrogênio e
argônio), gases de processo (gás carbônico, acetileno, hidrogênio, misturas para soldagem,
hélio e óxido nitroso), além de gases especiais e medicinais, comercialização de hidrogênio e
demais produtos do setor. Os gases industriais são utilizados em industriais, hospitais e setor
de serviços. O oxigênio, o óxido nitroso, o ar comprimido e o gás carbônico são utilizados em
hospitais, clínicas e serviços de entrega a domicilio. O setor de gases especiais produz gás de
alta pureza e misturas que são distribuídos para laboratórios de análises químicas e calibração
de instrumentos de medição.
77
5.1.3 Empresa Gama
A Empresa Gama trabalha com forjamento e usinagem de peças para o setor
automotivo, atendendo o mercado nacional e externo. Com 600 colaboradores, está localizada
a 60 km da capital do Estado e concentra os processos de forjaria e usinagem. A empresa
produz peças forjadas e usinadas utilizadas na suspensão dianteira de ônibus e caminhões,
componentes de transmissão para caminhões, ônibus, veículos comerciais leves, automóveis e
tratores, e componentes de motores para a indústria automotiva. Dentre os produtos,
destacam-se os eixos dianteiros, eixos rígidos, mangas de eixo, braços de direção e ligação,
flanges, eixo comando de válvulas, coroas, pinhões, engrenagens, semieixos, suportes, garfos
dentre outros produtos. A empresa passa por um momento difícil que se intensificou na crise
econômico-financeira internacional de 2008 que afetou os mercados em que atua,
principalmente, Europa e EUA. A retração da demanda por componentes automotivos elevou
seu endividamento e intensificou sua dificuldade de honrar compromissos financeiros com
fornecedores, culminando em um processo de recuperação judicial em 2014.
Um resumo das empresas quanto ao porte, número de funcionários, quantidade de
respondentes participantes da pesquisa, o ramo de atuação, o ano de sua fundação, o seu
faturamento anual e número de clientes, pode ser observado no Quadro 5.1.
Quadro 5.1 Resumo das Empresas Pesquisadas
CARACTERÍSTICAS EMPRESA ALFA EMPRESA BETA EMPRESA GAMA
Total de funcionários 80 260 600
Total de respondentes
dos questionários
29 35 17
Ramo de atuação Indústria
alimentícia
Indústria química Indústria de
autopeças
Ano de fundação 1989 1992 1958
Faturamento anual R$ 35 milhões R$ 90 milhões Não informado
Número de clientes 2000 3000 Não informado
Fonte: dados da pesquisa
78
Embora haja diversas classificações que buscam distinguir as PME das grandes
empresas, as empresas Alfa, Beta, Gama foram escolhidas para este estudo por satisfazer a
classificação da SBA, que leva em consideração a competitividade do setor em que as
empresas atuam. A SBA estabelece uma medida que melhor representa a magnitude de suas
operações e o nível de atividade dos negócios gerados pelas empresas de um dado setor,
fixando um limite máximo de receita anual ou número de funcionários para a empresa ser
considerada um small business (pequeno negócio). No grupo das small business temos as
micro, pequenas e médias empresas. O Quadro 5.2 resume os fatores considerados pelo SBA
para classificar o tamanho da empresa.
Quadro 5.2 Porte das Empresas: Número de Empregados versus Receita
FATOR INDUSTRIAL NÚMERO DE
EMPREGADOS
RECEITA COMENTÁRIO
Uso intensivo de capital
X
Nível de empregos variam
com o nível de produção, valor
de saída é substancialmente
derivado dos ativos fixos.
Baixo custo operacional
relativo à receita
X Receitas elevadas geradas com
baixos insumos trabalhistas.
Variação de empresas
dentro do setor pelo
estágio de produção ou
grau de integração vertical
X
Varia de acordo com a
estrutura da empresa.
Empresas estruturadas
horizontalmente
X
Receitas variam de acordo
com o relacionamento entre as
empresas.
Uso intensivo e mão de
obra
X Valor de saída varia com o
nível de emprego.
Presença de subcontratos X Diferentes níveis de
terceirizações.
Alta taxas de trabalhadores
de tempo parcial
X
Diferentes práticas de
emprego.
Operações in múltiplos
setores
X
Receita é melhor do que o
número de empregados.
Fonte: Adaptado pelo autor de SBA (2009)
79
As empresas Alfa, Beta e Gama, quanto ao porte, são equivalentes as small business,
segundo a classificação que leva em conta a competitividade da indústria (setor) de que fazem
parte, adotada pelo SBA. A receita anual ou o número de funcionários das empresas estão
dentro dos limites que nos permitem diferenciá-las de uma grande empresa (Quadro 5.3).
Quadro 5.3 Empresas Segundo Classificação da SBA
EMPRESA LIMITE DE
RECEITA ANUAL LIMITE DE
EMPREGADOS
ATIVIDADE
Alfa US$ 15 milhões N/A Produção de Ovos
Beta N/A 1000 Indústria Química
(Gases)
Gama N/A 750 Autopeças
Fonte: Adaptado pelo autor
As empresas Alfa, nas classificações do Brasil, é caracterizadas como pequena. A
empresa Beta é classificada como média e Gama como grande, nas classificações do Brasil.
Assim, esse trabalho levou em consideração a classificação da SBA por ser baseado no
critério da competitividade para distinguir as grandes empresas menores.
5.2 Aplicação do Questionário / Formulário
Devido à dificuldade de reunir os funcionários participantes, para não impactar
negativamente nas atividades do seu trabalho, diversas apresentações foram realizadas pelo
autor deste trabalho, em diferentes dias e horários, de modo a se reunir a maior quantidade
possível de voluntários (respondentes). Participaram do estudo24 funcionários da Empresa
Alfa, 35da Empresa Beta e 17funcionários da Empresa Gama, totalizando 81 pessoas. Essa
proposta foi validada pelas pessoas do nível estratégico das empresas participantes.
5.3 Perfil dos Respondentes
80
Buscou-se fazer um levantamento do perfil dos respondentes de cada empresa que
participou da pesquisa para compreender melhor a força de trabalho da empresa. Esse perfil
busca coletar informações do gênero, faixa etária, tempo de trabalho na empresa, o grau de
instrução e a posição ou cargo (nível de responsabilidade) que ocupa na empresa.
Na Figura 5.1 observa-se a disposição do gênero dos respondentes. A empresa Alfa tem
59% dos respondentes do sexo feminino e 41 % do sexo masculino. Na empresa Beta tem
43% dos respondentes do sexo feminino e 57% do sexo masculino. Na empresa Gama
predominam os homens (82%) em relação as mulheres (18%) Diferentemente da empresa
Alfa que concentram maioria de colaboradores do sexo feminino, na empresa Gama
prevalecem os respondentes do sexo masculino.
Figura 5.1 Gênero
Fonte: dados da pesquisa
No que se refere a faixa etária dos respondentes, a empresa Alfa tem 52% dos
respondentes na faixa entre 18 e 29 anos, 35% na faixa etária de 30 e 39 anos e 10% na faixa
entre 40 e 49 anos e apenas 3% na faixa acima dos 50 anos. A empresa Beta tem 40% dos
respondentes na faixa entre 18 e 29 anos, 26% na faixa etária de 30 e 39 anos e 20% na faixa
entre 40 e 49 anos e apenas 14% na faixa acima dos 50 anos. A empresa Gama tem 6% dos
respondentes na faixa entre 18 e 29 anos, 23% na faixa etária de 30 e 39 anos e 24% na faixa
entre 40 e 49 anos e 47% na faixa acima dos 50 anos (Figura 5.2).
81
Figura 5.2 Faixa Etária
Fonte: dados da pesquisa
Na Figura 5.3 podem ser observadas as faixas de tempo de empresa dos respondentes.
A empresa Alfa tem 41% dos respondentes na faixa até 1 ano, 17% na faixa entre 1 e 3 anos,
14% na faixa entre 3 e 5 anos, 7% na faixa entre 5 e 10 e 21% na faixa acima dos 10 anos. A
empresa Beta apresentou 29% dos respondentes na faixa até 1 ano, 34% na faixa entre 1 e 3
anos, 14% na faixa entre 3 e 5 anos, 9% na faixa entre 5 e 10 e 14% na faixa acima dos 10
anos. A empresa Gama possui 0% dos respondentes na faixa até 1 ano, 6% na faixa entre 1 e 3
anos, 12% na faixa entre 3 e 5 anos, 35% na faixa entre 5 e 10 e 47% dos respondentes na
faixa acima dos 10 anos.
Figura 5.3 Tempo de Empresa
Fonte: dados da pesquisa
No que se refere ao grau de instrução dos respondentes, a Empresa Alfa tem 24% dos
respondentes com ensino fundamental, sendo que a maior parte destes são funcionários da
granja, 41% com o ensino médio completo, 21% com ensino superior e 14% com pós-
graduação. Na empresa Beta nenhum respondente afirmou ser somente o ensino fundamental,
69% possuem o ensino médio, 20% concluíram o ensino superior e 11% possuem pós-
82
graduação. A empresa Gama tem 0% dos respondentes com ensino fundamental, 6% com o
ensino médio completo, 53% com ensino superior e 41% com pós-graduação (Figura 5.4).
Figura 5.4 Grau de Instrução
Fonte: dados da pesquisa
Quanto ao perfil do cargo dos respondentes, na empresa Alfa 14% dos respondentes são
do nível estratégico, 21% do nível tático e 65% do nível operacional. Na empresa Beta 14%
dos respondentes são do nível estratégico, 20% do nível tático e 66% do nível operacional.
Diferentemente das demais, na empresa Gama 12% dos respondentes são do nível estratégico,
88% do nível tático e 0% do nível operacional (Figura 5.5).
Figura 5.5 Posição do Cargo na Empresa
Fonte: dados da pesquisa
5.4 Questões verificadoras da aderência à proposta
Nesta seção foram realizadas indagações sobre o grau de utilização das ferramentas de
gestão na empresa, verificando-se a sua aderência ao modelo proposto. Assim tratou-se de
avaliar a utilização da declaração de missão e de visão, brainstorming, benchmarking, open
83
innovation, change management, core competence, balanced scorecard, supply chain
management, total quality management, segmentação, custom relationship management,
análise SWOT e as cinco forças de Porter. Para analisar as ferramentas dentro do MCA, as
ferramentas foram subdivididas conforme atuam no referido modelo.
5.4.1 Ferramenta para o atributo “pessoas”
Sobre a utilização da ferramenta brainstorming, a empresa Alfa 24% afirmaram ser
pouco utilizada e 76% disseram que é muito utilizada. Na empresa Beta 57% dos
respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada, 37% afirmaram ser pouco
utilizada e muito utilizada para 6%. Na empresa Gama 47% dos respondentes informaram que
essa ferramenta não é utilizada, 35% afirmaram ser pouco utilizada e para 18% é muito
utilizada (Figura 5.6).
Figura 5.6 Brainstorming
Fonte: dados da pesquisa
5.4.2 Ferramenta que acompanha os estímulos de mercado
Sobre as informações coletadas dos respondentes sobre benchmarking, na empresa Alfa
10% afirmaram que a ferramenta não é utilizada, 52% afirmaram ser pouco utilizada e 38%
disseram que é muito utilizada. Na empresa Beta 29% dos respondentes informou que essa
ferramenta não é utilizada, 54% afirmaram ser pouco utilizada e 17% disseram que é muito
utilizada. Na empresa Gama 23% informaram que essa ferramenta não é utilizada, 24%
afirmaram ser pouco utilizada e 53% disseram que é muito utilizada (Figura 5.7).
84
Figura 5.7 Benchmarking
Fonte: dados da pesquisa
5.4.3 Ferramenta que acompanha os estímulos da ciência e tecnologia
A respeito da utilização de ferramenta que fomenta a inovação, observou-se que a
ferramenta open innovation apresenta baixo percentual de utilização. Na empresa Alfa 76%
afirmaram que a ferramenta não é utilizada e 24% afirmaram ser pouco utilizada. Na empresa
Beta 94% informaram que essa ferramenta não é utilizada, para 6% é pouco utilizada e
nenhum respondente (0%) afirmou que a ferramenta é muito utilizada. Na empresa Gama
74% informaram que essa ferramenta não é utilizada, para 18% é pouco utilizada e 12%
afirmaram ser muito utilizada (Figura 5.8).
Figura 5.8 Open Innovation
Fonte: dados da pesquisa
5.4.4 Ferramentas que acompanham os atributos “organizacionais"
Sobre a ferramenta de gestão da mudança, change management, na empresa Alfa 31%
afirmaram que a ferramenta não é utilizada, 17% afirmaram ser pouco utilizada e 52% citaram
que é muito utilizada. Na empresa Beta 29% dos respondentes informaram que essa
85
ferramenta não é utilizada e 48% afirmaram ser pouco utilizada e 23% citaram que a
ferramenta é muito utilizada. Na empresa Gama 24% dos respondentes informaram que essa
ferramenta não é utilizada e 29% afirmaram ser pouco utilizada e 47% citaram que a
ferramenta é muito utilizada (Figura 5.9).
Figura 5.9 Change Management
Fonte: dados da pesquisa
Na Figura 5.10 estão as informações coletadas dos respondentes sobre core
competence. Na empresa Alfa 7% afirmaram que a ferramenta não é utilizada, 34%
afirmaram ser pouco utilizada e 59% citaram que a ferramenta é muito utilizada. Na empresa
Beta 34% dos respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada e 46% afirmaram
ser pouco utilizada e 20% citaram que a ferramenta é muito utilizada. Na Gama 47%
informaram que essa ferramenta não é utilizada e 24% afirmaram ser pouco utilizada e 29%
citaram que a ferramenta é muito utilizada.
Figura 5.10 Core Competence
Fonte: dados da pesquisa
Na Figura 5.11 estão as informações sobre Balanced Scorecard. Na empresa Alfa 21%
afirmaram que a ferramenta não é utilizada, 32% afirmaram ser pouco utilizada e 54% citaram
que a ferramenta é muito utilizada. Na empresa Beta 14% dos respondentes informaram que
86
essa ferramenta não é utilizada e 32% afirmaram ser pouco utilizada e 54% citaram que a
ferramenta é muito utilizada. Na empresa Gama 24% dos respondentes informaram que essa
ferramenta não é utilizada e 35% afirmaram ser pouco utilizada e 41% responderam que a
ferramenta é muito utilizada.
Figura 5.11 BSC
Fonte: dados da pesquisa
Na Figura 5.12 estão as informações coletadas dos respondentes sobre supply chain
management. Na empresa Alfa 21% afirmaram que a ferramenta não é utilizada, 52%
afirmaram ser pouco utilizada e 27% citaram que a ferramenta é muito utilizada. Na empresa
Beta 54% dos respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada e 43% afirmaram
ser pouco utilizada e 3% citaram que a ferramenta é muito utilizada. Na empresa Gama 12%
dos respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada e 29% afirmaram ser pouco
utilizada e 59% citaram que a ferramenta é muito utilizada.
Figura 5.12 SCM
Fonte: dados da pesquisa
Na Figura 5.13 estão as informações coletadas dos respondentes sobre TQM. Na
empresa Alfa 4% afirmaram que a ferramenta não é utilizada, 55% afirmaram ser pouco
87
utilizada e 41% citaram que a ferramenta é muito utilizada. Na empresa Beta 11% dos
respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada e 52% afirmaram ser pouco
utilizada e 37% citaram que a ferramenta é muito utilizada. Na empresa Gama houve
respondentes que informaram que essa ferramenta não é utilizada, 24% afirmaram ser pouco
utilizada e 76% citaram que a ferramenta é muito utilizada.
Figura 5.13 TQM
Fonte: dados da pesquisa
5.4.5 Ferramentas que acompanham os atributos “mercadológicos"
Aqui são pesquisados o uso das ferramentas segmentação e CRM. Na Figura 5.14 estão
as informações coletadas dos respondentes sobre a ferramenta segmentação. Na empresa Alfa
4% afirmaram que a ferramenta não é utilizada, 24% afirmaram ser pouco utilizada e 72%
citaram que a ferramenta é muito utilizada. Na empresa Beta 4% informaram que essa
ferramenta não é utilizada e 54% afirmaram ser pouco utilizada e 32% citaram que a
ferramenta é muito utilizada. Na empresa Gama não houve (0%) afirmações de que essa
ferramenta não é utilizada, 24% afirmaram ser pouco utilizada e 76% citaram que a
ferramenta é muito utilizada.
Figura 5.14 Segmentação
Fonte: dados da pesquisa
88
Na Figura 5.15 estão as informações coletadas dos respondentes sobre CRM. Na
empresa Alfa 10% afirmaram que a ferramenta não é utilizada, 31% afirmaram ser pouco
utilizada e 59% citaram que a ferramenta é muito utilizada. Na empresa Beta 3% dos
respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada e 37% afirmaram ser pouco
utilizada e 60% citaram que a ferramenta é muito utilizada. . Na empresa Gama 12% dos
respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada e 35% afirmaram ser pouco
utilizada e 53% citaram que a ferramenta é muito utilizada.
Figura 5.15 CRM
Fonte: dados da pesquisa
5.4.6 Ferramentas fundamentais para o planejamento estratégico
As ferramentas fundamentais para o planejamento estratégico estão focadas na
propagação da identidade organizacional (norteador estratégico) e na análise do ambiente. A
declaração de missão e de visão transmite o propósito da empresa e direciona a organização
para a conquista do estado futuro desejado. A análise do ambiente contribui para a
compreensão do ambiente organizacional (interno e externo) e auxilia na tomada de decisões.
5.4.6.1 Ferramentas que acompanham a identidade organizacional
Para a identidade organizacional foram coletadas dos respondentes sobre as declarações
de missão e de visão que são ferramentas que norteiam a organização, pois nelas estão
fundamentados o propósito (razão de existir) e o estado futuro desejado da organização. Na
empresa Alfa 7% dos respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada, 24%
afirmaram ser pouco utilizada e 69% disseram que é muito utilizada. Na empresa Beta 28%
dos respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada, 43% afirmaram ser pouco
89
utilizada e 29% disseram que é muito utilizada. Na empresa Gama 29% dos respondentes
informaram que essa ferramenta não é utilizada, 53% afirmaram ser pouco utilizada e 18%
disseram que é muito utilizada (Figura 5.16).
Figura 5.16 Declaração de Missão e Visão
Fonte: dados da pesquisa
5.4.6.2 Ferramentas que acompanham a análise do ambiente
Na Figura 5.17 estão as informações coletadas dos respondentes sobre análise SWOT.
Na empresa Alfa 10% afirmaram que a ferramenta não é utilizada, 31% afirmaram ser pouco
utilizada e 59% citaram que a ferramenta é muito utilizada. Na empresa Beta 17% dos
respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada e 34% afirmaram ser pouco
utilizada e 49% citaram que a ferramenta é muito utilizada. Na empresa Gama 35% dos
respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada e 41% afirmaram ser pouco
utilizada e 24% citaram que a ferramenta é muito utilizada.
Figura 5.17 Análise SWOT
Fonte: dados da pesquisa
90
Quanto às informações coletadas dos respondentes sobre o grau de utilização das Cinco
Forças de Porter, na empresa Alfa 14% afirmaram que a ferramenta não é utilizada, 52%
afirmaram ser pouco utilizada e 34% citaram que é muito utilizada. Na empresa Beta 14%
dos respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada e 34% afirmaram ser pouco
utilizada e 52% citaram que a ferramenta é muito utilizada. Na empresa Gama 53% dos
respondentes informaram que essa ferramenta não é utilizada e 29% afirmaram ser pouco
utilizada e 18% citaram que a ferramenta é muito utilizada (Figura 5.18).
Figura 5.18 Cinco Forças
Fonte: dados da pesquisa
5.5 Questões verificadoras das condições de contorno
As questões que verificam as condições de contorno indagam os fatores que possam
impedir a viabilização da proposta.
5.5.1 Prática das empresas em realizar o planejamento estratégico
Fez-se necessário investigar a afinidade das empresas pesquisadas com a elaboração e
execução do planejamento estratégico. Quando perguntados se a sua organização possui a
prática de realizar o PE os respondentes da empresa Alfa, 69% afirmaram que sim e 31%
disseram que não há prática de realizar o PE. Na empresa Beta, 77% responderam sim e 23%
afirmaram que não. Na empresa Gama, 59% responderam sim e 41% afirmaram que não
(Figura 5.19).
91
Figura 5.19 Prática de Realizar o planejamento estratégico
Fonte: dados da pesquisa
Essas informações sinalizam que as empresas, Alfa, Beta e Gama, têm buscado realizar
o PE e informar seus objetivos aos seus colaboradores. Entretanto, a empresa Beta tem sido
mais bem sucedida, seguida por Alta e Gama .
5.5.2 Prática das empresas em utilizar as FG para operacionalizar seus PE
Ao se investigar a prática da empresa em utilizar as ferramentas de gestão para
Operacionalizar as Estratégias, na empresa Alfa, 79% afirmaram que sim e 21% disseram que
não há prática de utilizar as ferramentas para operacionalizar os planos e objetivos
estratégicos. Na empresa Beta, 71% responderam sim e 29% afirmaram que não. Na empresa
Gama, 94% responderam sim e 6% afirmaram que não (Figura 5.20).
Figura 5.20 Prática de Utilizar as FG para Operacionalizar as Estratégias
Fonte: dados da pesquisa
92
Essas informações deixam claro que as empresas Alfa, Beta e, principalmente, Gama,
têm a prática de utilizar as ferramentas para executar suas estratégias desdobradas no
planejamento estratégico.
5.5.3 Vantagens em se integrar as FG e o PE
Buscou-se aprofundar nos benefícios da integração entre as FG e o PE. Quanto
perguntado quais as vantagens de se integrar as ferramentas de gestão e os planos e objetivos
estratégicos, os respondentes da empresa Alfa afirmaram que haveria uma melhora a
integração entre os departamentos (21%), a empresa passaria a ser orientada para o cliente
(14%), aumento da agilidade (21%), melhoria no estado competitivo (28%), melhora na
lucratividade (14%), nenhuma vantagem (3%) e outra (3%). Para a empresa Beta, os
respondentes afirmaram que haveria uma melhora a integração entre os departamentos (20%),
a empresa passaria a ser orientada para o cliente (14%), aumento da agilidade (17%),
melhoria no estado competitivo (34%), melhora na lucratividade (11%) e nenhuma vantagem
(3%) e outra (6%). Para a empresa Gama, os respondentes afirmaram que haveria uma
melhora a integração entre os departamentos (24%), a empresa passaria a ser orientada para o
cliente (6%), aumento da agilidade (6%), melhoria no estado competitivo (53%), melhora na
lucratividade (12%), nenhuma vantagem (0%) e outra (0%). As informações podem ser
visualizadas na Figura 5.21.
Figura 5.21 Vantagens em se Integrar o PE e as FG
Fonte: dados da pesquisa
5.5.4 Fatores impeditivos para adoção da proposta de integração entre FG e PE
Quanto aos fatores impeditivos da integração entre as FG e os planos e objetivos
estratégicos, os respondentes da empresa Alfa afirmaram que haveria aumento dos custos
93
(7%), dificuldades para utilizar as ferramentas (21%), falta de pessoal qualificado (21%),
Resistência dos colaboradores (14%), resistência das lideranças (14%), nenhum impedimento
(24%) e outra (3%). Os respondentes da empresa Beta afirmaram que haveria aumento dos
custos (14,%), dificuldades para utilizar as ferramentas (14%), falta de pessoal qualificado
(14%), Resistência dos colaboradores (34%), resistência das lideranças (20%), nenhum
impedimento (3%) e outra (6%). Os respondentes da empresa Gama afirmaram que haveria
aumento dos custos (29%), dificuldades para utilizar as ferramentas (12%), falta de pessoal
qualificado (6%), resistência dos colaboradores (6%), resistência das lideranças (41%),
nenhum impedimento (6%) e outra (0%). As informações estão sintetizadas na Figura 5.22.
Figura 5.22 Fatores Impeditivos para Adoção da Proposta do Estudo
Fonte: dados da pesquisa
5.6 Questões verificadoras das contribuições da proposta.
Neste grupo de questões, procurou-se verificar se a proposta trás contribuições para as
empresas Alfa, Beta e Gama. Foram investigadas as possíveis contribuições das ferramentas e
a omissão de alguma ferramenta relevante.
5.6.1 Investigação das contribuições das ferramentas
Ao se investigar se integração entre as ferramentas de gestão e o planejamento
estratégico pode contribuir para o estado competitivo da organização os resultados para os
respondentes das três empresas foram positivos. Para os respondentes da empresa Alfa, 93%
94
afirmaram que sim e 7% responderam que não há contribuição. Na empresa Beta, 86% dos
respondentes informaram que a integração pode trazer contribuição, apenas 14% não
concordaram. Para os respondentes da empresa Gama, 94% acreditam em contribuição
enquanto que 6% discordam que ela exista (Figura 5.23).
Figura 5.23 Contribuições da Proposta: Integração entre o PE e as FG
Fonte: dados da pesquisa
Para os respondentes que negaram haver alguma contribuição, foi solicitado que
justificasse a sua resposta. Para os dois únicos respondentes da empresa que justificaram a sua
resposta, a sua organização não faz o planejamento estratégico, logo, teria dificuldades de
integrar ferramentas de gestão com algo que não existe. Nenhum respondente das empresas
Alfa e Gama justificaram suas respostas e, para a Empresa Beta, um dos respondentes afirmou
que “a empresa não se interessa por mudanças” e o outro comentou que “o presidente age
segundo sua própria cabeça”. Considerando ao alto percentual de resposta “sim”, os
respondentes avaliaram que a integração entre as FG listada neste estudo e o PE pode
contribuir para o aumento do estado competitivo da organização.
5.6.2 Investigação de omissão de ferramenta relevante
Ao analisar outra questão que possam verificar as contribuições da proposta, foi
necessário investigar, junto aos respondentes, se há alguma ferramenta fundamental para que
a empresa alcance seu estado competitivo, que não tenha sido utilizada no questionário. Na
empresa Alfa, 97% dos respondentes afirmaram que não houve a omissão de tais ferramentas
95
e apenas 3% discordaram. Para 86% dos respondentes da empresa Beta nenhuma ferramenta
significativa foi omitida, 14% acredita que houve omissão de ferramentas importantes. Para
100% dos respondentes da empresa Gama nenhuma ferramenta significativa foi omitida,
nenhum respondente (0%) afirmou que houve omissão de ferramentas importantes (Figura
5.24).
Figura 5.24 Contribuições da Proposta: Omissão de Ferramentas Fundamentais
Fonte: dados da pesquisa
Quando os respondentes foram solicitados a preencherem quais ferramentas, não
abordadas no estudo, poderiam contribuir para a competitividade de sua empresa, as
ferramentas listadas foram: 5´S (uma citação na Empresa Beta); Treinamento (três citações,
na empresa Beta); Reengenharia (uma citações, na Empresa Beta); Terceirização (uma
citação, na empresa Alfa) e, finalmente, Prevenção de acidentes (uma citação na empresa
Beta). Não houve citações de ferramentas na empresa Gama.
Durante convívio com os colaboradores e gestões das empresas Alfa, Beta e Gama foi
possível verificar algumas condições nas empresas que sinalizam os motivos que levaram
alguns respondentes a citarem as ferramentas listadas. Faz-se necessário comentar o 5´S e a
reengenharia, ferramentas mais listadas pelos respondentes. A Empresa Alfa, que enfrenta
problemas de desorganização de seus estoque de insumos iniciou um planejamento para
adotar o 5´s poucos meses após a coleta de dados. Na empresa Beta, alguns colaboradores
expressaram verbalmente que a empresa não investe em treinamento, predominando a
transmissão oral do conhecimento dos funcionários mais experientes para os mais novos. Um
96
dos diretores da empresa afirmou que “a empresa vencerá esse problema contratando pessoal
mais qualificado e ex-funcionários de multinacionais concorrentes”. A ferramenta
“Reengenharia” não foi utilizada no questionário por apresentar-se como ferramenta bruta
(muito utilizada, mas baixo índice de satisfação) no estudo de Rigby.
Considerando a pequena quantidade de ferramentas fundamentais que foram citadas, os
respondentes avaliaram que a as ferramentas adotadas no estudo são abrangentes, poucas
ferramentas não citadas poderiam ser acrescentadas às empresas para torná-las mais
competitivas. É importante observar que, para se evitar a possibilidade de omissão da adoção
de uma FG importante para uma empresa, foi incluída na Proposta gerada por esse estudo a
possibilidade de adoção de FG optativa.
5.7 Análise do GCC e GCCPA
Nesse trabalho o grau de contribuição para a competitividade (GCC) está relacionado à
quão bem as empresas utilizam uma determinada ferramenta de gestão para atingir os
objetivos propostos no seu planejamento estratégico. Já o grau de contribuição para a
competitividade no ponto de aferição (GCCPA) está relacionado à quão bem as empresas
utilizam determinada uma determinada ferramenta (neste caso o GCC é igual ao GCCPA) ou
grupo de ferramentas, analisada em um mesmo ponto, para atingir os objetivos propostos no
seu planejamento estratégico. Assim, o GCC e o GCCPA procuram mensurar o nível de
integração entre o PE e as FG analisadas para se atingir o estado competitivo.
Para se conseguir o GCC e o GCCPA buscou-se atribuir valores, a partir da conversão dos
resultados percentuais de cada uma das questões respondidas no questionário pelos
respondentes, para uma escala de mensuração multi-item de cinco pontos. Tal escala,
desenvolvida por Rensis Likert, tem como objetivo estabelecer uma escala numérica para a
mensuração de dados intangíveis. Cummins e Gullone (2000) destacam que as propriedades
básicas de uma escala tipo Likert são confiabilidade, validade e sensibilidade. A partir de uma
avaliação de vários itens, onde a resposta mais favorável recebe o valor mais alto da escala e a
mais desfavorável recebe o valor mais baixo, pode-se determinar ou identificar o nível de
relação entre elas (Figura 5.25).
97
Muito Baixo Baixo Regular Alto Muito Alto
|__________|__________|_________|_________|
1 2 3 4 5
Figura 5.25 Escala Tipo Likert
Fonte: Elaborado pelo autor
Cada um dos pontos da escala representa um determinado grau de estado de
competitividade (GCC), conforme descrição a seguir:
GCC 1 e GCCPA 1 – Muito baixo: valor percentual dos respondentes, faixa entre 0% e
19%, que afirmaram que a utilização da FG (ou grupo de FG) pesquisada é muito utilizada.
GCC 2 e GCCPA 2 – Baixo: valor percentual dos respondentes, faixa entre 20% e 39%,
que afirmaram que a utilização da FG pesquisada (ou grupo de FG) é muito utilizada.
GCC 3 e GCCPA 3 – Regular: valor percentual dos respondentes, faixa entre 40% e 59%,
que afirmaram que a utilização da FG pesquisada (ou grupo de FG) é muito utilizada.
GCC 4 e GCCPA 4 – Alto: valor percentual dos respondentes, faixa entre 60% e 79%,
que afirmaram que a utilização da FG pesquisada (ou grupo de FG) é muito utilizada.
GCC 5 e GCCPA 5 – Muito Alto: valor percentual dos respondentes, faixa entre 80% e
100%, que afirmaram que a utilização da FG pesquisada (ou grupo de FG) é muito
utilizada. O Quadro 5.4 mostra a correspondência entre as informações do grau
competitivo, da faixa de valores percentuais e do estado competitivo. Para facilitar a
representação do GCC e do GCCPA, adotou-se a representação por setas com espessura
proporcional ao grau encontrado na escala.
Quadro 5.4 GCC e GCCPA
GCC - GCCPA FAIXA ESTADO COMPETITIVO REPRESENTAÇÃO
1 0% ~ 19% Muito Baixo 1
2 20% ~ 39% Baixo 2
3 40% ~ 59% Regular 3
4 60% ~ 79% Alto 4
5 80% ~ 100% Muito Alto 5
Fonte: elaborado pelo autor
98
Como o GCCPA se refere às ferramentas no ponto de aferição, este pode estar
relacionado a uma ferramenta isoladamente ou grupo de ferramentas. Para chegar ao valor do
GCCPA é necessário adotar os seguintes critérios:
- Em caso de existência de uma única ferramenta no ponto de aferição, o GCCPA será igual
ao GCC.
- Em caso de existência de duas ferramentas no ponto de aferição, o GCCPA será igual ao
maior GCC encontrado nas ferramentas analisadas.
- Em caso de três ou mais ferramentas no ponto de aferição, o GCCPA será igual ao GCC que
se repete por mais vezes. Em caso de empate, seleciona-se o maior GCC.
5.7.1 GCC e GCCPA da Empresa Alfa
Ao se analisar o GCC e o GCCPA da Empresa Alfa, chegaram-se os seguintes
resultados:
Pessoas – no ponto de aferição relacionado ao atributo “pessoas”, um expressivo percentual
de respondentes afirmou que a ferramenta brainstorming (76%) é muito utilizada na empresa,
correspondente a faixa de 60% a 79%, recebendo GCC 4 (alto). Assim, obteve-se GCCPA 4.
Mercado – para este atributo, um percentual pequeno de respondentes afirmou que a
ferramenta beanchmarking (38%) é muito utilizada na empresa, ficando na faixa entre 20% a
39%, correspondente ao GCC 2 (baixo), mesmo valor para o GCCPA.
Ciência e Tecnologia – nenhum respondente afirmou que a ferramenta oppen innovation
(0%) é muito utilizada na empresa, ficando dentro faixa de 0% a 19% correspondente ao GCC
1 (muito baixo), mesmo valor para o GCCPA.
Atributo Organizacional – os seguintes percentuais dos respondentes afirmaram que as
ferramentas change management (52%, GCC 3), core competence (59%, GCC 3), BSC (27%,
GCC 2), SCM (27%, GCC 2), TQM (42%, GCC 3) são muito utilizadas na empresa. Como o
maior valor do GCC predominante nesse atributo define o valor no ponto de aferição, obteve-
se GCCPA 3.
Atributo Mercadológico – um número representativo dos respondentes afirmou que a
ferramenta segmentação (72%) é muito utilizada na empresa (GCC 4). Quanto a ferramenta
CRM, verificou-se o valor significativo de 59% (GCC 3) dos respondentes que afirmou que a
99
ferramenta é muito utilizada. Neste caso, o maior valor de GCC define o valor do GCCPA.
Assim, obteve-se GCCPA 4.
Identidade Organizacional – um percentual expressivo de respondentes afirmou que a
ferramenta declaração de missão e visão (69%) é muito utilizada na empresa, ficando dentro
faixa de 60% a 79%, faixa corresponde ao GCC 4 (alto), mesmo valor para o GCCPA.
Análise do Ambiente - um percentual considerável de respondentes afirmou que a ferramenta
análise SOWT (59%) e as Cinco Forças de Porter (34%) são muito utilizadas na empresa,
ficando dentro das faixa de 40% a 59%, que corresponde GCC 3, e GCC 2, respectivamente.
Neste caso, o maior valor de GCC define o GCCPA. Assim, obteve-se GCCPA 3. O Quadro
5.5 sintetiza os principais resultados encontrados para a Empresa Alfa.
Quadro 5.5 Resumo dos Resultados da Empresa Alfa
PONTO DE AFERIÇÃO
FERRAMENTA
EMPRESA ALFA
% GCC GCCPA
Pessoas Brainstorming 76% 4 4
Mercado Benchmarking 38% 2 2
Ciência e Tecnologia Oppen Innovation 0% 1 1
Atributo Organizacional
Change Management 52% 3
3
Core Competence 59% 3
BSC 27% 2
SCM 27% 2
TQM 41% 3
Atributo Mercadológico Segmentação 72% 4
4 CRM 59% 3
Identidade organizacional Missão e Visão 69% 4 4
Análise do Ambiente
Análise SWOT 59% 3
3 5 Forças de Porter 34% 2
Fonte: Elaborado pelo autor
Fonte: dados da pesquisa
100
Os GCCPA da Empresa Alfa foram lançados nos seus respectivos pontos de análise no
MCA, com as respectivas setas indicativas dos graus de competitividade no ponto de aferição.
Assim, é possível identificar os pontos de aferição em que há fragilidades, ou seja, onde há
oportunidades de melhorias quando observados na proposta de integração entre o
planejamento estratégico e as ferramentas de gestão visando o fomento do estado competitivo
das PME (Figura 5.26).
Figura 5.26 GCCPA da Empresa Alfa
Fonte: Elaborado pelo autor
Na Empresa Alfa encontrou-se o grau 4 (atributo pessoas, atributo mercadológico e na
identidade organizacional), e o grau 3 (atributo organizacional e na análise do ambiente). A
Empresa mostrou-se mais vulnerável no ponto de aferição “mercado”, onde se obteve o grau
2. A Empresa Alfa apresentou resultados que permitem inferir que seu estado de
4 4
4
3 2 1
4 3
101
competitividade interna está de moderada para alta. Quando se analisa a competitividade
externa, observa-se que os pontos de aferição apresentam resultados distintos, apresentando
resultados melhores nos pontos de análise do ambiente e da identidade organizacional (regular
e alta, respectivamente). Já nos pontos de aferição “mercado” e “Ciência e tecnologia”,
apresentaram competitividade baixa e muito baixa, respectivamente.
5.7.2 GCC e GCCPA da Empresa Beta
Ao se analisar o GCC e o GCCPA da Empresa Beta, verificou-se o seguinte:
Pessoas – um pequeno percentual de respondentes afirmou que aa ferramenta brainstorming
(6%) é muito utilizada na empresa, ficando dentro faixa de 0% a 19%, confirmou o GCCPA
1.
Mercado – apresentou um percentual pequeno de respondentes que afirmou que a ferramenta
beanchmarking (17%) é muito utilizada, ficando dentro faixa de 0% a 19%, corresponde ao
GCC 1 (muito baixo), confirmou-se assim o GCCPA 1.
Ciência e Tecnologia – nenhum respondente afirmou que a ferramenta oppen innovation
(0%) é muito utilizada na empresa, ficando na faixa de 0% a 19%, correspondente ao GCC 1
(muito baixo). Como não se analisou outra ferramenta nesse atributo, obteve-se GCCPA 1.
Atributo Organizacional – os seguintes percentuais dos respondentes afirmaram que as
ferramentas change management (23%, GCC 2), core competence (20%, GCC 2), BSC (54%,
GCC 3), SCM (3%, GCC 1), TQM (37%, GCC 2) são muito utilizadas na empresa. Como o
maior valor do GCC predominante nesse atributo prevalece, obteve-se GCCPA 3.
Atributo Mercadológico – nenhum respondente afirmou que a ferramenta segmentação
(32%, GCC 2) é muito utilizada na empresa, já para a ferramenta CRM verificou-se o valor de
60%, dentro da faixa de 60% a 79%, que corresponde ao GCC 4 (alto). Neste caso, o maior
valor de GCC define o GCCPA. Assim, obteve-se GCCPA 4.
Identidade Organizacional – um percentual pouco expressivo de respondentes afirmou que a
ferramenta declaração de missão e visão (29%) é muito utilizada na empresa, ficando dentro
faixa de 20% a 39%, correspondente ao GCC 2 (baixo). Como não se analisou outra
ferramenta para esse atributo, obteve-se GCCPA 2.
102
Análise do Ambiente - um percentual considerável de respondentes afirmou que a ferramenta
análise SOWT (49%) e as Cinco Forças de Porter (52%) são muito utilizadas na empresa,
ficando ambas dentro da faixa de 40% a 59%, que corresponde ao GCC 3. Neste caso, o
maior valor de GCC define o GCCPA. Assim, obteve-se GCCPA 3. O Quadro 5.6 sintetiza os
principais resultados encontrados para a Empresa Beta.
Quadro 5.6 Resumo dos Resultados da Empresa Beta
PONTO DE AFERIÇÃO
FERRAMENTA
EMPRESA BETA
% GCC GCCPA
Pessoas Brainstorming 6% 1 1
Mercado Benchmarking 17% 1 1
Ciência e Tecnologia Oppen Innovation 0% 1 1
Atributo Organizacional
Change Management 23% 2
2
Core Competence 20% 2
BSC 54% 3
SCM 3% 1
TQM 37% 2
Atributo Mercadológico Segmentação 32% 2
4 CRM 60% 4
Identidade organizacional Missão e Visão 29% 2 2
Análise do Ambiente Análise SWOT 49% 3
3 5 Forças de Porter 52% 3
Fonte: Elaborado pelo autor
Fonte: dados da pesquisa
Assim como na Empresa Alfa, os GCCPA da Empresa Beta foram lançados nos seus
respectivos pontos de análise no MCA, com as respectivas setas indicativas dos graus de
competitividade no ponto de aferição. (Figura 5.27).
103
Figura 5.27 GCCPA da Empresa Beta
Fonte: Elaborado pelo autor
Na Empresa Beta encontrou-se o GCCPA 1 (ciência e tecnologia e mercado), o
GCCPA 3 ( na análise do ambiente) e GCCPA 2 nos demais pontos de aferição (Missão e
visão e nos atributos organizacionais e pessoas). A Empresa Beta mostrou-se vulnerável na
maioria dos pontos de aferição, apresentando melhor desempenho no atributo
“mercadológico” com GCCPA 4.
Os resultados permitem inferir que seu estado de competitividade interna é mal
distribuído, apresentando valores altos no atributo “mercado” e valores baixos dos demais
atributos. Quando se analisa a competitividade externa, observa-se a prevalência de GCCPA
“baixo” e “muito baixo”. Apesar de divulgar parcialmente (site da empresa) sua declaração de
Missão e Visão, o propósito da existência e o estado futuro desejado da empresa Gama não
2
3 1
2
2
1
4 1
104
são difundidos entre seus colaboradores. Como a Empresa Beta enfrenta grandes
multinacionais como concorrentes, precisa buscar as melhores práticas como referência.
5.7.3 GCC e GCCPA da Empresa Gama
Faz-se agora uma análise dos GCC e GCCPA da Empresa Gama:
Pessoas – um pequeno percentual de respondentes afirmou que a ferramenta brainstorming
(18%) é muito utilizada na empresa, ficando dentro faixa de 0% a 19%. Essa faixa
corresponde ao GCC 1 (muito baixo). Obteve-se assim GCCPA 1.
Mercado – apresentou um percentual regular (53%) de respondentes que afirmaram que a
ferramenta beanchmarking é muito utilizada na empresa Gama, ficando dentro faixa de 40% a
59%. Essa faixa corresponde ao GCC 3 (regular). Como não há outra ferramenta atuando
nesse atributo, obteve-se GCCPA 3.
Ciência e Tecnologia – um pequeno percentual de respondentes (12%) afirmou que a
ferramenta oppen innovation é muito utilizada na empresa, faixa de 0% a 19% correspondente
ao GCC 1. Como não se analisou outra ferramenta para esse atributo, obteve-se GCCPA 1.
Atributo Organizacional – ao se analisar este atributo, verificou-se que as ferramentas
change management (47%), BSC (41%) e SCM (59%) apresentaram GCC 3, dentro da faixa
de 40% à 59% (regular). A ferramenta TQM (76%) ficou caracterizada com GCC 4, a
ferramenta core competence (29%) apresentou GCC 2 (baixo), faixa de 20% à 39%. Como o
maior valor do GCC predominante nesse atributo define o valor no ponto de aferição, obteve-
se GCCPA 3.
Atributo Mercadológico – os respondentes (76%) afirmaram que a ferramenta segmentação
é muito utilizada na empresa, faixa de 60 à 79% correspondente ao GCC 4 (alto). Para o CRM
o percentual encontrado foi de 53%, faixa de 40% à 59% correspondente ao GCC 3. Neste
caso, o maior valor de GCC (4) define o GCCPA. Assim, obteve-se GCCPA 4.
Identidade Organizacional – verificou-se nesse atributo um baixo percentual (18%) de
respondentes afirmou que a ferramenta declaração de missão e visão é muito utilizada na
empresa, dentro faixa de 0% à 19%, correspondente ao GCC 1 e GCCPA 1, ou seja, muito
baixo.
105
Análise do Ambiente – apenas 24% dos respondentes afirmaram que a análise SOWT e as
Cinco Forças de Porter (18%) são muito utilizadas, ficando na faixa de 20% a 39%, GCC 2, e
de 0% à 19%, GCC 1, respectivamente. Neste caso, o maior valor de GCC define o GCCPA,
obtendo-se GCCPA 2. O Quadro 5.7 resume os resultados encontrados na Empresa Gama.
Quadro 5.7 Resumo dos Resultados da Empresa Gama
PONTO DE AFERIÇÃO
FERRAMENTA
EMPRESA GAMA
% GCC GCCPA
Pessoas Brainstorming 18% 1 1
Mercado Benchmarking 53% 3 3
Ciência e Tecnologia Oppen Innovation 12% 1 1
Atributo Organizacional
Change Management 47% 3
3
Core Competence 29% 2
BSC 41% 3
SCM 59% 3
TQM 76% 4
Atributo Mercadológico
Segmentação 76% 4
4 CRM 53% 3
Identidade organizacional Missão e Visão 18% 1 1
Análise do Ambiente Análise SWOT 24% 2
2 5 Forças de Porter 18% 1
Fonte: Elaborado pelo autor
Fonte: dados da pesquisa
Assim como nas demais empresas estudadas, os GCCPA da Empresa Gama foram
lançados nos seus respectivos pontos de análise no MCA, com as respectivas setas indicativas
dos graus de competitividade no ponto de aferição. (Figura 5.28).
106
.
Figura 5.28 GCCPA da Empresa Gama
Fonte: Elaborado pelo autor
A Empresa Gama apresentou resultados que permitem inferir que seu estado de
competitividade interna varia de alto (no atributo mercadológico) para regular e baixo (nos
atributos organizacionais e pessoas, respectivamente). Quando se analisa a competitividade
externa, observa-se que os pontos de aferição apresentam resultados muito baixos para os
pontos de aferição “declaração de missão e visão” e “ciência e tecnologia”. Os pontos de
aferição para o “mercado” apresentou resultados melhores, alcançando grau 3, diferentemente
para o ponto de aferição análise do ambiente em que se verificou grau 2 (baixo). Apesar de
possuir declaração de Missão e Visão, parte da identidade organizacional, o propósito da
existência e o estado futuro desejado da empresa Gama não são difundidos entre seus
1 1
4
2 3
1
3 1
107
colaboradores. A empresa precisa se comprometer em orientar a seus colaboradores para quê
a empresa nasceu e para onde ela deverá ser conduzida para melhorar todos saibam como
poderão contribuir em suas atividades no trabalho. A equipe estratégica deverá enfatizar seus
esforços na análise do ambiente, intensificando o uso das ferramentas para este fim (as cinco
forças e análise SWOT).
- Ter o GCC e o GCCPA elevados (graus quatro ou cinco, na escala proposta) não é suficiente
para afirmar que uma organização é competitiva. A busca por um GCC ou GCCPA mais alto
pode complementar as diversas práticas empresariais para se alcançar competitividade. Logo,
mensurar o GCC e o GCCPA pode trazer uma contribuição importante para avaliar a
competitividade de uma ou mais empresas a partir da percepção dos colaboradores, não tendo
a pretensão de substituir outras práticas empresariais ou governamentais para a obtenção do
estado competitivo.
- A análise do GCC e do GCCPA auxilia na detecção de vulnerabilidades, que, depois de
identificadas podem ser minimizadas ou eliminadas, ajudando na concretização da estratégia
empresarial, desdobrada no planejamento estratégico integrado com as melhores fermentas
disponíveis. Ter GCC e GCCPA elevados significa essencialmente ter uma melhor integração
entre PE e FG.
- Para resultados melhores, e ainda mais confiáveis, é necessário que a proposta seja
confrontada com o planejamento estratégico da organização. Nenhuma das organizações
estudadas compartilhou o seu planejamento estratégico na íntegra com o pesquisador.
- O estudo foi realizado a partir de questionários/formulários aplicados dentro da organização.
Seria interessante aprofundar o estudo acrescentando a coleta de dados de clientes, por
exemplo. Assim, a visão do GCC e do GCCPA não se restringiria a própria organização, mas
também ao mercado. É preciso ressaltar que algumas ferramentas de gestão utilizadas (as
cinco forças de Porter, análise SWOT, benchmarking, entre outras) “monitoram e interagem”
com o mercado.
- É importante ressaltar que GCC com valores muito baixo e baixo pode também ser um
indicativo de que a ferramenta analisada não é adequada ao modelo de negócio da empresa (a
ferramenta open innovation é um exemplo observado nas três empresas). Neste caso, a
ferramenta não deverá ser utilizada ou substituída por uma ferramenta optativa. Outro caso
possível é que a ferramenta não é utilizada amplamente, mas satisfaz parcialmente. Um
exemplo deste caso é o TQM, em que apenas o 5´s pode ser muito utilizado pela empresa.
108
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi alcançado, pois se desenvolveu e aferiu-se uma proposta
de integração entre planejamento estratégico e as ferramentas de gestão, avaliando a
contribuição desta integração, para o fomento da competitividade das pequenas e médias
empresas. Adicionalmente, os seguintes objetivos específicos foram alcançados:
- Integração das ferramentas de gestão com o planejamento estratégico, avaliando o potencial
(grau) de contribuição destas para o fomento da competitividade organizacional utilizando-se
o modelo de competitividade de Agostinho;
- Avaliou-se a contribuição e a aderência da proposta, em três organizações (Alfa, Beta,
Gama) e estabeleceu-se um critério de seleção de ferramentas de gestão para fomentar a
competitividade das PME;
- Foi realizada a integração entre o planejamento estratégico e as ferramentas de gestão
selecionadas, analisando-se objetivamente o GCC e o GCCPA das organizações Alfa, Beta e
Gama, adotando-se uma escala numérica para a mensuração de dados intangíveis;
- Analisou-se o estado competitivo global (e suas vulnerabilidades) das empresas Alfa, Beta,
e Gama, a partir das avaliações das interações entre as FG e o PE dentro do modelo de
competitividade de Agostinho. Os principais resultados das Empresas Alfa. Beta e Gama
foram sintetizados no Apêndice B.
Os resultados indicaram que ter o GCC e o GCCPA elevados não é suficiente para
afirmar que uma organização é competitiva, entretanto, a busca por um GCC e o GCCPA
mais alto pode complementar as diversas práticas empresariais para se alcançar
competitividade. Foi possível verificar que as análises do GCC e do GCCPA auxiliam na
detecção de vulnerabilidades, que depois de identificadas, podem ser minimizadas ou
eliminadas pelos gestores, ajudando na concretização da estratégia empresarial. Observou-se
que GCC, com valores muito baixo e baixo, pode ser um indicativo de que a ferramenta
analisada não é adequada ao modelo de negócio da empresa
Como sugestão de trabalhos futuros seria interessante avaliar a proposta acrescentando-
se a coleta de dados de clientes das empresas, e não apenas dos seus colaboradores. Assim, a
109
visão do GCC e do GCCPA não se restringiria a percepção dos colaboradores (interna), mas
também do mercado. Outro ponto relevante para estudo futuro, depois de identificadas as
vulnerabilidades da empresa e da implantação das ações do time de gestores para mitiga-las, é
fazer uma nova aferição da proposta para avaliar a evolução do GCC e GCCPA, comparando-
a com a evolução correspondente dos resultados financeiros da organização e seu desempenho
no seu setor de atuação. Assim, seria possível mensurar as contribuições adicionais da
proposta para o fomento da competitividade das pequenas e médias empresas.
110
REFERÊNCIAS
AGHA, Sabah; ALRUBAIEE, Laith (2012) Effect of Core Competence on Competitive
Advantage and Organizational Performance. International Journal of Business &
Management. Vol 7, No.1 January 2012. pp 192-204.
AGOSTINHO, Osvaldo L. Sistemas de Manufatura. Unicamp. Campinas, 2010.
AGOSTINHO, Osvaldo L., 2011. Competitividade das Organizações. Campinas: Faculdade
de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual de Campinas, 2012.
AGOSTINHO, O. L., BATOCCHIO, A., SILVA, I.B., 2012. Proposal of Methodology to
Balance, Correlate and Align Technology and Business Strategies to Competitiveness
Organization Attributes. PMA, Cambridge. July.
AIDEMARK, J. Knowledge Management Paradoxes. The Electronic Journal of Knowledge
Management. Volume 7 Issue1. 2009, pp. 1 – 10.
ALMEIDA, M. I. R. (2010). Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de um
plano estratégico com a utilização de planilhas Excel (3a ed.). São Paulo: Atlas.
AMEDZRO ST -HILAIRE, W.. Empirical Evaluation Test of the Strategic Planning Process
on the Overall Performance of the Company. Global Journal of Management And Business
Research, North America, 11, feb. 2011.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução a Metodologia do Trabalho Científico. 4 ed.
São Paulo: Editora Atlas. 1999. 150 pgs.
ANDRIOPOULOS, C., DAWSON, P. (2010). Managing Change and Innovation. London:
SAGE Publications Ltd.
ANHOLON, Rosley. Método de implantação de práticas de gestão da qualidade para
microempresas. Campinas, SP: 2006.
ANHOLON, Rosley; PINTO, Jefferson de Souza; ZOQUI, Eugênio José. 17 Princípios de
Qualidade: Uma Base para a Gestão Sustentável em Micro e Pequenas Empresas. 1º
Congresso Acadêmico sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento do Rio de Janeiro (Cadma-RJ), 2004. Disponível em: <http://www.ebape.fgv.br/radma/htm/ cadma_gem.htm>.
Acesso em 20/09/2013.
ANSOFF, H. Igor. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983. 214 p.
ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1993. 592 p.
APPOLINÁRIO, Fábio. Metodologia da Ciência: filosofia e prática da pesquisa. 2. ed.,
São Paulo: Cengage Learning, 2012.
AUTIO, E. New technology-based firms in innovation networks symplectic and generative
impacts. Research Policy 26 (1997) 263-281.
BNDES - Cartilha de Apoio às Micro, Pequenas e Médias Empresas. Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social. Fevereiro, 2015.
BARATA, Ana Cláudia Ramos. Análise da produção científica sobre formação em PME
no século XXI: a relevância dos estudos empíricos. Dissertação de Mestrado. Lisboa
School of Economics and Management. Lisboa, 2011.
111
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2 ed. São
Paulo: Saraiva, 2009.
BLACKHURST, J., DUNN, K.S.; CRAIGHEAD, C.W. An Empirically Derived Framework
of Global Supply Resiliency, Journal of Business Logistics, v.32, n.4, p.374-391, 2011.
BOX, S.; PLATTS, K. (2005). Business proces management: establishing and maintaining
project alignment. Business Process Management Journal. Vol. 11, n. 4, p. 370-387.
BRETZKE, M. (2000). Marketing de relacionamento e competição em tempo real com
CRM (Customer Relationship Management). São Paulo: Atlas.
CAMARGOS, M. A. de; CAMARGOS, M. C. S.; SILVA, F. W.; SANTOS, F. S. dos.;
RODRIGUES, P. J. Fatores condicionantes de inadimplência em processos de concessão de
crédito a micro e pequenas empresas do estado de Minas Gerais. Revista de Administração
Contemporânea, v. 14, n. 2, p. 333-352, 2010.
CARAYANNIS , Elias G. & WANG, Vivienne Wei Liu. Competitiveness Model - A Double
Diamond. Journal of The Knowledge Economy , pp. 1-14. 2012.
CAVALCANTE, J. N.; GOMES, M. L. B. Gestão do conhecimento: uma abordagem aliada à
inteligência competitiva na visão de gestores. In: XXXIIII Encontro Nacional de
Engenharia de Produção, 2013, Salvador. A Gestão dos Processos de Produção e as
Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável. Rio de Janeiro: ABEPRO, 2013. v. 1.
p. 1-12.
CEPAL - Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe. Como melhorar a
competitividade das micro, pequenas e médias empresas da União Europeia e America Latina
e Caribe. 2013.
CERTO, S.C.; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Pearson, 2010.
CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting
from Technology. Harvard Business School Press, 2003.
CHESBROUGH, H. W. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation
Landscape. Boston: Harvard Business School Press, 2006.
CHESBROUGH, H.; CROWTHER, A. K. Beyond high tech: early adopters of open
innovation in other industries. R&D Management 36 (3), 2006.
CHRISTOPHER, M.; HOLWEG, M. Supply Chain 2.0: managing supply chains in the era of
turbulence. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,
v.41, n.1, p.63-82, 2011.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes
que agregam valor. 4.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
COETZER, A. (2006). Managers as learning facilitators in small manufacturing firms.
Journal of small business and Enterprise Development, vol. 13, n. º 3, pp. 351-362.
COMISSÃO EUROPÉIA. Guia para a Formação nas PME. Luxemburgo: Serviço das
Publicações da União Europeia, 2011.
COPELLL. Aprendizagem ao Longo da Vida em Pequenas e Médias Empresas (PME).
Education, Audiovisual & Culture Executive Agency. 2013.
CRAVENS, D. W., PIERCY, N. F. Marketing estratégico (8 ed). São Paulo: McGraw Hill.
2008.
112
CROSBY, P. B. Qualidade sem lágrimas: a arte da gerência descomplicada. 4 ed. Rio de
Janeiro: José Olympio, 1992.
CUMMINS, Robert A. e GULLONE, Eleonora. Why we should not use 5-point Likert scales:
the case for subjective quality of life measurement. In. Second International Conference on
Quality of Life in Cities, Singapore, 2000.
DALE, B.G. (ed.) (1999), Managing Quality, 3rd Ed., Blackwell Publishers, Oxford.
DAY, G. S.; REIBSTEIN, D. J. A dinâmica da Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro, Ed.
Campus, 1999.
DAYCHOUM, Merhi. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 3. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2010.
DECOMTEC. Índice Fiesp de competitividade das nações 2010. São Paulo: Departamento
de competitividade e Tecnologia. 2010.
DESREUMAUX, A. Stratégie. Paris: Précis Dalloz, 1993.
DI SERIO, Luiz Carlos; VASCONCELLOS, Marcos Augusto de. Estratégia e
competitividade empresarial: inovação e criação de valor. São Paulo: Saraiva, 2009.
DODGSON, M.; GANN, D.; SALTER, A. (2006) The role of technology in the shift towards
open innovation: the case of Procter & Gamble. R&D Management 36 (3).
DROHOMERETSKI, E. et al.. Gestão da cadeia de suprimentos: análise dos processos chave
no setor de fertilizantes. In: XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais...
Bento Gonçalves, RS, 15-18 out. 2012.
DRUCKER, Peter. Administração de Organizações sem Fins Lucrativos. São Paulo:
Pioneira, 1990.
DRUCKER, Peter. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1998.
DUCLÓS, L. C., SANTANA L. S. Ciclo estratégico da informação: como colocar a TI no
devido lugar. Curitiba: Champagnat, 2004.
European Commission. The opportunities for small and medium-sized enterprises. The
Transatlantic Trade and Investment Partnership., 2014.
http://trade.ec.europa.eu/doclib/docs/2014/march/tradoc_152266.pdf. Acesso em 16/05/2015.
European Commission. Annual Report on European SMEs 2013/2014 – A Partial and
Fragile Recovery. July, 2014.
EDGAR, William B. and LOCKWOOD, Chris A. (2012) Understanding, Finding, and
Conceptualizing Core Competence Depth: A Framework, Guide, and Generalization for
Corporate Managers and Research Professionals. Academy of Strategic Management
Journal, Vol 11.No.2 April 2012 pp 72-85
EIU - Economist Intelligence Unit. Leaders of Change. 2011.
FERRELL, O. C., HARTLINE, M. D. Estratégia de marketing. São Paulo: Cengage
Learning. 2009.
FETTERHOFF, T. J.; VOELKEL, D. Managing open innovation in biotechnology:
intersection of customer insight and comprehensive technology assessment defines the
front end of innovation management. Research-Technology Management. Gale Group.
2006.
113
FEIGENBAUM, A.V. Total Quality Control: engineering and management. Nova York:
McGraw-Hill, 1961.
FLEURY, Afonso C. C.; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias competitivas e
competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no
Brasil. Gest. Prod., Ago 2003, vol.10, no.2, p.129-144.
GAIO, J. Método de avaliação do alinhamento estratégico entre diferentes níveis
organizacionais em instituição educacional religiosa sem fins lucrativos: foco na
qualidade dos serviços prestados no ensino superior. 2012. 253 f. Dissertação (Mestrado
em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração. Pontifícia Universidade
Católica do Paraná PUCPR, Curitiba, 2012.
GARVIN, D.A. Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1992.
GERSTNER, L. (2010). Gestão da mudança na IBM e a importância da comunicação em
empresas que atravessam processos de transformação. Portugal Telecom. Lisboa.
GHEZZI, Antonio (2013) "Revisiting business strategy under discontinuity", Management
Decision, Vol. 51 Iss: 7, pp.1326 – 1358.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6. ed., São Paulo: Atlas, 2010.
GODOY, M. H. C. Brainstorming. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial,
2001.
GOLDMAN, H.H. The origins and development of quality initiatives in American business.
The TQM Magazine, Bingley, v. 17, n. 3, p. 217-225, 2005.
GUIMARÃES, J. C. F.; SEVERO, E. A.; LIMA, D. C.; OLEA, P. M. Planejamento
estratégico aplicado em uma instituição de ensino superior: Um Estudo de Caso. Global
Manager. v. 1. n.18. p. 1-20, 2011.
HAMEL, G.; PRAHALAD C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para
obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro. Campus.
1997.
HASHIM, Mohd Khairuddin,; AHMAD,; Sa'ari & ZAKARIA , Mustafa, 2010.
Internationalisation incentives and problems: insight from Malaysian SMEs, World
Review of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development, Inderscience
Enterprises Ltd, vol. 6(1/2), pages 100-112.
HECKTHEUER, R.S; MAUCH, Palmeira, E.: Estudo da internacionalização de micros,
pequenas e medias empresas - um roteiro prático. Observatorio de La Economía Latino
americana, N. 71, 2006. Disponível em:<http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/br/>. Acesso
em 09/09/2013.
HITT, Michael A. ; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração
Estratégica. 2.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. As empresas Brasileiras e o Comércio
Internacional. Organizadores João Alberto de Negri e Bruno César Pino Oliveira de Araújo.
Brasília, 2007. Disponível em:
<http://www.ipea.gov.br/005/00502001.jsp?ttCD_CHAVE=316>. Acesso em 14/05/2014.
IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. Avaliação de Programas Especiais de
Crédito para as Micro, Pequenas e Médias Empresas. Texto Para Discussão Nº. 1190.
Organizador: José Mauro de Morais. Brasília, junho de 2006. Disponível em:
<http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/td001190.pdf>. Acesso em 06/06/2014.
114
JANSSON, J. WAXELL, A. Quality and regional competitiveness. Environment and
Planning. volume 43, pages 2237 – 2252. 2011.
JARZABKOWSKI, P.; Strategy as practice: Recursiveness, adaptation and practices-in-use.
Organization Studies, v. 25, n. 4. pp. 529-560, 2004.
JARZABKOWSKI, P.; BALOGUN, J.; SEIDL, D. Strategizing: The challenges of a practice
perspective. Human Relations, v.60, n.1, pp. 5-27, 2007.
JEPPESEN, Soeren., KOTHUIS, Bas., NGOC TRAN, Angie. Corporate Social
Responsibility and Competitiveness for SMEs in Developing Countries: South Africa
and Vietnam. November, 2012.
JOHNSON, G.; LANGLEY, A.; MELIN, L; WHITTINGTON, R. Strategy as Practice:
Research directions and resources. Reino Unido: Cambridge University Press, 2007.
JURAN, J.M. Juran: planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1991. 2.ed.. 394p.
JUSTA, Marcelo Augusto Oliveira, BARREIROS, Nilson Rodrigues. Revista Gestão
Industrial: Modelo de Gestão da Mudança e Aprendizado Organizacional. Universidade
Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR), Campus Ponta Grossa, Paraná, ISSN 1808-0448 / v.
04, n. 04: p. 92-109, 2008.
KADOCSA, György (ed.) 7h International Conference on Management, Enterprise and
Benchmarking MEB 2009-Proceedings, pages 27-35, 2009.
KEGAN, R.; O´KELLY, E. Applied Benchmarking for Competiveness: A Guide for
Owners and Managers. 2006
KNOTT, P. A Typology of Strategy Tool Applications. Management Decision, v. 44, n.8,
2006.
KOMKE, Leonardo Silveira. O Pensamento Estratégico no Século XX: Explicações
Históricas. Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, São Paulo, v. 12, n. 4, p. 210-
234, out./dez. 2013.
KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Princípios de marketing (12 ed). São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007.
LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. 7. ed., São Paulo: Atlas,
2010.
LAWRIE, G; KALFF, D; ANDERSEN, H. Balanced Scorecard and Results-Based
Management: Convergent Performance Management Systems. April, 2015.
LEONE, Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra. A dimensão física das pequenas e médias
empresas (P.M.E's): à procura de um critério homogeneizador. Revista Administração de
Empresas., São Paulo , v. 31, n. 2, June 1991 . Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?s’cript=sci_arttext&pid=S003475901991000200005&lng=e
n&nrm=iso>. access on 10 Mar. 2014.
LESÁKOVÁ, Ľ. (2011). Norms promoting creativity and innovations in small and medium
enterprises. In Studia Universitatis Vasile Goldis, Arad, Stiinte Economice, 21, 1, 44–50.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de
Pequenas Empresas. 1 ed. São Paulo: Makron Books, 1997. 867 pgs.
LUNARDI, G.L.; DOLCI, P.C.; MAÇADA, A.C.G. Adoção de tecnologia de informação e
seu impacto no desempenho organizacional: um estudo realizado com micro e pequenas
115
empresas. Revista de Administração (RAUSP), São Paulo, v.45, n.1, p.5-17, jan./fev./mar.
2010.
MAIA, Jonas Lucio. Gestão competitiva em empresas brasileiras : a prática da estratégia
por meio de suas visões, ferramentas e atores do processo. Tese de Doutorado em
Engenharia de Produção - São Carlos : UFSCar, 2010.
MALIK, M.E.; NAEEM, B. Miles and Snow strategy typology: a critical commentary.
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, v.3, n.4, p.805-812,
Aug. 2011.
MATTAR, Fauze Nagib. Pesquisa de Marketing – Metodologia, Planejamento, Execução
e Análise - 7.ed. São Paulo: Elsevier - Campos, 2014.
MCCREADIE, Karen. A Arte da Guerra SUN TZU: uma interpretação em 52 ideias
brilhantes. 1. ed. São Paulo: Globo, 2008.
MIGUEL, P. A. C. (Org.) Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão
de operações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
MINICUCCI, A.Técnicas do trabalho de grupo. São Paulo: Atlas, 2001.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process: concepts, contexts and cases. 2. ed.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 2000.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.
MIZUMOTO, F.M.; ARTES, R.; LAZZARINI, S.G.; HASHIMOTO, M.; BEDÊ, M.A. A
sobrevivência de empresas nascentes no estado de São Paulo: um estudo sobre capital
humano, capital social e práticas gerenciais. Revista de Administração (RAUSP), São
Paulo, v.45, n.4, p.343-355, out./nov./dez. 2010.
MONTEIRO, P. ; MARQUES, T. ; PEDRON, Cristiane Drebes . Customer Relationship
Management e as Pequenas e Médias Empresas: um Estudo de Múltiplos Casos em Empresas
Portuguesas. In: CAPSI - Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de
Informação, 2010, Viana do Castelo. 2010.
MONTGOMERY, C.A.; PORTER, M.E (org.). Estratégia. A busca da vantagem
competitiva. Harvard Business Review Book. Campus, Rio de Janeiro. 1998.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 421 p.
MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de
avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO – Modelo de Estratégia,
Indicadores e Operações). Tese (Doutorado em Engenharia) – Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Porto Alegre, 2003.
MÜLLER, C. J; CORTIMIGLIA, M. N.; GABRIELLI, L. V.; KAPPEL, A. M.
Gerenciamento de processos e indicadores em educação à distância. In: Encontro
Nacional de Engenharia de Produção, 23., 2003, Ouro Preto. Anais. Porto Alegre: ABEPRO,
2003. 1 CD.
MUNCK, L.; BORIM-DE-SOUZA, R. Sustainability and competencies in organizational
contexts: a proposal of a model of interaction. Int. J. Environment and Sustainable
Development, v. 11, n. 4, 2012.
OLIVEIRA, Maria Marly de. Como Fazer Projetos, Relatórios, Monografias, Dissertações
e Teses. 5. ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
116
OSBORN, A. F. Applied imagination. (Rev. ed.). New York : Scribner, 1957.
PAPULOVÁ, Z., PAPULOVÁ, E. 2006. Competitive strategy and competitive advantages
of small and midsized manufacturing enterprises in Slovakia. E-Leader, Prague 2006.
PEDRON, C. D.; MONTEIRO, P.; MARQUES, T. Customer Relationship Management e as
pequenas e médias empresas: um estudo de múltiplos casos em empresas portuguesas.
Revista de Gestão, v. 19, n. 2, p.341-356, 2012.
PEPPARD, J. (2000). Customer relationship management (CRM) in financial services.
European Management Journal. 2000, v.18, n.3, p. 312-327.
PEREIRA, M. F. Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos. São Paulo:
Atlas, 2010.
PIRES, Silvio Roberto Ignácio. Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain
management): conceitos, estratégias, práticas e casos (2a ed.). São Paulo: Atlas, 2009.
PMI (1) – Project Manegement Institute . Managing Change in Organizations: A Practice
Guide. 2013(a).
PMI (2) – Project Manegment Institute. Pulse of the Profession In-Depth Report: The
Essential Role of Communications. May 2013(b).
PORTER, Michael E. (Org.) Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro:
Campus, 1998. p. 419-440.
PORTER, Michael E. Competitive Strategy. Techniques for analyzing industry and
competitors. New York: The free press, 1980.
_________. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência.
Rio de Janeiro: Campus, 1986.
__________. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio
de Janeiro: Campus, 1990. 530 p.
_________. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
Rio de Janeiro: Campus, 1991.
________. What is strategy?. Harvard Business Review, Boston, v.74, n.6, p.61- 78,
nov./dec. 1996.
_________. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 364 p.
________. Competição: estratégias competitivas essenciais. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
PRAHALD, C.K., HAMEL, G. 1990. The Core Competence of the Corporation, Harvard
Business Review, Maj-Jun 1990.
PRAHALAD, C.K , HAMEL, Gary. “A Competência Essencial da Corporação”. In:
Montgomery, Cynthia A. e Michael Porter (org): A busca da vantagem competitiva.
Tradução de Bazan Tecnologia e Lingüística. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PRODANOV, Cleber Cristiano, FREITAS, Ernani Cesar. Metodologia do trabalho
científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico – 2. ed. – Novo
Hamburgo: Feevale, 2013.
117
REIJONEN, H. Do all SMEs practise same kind of marketing? Journal of Small Business
and Enterprise Development, v. 17, n. 2, p. 279-293, 2010.
REIS, Alexandra. Panorama do Segmento de Pequenas e Médias Empresas. IDC Brasil.
Outubro, 2006. Disponível em: <http://www.idcbrasil.com.br> Acesso em 06/09/2013.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratégico para Organizações: públicas e
privadas. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
RIBEIRO, Henrique César Melo., CORRÊA, Rosany., SOUZA, Maria Tereza Saraiva. Perfil
e Evolução do Tema Pequenas e Médias Empresas em Periódicos Brasileiros: uma análise
bibliométrica. Revista de Gestão Organizacional. VOL. 5 - N. 2 - JUL./DEZ. – 2012.
RIGBY, Darrel K. Ferramentas de Gestão: Um Guia para Executivos. Bain & Company.
2009.
RODRIGUES, J.L.K.; SANTOS, I.C.; BATISTA, F.C. O processo estratégico em empresas
de pequeno porte: uma ferramenta de apoio à gestão e ao crescimento de
empreendimentos. Rio de Janeiro: Publit, 2011.
ROTHAERMEL, F. T.; DEEDS, D. L. Exploration and exploitation alliances in
biotechnology: a system of new product development. Strategic Management Journal; Mar
2004; 25,3.
ROZENFELD, H. et al. (2006). Gestão de Desenvolvimento de Produtos - Uma referência
para a melhoria do processo. São Paulo, Saraiva, 2006.
SANTOS, R. S. ; BRANDI, L. S. N. ; BITTAR, R. C. S. M. ; FERNANDES,
G. ; AGOSTINHO, O. L. . O Emprego da Agilidade como Fomento da Competitividade em
uma Cadeia Automotiva. In: 7º Congresso Brasileiro de Engenharia de Fabricação, 2013,
Penedo - Itatiaia - RJ. 7º Congresso Brasileiro de Engenharia de Fabricação, 2013.
SARWAR, S., AZHAR, M. S. & AKHTAR, N. (2011). Impact of training patterns upon the
social relations of employees (a meta-analysis). Journal of Management Research, vol.
3, n. º 2, pp. 1- 21.
SBA - The United States Small Business Administration. Size Standards.
https://www.sba.gov/content/small-business-size-standards. Acesso em 15/05/2015.
SBA- Size Standards Methodology. Size Standards Division Office of Government
Contracting & Business Develepment. April, 2009.
SEBRAE. Manual de ferramentas da qualidade, 2005.
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresas. 2013. Disponível em
www.sebrae.com.br. Acesso em 10/09/2014.
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 16 ed.
São Paulo: Editora Nova Cultural, 2004
SMITH, Alan D. Smith. Strategic sustainability and operational efficiency dilemma of data
centres. International Journal of Business Information Systems, Vol. 8, No. 2, 2011.
SMITH, R. L.; ROUND, D. K.; TRINDADE, R. Integrating strategic behavior into
competition analysis. The Antitrust Bulletin, v. 52, n. 3, pp. 633-660, 2007.
SNELL, Bateman. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. [S.l] Ed. Atlas, 2009.
118
SONG, M., IM, S., BIJ, H. v. d. and SONG, L. Z. (2011), Does Strategic Planning Enhance or
Impede Innovation and Firm Performance?. Journal of Product Innovation Management,
28: 503–520.
POZO, H.; TACHIZAWA, T.; SOUZA, J. H. Supply Chain Management nas Micro e
Pequenas Empresas (MPE): impactos de sua aplicação na redução de custos e na
competitividade. Revista de Administração da Unimep, v. 9, n. 3, p. 114-136, 2011.
SCHEIN, E. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio
Ltda, 1999.
STEENKAMP, N.; KASHYAP, V. Importance and contribution of intangible assets: SME
manager’s perceptions. Journal of Intellectual Capital, v. 11, n. 3, p. 368-390, 2010.
STENFORS, S. Strategy tools: A set of “golf clubs”. In: STENFORS, S. Strategy tools and
strategy toys: management tools in strategy work, Helsinki School of Economics, 2007.
STENFORS, S.; TANNER, L. Evaluating strategy tools through activity lens. Helsinki
School of Economics, 2007.
STERPU, Cristina. The marketing entrepreneurship and the SMEs competitiveness Journal
of Knowledge Management, Economics and Information Technology. February, 2011.
VALADARES, Maurício C. B. Planejamento estratégico empresarial: foco em clientes e
pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 140 p.
VUJOVIC, Aleksandar; KRIVOKAPIC, Zdravko; JOVANOVIC , Jelena; PEKOVIC, Sanja
International Journal for Quality Research. IJQR, Volume 2013; 7(3): 373–382.
WCO - World Customs Organization. 2012. Customs International Benchmarking:
benchmarking manual. Brussels.
WELCH, J. (2005). Paixão por vencer. Rio de Janeiro: Elsevier.
WORLD ECONOMIC FORUN. The Global Competitiveness Report 2012–2013. 2012.
WRIGHT, P. et al.. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
WU, L. (2010), Applicability of the resource-based and dynamic-capability views under
environmental volatility, Journal of Business Research, Vol. 63, pp. 27-31.
YIN, R. K. Estudo de caso - planejamento e métodos. 4. ed. ed. Porto Alegre: Bookman,
2010.
ZIZLAVSKY, O. (2014). The Balanced Scorecard: Innovative Performance Measurement
and Management Control System. Journal of technology management & innovation, 9(3),
210-222. Recuperado en 29 de septiembre de 2015
119
APÊNDICE A – FORMULÁRIO / QUESTIONÁRIO
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
Integração entre o Planejamento Estratégico e as Ferramentas de gestão:
uma Proposta Visando o Fomento do Estado Competitivo das Pequenas e
Médias Empresas
Autor: Ronaldo Santana Santos
Orientador: Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho
Campinas, 2014
SP
120
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
Campinas, março de 2014
Este formulário / questionário é parte integrante da pesquisa desenvolvida pelo aluno do
Doutorado em Materiais e Processos, Ronaldo Santana Santos, na Universidade Estadual de
Campinas – UNICAMP, sob a orientação do Professor Dr. Oswaldo Luiz Agostinho.
Este estudo se intitula “Integração entre Estratégia e Ferramentas de gestão: uma Proposta
Visando o Fomento do Estado Competitivo das Pequenas e Médias Empresas” e será
realizado com funcionários de Empresas de pequeno e médio porte localizadas no Estado de
São Paulo.
Obedecendo a critérios éticos, informamos que sua participação será absolutamente sigilosa.
As respostas deste questionário serão utilizadas somente como fonte de dados para avaliação
da integração entre as estratégias e ferramentas de gestão para a competitividade dessas
empresas. O questionário é composto por 24 questões. Como muitas das perguntas tratam de
temas que requerem esclarecimentos, solicitamos sua autorização para me reunir com pessoas
de suas equipes para instruir e auxiliar no preenchimento das questões.
Antecipadamente agradecemos pela sua contribuição em participar da presente pesquisa que
tem como objetivo contribuir para a formação e para a construção de conhecimento científico.
Atenciosamente,
____________________________ _________________________________
Ronaldo Santana Santos Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho
121
QUESTÕES VERIFICADORAS DO
PERFIL DO RESPONDENTE 1. Sexo:
a ( ) feminino b ( ) masculino
2. Idade:
a ( ) 18 a 29 anos
b ( ) 30 a 39 anos
c ( ) 40 a 49 anos
d ( ) acima de 50 anos
3. Há quanto tempo você trabalha na empresa
a ( ) menos um ano
b ( ) entre um e três anos
c ( ) entre três e cinco anos
d ( ) entre cinco e dez anos
e ( ) acima de dez anos
4. Escolaridade: (assinale apenas o maior nível)
a ( ) fundamental
b ( ) médio
c ( ) superior
d ( ) pós-graduação
5. O cargo que você ocupa pertence a qual nível hierárquico?
a ( ) estratégico (direção, sócio)
b ( ) tático (gerencial, chefia)
c ( ) operacional (chefia, assessoria)
QUESTÕES VERIFICADORAS DE ADERÊNCIA
AO MODELO PROPOSTO
Ferramentas para o atributo “pessoas”
6. Qual o grau de utilização da ferramenta “Brainstorming” para a participação das
pessoas na busca de ideias e soluções diversas?
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
Ferramenta que acompanha os estímulos de mercado
122
7. Qual o grau de utilização da ferramenta “Benchmarking”, buscando aprendizado no
mercado com empresas são referências em suas áreas de atuação?
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
Ferramenta que acompanha os estímulos da ciência e tecnologia
8. Qual o grau de utilização da ferramenta “Open Innovation” (inovação aberta) para
compartilhar, promover ideias, processos, pesquisas e inovações abertas, a fim de
melhorar o desenvolvimento de seus produtos e prover melhores serviços para seus
clientes?
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
Ferramentas para os atributos operacionais
9. Qual o grau de utilização da ferramenta “Change Management” (gestão da
mudança), buscando tratar das mudanças do estado atual para um estado futuro de
forma estruturada para obter benefícios em seus negócios?
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
10. Qual o grau de utilização da ferramenta “Core Competence” (competências
essenciais) com foco nas atividades mais importantes para a organização, central para
sua estratégia, para garantir sua sobrevivência?
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
11. Qual o grau de utilização da ferramenta “BSC - Balanced Scorecard” na medição do
desempenho da sua organização.
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
12. Qual o grau de utilização da ferramenta “SCM – Supply Chain Management”,
(gestão da cadeia de suprimentos), buscando na interação de processos dentro da
organização para melhoria de desempenho empresarial da cadeia de suprimentos?
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
123
13. Qual o grau de utilização da ferramenta “TQM - Total Quality Management”
(gestão da qualidade total) buscando abordagem sistemática para alcançar a qualidade
em todas as funções da empresa?
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
Ferramentas para os Atributos Mercadológicos
14. Qual o grau de utilização da ferramenta “CRM – Customer Relationship
Management”, (gestão do relacionamento com o cliente) na sua organização?
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
15. Qual o grau de utilização da ferramenta “Segmentação de Mercado/Clientes” para
agrupamento, seleção e definição do mercado alvo de atuação de sua organização?
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
Ferramentas para a Identidade Organizacional
16. Qual o grau de utilização da ferramenta “Declaração de Missão e Visão”, norteando
colaboradores e clientes sobre o propósito de existir e o futuro desejado pela sua
organização?
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
Ferramentas para análise do Ambiente
17. Qual o grau de utilização da ferramenta “Análise SWOT” para avaliação das
potencialidades (forças), vulnerabilidades (fraquezas), ameaças e oportunidades
vivenciadas pela sua organização?
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
18. Qual o grau de utilização da ferramenta “As Cinco Forças de Porter”, para análise
das forças competitivas do setor em que sua organização atua?
( ) Não é utilizada
( ) Parcialmente utilizada ou utiliza ferramenta semelhante
( ) Muito utilizada
QUESTÕES VERIFICADORAS DAS
124
CONDIÇÕES DE CONTORNO
19. Existe na sua organização a prática de realizar o planejamento estratégico?
a ( ) sim b ( ) não
20. Existe na sua organização a prática de utilizar ferramentas de gestão para
operacionalizar seus planos e objetivos estratégicos?
a ( ) sim b ( ) não
21. Quais vantagens você acredita que sua organização pode ter integrando estratégias e
ferramentas de gestão?
a ( ) nenhuma
b ( ) melhor lucratividade
c ( ) melhoria no estado competitivo
d ( ) agilidade
e ( ) orientação para o cliente
f ( ) melhor integração entre os departamentos
g ( ) outro. Qual? _________________________________________ .
22. Quais os fatores impeditivos para integrar estratégias e as ferramentas de gestão
apresentadas?
a ( ) nenhum
b ( ) resistência da liderança
c ( ) resistência dos colaboradores
d ( ) falta de pessoal qualificado
e ( ) dificuldades para utilizar as ferramentas
f ( ) aumento dos custos
g ( ) outro. Qual? ________________________________________.
QUESTÕES VERIFICADORAS DAS
CONTRIBUIÇÕES DA PROPOSTA
23. Caso a sua empresa busque adotar a integração de suas estratégias com as
ferramentas apresentadas nesse questionário, você acredita que a empresa seria mais
competitiva? Justifique.
a ( ) sim b ( ) não
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
24. Há alguma ferramenta não listada no questionário que você considera fundamental
para que sua empresa alcance um estado competitivo?
a ( ) sim b ( ) não
125
Qual/Quais?_________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
126
APÊNDICE B – RESUMO DOS RESULTADOS DAS EMPRESAS ESTUDADAS
PONTO DE AFERIÇÃO FERRAMENTA DE GESTÃO EMPRESA ALFA EMPRESA BETA EMPRESA GAMA
% GCC GCCPA % GCC GCCPA % GCC GCCPA
Pessoas
Brainstorming 76% 4 4 6% 1 1 18% 1 1
Mercado Benchmarking 38% 2 2 17% 1 1 53% 3 3
Ciência e Tecnologia Oppen Innovation 0% 1 1 0% 1 1 12% 1 1
Atributo Organizacional
Change Management 52% 3
3
23% 2
2
47% 3
3
Core Competence 59% 3 20% 2 29% 2
BSC 27% 2 54% 3 41% 3
SCM 27% 2 3% 1 59% 3
TQM 41% 3 37% 2 76% 4
Segmentação 72% 4
4
32% 2
4
76% 4
4 CRM 59% 3 60% 4 53% 3
Identidade Organizacional Missão e Visão 69% 4 4 29% 2 2 18% 1 1
Análise do Ambiente
Análise SWOT 59% 3
3
49% 3
3
24% 2
2 Cinco Forças 34% 2 52% 3 18% 1