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INSTITUTO PEDAGÓGICO DE

MINAS GERAIS

Módulo Específico

Apostila 5 – Noções Básicas de Logística

Coordenação Pedagógica – IPEMIG

Em parceria com a FACEL

Belo Horizonte - 2010

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................. 03

1 LOGÍSTICA ................................................................................................... 05

1.1 A atividade logística no Brasil ..................................................................... 08

2 SISTEMAS LOGÍSTICOS ............................................................................. 11

2.1 Logística de abastecimento ........................................................................ 11

2.2 Logística de Planta ..................................................................................... 18

2.3 Logística de Distribuição ............................................................................ 21

2.4 Logística Reversa ....................................................................................... 26

2.5 Logística Verde .......................................................................................... 27

2.6 Logística de Infraestrutura .......................................................................... 28

3 LOGÍSTICA INTERNACIONAL .................................................................... 31

REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS .......................................... 33

ANEXOS .......................................................................................................... 35

AVALIAÇÃO .................................................................................................... 38

3

IPEMIG - Instituto Pedagógico de Minas Gerais www.ipemig.com.br (31) 3484-4334 - (31) 8642-1801 "IPEMIG – Conhecimento que transforma"

INTRODUÇÃO

Sejam bem vindos ao curso de Especialização em LOGÍSTICA

EMPRESARIAL oferecido pelo Instituto Pedagógico de Minas Gerais - IPEMIG.

Nos esforçamos para oferecer um material condizente com a graduação

daqueles que se candidataram a esta especialização, procurando referências

atualizadas, embora saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso.

As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras,

afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos

educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou

aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado e

provado pelos pesquisadores.

Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos

colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada

está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e

melhorar nosso trabalho.

Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês

são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que:

aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação é

demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação

dos nossos/ seus alunos.

A logística empresarial é um campo de estudos relativamente novo da

gestão integrada, em comparação com os campos tradicionais de finanças,

marketing e produção.

As atividades de logística têm sido praticadas por indivíduos há muitos anos.

As empresas também têm se engajado continuamente em atividades de

movimentação-armazenagem (transporte-estoque).

A novidade neste campo resulta do conceito de gerenciamento coordenado

das atividades relacionadas, em vez da prática histórica de gerenciá-las

separadamente, e do conceito de que a logística adiciona valor aos produtos ou aos

4


serviços que são essenciais para as vendas e a satisfação dos clientes. Embora o

gerenciamento coordenado da logística não tenha sido praticado até pouco tempo,

esta ideia remonta de, pelo menos, 1844, quando um engenheiro francês Julie

Dupuit teve a ideia de substituir um custo pelo outro (custos de transporte por custo

de estocagem) em se tratando do transporte rodoviário ser mais rápido, confiável e

menos sujeito a perdas e danos do que o transporte aquaviário.

Deste modo, o curso em questão tem como objetivo geral oferecer uma

visão ampla e geral da Logística Empresarial, (que em palavras simples quer dizer,

disponibilizar o produto certo no lugar certo e no momento certo), passando pelo

gerenciamento da cadeia de suprimentos, a gestão do transporte, momento em que

mostraremos a importância das operações de transporte no desempenho logístico e

a gestão estratégica.

Reiteremos que se trata de uma reunião do pensamento de vários autores

que entendemos serem os mais importantes para a disciplina.

Para maior interação com o aluno deixamos de lado algumas regras de

redação científica, mas nem por isso o trabalho deixa de ser científico.

Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao final

da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte para sanar

dúvidas e aprofundar os conhecimentos.

5


1 LOGÍSTICA

A logística existe desde os tempos mais antigos. Na preparação das guerras,

líderes militares desde os tempos bíblicos, já se utilizavam da logística. As guerras

eram longas e nem sempre ocorriam próximo de onde estavam as pessoas. Por

isso, eram necessários grandes deslocamentos de um lugar para outro, além de

exigir que as tropas carregassem tudo o que iriam necessitar. Para fazer chegar

carros de guerra, grandes grupos de soldados e transportar armamentos pesados

aos locais de combate, era necessária uma organização logística das mais

fantásticas. Envolvia a preparação dos soldados, o transporte, a armazenagem e a

distribuição de alimentos, munição e armas, entre outras atividades (DIAS, 2005, p.

27).

No dicionário Aurélio, Ferreira (1999) também ressalta que o conceito de

logística está usualmente associado a questões militares. Este autor define logística

como parte da guerra que trata do desenvolvimento, planejamento e operação de

funções relacionadas a armazenamento, transporte, distribuição e manutenção de

materiais, pessoas e instalações, para fins operativos e administrativos. Sua

importância, dentro deste contexto, é muito clara: se uma nação ou comandante não

puder fazer chegar a seus soldados os suprimentos de que necessitam na frente de

batalha - alimentos, munição, equipamentos, roupas etc. -, certamente perderá a

guerra.

No contexto empresarial não é diferente. As empresas vivem em um

ambiente de extrema pressão e competitividade. A disputa acirrada por fatias de

mercado, fruto da globalização, movimentos de fusões e aquisições, barateamento

da tecnologia, entre outras, gera um movimento de estreitamento das margens de

lucro.

Os clientes - sejam pessoas físicas ou jurídicas - estão cada vez mais

exigentes com relação à qualidade, preço e prazos de entrega, bem como

demandando produtos e serviços sob medida para suas necessidades.

Os produtos apresentam ciclo de vida cada vez menor e torna-se

fundamental que estejam no maior número possível de mercados, não importando a

distância ou as condições de transporte. Para completar este quadro, temos os

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acionistas, cujo interesse é maximizar o retorno de seus investimentos. Assim, cabe

aos administradores buscar soluções inovadoras que atendam a esses interesses e

que garantam a sobrevivência da empresa. Parte destas soluções, sem dúvida,

passa pelas áreas ligadas à logística.

O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2007)

define logística como processo de planejamento, implementação e controle do fluxo

e do armazenamento de produtos, serviços e informações correlatas entre os pontos

de origem e o de consumo, de forma eficiente e eficaz, com o propósito de satisfazer

às necessidades dos clientes.

Em outros termos, trata-se de um processo abrangente que integra o fluxo

de materiais e informações desde a fase de projeto e planejamento de um produto,

passando por desenvolvimento de fornecedores, recebimento de matérias-primas e

componentes, produção, armazenagem, até distribuição e transportes.

Sua missão é dispor o produto ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo

certo e nas condições desejadas, ao menor custo possível, de modo a criar

vantagens competitivas e maximizar resultados da organização empresarial.

As atividades ligadas à administração logística tipicamente incluem fretes de

coleta e de entrega, gerenciamento de frota, armazenagem, manuseio de materiais,

separação, desenho de redes logísticas, gerenciamento de estoques, planejamento

de compras e de demanda e gerenciamento de serviços prestados por terceiros -

transportadoras, armazéns gerais, operadores logísticos, entre outros.

Além disso, suas funções também podem incluir compras, planejamento e

programação da produção, montagem e empacotamento e atendimento a clientes.

Seu envolvimento dentro das organizações se dá em todos os níveis de

planejamento e execução: estratégico, tático e operacional.

Todavia, esta integração é o resultado de uma evolução organizacional que

ocorreu ao longo das últimas décadas e que está sintetizada no Quadro abaixo:

7


Evolução do conceito de logística

Fonte: SANTOS E OLIVEIRA (2007, p. 153)

Inicialmente as áreas relacionadas à logística atuavam de forma separada,

sem coordenação central e com foco estritamente operacional. Cada um dos

departamentos tinha seus próprios objetivos, muitas vezes conflitantes com as

demais áreas funcionais.

Com o passar dos anos, e em função da crescente competição e

amadurecimento do mercado comprador, as empresas começaram a integrar as

áreas funcionais com o intuito de alinhar seus objetivos com a estratégia da

organização. O planejamento da área de transporte passou a contemplar não só a

maximização de seus resultados como, também, a levar em conta a necessidade do

armazém, por exemplo, no que tange aos horários de entrega e de expedição,

sinergia da operação, etc. Isto trouxe a necessidade de alteração das estruturas

organizacionais, com a criação de níveis de controle centralizado.

O passo seguinte seria expandir a coordenação destas atividades desde o

fornecedor até o cliente final, dando início, assim, ao chamado gerenciamento da

cadeia de suprimentos ou supply chain management. A fase mais adiantada

corresponde ao amadurecimento das relações entre as diversas empresas

pertencentes à cadeia de abastecimento, por meio da formação de alianças

8


estratégicas e ações colaborativas ou comakership1 cujo objetivo é atingir a plena

satisfação das necessidades do cliente final.

Assim, a logística atinge uma importância cada vez mais estratégica,

constituindo-se em um instrumento fundamental para a manutenção da

competitividade das empresas. Como resultado, temos o fortalecimento não só das

áreas como também dos profissionais de logística, que têm sido alçados aos mais

altos escalões das organizações.

1.1 A atividade logística no Brasil

No Brasil, a atividade logística ainda não atingiu os estágios mais

avançados, mas caminha nessa direção.

O mercado potencial brasileiro também pode ser constatado através do total

gasto com logística pelas grandes empresas, nas quais os custos logísticos

representam em média 9% do faturamento.

No Brasil, anualmente, são gastos cerca de R$ 192 bilhões, ou 11,7% do

PIB nacional, com logística. Deste montante, aproximadamente 63% são

direcionados para pagamento de terceiros, ou seja, para os prestadores de serviços

logísticos. Esse patamar é similar ao índice de terceirização europeu (65%) e

asiático (62%), e superior ao norte-americano (47%) (BARROS, 20092).

Reforçando o conceito essencial de logística de acordo com CSCMP (2007),

o gerenciamento da cadeia de suprimento - ou supply chain management - engloba

o planejamento e a administração de todas as atividades logísticas e, mais

importante, a coordenação e a colaboração com todos os participantes da cadeia,

que podem ser fornecedores de produtos, intermediários, provedores de serviços

terceirizados e clientes. Em essência, o gerenciamento da cadeia de suprimento

integra os fluxos de suprimento e de demanda dentro e através das empresas,

formando assim o que se denomina cadeia de valor, sintetizado na Figura abaixo.

1 Comakership é o trabalho conjunto em direção a um objetivo com base na premissa de que cada parte pode obter maiores benefícios por meio da cooperação. 2 Segundo o Panorama Terceirização Logística no Brasil 2009 – Coppead

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Cadeia de Valor

Esta integração se dá através de dois fluxos: um de operação e outro de

informações.

O fluxo de operação abrange todo o fluxo físico de produtos do fabricante

até o consumidor, percorrendo todas as demais etapas como distribuidores,

varejistas e as atividades físicas ligadas ao abastecimento, ou seja, recepção,

armazenamento, separação e entrega de bens e serviços aos clientes.

O fluxo de informações, por sua vez, corresponde ao fluxo gerado na direção

inversa, isto é, do consumidor ao fabricante, passando por todos os demais

participantes intermediários.

A cadeia de valor é o resultado final da interação entre ambos os fluxos e

corresponde à definição do perfil de demanda que vai direcionar os esforços de

produção, armazenamento e entrega dos produtos e serviços, ou seja, a regulação

do canal de abastecimento em pontos estratégicos, com base em dados de

consumo real. Em outras palavras, quanto mais coordenados ambos os fluxos,

maior o ganho gerado por uma dada cadeia de abastecimento.

Quando as empresas têm um entendimento insatisfatório ou incorreto da

demanda do mercado consumidor, ocorre um desbalanceamento da produção, que

pode gerar estoques excessivos e vendas perdidas, sem, portanto, agregar valor

para toda a cadeia. Por outro lado, há criação de valor quando a oferta se torna mais

próxima à demanda, quando cadeias de abastecimento e de demanda se

intersectam - e assim todos se beneficiam.

10


As funções logísticas dentro da empresa podem ser executadas pela própria

organização ou, então, terceirizadas para empresas especializadas. Elas podem ser

categorizadas como segue:

1. Logística de Abastecimento.

2. Logística de Planta (ou logística de materiais como era conhecida

antigamente).

3. Logística de Distribuição.

“A logística engloba diversos segmentos, como a distribuição física, a

administração de materiais, os suprimentos, os transportes, as operações de

movimentação de materiais e produtos, entre outros” (FONTANA E AGUIAR, 2001,

p. 210).

Para Moura (1997), dentro deste conceito, a logística tem três funções

principais:

1. O aprovisionamento físico das matérias-primas, auxiliares e semi-

acabadas desde sua aquisição até sua introdução no processo de fabricação.

2. A produção propriamente dita, armazenamento e movimentando todos

os materiais entre as unidades de fabricação, para a realização das operações

desta;

3. A distribuição física dos produtos acabados, que envolve todo o

movimento desde a saída da cadeia de produção até sua entrega aos

consumidores.

Assim, a missão da logística segundo BALLOU (2006) é dispor a mercadoria

ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao

mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.

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2 SISTEMAS LOGÍSTICOS

De acordo com Silva (2004, p. 144) “o sistema logístico é composto por seis

subsistemas: logística de abastecimento, logística interna/fabril, logística de

distribuição, logística reversa, logística verde e logística de infraestrutura”, sobre os

quais discorremos a seguir.

2.1 Logística de Abastecimento

Logística de Abastecimento é a atividade que trata da administração do fluxo

de materiais dos fornecedores para a empresa e que inclui processos como:

Gerenciamento de estoques e dos volumes de reabastecimento;

Compra de provedores locais ou do exterior;

Coleta;

Definição de embalagens, retorno de mercadorias e embalagens, enfim, todos

os processos ligados ao abastecimento de produtos para uso nas atividades

operacionais das empresas e que são administrados principalmente pela área

de compras ou suprimentos.

Um dos pontos críticos ligado a este tema é o relacionamento da

organização empresarial com seus fornecedores.

Na década de 1980, Michael Porter, em seu livro Estratégia Competitiva

(1986), incluía o poder dos fornecedores como um dos limitantes - senão ameaça -

para a competitividade das empresas na medida em que, por meio de seu poder de

negociação e de concentração, poderiam elevar os preços ou reduzir a qualidade de

seus bens e serviços. Nessa visão, a política de suprimentos está inserida no

mesmo contexto estratégico com que a empresa tem de lidar com seus

concorrentes.

Já nos anos 1990, criou-se o que se denominou de visão logística como

alternativa para a visão tradicional de relacionamento antagônico e de curto prazo.

12


Ao invés da prática simplista de qualificação e avaliação de fornecedores por

meio do preço e de indicadores de desempenho, propõe-se a criação de vínculos

permanentes e de uma relação de rentabilidade mútua entre clientes e fornecedores.

Tal visão - que poderia ser definida como um relacionamento ganha/ganha –

eliminaria as barreiras à parceria de lucros entre ambos e os manteria

estrategicamente alinhados.

Hoje, a colaboração entre os componentes da cadeia logística é um tema já

bastante explorado e considerado como um fator de competência estratégica para

as empresas. A logística se torna uma competência central na medida em que se

desenvolvam programas com fornecedores e clientes que propiciem a integração

interna dos recursos logísticos, que resultem em agregação de valor à operação.

Assim, estruturam-se relações de parceria, pelas quais os recursos

logísticos dos diversos fornecedores, bem como suas melhores práticas de

flexibilidade, são coordenados, com vistas a alcançar uma sinergia máxima.

A definição clara e consciente da política de suprimentos é particularmente

importante, senão vital, quando a empresa está inserida em uma economia em que

o custo de capital é proibitivo, como ocorre no Brasil. Esse cenário leva muitas

empresas a focarem a redução dos investimentos em estoques - tanto próprios

como os de toda a cadeia de abastecimento na qual se inserem - e dos custos de

capital associados como forma de manter sua competitividade.

Em outras palavras, o gerenciamento do estoque e do momento de

reposição tornam-se variáveis importantes dentro do planejamento, pois podem

influir significativamente no resultado das empresas.

A determinação de um nível ótimo de estoques é resultante do

balanceamento entre as vantagens e as desvantagens de investir nele.

As principais vantagens de elevar esse investimento estão relacionadas

com:

A redução da pressão nas áreas de planejamento e controle da produção;

Ao aumento do poder de barganha da empresa por melhores condições de

compra;

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À possibilidade de realizar compras especulativas e,

À melhora do nível de atendimento dos clientes.

A desvantagem resume-se em maior necessidade de capital, seja para giro,

seja para cobrir as crescentes despesas de armazenagem - o que inclui o

investimento em prédios e instalações. Além disso, quanto maiores os estoques,

maiores os riscos operacionais e financeiros. Por isso se toma muito relevante para

a empresa definir com clareza o momento e o volume ideal de reposição de seus

estoques.

Uma das formas utilizadas para determinar este momento é por meio do

cálculo do ponto de reposição ou de pedido (PP). Este ponto é definido como o

momento de pedir, convertido em unidades, por meio do produto das taxas médias

de consumo e de resposta, mais o estoque de segurança, ou seja:

Em que:

D = demanda média diária em unidades ou taxa de consumo médio

TR = tempo de resposta do fornecedor

ES = estoque de segurança

O tempo de resposta corresponde ao tempo requerido pelo fornecedor para

entregar o produto, desde o momento da colocação do pedido, que inclui seu ciclo

de produção, mais o tempo de transporte. O ponto de reposição pode ser expresso

graficamente pelo gráfico de serra, como demonstrado na Figura abaixo.

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Gráfico de serra - ponto de reposição e estoque de segurança

Todavia, o conceito de ponto de pedido visto é válido quando não são

considerados os custos associados de ressuprimento e manutenção de estoques.

Tais variáveis afetam o tamanho dos lotes de compra que, por sua vez, afetarão o

ponto de reposição. Desta forma, o administrador deve considerar, na hora da

compra, a quantidade que representar o menor custo total. A equação adotada para

esse fim é:

Em que:

CT = custo total da operação

Em= estoque médio

Caq = custo de aquisição do produto

Cme = custo de manutenção de estoque

V = número de entregas ou de viagens

Cr = custo de ressuprimento

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O custo de manutenção de estoques compreende a taxa de oportunidade do

capital, mais todas as despesas decorrentes de seu armazenamento, como

impostos, seguro, obsolescência, armazenamento, avarias, etc. O custo de

ressuprimento inclui não só o custo de pedido, mas também o de transporte. Em

outras palavras, para cada entrega se associa um custo de pedido e um custo de

transporte.

Assim, dado um volume anual de demanda, a quantidade a ser adquirida por

pedido corresponderá àquela que minimiza o custo total. Supondo um produto cuja

demanda anual (D) seja de 24.000 peças e que os custos relacionados com a

compra e armazenamento sejam

Caq = R$ 12,00 por peça

Cme = 20% ao ano

Cr = R$ 1.500,00 por entrega

a quantidade de entregas/pedidos anuais que minimizaria o custo total da

operação seria ao redor de quatro, o que corresponde a aproximadamente 6.000

peças por pedido. A Figura abaixo ilustra esta situação.

Lote econômico de compra

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O mesmo resultado é obtido pela aplicação da fórmula de lote econômico,

derivada da fórmula de custo total, que é:

O resultado obtido é 5.477 peças por pedido, o que corresponde a 4,38

pedidos por ano. Todavia, o lote econômico de compra pode ainda sofrer outras

influências, como, por exemplo, o desconto por quantidade de compra, os custos de

set-up e os lotes mínimos de produção por parte dos fornecedores.

Outra decisão importante no que tange à política de suprimentos é se a

empresa deve gerir seus estoques por meio de planejamento ou reação, o que

depende fundamentalmente de duas variáveis: a visibilidade da demanda e o tempo

de resposta do fornecedor. A primeira depende de quão perto da demanda está o

gestor do estoque, seja fisicamente, seja pela eficiência do fluxo de informações.

Isto é, quanto mais próximo do local ou fonte de demanda, maior sua visibilidade.

Quanto mais distante, mais o gestor necessitará de dados repassados por

outros elos da cadeia logística para entender e prever a demanda e, em

consequência, menor sua probabilidade de acerto. O tempo de resposta

corresponde ao período que o fornecedor necessita para realizar seu ciclo de

atividade, desde a recepção do pedido até a entrega do material. A relação entre

ambas as variáveis está demonstrada no Quadro abaixo.

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Planejar ou reagir à demanda

Fonte: Wanke (2003)

Sistemas como o Materials Requirement Planning (MRP) e o Distribution

Requirement Planning (DRP) são exemplos de modelos de planejamento. Por sua

vez, o Just in Time (JIT) é um exemplo de política de reação à demanda real.

A logística de abastecimento também interfere no desempenho financeiro,

na medida em que afeta o ciclo de caixa de curto prazo da organização. As

atividades de compra, estocagem, fabricação e venda de matérias-primas e de

produtos acabados geram padrões não sincronizados e incertos de entrada e saída

de caixa.

Não são sincronizados, pois os pagamentos e os recebimentos não ocorrem

ao mesmo tempo. São incertos porque os preços de vendas e os custos de

aquisição e de produção não são totalmente conhecidos de antemão.

Em síntese, a logística de abastecimento é especializada na área de

planejamento e operacionalização do suprimento, compras de materiais e

tratamento logístico dos produtos. Ela abrange as seguintes atividades:

Planejamento de materiais e insumos.

Prospecção e seleção de fornecedores.

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Prospecção, desenvolvimento ou criação de fontes alternativas de

fornecimento.

Criação e manutenção de bancos de dados de fornecedores e

materiais.

Determinação, em conjunto com a área de produção, das quantidades

a comprar.

Implantação dos processos de padronização, simplificação e

homologação.

Processamento e transmissão de pedidos.

Redução de sobras de materiais.

Contratação de seguros de transporte e procedimentos alfandegários.

Avaliação e confecção de contratos.

Compras.

Negociação e otimização de garantias e serviços pós-venda (SILVA,

2004, p. 145).

2.2 Logística de Planta

A segunda categoria de funções é a Logística de Planta, responsável pela

movimentação dos materiais - matérias-primas e produtos em fabricação - no interior

da unidade de produção.

As principais atividades nela envolvidas são:

Planejamento e programação da produção;

Recebimento;

Armazenagem temporária;

Movimentação de produtos em processo e acabados;

Inventário e definição de layout de unidades fabris.

19


As áreas envolvidas nesta categoria são, basicamente, Produção e

Armazém.

Deve haver uma perfeita integração entre os planejamentos de demanda e

de manufatura. Isto é, as previsões de demanda devem direcionar a programação

de produção dos produtos e serviços, o que requer um fluxo constante e seguro de

informações no interior da cadeia de abastecimento e, em alguns casos, mudanças

organizacionais, estruturais e tecnológicas, com o intuito de aumentar a eficiência do

processo e das decisões relacionadas ao atendimento dos clientes.

Todavia, além de atender eficazmente à demanda, a organização também

tem que envidar seus melhores esforços no sentido de maximizar a eficiência da

produção, via aumento de produtividade, redução de perdas e de recursos alocados,

entre eles o tempo de processamento ou lead time.

A primeira investida neste sentido se deu na década de 1950. A Toyota,

fabricante japonesa de veículos, implantou em suas fábricas o que ficou conhecido

como o Sistema Toyota de Produção ou Produção Enxuta, como alternativa para o

modelo de produção em massa vigente no mundo ocidental, e que se alicerça em

dois princípios fundamentais: a fabricação com qualidade e a eliminação do

desperdício.

Fabricar com qualidade corresponde a minimizar os defeitos de fabricação,

por meio de programas de qualidade que visem à redução de retrabalho – fazer

certo da primeira vez - e à busca e correção das causas raízes dos erros. Eliminar

desperdícios quer dizer produzir o máximo de produto com o mínimo de custo.

As estratégias relacionadas a este princípio são:

(1) Just in Time;

(2) racionalização da força de trabalho;

(3) produção flexível, isto é, fabricação em pequenos lotes, tendo como

premissa implantação de processos que reduzam o custo de set-up e,

(4) revisão de layout da fábrica.

O Just in Time é o método que procura organizar as entregas de

fornecedores, ou o fluxo de materiais, nas datas e horários em que serão

necessárias nas linhas de produção, visando alcançar o menor investimento

20


possível em inventário. Sem dúvida, um fator imprescindível para seu sucesso é um

relacionamento estreito e confiável com os fornecedores, sejam eles internos ou

externos. Entretanto, este processo é mais indicado para operações de produção

que se caracterizem por pequena variabilidade da demanda e tempos curtos de

resposta e de processamento.

A racionalização da força de trabalho e a produção flexível são obtidas pelo

uso de outras técnicas, como o kanban e as células de produção. O redesenho do

layout da unidade fabril objetiva definir qual a melhor localização das máquinas e

almoxarifados de matérias-primas e de produtos em elaboração, de modo que a

produção e os funcionários percorram a menor e mais lógica distância, o que reduz

os custos com movimentação de materiais, horas de máquina e mão de obra.

Em uma fábrica de instrumentos musicais, situada no interior de São Paulo,

a implantação de projetos de produção enxuta e de revisão de malha logística foi

fundamental para aumentar sua competitividade e lucratividade, trazendo os

resultados sumarizados no Quadro abaixo.

Resultados da implantação de projetos de produção enxuta e revisão de malha logística em uma fábrica de instrumentos musicais.

Atualmente, um novo conceito de planejamento de produção vem sendo

implantado.

É a Manufatura de Resposta Rápida, ou Quick Response Manufacturing

(QRM), cujo foco é a redução do tempo de produção (lead time), obtida por meio de

treinamento e de revisão de processos e de layout.

21


Em síntese, a logística de planta também conhecida como logística interna

corresponde a área especializada no fluxo interno de matérias-primas e de produtos

acabados nos armazéns e centros de distribuição, compreendendo as atividades de

recebimento, movimentação, ressuprimento, armazenagem, seleção de pedidos,

faturamento e expedição.

Ela mantém interfaces com as áreas de logística de abastecimento e com a

de logística de distribuição. As principais atividades executadas nessa área são as

seguintes:

Recepção de documentos fiscais.

Unitização de produtos em um mesmo dispositivo ou embalagem.

Inspeção e conferência de cargas recebidas.

Movimentação de mercadorias no ambiente interno do armazém.

Armazenagem de produtos no armazém.

Ressuprimento das áreas de apanha dos produtos nos armazéns.

Seleção de pedidos.

Expedição de materiais para a produção e de produtos acabados para

a distribuição.

Logística Fabril (SILVA, 2004, p. 146).

2.3 Logística de Distribuição

A última categoria de funções logísticas se denomina Logística de

Distribuição, que engloba atividades relacionadas ao fluxo de produtos acabados da

empresa para seus clientes, tais como:

Localização e administração de centros de distribuição;

Armazenagem de produtos acabados;

Separação de pedidos;

Unitização;

22


Expedição;

Transporte doméstico e internacional e,

Exportação.

Esta é a categoria na qual a terceirização de serviços logísticos é mais

rotineira, tanto pelo uso de transportadoras e de corretores, como pela contratação

de operadores logísticos que absorvem grande parte da administração da operação.

A decisão pela terceirização não é apenas função do custo, mas também

parte do posicionamento estratégico da empresa.

As empresas localizam seus centros de distribuição com a finalidade de

otimizar a integração de sua cadeia de abastecimento. Os estudos normalmente

procuram respostas às seguintes questões:

1. Quantidade e localização dos centros de distribuição (CD);

2. Clientes e áreas de mercado a serem atendidas;

3. Linhas de produto por CD;

4. Canais logísticos de suprimentos e distribuição;

5. Atividades a serem desenvolvidas - armazenagem, montagem, consolidação,

cross-docking3; e

6. Centro de Distribuição (CD) próprio ou terceirizado.

Estudos desta natureza são complexos em função do grande número de

variáveis, mas suas metas são habitualmente bem definidas: igualar os padrões de

serviço em cada opção de localização e buscar os menores custos de transporte e

de manutenção de estoques.

A função de armazenagem e todas as demais atividades correlatas -

recebimento, localização de produtos, giro de estoque, separação, carregamento,

unitização e controle de qualidade - são apoiadas por processos operacionais e

sistemas de informática bastante avançados e que maximizam a rentabilidade dos

investimentos em instalações e equipamentos.

3 Cross-docking é um sistema de distribuição no qual a mercadoria recebida para distribuição, não é

armazenada, mas imediatamente separada e redespachada para os clientes de varejo (CSCMP, 2007).

23


Entre os aplicativos de informática, o principal é o Warehouse Management

System (WMS), ou sistema de gerenciamento de armazém, que contém facilidades

que propiciam a localização de itens estocados, contagem de inventário, controle de

vida útil, rastreabilidade, entre outros.

Atualmente, estão também cada vez mais desenvolvidos o uso de etiquetas

inteligentes e os softwares que definem o melhor layout de carregamento de

caminhões e contêineres, com vista a aumentar a produtividade medida em volumes

por rota.

As principais decisões relacionadas à função de armazenagem são:

1. Espaço necessário;

2. Layout das áreas de recebimento, estocagem e de separação;

3. Instalações, como estruturas porta-palete, tipos e configuração de prateleiras,

estruturas drive-in, equipamentos de refrigeração, etc.;

4. Altura;

5. Tipos de armazém em função das características dos produtos, como, por

exemplo, congelados, resfriados e secos;

6. Quantidade e tipos de docas;

7. Equipamentos de movimentação, como paleteiras, empilhadeiras e esteiras;

e,

8. Requisitos técnicos de qualidade.

Além disso, muita atenção deve ser dada ao treinamento do pessoal com a

finalidade de minimizar os erros operacionais.

A importância da atividade de transporte na cadeia de abastecimento é

clara, não apenas em função de seu aspecto operacional - movimentação de

produtos -, como também em virtude do alto custo que, como veremos em outro

momento deste curso, corresponde a cerca de 60% do custo logístico total e 7,5%

do PIB brasileiro, conforme dados do Anuário Estatístico de 1993 da Empresa

Brasileira de Planejamento de Transporte (GEIPOT).

Os custos de transporte envolvem combustível, depreciação e juros do

investimento no equipamento, horas do condutor, pedágio, taxas portuárias,

24


manutenção, renovação de licenças para trânsito, entre outros. Portanto, muita

atenção deve ser dada à escolha do tipo de transporte, à definição da rota e às

características exigidas pelo produto (por exemplo, a temperatura mínima exigida

pela carga resfriada ou congelada).

Existem cinco tipos ou modais de transporte: rodoviário, ferroviário,

aeroviário, aquaviário e dutoviário. O Quadro mostra a participação dos diferentes

modais de transporte no Brasil, comparada a outros países, bem como a

participação de cada um deles no custo total de transporte do Brasil em 2004.

Utilização dos modais de transporte (em %)

MODAL Países Desenvolvidos

Países em desenvolvimento

Brasil

Rodoviário 30 42 59 Ferroviário 40 39 21 Aquaviário 16 11 17

Outros 14 8 3

Fonte: SANTOS E OLIVEIRA (2007, p. 163)

Custo Logístico no Brasil em 2004

Tipo % sobre PIB % sobre o custo logístico total

Transporte 7,5% 59,5% Estoque 3,9% 31,0% Armazenagem 0,7% 5,5% Administrativo 0,5% 4,0% Custo lógico total 12,6% 100,0%

Fonte: Lima (2006 apud Santos e Oliveira (2007, p. 170)

A logística de distribuição é área responsável pela entrega do produto ao

cliente. Ela mantém interfaces nas operações com a logística interna e com o

marketing, de modo a auxiliar na determinação do nível de serviço. As operações

executadas nessa área são:

Planejamento dos meios de transporte a serem utilizados.

25


Escolha do meio de transporte mais adequado para o produto

transportado, considerando custos e nível de serviço.

Roteirização da distribuição.

Gerenciamento de frotas.

Entrega dos pedidos.

Novaes (2004) denomina a Logística de Distribuição Física como os

processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o

ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao

consumidor.

Os responsáveis pela distribuição física operam elementos específicos, de

natureza predominantemente material: depósitos, veículos de transporte, estoques,

equipamentos de carga e descarga, entre outros.

Bertaglia (2005) afirma que a distribuição física consiste basicamente em três

elementos globais: recebimento, armazenagem e expedição.

1. Recebimento: a função recebimento se inicia quando o veículo é

aceito para descarregar um produto ou material que está destinado ao armazém ou

centro de distribuição. O produto é contado ou pesado, e o resultado é comparado

com o documento de transporte. Dependendo da origem e do tipo de produto, são

necessárias análises de qualidade, por meio de amostragens, que eventualmente

podem ser feitas antes que o produto seja totalmente descarregado. Os

recebimentos, quanto à sua origem, podem ser classificados em importação,

transferências entre fábricas e armazéns ou centros de distribuição, transferências

provenientes de terceiros e devolução de clientes.

2. Armazenagem: após o recebimento, os itens são armazenados em

locais específicos no armazém ou no centro de distribuição, em prateleiras, estantes,

tanques, estrados ou até mesmo acondicionados no solo, muitas vezes sobre

protetores de umidade.

3. Expedição: a expedição ou despacho corresponde ao processo de

separar os itens armazenados em um determinado local, movimentando-os para um

26


outro lugar com o objetivo de atender a uma demanda específica, que pode ser o

envio do produto a um cliente ou a um terceiro com objetivos de agregar valor ao

item. Dentro da operação expedição ou despacho, acontecem atividades detalhadas

como carregar e pesar veículo, emitir documentação e liberar veículo são

consideradas.

Nesse contexto, a vantagem competitiva de uma empresa pode estar na

forma de distribuir, na maneira com que faz o produto chegar rapidamente à

gôndola, na qualidade do seu transporte e na eficiência de entrega de um material a

um fabricante.

A concorrência entre as empresas tem exigido melhores níveis de serviço no

atendimento aos clientes. Essa melhora na qualidade é traduzida na prática de

formas diversas: entrega mais rápida, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em

relação ao prazo estipulado), existência do tipo desejado de produto na hora da

compra (tipo, cor, etc.), segurança (baixa ocorrência de extravios, produtos sem

defeitos), etc. (ALVARENGA E NOVAES, 2000).

Bertaglia (2005) conclui afirmando que o gerenciamento da distribuição vai

além de meramente movimentar um produto de um determinado ponto a outro. É

uma atividade fundamental no serviço, custo e qualidade desejados por

consumidores e clientes.

2.4 Logística Reversa

A logística reversa está associada ao retorno de materiais e embalagens,

visando a reciclagem, a substituição de produtos, a reutilização ou até mesmo o

descarte de resíduos de forma apropriada e reduzindo os custos e os impactos ao

meio ambiente.

Existem várias situações em que se aplica a logística reversa, a saber:

Devolução de material ou produto para o fornecedor.

Devolução de produto pelo cliente.

Devolução de embalagens, para o fornecedor.

27


Devolução de embalagens reutilizáveis, pelo cliente.

Devolução de embalagens, para descarte, pelo cliente.

No caso de devolução de material ou produto para o fornecedor é

necessário efetuar as seguintes atividades: negociação com o fornecedor, inspeção

do material ou produto a ser devolvido, reembalagem, transporte, etc.

Já no caso de devolução do produto pelo cliente, a empresa precisa realizar

as seguintes atividades: inspeção do produto a ser devolvido, relatório técnico sobre

a aceitação da devolução, gerenciamento do processo de coleta, reembalagem,

transporte, recepção do produto devolvido.

As devoluções de embalagens para o fornecedor requerem que sejam

efetuados os seguintes procedimentos: tratamento das embalagens (se necessário),

armazenagem das embalagens e transporte.

Quanto à devolução de embalagens reutilizáveis pelo cliente isso exige uma

série de atividades sob supervisão e controle; dentre as principais atividades, pode-

se citar as seguintes: gerenciamento do processo de coleta; coleta das embalagens;

descarga das embalagens; tratamento das embalagens (se necessário),

armazenagem das embalagens.

A devolução de embalagens e produtos, para descarte ou reciclagem, pelo

cliente, requer os seguintes procedimentos: gerenciamento do processo de coleta,

coleta das embalagens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens (se

necessário), armazenagem das embalagens, transporte para recolhedora ou outro

local definido (SILVA, 2004).

2.5 Logística Verde

Nos últimos anos em decorrência das políticas ambientais internacionais e

nacionais relativas, a responsabilização dos resíduos têm apresentado novos

desafios para a logística. De um modo geral as empresas estão se defrontado com

uma nova regulação através da Agenda ambiental empresarial derivada da Agenda

28


214 na qual foram inseridas a responsabilidade civil e criminal por meio de

parâmetros relativos a responsabilidade estendida do produtor (extended product

reponsability) e a responsabilidade do produtor (producer responsability) que foram

formuladas pelas agências ambientais do Estados Unidos e da Europa. Devido a

isso, a preocupação ambiental passa a ser tratada de forma mais integrada, ou seja,

desde o projeto do produto mediante a análise de seu ciclo de vida e os custos

(ALCOFORADO, 2004).

A logística reversa difere da logística verde porque, enquanto a reversa está

voltada mais para o ponto de vista privado, consequentemente concentra seu

esforço para movimentar bens de forma a agregar ou capturar valor. Ao contrário, a

verde ou ecológica volta-se mais para o lado social porque procura minimizar o

impacto no meio ambiente através de uma responsabilidade compartilhada

(COGINS, 2001 apud ALCOFORADO, 2004, p. 3).

2.6 Logística de infraestrutura

Pequeno (2004, p. 3 apud Silva, 2004, p. 149) propõe a existência de uma

logística de infraestrutura (ou urbana), denominada por ele como “Grande Logística”,

que funcionaria como uma espécie de pano de fundo ou cenário para o exercício

dos demais tipos de logística.

A logística de infraestrutura é importante na “[...] definição da eficácia das

ferramentas logísticas, em seus resultados, no perfil das pessoas que devem se

preocupar com este assunto e, por fim, nos ganhos sinérgicos que todas estas

4 A Agenda 21 foi um dos principais resultados da conferência Eco-92, ocorrida no Rio de Janeiro, Brasil, em 1992. É um documento que estabeleceu a importância de cada país se comprometer a refletir, global e localmente, sobre a forma pela qual governos, empresas, organizações não governamentais e todos os setores da sociedade poderiam cooperar no estudo de soluções para os problemas socioambientais. Cada país desenvolve a sua Agenda 21 e no Brasil as discussões são coordenadas pela Comissão de Políticas de Desenvolvimento Sustentável e da Agenda 21 Nacional (CPDS). A Agenda 21 se constitui num poderoso instrumento de reconversão da sociedade industrial rumo a um novo paradigma, que exige a reinterpretação do conceito de progresso, contemplando maior harmonia e equilíbrio holístico entre o todo e as partes, promovendo a qualidade, não apenas a quantidade do crescimento (WIKIPEDIA, 2008).

29


atividades devem trazer para a sociedade como um todo” (PEQUENO, 2004, p. 3

apud SILVA, 2004, p. 149).

A logística dá condições reais de garantir a posso do produto, por parte do

consumidor, no momento desejado, e para tanto, as empresas contam com toda

uma cadeia de suprimentos/distribuição para que essa máxima seja verdadeira.

Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas

de distribuição capazes de atender de forma econômica os mercados

geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo níveis de serviço

cada vez mais altos em termos de disponibilidade de estoque e tempo de

atendimento.

Neste contexto, a atenção se volta para as instalações de armazenagem e

como elas podem contribuir para atender de forma eficiente as metas estabelecidas

de nível de serviço. A funcionalidade destas instalações dependerá da estrutura de

distribuição adotada pela empresa.

Concordamos com Caixeta-Filho e Martins (2001) quando afirmam que a

existência de uma infraestrutura adequada potencializa ganhos de eficiência ao nível

do sistema produtivo, proporciona elevação na disponibilidade de bens ao

permitirem o acesso a produtos que de outra maneira não estariam disponíveis para

uma sociedade ou o estariam apenas a um elevado preço.

A distribuição faz parte dessa cadeia, pois sendo ela uma função dinâmica e

bastante diversa, necessita ser flexível para enfrentar as diversas demandas e

restrições que lhe são impostas.

Os centros de distribuição avançados são típicos de sistemas de distribuição

escalonados, onde o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de

suprimentos. Seu objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades dos

clientes de uma determinada área geográfica distante dos centros produtores. Para

prover utilidade no tempo, avançam-se os estoques para um ponto próximo aos

clientes e os pedidos são então atendidos por este centro avançado, a partir do seu

próprio estoque (LACERDA, 2000).

Além de buscar um rápido atendimento, os centros de distribuição

avançados possibilitam a obtenção de economias de transporte, pois estes operam

30


como centros consolidadores de carga. Ao invés de atender um grupo de clientes

diretamente dos armazéns centrais, o que poderia implicar na movimentação de

cargas fracionadas por grandes distâncias, a utilização dos centros de distribuição

avançados permite o recebimento de grandes carregamentos consolidados e,

portanto, com custos de transporte mais baixos. O transporte até o cliente pode ser

feito em cargas fracionadas, mas este é realizado em movimentos de pequena

distância.

31


3 LOGÍSTICA INTERNACIONAL

A globalização da produção e do comércio tornou a cadeia de abastecimento

mais complexa na medida em que trouxe novas variáveis e que intensificou a

necessidade de eficácia e eficiência dos fluxos de mercadorias e de informações.

Este cenário se fortalece devido a fatos como: desenvolvimento de novas

ferramentas de sistemas; consolidação das alianças internacionais, como Nafta5,

Mercosul6 e CEE7; desregulamentação das atividades de comércio exterior por parte

dos governos; amadurecimento na atuação dos organismos internacionais, como a

Organização Mundial do Comércio; e especialização de alguns países no

desenvolvimento e produção de certos tipos de bens, como ocorre com a fabricação

de eletroeletrônicos pelos países asiáticos. Por outro lado, ainda permanecem

obstáculos ao desenvolvimento do comércio e da logística internacionais, como o

protecionismo, os custos envolvidos - inclusive aqueles relacionados à proteção

contra riscos cambiais -, burocracia e confiabilidade dos transportadores.

O incremento no comércio internacional traz algumas implicações para as

atividades logísticas. Os profissionais da área devem desenvolver a habilidade para

identificar, avaliar e implementar estratégias alternativas de fornecimento e

distribuição, incluindo o esforço para costurar alianças em âmbito global. Em

segundo lugar, como os ciclos de atividades são mais longos - no mínimo em função

do tempo de transporte -, ocorre um aumento no risco das operações. O mesmo

fator causa também a necessidade de redimensionamento de estoques e, assim, do

capital empregado no negócio, não apenas para giro, mas também para eventual

expansão da capacidade de armazenamento.

Isto faz com que algumas empresas busquem soluções alternativas, como o

investimento em fábricas próximas aos locais de consumo ou dos terminais de carga

e descarga. Dois exemplos de empresas que investem na logística como diferencial

competitivo são a Caterpillar e a Dell, ambas empresas multinacionais que

investiram em plantas nos mais diversos locais do planeta.

5 Tratado Norte-Americano de Livre Comércio

6 Mercado Comum do Sul

7 Comunidade Econômica Europeia

32


A primeira produz equipamentos de movimentação e sua fábrica instalada

no Brasil direciona sua produção tanto para o mercado local como para exportação

para mais de 120 países. Cerca de 50% dos materiais utilizados na produção são

importados dos EUA, Europa e Ásia.

Para minimizar os riscos e os custos desta operação, a empresa vem

trabalhando fortemente com seus parceiros na busca de soluções inovadoras, tais

como: redução do ciclo de tempo das importações, negociações globais com

armadores e aproveitamento de oportunidades, como a utilização de contêineres

refrigerados para rotas de exportação. Por outro lado, vem trabalhando fortemente

no desenvolvimento de fornecedores locais como forma de flexibilizar sua operação,

reduzir estoques e custos. Sua estratégia é diminuir para 30% o índice de

importação de componentes.

A Dell investiu em um complexo industrial na cidade de Hortolândia, Estado

de São Paulo, como parte de sua estratégia para melhorar a velocidade de sua

cadeia de abastecimento, uma vez que ficará mais próxima de seus fornecedores

locais e dos aeroportos de Viracopos e Cumbica, seus principais canais de

importação e exportação.

De fato, as empresas não podem deixar de lado esta realidade que é o

crescimento e a importância do mercado internacional. É responsabilidade dos

especialistas em logística encontrarem os caminhos que permitam cumprir sua

missão independentemente de distâncias e dificuldades, sempre com o objetivo de

gerar valor a todos os envolvidos na cadeia de abastecimento global (SANTOS;

OLIVEIRA, 2007).

33


REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS

ALCOFORADO, Ihering Guedes. Logística verde, eco-eficiência e desenvolvimento sustentável. Mimeo, 2004. ALVARENGA, Antonio Carlos; NOVAES, Antonio Galvão N. Logística Aplicada: suprimento e distribuição física. 3 ed. São Paulo: Edgar Blucher Ltda., 2000. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística Empresarial. Trad. Raul Rubenich. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. BARROS, Mônica. Terceirização Logística no Brasil (2009). Disponível em: http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=738&Itemid=74 Acesso em: 28 nov. 2010. BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2005. CAIXETA FILHO, José Vicente; MARTINS, Ricardo Silveira (orgs.). Gestão logística do transporte de cargas. São Paulo: Atlas, 2001. CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. Trad. Claudia Freire. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DIAS, João Carlos Quaresma - Logística global e macrologística. Lisboa: Edições Silabo, 2005. FERREIRA, Aurélio Buarque De Holanda. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 2ª ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; (orgs.). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. 1ª Ed. 3ª reimp. São Paulo: Atlas, 2006. (Coleção COPPEAD de Administração). FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati (orgs.). Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. 1ª Ed. 8ª reimp. São Paulo: Atlas, 2000. (Coleção COPPEAD de Administração). FONTANA, Adriane Monteiro; AGUIAR, Edson Martins. Logística, Transporte e Adequação Ambiental. In: CAIXETA FILHO, José Vicente; MARTINS, Ricardo Silveira (orgs.). Gestão logística do transporte de cargas. São Paulo: Atlas, 2001. GEIPOT, Empresa Brasileira de Planejamento de Transportes. Disponível em: WWW.geipot.gov.br. Acesso em: 10 de dez. 2010. HIJJAR, Maria Fernanda. Utilizando pesquisas de serviço ao cliente para identificação de oportunidades de melhoria. In: FIGUEIREDO, Kleber Fossati;

http://www.geipot.gov.br/

34


FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; (orgs.). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. 1ª Ed. 3ª reimp. São Paulo: Atlas, 2006. (Coleção COPPEAD de Administração). LACERDA, Leonardo. Armazenagem e localização de instalações. In: FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati (orgs.). Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. 1ª Ed. 8ª reimp. São Paulo: Atlas, 2000. (Coleção COPPEAD de Administração). LAVALLE, Cesar. Qualidade do serviço de entrega de bens de consumo da indústria aos supermercados. In: FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; (orgs.). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. 1ª Ed. 3ª reimp. São Paulo: Atlas, 2006. (Coleção COPPEAD de Administração). LIMA, P. Custos logísticos na economia brasileira. Revista Tecnológica. São Paulo, ano XI, n. 11, jan, 2006. MARQUES, Vitor. TMS: uma ferramenta de planejamento e controle. In: FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; (orgs.). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. 1ª Ed. 3ª reimp. São Paulo: Atlas, 2006. (Coleção COPPEAD de Administração). MOURA, Reinaldo A. Manual de logística - armazenagem e distribuição física, volume 2. São Paulo: IMAM, 1997. NANTES, Antonio Carlos. Gestão de estoques nas empresas públicas de geração de energia elétrica. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2001. (Dissertação de Mestrado). NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 3ª reimpressão. SANTOS, José Augusto Rodrigues dos; OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da Logística: desafios e perspectivas. In: OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão Empresarial: sistemas e ferramentas. São Paulo: Atlas, 2007. SILVA, João Esmeraldo da. Um modelo de programa de desenvolvimento de fornecedores em redes de empresas. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2004 (Tese de Doutorado). SILVA, Washington Luís Vieira da. Estudo sobre os Sistemas de Distribuição Física de Gêneros Alimentícios como Suporte à Estratégia Competitiva de Empresas Atacadistas. 2006. Tese (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, UFPB, João Pessoa. WANKE, Peter. Gestão de estoque na cadeia de suprimentos: decisões e modelos quantitativos. São Paulo: Atlas, 2003.

35


ANEXO

As fronteiras da logística

Maria Luisa Mendonça

Por que as empresas que querem estar vivas nos próximos anos terão de

investir cada vez mais na integração de seus processos?

O sol ainda nem nasceu no centro de distribuição da Souza Cruz, localizado

no bairro do Tatuapé, na zona leste de São Paulo, mas o local ferve. Um exército de

funcionários embarca centenas de caixas de papelão em vans imaculadamente

brancas. Elas partem em comboio, levando pacotes e mais pacotes de cigarros

solicitados no dia anterior por donos de bares, restaurantes, padarias e

supermercados que fazem parte da rede de 740.000 pontos de venda da empresa

que é líder em cigarros no Brasil. Tudo foi rigorosamente separado, conferido e

encaixotado em ritmo alucinante para dar conta de um compromisso: entre o pedido

e a entrega não é permitido ultrapassar a barreira das 24 horas.

Com essa operação praticamente perfeita num território de complexidade e

dimensões como o do Brasil, a Souza Cruz é um benchmark. A empresa com toda

certeza é um modelo de logística de distribuição. Os especialistas admiram, os

concorrentes invejam, os clientes adoram. Só há um insatisfeito: a própria Souza

Cruz. Há quatro meses a empresa fechou uma parceria com a TNT, um dos maiores

provedores de serviços logísticos do mundo. Graças ao contrato, a distribuição aos

4000 pontos de venda na Grande Curitiba foi terceirizada. A ideia é que a TNT

consiga moldar uma engenharia de distribuição, fazendo parceria com fabricantes de

salgadinhos, pilhas, balas e outros produtos (que não concorram com a Souza Cruz,

claro) para repartir os custos. Se o plano der certo, a Souza Cruz acredita que

conseguirá diminuir seus custos de distribuição em até 30% nos próximos dois anos,

estendendo o projeto para outras áreas do país. Desde os primórdios da história da

empresa, na década de 1920, quando seus maços de cigarros eram entregues em

carroças, a distribuição é uma função da Souza Cruz. Está no nosso DNA da

empresa a anos esta função. Mas nos últimos tempos eles veem procurando serem

ainda mais eficientes.

Como trazer os processos logísticos das fábricas para o centro da estratégia

empresarial e dar um salto de competitividade? Assim como aconteceu na Souza

36


Cruz, essa é uma pergunta que a alta gestão de muitas das maiores empresas do

país estão fazendo com insistência a seus executivos. E eles procuram respostas.

Preocupações ligadas à logística integrada são responsáveis hoje por pelo menos

um quarto dos negócios da Bain & Company, contra 5% em 1998, primeiro ano de

funcionamento da consultoria no Brasil.

As empresas estão descobrindo que logística é um capítulo do controle de

custos que não foi lido, restrito a executivos que têm de tomar decisões sobre

gestão operacional e planejamento de processos-chave nas grandes corporações, o

curso de imersão em logística empresarial, promovido anualmente pelo Coppead em

parceria com a Michigan State University, é oferecido há nove anos. Durante cinco

dias, cerca de 60 executivos-alunos ficam confinados num resort em Angra dos

Reis, no litoral fluminense. Não é barato (quase 8.000 reais), mas a procura só

aumenta.

As três Dimensões da Logística

1)Dimensão De Fluxo:

Suprimentos: Todos os insumos para a produção da Souza Cruz, que seus

fornecedores mandam para a empresa produzir os cigarros.

Transformação: Todos os métodos aplicados aos insumos para que se

adeque e tenha a qualidade que a Souza Cruz almeja.

Distribuição: Do Fornecedor a Souza Cruz e da Souza Cruz até o cliente.

2)Dimensão de Atividades:

Processo Operacional: A espera do comerciante é de no máximo 24 horas.

Processo Administrativo: Toda a atividade de confirmar o pedido, imprimir

nota fiscal, boleto bancário e ativar a contabilidade de conta a pagar e a receber.

Processo de Gerenciamento: Previsão de compras, previsão de produção,

todas as previsões.

Processo de Engenharia: Transformação dos insumos e substâncias, para

que se adquira a qualidade total.

3)Dimensão de Domínios:

37


Gestão do Fluxo: Todo o fluxo envolvido para que seja realizado com

sucesso.

Tomada de Decisão: Lidar com entradas e saídas de mercadorias e matéria

prima, controlar para poder tomar decisões com sucesso.

Modelo Organizacional: quando determinaram a estrutura do negócio

criaram ou se inseriram numa cultura.

FONTE: MENDES, Maria Luisa. As Fronteiras da Logística. São Paulo: Editora Abril, Revista Exame, Edição 790, Ano 37, Número 8, Página 81, 23 de abril de 2003.

38


AVALIAÇÃO

1)Sobre o conceito de logística, leia as afirmativas abaixo e assinale a opção

verdadeira:

I - A logística existe desde os tempos mais antigos. Na preparação das guerras,

líderes militares desde os tempos bíblicos, já se utilizavam da logística.

II – A logística é conceito e instrumento novo, surgido somente em fins do século

XX.

III - logística pode ser considerada parte da guerra que trata somente do

planejamento relacionado a armazenamento de instrumentos.

a)todas as afirmativas estão erradas

b)todas as afirmativas estão corretas

c)estão corretas as afirmativas II e III

d)está correta somente afirmativa I

2)O envolvimento da logística dentro das organizações se dá em todos os níveis de

planejamento e execução, especificamente nos planejamentos:

a)tático e estratégico

b) estratégico, tático e operacional

c)operacional e tático

d)n.r.a.

3)Analisando a ilustração “Cadeia de Valor”, é correto afirmar que:

a)o fluxo de informação é no sentido cliente-fornecedor

b)o fluxo de informação é no sentido fornecedor-cliente

c)o fluxo de informação acontece nos dois sentidos: fornecedor para cliente e cliente

para fornecedor.

d)n.r.a.

4)À atividade que trata da administração do fluxo de materiais dos fornecedores para

a empresa e que inclui processos como: Gerenciamento de estoques e dos volumes

de reabastecimento; Compra de provedores locais ou do exterior e Coleta damos o

nome de:

a)Logística reversa

39


b)logística verde

c)logística de abastecimento

d)n.r.a.

5) Dentre as principais decisões relacionadas à função de armazenagem temos:

a) Layout das áreas de recebimento, estocagem e de separação.

b)Instalações, como estruturas porta-palete, tipos e configuração de prateleiras,

estruturas drive-in, equipamentos de refrigeração, etc.

c)Tipos de armazém em função das características dos produtos, como, por

exemplo, congelados, resfriados e secos.

d)Todas as opções acima

6) A segunda categoria de funções é a Logística de Planta, responsável pela

movimentação dos materiais - matérias-primas e produtos em fabricação - no interior

da unidade de produção. As principais atividades nela envolvidas são:

a) Prospecção, desenvolvimento ou criação de fontes alternativas de fornecimento.

b)Criação e manutenção de bancos de dados de fornecedores e materiais.

c)Determinação, em conjunto com a área de produção, das quantidades a comprar

d)Planejamento e programação da produção

7) A última categoria de funções logísticas se denomina _________________, que

engloba atividades relacionadas ao fluxo de produtos acabados da empresa para

seus clientes.

a) Logística de Distribuição

b) Logística de Abastecimento

c) Logística Reversa

d) Logística Verde

40


8) Relacione corretamente as colunas abaixo e assinale a resposta correta, sobre a

logística de distribuição:

1- Recebimento A- Os itens ficam em prateleiras, estantes, tanques, estrados ou até mesmo acondicionados no solo, muitas vezes sobre protetores de umidade.

2- Armazenagem B- Corresponde ao processo de separar os itens armazenados em um determinado local, movimentando-os para um outro lugar com o objetivo de atender a uma demanda específica.

3- Expedição C- O produto é contado ou pesado, e o resultado é comparado com o documento de transporte.

a)1C, 2B,3A

b)1C, 2A, 3B

c)1B, 2C, 3A

d)1A, 2B, 3C

9) A logística reversa está associada ao retorno de materiais e embalagens, visando

a reciclagem, a substituição de produtos, a reutilização ou até mesmo o descarte de

resíduos de forma apropriada e reduzindo os custos e os impactos ao meio

ambiente. Existem várias situações em que se aplica a logística reversa, exceto:

a)Devolução de material ou produto para o fornecedor.

b)Devolução de produto pelo cliente.

c)Devolução de embalagens com defeito.

d)Devolução de embalagens, para o fornecedor.

10) No que diz respeito a logística internacional, marque (V) para as alternativas

verdadeiras e (F) para as falsas:

( ) O incremento no comércio internacional não traz implicações para as atividades

logísticas.

41


( ) Os profissionais da área devem desenvolver a habilidade para identificar, avaliar

e implementar estratégias alternativas de fornecimento e distribuição, incluindo o

esforço para costurar alianças em âmbito global.

( ) Dois exemplos de empresas que investem na logística como diferencial

competitivo são a Caterpillar e a Dell, ambas empresas multinacionais que

investiram em plantas nos mais diversos locais do planeta.

( ) A globalização da produção e do comércio tornou a cadeia de abastecimento

mais complexa na medida em que trouxe novas variáveis e que intensificou a

necessidade de eficácia e eficiência dos fluxos de mercadorias e de informações.

a)F, V, V, F

b)V, F, F ,V

c) F, V ,F ,F

d)F, V, V, V

GABARITO

Nome do aluno:_______________________________________

Matrícula:___________

Curso:_______________________________________________

Data do envio:____/____/_______.

Ass. do aluno: _______________________________________________

NOÇÕES BÁSICAS DE LOGÍSTICA

1)___ 2)___ 3)___ 4)___ 5)___ 6)___ 7)___ 8)___ 9)___ 10)___

instituto pedagÓgico de minas geraisgestoripemig.vbma.com.br/_materialaluno/matdidatico7255.pdf ·...

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