instituto federal de educaÇÃo, ciÊncia e tecnologia de...
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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA
DE SÃO PAULO - CAMPUS SÃO CARLOS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
ALINE MADAKIS ARIAS VALDIR XAVIER JUNIOR
APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA: Estudo de caso em uma indústria de eletroeletrônica
SÃO CARLOS 2017
ALINE MADAKIS ARIAS VALDIR XAVIER JUNIOR
APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA: Estudo de caso em uma indústria de eletroeletrônica
Monografia apresentada ao Instituto Federal
de São Paulo – campus São Carlos, como
parte das exigências para a conclusão do
Curso Superior de Tecnologia em Processos
Gerenciais.
Orientador(a):
Profa. Dra. Marcela Avelina Bataghin Costa
SÃO CARLOS
2017
A744a Arias, Aline Madakis Aplicação dos conceitos de produção enxuta: estudo de caso em uma indústria de eletroeletrônica / Aline Madakis Arias; Valdir Xavier Junior; orientadora, Profª. Dra. Marcela Avelina Bataghin Costa - São Carlos, SP, 2017.
47 p. : il. Monografia – Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia de São Paulo, Campus São Carlos, Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais.
Inclui referências bibliográficas 1. Processos gerenciais. 2. Produção enxuta. 3. Automação. 4.
Setor eletroeletrônico. 5. Sistema de produção. I. Xavier Junior, Valdir, segundo autor. II. Instituto Federal de São Paulo. III. Título.
CDD 658
RESUMO
Produção enxuta é um termo usado para definir um sistema de produção mais eficiente,
flexível, ágil e inovador do que a produção em massa e habilitado a enfrentar um mercado em
constante mudança. A implantação de um sistema de produção enxuta envolve uma série de
princípios, ferramentas e conceitos para que seja efetiva e se bem conduzida pode trazer
grandes benefícios para empresa. Este trabalho teve como objetivo verificar se a adoção dos
princípios e pilares da produção enxuta, mais especificamente a automação, seria capaz de
reduzir tempos e desperdícios de materiais em uma empresa fabricante de componentes
eletroeletrônico, localizada em São Paulo- SP. Além disso, o trabalho também se propôs a
identificar possíveis melhorias resultantes da adoção de ferramentas propostas pela literatura.
Para atingir estes objetivos foi realizada uma revisão bibliográfica e documental, seguida de
um estudo de caso. O estudo de caso foi conduzido por meio de visitas, entrevistas e aplicação
de questionário semiestruturado a um dos sócios da empresa. Os dados coletados
possibilitaram a realização de uma caracterização geral da empresa e da e da fabricação dos
produtos que estão sendo manufaturado de acordo com princípios e com uso de ferramentas
da produção enxuta. De modo geral observou-se que a substituição do alicate de corte rente
utilizado para cortar de forma manual a sobra do componente após a soldagem pela máquina
Ren Thang KA-8, automatizou o processo, reduzindo drasticamente os tempos de fabricação e
desperdícios. Além disso, com a adoção da filosofia dos 5’S a empresa conseguiu se organizar
e caminha rumo a melhoria contínua (Kaizen). Observou-se também que a adoção de
Kanbans tornaram o processo de fabricação mais rápido e o Poka Yoke tem impedido que
itens defeituosos cheguem ao cliente. Portanto, conclui-se que nesta empresa a adoção de
princípios, ferramentas e pilares da produção enxuta tem conseguido trazer grandes melhorias.
No que diz respeito à relação ao custo benefício, os benefícios superam em muito os custos já
no curto prazo. Em longo prazo acredita-se que tais melhorias alcançadas possa levar a
empresa a um novo patamar, inclusive incluindo novos produtos em seu portfólio e a entrada
em outros nichos de mercado.
Palavra chave: Produção Enxuta; Princípios e Ferramentas; Setor Eletroeletrônico.
ABSTRACT
Lean production is a term used to define a production system more efficient, flexible, agile
and innovative than mass production and enabled to face an ever changing market. The
implementation of a lean production system involves a series of principles, tools and concepts
to be effective and if well conducted can bring great benefits to the company. This work aims
to verify if the adoption of principles and pillars of lean production, more specifically
automation, would be able to reduce the time and waste of materials in a company
manufacturing electronic components, located in São Paulo. In addition, the paper also sought
to identify possible improvements resulting from the adoption of tools proposed in the
literature. To achieve these objectives a bibliographic and documentary review was carried
out, followed by a case study. The case study was conducted through visits, interviews and
application of semi-structured questionnaire to one of the partners of the company. The
collected data enabled the realization of a general characterization of the company and of the
manufacture of products that are being manufactured according to principles and with the use
of tools of lean production. In general, it was observed that the replacement of the close-cut
pliers used to manually cut the remaining part of the component after welding by the Ren
Thang KA-8 machine, automated the process, dramatically reducing manufacturing times and
waste. In addition, with the adoption of the 5's philosophy, the company was able to organize
and move towards continuous improvement (Kaizen). It has also been noted that adopting
Kanbans has made the manufacturing process faster and Poka Yoke has prevented defective
items from reaching the customer. Therefore, it is concluded that in this company the
adoption of principles, tools and pillars of lean production has managed to bring great
improvements. As far as the cost benefit ratio is concerned, the benefits far outweigh the costs
in the short term. In the long term, it is believed that such improvements can lead the
company to a new level, including new products in its portfolio and entry into other niche
market.
Keyword: Lean Production; Principles and Tools; Electrical Sector.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Alicate de corte rente...............................................................................................33
Figura 2 - Ren Thang KA-8......................................................................................................34
Figura 3 - Giga de Teste............................................................................................................36
Figura 4 - Linha de Produção....................................................................................................37
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Produtos fabricados pela empresa..........................................................................31
Quadro 2 - Distribuição de Funcionários da Empresa.............................................................32
Quadro 3 - Fabricação dos produtos da empresa estudada.......................................................32
Quadro 4 - Tempos de fabricação antes e depois da aquisição da máquina.............................35
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
IMVP: International Motor Vehicle Program
JIT: Just in time
MIT: Massachusetts Institute of Technology
PIB: Produto Interno Bruto
PHT: Pin Through Hole
TPM: Total Productive Maintenance
TRM: Troca rápida de ferramenta
AGRADECIMENTOS
Agradecemos aos nossos pais pela oportunidade da vida e pelos costumes éticos
ensinados por eles, nos proporcionando uma visão de respeito e humildade com tudo que
existe no Universo.
Agradecemos a nossa orientadora Profa. Dra. Marcela Avelina Bataghin Costa por
toda sua dedicação, paciência e respeito com nossas limitações, foi gratificante e honroso essa
oportunidade.
A todos os professores do IFSP por dedicar uma parte de suas vidas ao exercício mais
nobre que pode existir, em especial alguns mestres que nos marcaram para sempre: Carla R.
Rufo, Antonio Cano, Diego Fogaça, Marcela A. B. Costa, Rita Farjado, Thereza Zavarese e
Marcelo José Carrer.
Aos nossos colegas de faculdades que acabaram se tornando amigos por toda vida,
simplesmente pelo fato de nos transformarem em pessoas diferentes e melhores, um
agradecimento especial para nossa turma TPG3.
Eu Valdir, agradeço minha esposa Monique Sousa, meu filho Arthur S. Xavier, minha
mãe Sonia M. R. Xavier, meu pai Valdir Xavier, meus amigos mais queridos: Aline Madakis,
João Biancolin, Iago Borges, Gabriel Malavazi e Danilo Freire.
Eu Aline, agradeço a todos meus amigos e familiares, em especial meu pai Rogerio
Arias que contribuiu de forma íntegra para o desenvolvimento do nosso trabalho e meu amigo
Valdir Xavier, por todo o apoio e parceria durante o curso.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................................... 11
1.1OBJETIVOS DA PESQUISA......................................................................................................13
1.1.1 Objetivo Geral.................................................................................................................. 13
1.1.2 Objetivos Específicos....................................................................................................... 13
1.2 JUSTIFICATIVA................................................................................................................14
1.3 MÉTODO DE PESQUISA................................................................................................. 15
2 MANUFATURA ENXUTA................................................................................................. 17
2.1 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO............................................................ 18
2.2 SURGIMENTO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO........................................... 20
2.3 JUST IN TIME....................................................................................................................20
2.3.1 Produção puxada e Produção Empurrada........................................................................ 21
2.4 PRINCÍPIOS ENXUTOS................................................................................................... 21
2.4.1Características dos Sistemas de Produção Enxuta para Manufatura.................................22
2.5 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA MANUFATURA ENXUTA.................................. 25
2.5.1 Kaizen.............................................................................................................................. 25
2.5.2. Benchmarking................................................................................................................. 25
2.5.3. Seis sigma....................................................................................................................... 26
2.5.4. Brainstorming................................................................................................................. 26
2.5.5. Brown paper.................................................................................................................... 26
2.5.6. Kanban............................................................................................................................ 27
2.5.7 5s...................................................................................................................................... 28
2.5.8. Teoria das Restrições...................................................................................................... 28
2.5.9. Poka Yoke....................................................................................................................... 28
2.5.10. Troca Rápida................................................................................................................. 29
2.5.11 Total Productive Maintenance –TPM............................................................................ 29
2.6 POSSÍVEIS PROBLEMAS NA IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA......30
3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DO PESQUISA DE CAMPO...................... 31
3.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA................................................................ 31
3.2 PRODUÇÃO E PROCESSO PRODUTIVO...................................................................... 32
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................. 38
4.1 SÍNTESE E CONCLUSÕES.............................................................................................. 38
5 REFERÊNCIAS............................................. ..................................................................... 41
APENDICE I – ROTEIRO DE PESQUISA- ENTREVISTA........................................... 43
11
1 INTRODUÇÃO
A expressão “Lean Manufacturing” foi definida por John Krafcik, pesquisador do
IMVP-International Motor Vehicle Program, um programa de pesquisas ligado ao
Massachusetts Institute of Technology - MIT, para definir um sistema de produção mais
eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa e habilitado a enfrentar um
mercado em constante mudança (WOMACK; JONES; ROSS, 1992). No ocidente de forma
geral o sistema ficou bastante conhecido Lean Production, Produção Enxuta ou Manufatura
Enxuta. Este sistema possui em seu cerne uma dimensão fundamental, ou seja, requer
menores recursos, maximização da eficiência e da produtividade e, principalmente,
maximização da flexibilidade, sendo mais ágil, inovadora e capaz de enfrentar melhor as
mudanças conjunturais e de mercado. Em quase todos os aspectos, contrapõe-se a dois outros
métodos de produção concebidos pelo homem: a Produção Artesanal e a Produção em Massa
(WOMACK; JONES; ROSS 1992).
O principal objetivo da produção enxuta é que a implementação de princípios reduzem
gradativamente os desperdícios à medida que a empresa os introduz, diminuindo, portanto,
custos. Fullerton (2003), encontraram uma relação positiva entre a lucratividade da empresa e
o grau em que as práticas de produção com redução de desperdícios são implementadas.
Womack e Jones (1996), em seu livro Lean Thinking, estabeleceram cinco princípios
da produção enxuta nas empresas sendo: i) valor: capacidade oferecida a um cliente no
momento certo a um preço justo e adequado, conforme definido e esperado pelo cliente; ii)
fluxo de valor: atividades específicas indispensáveis para projetar, produzir e oferecer um
produto específico, da concepção ao lançamento, do pedido à entrega, e da matéria-prima às
mãos dos clientes; iii) fluxo contínuo: progressiva realização de tarefas ao longo do fluxo de
valor fazendo com que o produto passe da concepção ao lançamento, do pedido à entrega e da
matéria-prima às mãos do cliente sem interrupções, refugos ou retro fluxos; iv) valor puxado
pelo cliente: sistema de produção no qual nada é produzido pelo fornecedor sem que o cliente
sinalize uma necessidade; v) perfeição: eliminação total de desperdício para que todas as
atividades ao longo de um fluxo de valor criem valor percebido pelo cliente (MOYANO e
SACRISTÁN, 2011).
Segundo Krajewski; Ritzman; Malhotra, (2004) este sistema possui características que
reforçam seus princípios sendo eles: método puxado do fluxo de trabalho; qualidade na
origem; lotes pequenos; cargas uniformes das estações de trabalho; componentes e métodos
12
de trabalho padronizados; proximidade com fornecedores; componentes e métodos de
trabalho padronizados; automação; 5 S e fluxo em linha. Todas essas características serão
detalhadas no Tópico 2, no entanto, a seguir falar-se-á brevemente sobre a automação.
A automação segundo Ritzman; Krajewski; Malhotra (2009) acontece através da
substituição de trabalhadores por máquinas. Em algumas atividades aumenta a produtividade,
reduzindo estoques (mais grave problema segundo a produção enxuta), produtos defeituosos,
perda de materiais e custos podendo deste modo aumentar o lucro devido ao aumento de
participação no mercado (resultado de melhor produtividade e maior qualidade) e da redução
de custos.
Nas indústrias do setor eletroeletrônico a precisão conseguida com a automatização é
significativamente maior do que aquelas conseguidas com fabricação manual.
Segundo a Associação Brasileira da Indústria Eletroeletrônica- ABNEE (2017) o
faturamento da indústria eletroeletrônica, no ano de 2016, atingiu R$ 129,4 bilhões, o que
corresponde a aproximadamente 3% do Produto Interno Bruno – PIB do país. No entanto este
valor foi 9% inferior ao verificado no ano de 2015 (R$ 142,5 bilhões), o que representou
queda real de 13%. A baixa atividade dessa indústria foi indicada tanto pelo segmento de bens
de consumo, como de bens de capital.
Pelo lado dos bens de consumo, a queda da renda da população, a alta e crescente taxa
de desemprego e o elevado endividamento foram fatores que efetivamente inibiram a
iniciativa de compra dos consumidores. Somando-se a estes fatos, durante o ano de 2016, os
consumidores conviveram com juros elevados e crédito contraído, elementos fundamentais na
decisão do consumo (ABNEE, 2017).
De acordo com os dados apresentados, as indústrias do setor precisam se modernizar e
adotar práticas de redução de desperdícios e aumento da qualidade para se fortalecerem não
só no mercado nacional, mas também no mercado internacional.
Deste modo este estudo teve como intuito estudar uma empresa do setor
eletroeletrônico, que atua na Montagem de Circuitos Eletrônicos e alguns aparelhos
completos, como aparelho de Medição do Ibope e Bastidor de Sistema de Telefonia,
Semáforos Leds, entre outros.
A empresa estudada foi fundada em 1985, possui administração familiar e ainda utiliza
corte manual para a maioria de seus equipamentos.
O corte manual se da através alicates de corte rente. Estes alicates são usados para
13
corte dos componentes Pin Through Hole (PTH) ou terminal inserido no furo, que são
soldados nas placas de circuito impresso. No entanto, feito através de alicates, geram grande
desperdício de solda e tempo, pois gera muito retrabalho. Muitas vezes a empresa é obrigada a
parar a produção devido ao excesso de retrabalho, gerando não só atrasos como pagamentos
de horas extras.
Deste modo e visando ser mais competitiva no mercado, a empresa está
implementando a produção enxuta para a fabricação de alguns componentes. A
implementação começou com a aquisição de uma máquina Ren Thang KA-8, buscando
maximizar a produção, eliminando desperdícios e realocando os funcionários para áreas de
funções não automatizadas.
Considerando o exposto, a questão de pesquisa que guiará este trabalho é: Quais
melhorias a adoção da máquina Ren Thang KA-8, considerada uma ferramenta de automação
da produção enxuta trará em uma empresa de pequeno porte do setor eletroeletrônico?
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.1.1 Objetivo Geral
Verificar se a adoção de princípios e pilares da produção enxuta, mais especificamente
a automação, reduzirá tempos e desperdícios de materiais em uma empresa fabricante de
componentes eletroeletrônico.
1.1.2 Objetivos Específicos
● Fazer uma revisão bibliográfica sobre produção enxuta;
● Analisar a produção atual da empresa e identificar os principais gargalos;
● Apresentar melhorias alcançadas com a adoção da automação;
● Analisar o custo benefício da implantação das ferramentas de produção enxuta.
14
1.2 JUSTIFICATIVA
As empresas buscam incansavelmente maneiras de reduzir ou eliminar perdas ou
desperdícios na tentativa de se tornarem mais competitivas. Uma alternativa que vem sendo
compartilhada e adaptada à realidade de cada empresa é a metodologia da produção enxuta ou
Lean Production (PERGHER; RODRIGUES; LACERDA, 2011). Este trabalho tem como um
de seus objetivos verificar se a introdução de princípios e pilares da produção enxuta pode
reduzir tempos, desperdícios e consequente custos em uma empresa do setor eletroeletrônico
situada na cidade de São Paulo. A redução de tempos, desperdícios e custos pode melhorar a
competitividade da empresa, justificando, portanto, sua relevância econômica.
As empresas do setor eletroeletrônico investem e desenvolvem novas tecnologias. O
domínio desta tecnologia é estratégico nos países desenvolvidos. Foi na Ásia que esse setor
passou a ser considerado o principal passaporte para o desenvolvimento. No entanto o
domínio tecnológico permanece nos países que tradicionalmente investem na criação
conhecimento. Este setor foi o sustentáculo do avanço econômico do Japão, Tigres Asiáticos e
China desde os anos 70 (PERGHER; RODRIGUES; LACERDA, 2011).
O Brasil é um dos maiores produtores da América Latina, mas ainda deixa a desejar
nos quesitos de qualidade, rapidez e ainda é seguidor tecnológico de potências como Japão,
Alemanha e Estados Unidos. Assim, estudar e buscar melhorar a produtividade de uma
empresa brasileira do setor de eletroeletrônico pode favorecer sua competitividade, e o
interesse em desenvolvimento de tecnologia nacional. O desenvolvimento de soluções no país
pode levar a geração de emprego justificando, portanto, sua importância social.
Do ponto de vista acadêmico esta pesquisa se justifica já que tem por objetivo o estudo
do sistema de produção enxuta, uma das metodologias de gestão mais apreciadas da
atualidade. Conhecer o funcionamento da produção enxuta bem como avaliar as melhorias
trazidas para uma empresa nacional de eletroeletrônicos além de gerar conhecimentos pode
despertar o interesse tanto de acadêmicos quanto de profissionais do setor em pesquisas sobre
o tema.
Pessoalmente esta pesquisa se justifica, pois, um dos pesquisadores é proprietário da
empresa e como futuro Tecnólogo em Processos Gerenciais, busca soluções modernas e
eficazes para melhorar a qualidade e produtividade de seus produtos, além de buscar reduzir
custos e melhorar a rentabilidade da mesma.
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1.3 MÉTODO DE PESQUISA
A pesquisa desenvolvida neste trabalho pode ser classificada como uma pesquisa
aplicada, pois tem como finalidade gerar conhecimentos a partir da resposta da seguinte
questão: Quais melhorias a adoção da máquina Ren Thang KA-8, considerada uma ferramenta
de automação da produção enxuta trará em uma empresa de pequeno porte do setor
eletroeletrônico? Deste modo tem uma aplicação prática em um problema concreto do
cotidiano. Do ponto de vista da forma de abordagem da pesquisa, esta pode ser considerada
exploratória e descritiva. Para Zikmund (2000), estudos exploratórios são úteis para
diagnosticar situações, explorar alternativas ou descobrir novas ideias. No caso do objetivo
descritivo a pesquisa descreve os conceitos e princípios de produção, além de buscar
descrever os possíveis benefícios trazidos para a empresa estudada após a adoção de
automação, um dos pilares da produção enxuta. Para Trivimôs (1987), o estudo descritivo
pretende descrever com exatidão os fatos e fenômenos de determinada realidade.
Ainda com relação a sua natureza esta pesquisa possui natureza qualitativa, pois tende
a enfatizar mais o processo do que o produto, além disto, não será tratado a questão numérica
e sim o relacionamento das melhorias que se pode obter através da ferramenta da produção
enxuta. Triviños (1987) diz que a abordagem de cunho qualitativo trabalha os dados buscando
seu significado, tendo como base a percepção do fenômeno dentro do seu contexto. O
objetivo de estudo da pesquisa se dará através de um estudo de caso único, com uma empresa
de eletroeletrônicos localizada na cidade de São Paulo.
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos esta pesquisa pode ser considerada
como uma revisão bibliográfica e documental, seguida por um estudo de caso.
A revisão bibliográfica é segundo Gil (2008) desenvolvida com base em pesquisas em
material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos, dissertações,
teses e outros materiais cuja origem científica seja comprovada. Já pesquisa documental é
semelhante a bibliográfica diferindo-se na natureza das fontes, pois esta forma vale-se de
materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser
reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa. Podem ser relatórios de empresas, tabelas
entre outros (GIL, 2008).
Já o estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos,
de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2008). Neste caso, o
estudo consistir-se-á em verificar se a adoção de princípios e pilares de produção enxuta como
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a adoção da automação na empresa Polycomp pode auxiliar na redução de tempos e
desperdícios na fabricação de eletroeletrônicos.
A empresa Polycomp foi intencionalmente escolhida de um universo de empresas do
setor eletroeletrônico como o objeto desta pesquisa. Atualmente conta com cerca de 80
funcionários. Destes 65 estão alocados no setor de produção. Trata-se de uma amostra não
probabilística e intencional sendo o setor de produção o objeto de estudo, já que o mesmo
intenciona aplicar conceitos de produção enxuta visando melhorar sua produtividade,
reduzindo custos e desperdícios.
O método de coletas de dados utilizados foi uma entrevista com aplicação de um
roteiro semiestruturado, durante o ano de 2017 com (questões abertas e fechadas) com um dos
sócios da empresa, conforme APÊNDICE A.
17
2 PRODUÇÃO ENXUTA
Segundo Ohno (1997) o sistema de manufatura ou produção enxuta também conhecida
como Sistema Toyota de Produção tem em sua base organizar um fluxo no processo de
manufatura. Isso se dá com a organização sincronizada e sequencial das atividades realizadas
na manufatura de um produto. Um exemplo divergente seria um determinado produto que se
encontra em transformação em uma linha de produção, ter que retornar para um determinado
ponto da linha, realizar os ajustes para depois ter condições de avançar novamente, o correto é
adaptar a linha de produção proporcionando um fluxo continuo. Para Ohno (1997) existem
dois pilares que sustentam a manufatura enxuta: o Just in Time e a Automação.
O Just in Time é o primeiro pilar da manufatura enxuta e corresponde ao fluxo do
processo que tem como conceito ideal a chegada de materiais para o cliente na quantidade
solicitada e no tempo solicitado, nem mais nem menos, ou seja, apenas o que foi ou o que é
necessário e no tempo solicitado. O cliente nesse caso tanto pode ser externo como pode ser
um próprio funcionário da linha de produção, que necessita de um material na quantidade
certa no tempo certo. O segundo pilar, automação é a forma de transformar uma operação
manual realizada por um empregado em uma operação semiautomática ou totalmente
automática. Essa automação é obtida através da tecnologia aplicada em algum tipo de
equipamento ou software que substituirá parcialmente ou totalmente uma operação realizada
manualmente.
Dias (2006) relata o grande número de empresas que investem em atividades buscando
eliminar os desperdícios. Algumas das ferramentas que são utilizadas para auxiliar na
melhoria das empresas são o Kaizen, Benchmarking, Brainstorming, Seis Sigma e Brown
Paper. Essas ferramentas têm como objetivo identificar e propor as melhorias, e para
operacionalizar as informações obtidas através delas existem ferramentas como o Kanban, 5S,
Teorias das Restrições, Poka Yoke, Troca Rápida e Total Productive Maitanence.
18
2.1 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
O primeiro sistema de produção conhecido foi a produção artesanal, esse sistema
manteve-se até o final do século XlX. Nele o artesão fabricava os produtos e tinha a missão de
produzir para o cliente um produto altamente customizado, fabricado de acordo com o que o
cliente solicitava por esse motivo o custo era muito alto. No início do século XX após a
revolução industrial criou-se teorias com a intenção de sistematizar a administração das
indústrias, que antes era realizada de maneira livre, sem qualquer método de produção,
direcionada pela produção artesanal. Uma das teorias surgidas na época foi a Administração
cientifica. Segundo Chiavenato (2000) a abordagem básica dessa escola é a ênfase na tarefa.
Seu início ocorreu a partir de experiências do engenheiro americano Frederick Taylor, que
tinha como meta a eliminação dos desperdícios e das perdas ocorridas pelas indústrias, com
isso aumentando os níveis de produtividade. Sua obra ficou conhecida como Taylorismo e
fundamentou-se no estudo de tempos e movimentos, divisão do trabalho, padronização,
desenho de cargos e tarefas, incentivos salariais e prêmios de produção.
Ainda na escola de Administração cientifica surgiu a produção em massa. Segundo
Chiavenato (2000), Henry Ford promoveu a grande inovação do século XX com a produção
em massa. Ford modernizou na organização do trabalho: uma produção potencialmente maior,
mais garantia de qualidade e um custo reduzido. Utilizando um sistema vertical de produção,
onde se produzia desde a mátria prima até o produto acabado, além da concentração
horizontal por cadeia de distribuição e agências próprias. Nesse sistema a mão de obra
utilizada era altamente especializada e as maquinas conseguiam produzir um alto volume de
produtos padronizados (CHIAVENATO, 2000).
Enquanto nos Estados Unidos Taylor e Ford encabeçavam o desenvolvimento da
Administração Cientifica, surgia na França a Teoria Clássica da Administração, sua ênfase foi
a estrutura que a organização necessita para sua eficiência. Henry Fayol foi o fundador dessa
teoria, que analisava o sistema a partir de uma abordagem sintética, global e universal da
empresa. Nessa teoria a preocupação básica era com a estrutura organizacional, que seria a
disposição dos setores da empresa e as relações entre o mesmo. Com essa razão a Teoria
Clássica se classifica inversa a Administração cientifica, partindo de cima para baixo, tendo
início da organização para os departamentos. Portanto se define Teoria Clássica com ênfase
na estrutura, e Administração Cientifica ênfase nas tarefas.
19
Logo após esse período, surgiu a Abordagem Humanística, na qual a ênfase era nas
pessoas que faziam parte da organização. A abordagem humanística da administração foi a
primeira teoria administrativa a ter uma percepção mais atenta ás necessitadas e
características dos colaboradores, enxergando-os mais como seres humanos e menos como
simples empregados, percebendo que características pessoais influenciavam diretamente no
ambiente de trabalho, consequentemente propiciou uma ligação dos aspectos técnicos e
formais e os aspectos psicológicos e informais.
A partir dessa teoria criou-se o modelo Sociotécnico que segundo Chiavenato (2000),
definida a organização como um sistema aberto em constante interação formado por dois
subsistemas: técnico e social, com isso esse sistema unia a parte tecnológica com a parte
humana.
Após todas as teorias abordadas anteriormente, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno iniciaram o
conceito de manufatura enxuta, com origem no Japão na década de 50. Os dois perceberam
que o conceito americano de produção em massa se aplicado naquela região, poderia ser
arriscado em função das exigências dos consumidores que necessitavam de uma variedade
maior de produtos. Dessa forma surgiu um novo modelo de produção, conhecido como
Sistema de Produção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção (Lean Manufacturing ou Lean
Production) (OHNO, 1997).
Segundo Toledo (2002), o pensamento enxuto pode ser interpretado como a forma de
produzir mais com cada vez menos recursos, ao mesmo tempo oferecer aos clientes o que
realmente desejam, proporcionando um retorno imediato com a redução de desperdícios
sendo transformado em economia. Segundo Campos (1996), o desperdício é qualquer recurso
gasto além do necessário para sua fabricação, desde a matéria-prima ao tempo de produção. O
desperdício é tudo que aumenta o valor do produto ou serviço sem agregar valor para o
cliente. Na visão japonesa a manufatura tem como significado a eliminação de todos os
desperdícios que trazem custos para o cliente.
Segundo Ohno (1997), os sete desperdícios que devem ser perseguidos e eliminados
na produção são: superprodução; espera; transporte; processamento; estoque; desperdício de
movimentos e retrabalho. Estes serão detalhados no tópico 2.4.1.
20
2.2 SURGIMENTO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Segundo Krajewski, Ritzman, Malhotra, (2009) a Produção “Enxuta” foi um termo
criado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program,
(IMVP) um programa de pesquisas ligado a Massachusetts Institute of Technology, para
definir um sistema de produção mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em
massa e um sistema habilitado a enfrentar um mercado em constante mudança. Devido ao uso
de suas técnicas na Toyota Motor Company desde a década de 50, o termo atualmente é mais
conhecido como Sistema Toyota de Produção.
2.3 JUST IN TIME
Criado por Taiichi Ohno no início dos anos 50 e considerado um dos dois pilares de
sustentação do Sistema Toyota de Produção, o Just in time ou JIT é um sistema de
administração que determina que todo o processo deve ser feito na hora certa, ou seja, nada
deve ser comprado, produzido ou transportado antes da hora. Podendo ser aplicado em
qualquer organização, tem como principal objetivo reduzir ou eliminar qualquer tipo de
desperdício em questão de tempo, estoque, transporte, entre outros (OHNO, 1997).
A metodologia do JIT consiste em uma série de atividades voltadas a alta produção,
trabalhando com um mínimo de estoque possível, com produtos de qualidade e em um fluxo
de processo sincronizado, na qual a etapa fornecedora só produz no momento em que o
cliente necessitar (DAVIS, 2001).
A técnica JIT tem como filosofia e cultura organizacional, trabalhar com o mínimo de
estoque possível, passando a adotar uma produção por demanda. Isto significa que a compra
dos materiais necessários e sua fabricação é feita somente após o pedido do cliente. Porém,
para que a aplicação desse conceito se torne favorável para a empresa, é necessário que haja o
comprometimento dos colaboradores para que os erros na produção sejam cada vez menores
devido ao baixo estoque e, além disso, a aplicação das ferramentas adotadas pela produção
enxuta, que tem como foco eliminar desperdícios, garantindo uma produção mais ágil e com
maior qualidade. O JIT se baseia numa produção puxada.
21
2.3.1 Produção Puxada e Produção Empurrada
Segundo Krajewski, Ritzman, Malhotra, (2009) a produção empurrada é baseada em
uma previsão de vendas, independente da demanda dos clientes. Neste caso o processo de
fabricação se inicia a partir de lotes que são produzidos e "empurrados" para a venda. Muitas
vezes causando o acúmulo de produtos, tanto nas empresas que produzem, quanto nas
intermediárias que vendem os lotes provenientes da produção empurrada. Um exemplo
comum são os produtos que compramos em um supermercado ou pequenos eletrodomésticos
que já estão na gondola esperando apenas para serem vendidos.
Diferente da produção empurrada apresentada anteriormente, a produção puxada tem
como um dos principais objetivos diminuir o estoque das empresas e evitar desperdícios de
matéria prima, tempo de trabalho e transporte. A produção puxada tem seu processo iniciado
somente após o pedido do cliente, produzindo somente a quantidade solicitada, atendendo aos
princípios da manufatura enxuta (KRAJEWSKI, RITZMAN, MALHOTRA 2009).
2.4 PRINCÍPIOS ENXUTOS
O Sistema de Manufatura Enxuta é composto por cinco princípios básicos, chamados
“Princípios Enxutos”, que em conjunto formam um processo de identificação e eliminação
dos desperdícios e melhora contínua na organização (JONES e WOMACK 1998). Estes são:
1. Valor: segundo Jones e Womack (1998), o ponto de partida para o pensamento enxuto
é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente em termos de produto específico (um bem
ou um serviço ou ambos simultaneamente) que atenda às necessidades do cliente a um preço
específico em um momento específico
2. Fluxo de valor: o fluxo de valor envolve todo o processo de confecção do produto
final, identificando as informações desde o pedido do cliente até a entrega e a transformação
física do produto. São geradas três tipos de ações durante todo o fluxo (WOMACK e JONES,
1998):
a) Atividades que agregam valor: processos que geram alterações nos produtos às quais
os cliente está disposto a pagar;
b) Atividades que não agregam valor: são atividades consideradas como desperdícios,
pois o cliente não está disposto a pagar e por isso, devem ser eliminadas da produção;
22
c) Atividades que não agregam valor, mas são necessárias: atividades que também
são consideradas desperdícios, mas que são inviáveis de serem eliminadas da produção e
devem ser minimizadas no processo;
3. Fluxo contínuo: o princípio do fluxo contínuo é criar dentro das atividades de valor
um efeito imediato em relação à redução do tempo produção, processamento de pedidos e
solicitação de estoque, dentro de uma sequência sem desperdícios;
4. Puxar a produção: ocorre a inversão do fluxo produtivo, pois a empresa não mais
produz e empurra o produto para o cliente (produção empurrada). Nesse conceito de produção
puxada, segundo Womack e Jones (1998) o produto ou serviço só é iniciado a partir do pedido
do consumidor, reduzindo assim a necessidade de estoques e contribuiu para valorizar o
produto;
5. Busca pela perfeição: para Womack e Jones (2004) o objetivo constante deste
princípio é que a eliminação dos desperdícios se constitua em uma rotina entre todos os
envolvidos nos fluxos e nas organizações. Dessa maneira, a empresa não deve nunca
interromper esforços para realizar e criar melhorias nos processos de produção e eliminação
de desperdícios.
2.4.1 Características dos Sistemas de Produção Enxuta para Manufatura
O Sistema de Produção Enxuta é a forma da organização se manter competitiva no
mercado. Para Liker e Meier (2007) a quantidade de informações que esse sistema
proporciona inicialmente gera uma sobrecarga em sua aplicação, sendo que muitas vezes os
gestores acabam fazendo mal-uso das suas ferramentas o que os levam a acreditar que o
sistema enxuto não funciona naquele ambiente. Porém, segundo Liker e Maier (2007) é
necessário rever se a abordagem utilizada foi acima do que a empresa suportava no momento.
Para a implementação da produção enxuta, a empresa precisa primeiro “organizar a casa”
utilizando por exemplo a metodologia do 5S ou HouseKeeping, discutida no tópico 2.6.
Para Taiichi Ohno (1988) tudo o que uma empresa faz ao aplicar uma produção enxuta
é olhando para a linha do tempo, desde o momento que o cliente faz um pedido até o
momento que se coleta o pagamento. E essa linha do tempo sempre pode ser reduzida,
removendo perdas sem valor agregado através dos conceitos enxutos.
Na manufatura quase sempre existe ocorrem perdas no processo. A produção enxuta
ou Sistema Toyota de Produção se baseia no simples fato de eliminar essas perdas, lembrando
23
que a eliminação dessas perdas vai muito além da identificação delas. Para realmente ter
sucesso com esse modelo acontecera antes um ambiente de desconforto e conforme Liker e
Meier (2007) três características principais regem o êxito desse desafio.
• Foco na compreensão dos conceitos que sustentam as filosofias do sistema enxuto,
estratégias para implementação e uso eficaz de metodologias enxutas, em vez de foco na
aplicação descuidada de ferramentas enxutas (Kanban, 5S, etc.);
• Firme aceitação de todos os aspectos do prazo enxuto, inclusive daqueles que
produzem efeitos indesejáveis de curto prazo. Isso impede a “retirada” apenas dos elementos
que não ultrapassam a zona de conforto;
• Planos de implementação cuidadosamente concebidos que contenham a erradicação
sistemática, cíclica e contínua das perdas;
Além dessas três características a Toyota identificou os sete tipos principais de
atividades sem valor agregado em processos de manufatura, e um oitavo que segundo Liker e
Meier (2007) é o fechamento desses princípios.
1. Superprodução: produzir itens mais cedo ou em maiores quantidades do que o cliente
necessita. Produzir antes ou mais do que é necessário gera outras perdas, tais como custos
com excesso de pessoal, armazenagem e transporte devido ao estoque excessivo;
2. Espera (tempo à disposição): trabalhadores meramente servindo como vigias de uma
máquina automatizada ou tendo que ficar esperando pela próxima etapa do processamento ou
próxima ferramenta, suprimento, peça, entre outros, ou ainda, simplesmente não tendo
trabalho por falta de estoque, atrasos de processamento, paralização do equipamento e
gargalos de capacidade;
3. Transporte ou transferência: movimentação de trabalho em processo de um local
para outro, mesmo se for em uma curta distância. Movimentação de materiais, peças ou
produtos acabados para estoca-los ou retirá-los do estoque ou entre processos;
4. Superprocessamento ou processamento incorreto: realização de atividades/tarefas
desnecessárias para processar as peças. Processamento ineficiente devido à má qualidade das
ferramentas e do projeto do produto, causando deslocamentos desnecessário ou produzindo
defeitos. A perda é gerada quando são oferecidos produtos de maior qualidade do que o
necessário. Às vezes, “trabalho” extra é realizado para preencher o excesso de tempo em vez
de esperá-lo passar;
5. Excesso de estoque: excesso de matéria prima, estoque em processo ou produtos
24
acabados, causando lead times mais longos, obsolescência, produtos danificados, custo de
transporte e armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque extra oculta problemas, tais como
desequilíbrio na produção, entregas com atraso por parte dos fornecedores, defeitos,
paralização de equipamentos e longos períodos de preparação de equipamentos (setup);
6. Deslocamentos desnecessários: qualquer movimento que os funcionários têm que
fazer durante seu período de trabalho que não seja para agregar valor à peça, tais como
localizar, procurar ou empilhar peças, ferramentas, etc. Além disso, caminhar também é
perda;
7. Defeitos: produção ou correção de peças defeituosas. Conserto ou retrabalho, descarte,
produção para substituição e inspeção significam desperdício de tempo, de manuseio e de
esforço.
Liker e Meier (2007) acrescenta que um oitavo desperdício possa atualmente ser
acrescentado ao sete desperdícios originais:
• Não-utilização da criatividade dos funcionários: Perda de tempo, ideias,
habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou não escutar seus
funcionários.
Segundo Liker e Meier (2007), Ohno considerou que a perda mais importante era a
superprodução, pois ela ocasiona a maioria dos outros tipos de perda. Produzir mais que o
necessário sempre gera em algum momento da operação algum tipo de estoque desnecessário,
um exemplo clássico é que havendo qualquer problema na linha de produção o material
produzido simplesmente ficará parado esperando ser processado na operação seguinte. Ainda
observa-se que os sete tipos de perdas são tão críticos, que de acordo com Ohno 1997, é o
impacto que gera no que ele chamou de oitava perda.
Além disso, a superprodução, os estoques, entre outros, ocultam problemas nas linhas
de produção pois, se tem estoque, os problemas não são visíveis, e assim, os funcionários da
equipe não são obrigados a pensar. A redução de perdas expõe os problemas e força a equipe
usar sua criatividade para resolvê-lo (LIKER; MEIER 2007).
25
2.5 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA MANUFATURA ENXUTA
Para aplicação do conceito de manufatura enxuta em uma organização, é importante
seguir os princípios enxutos e utilizar as ferramentas como apoio e aplicação prática. As
ferramentas que serão destacadas nesse tópico são Kaizen, Benchmarking, Braintorning, Seis
Sigma, Brown Paper. Essas cinco ferramentas tem o objetivo de identificar possíveis
problemas. Além destas são apresentadas o Kanban, 5S, Teoria das Restrições Poka Yoke,
Troca Rápida e Total Productive Maintanence, que são ferramentas que auxiliam a
operacionalizar o que as cinco ferramentas anteriores identificaram.
2.5.1 Kaizen
Segundo Dias (2006) Kaizen ou melhoria contínua, objetiva o aperfeiçoamento de um
processo. Para o autor deve haver continuamente uma melhoria, seja ela na estrutura da
empresa ou no próprio indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto
qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo,
proporcionando aumento na lucratividade, pois, é apoiado na sinergia gerada por uma equipe
reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa. A palavra Kaizen de
origem Japonês quer dizer mudar para melhorar.
2.5.2. Benchmarking
É um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, entre as
referências do segmento. Esse processo permite realizar comparações com o objetivo de se
criar a melhor prática para a organização. Segundo Sorio (2017) a empresa interessada em
implantar Benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude,
diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois
cada empresa tem sua particularidade e necessidades que devem ser avaliadas
antecipadamente à aplicação do processo.
26
2.5.3. Seis Sigma
Segundo Rotondaro (2008) o Seis Sigma é uma filosofia de trabalho para alcançar,
maximizar e manter o sucesso comercial, por meio da compreensão das necessidades do
cliente (internos e externos). É um conceito que se concentra no cliente e no produto. Busca
incrementar a qualidade por meio de melhoria continua dos processos envolvidos na produção
de um bem ou serviço, seu objetivo é conseguir a excelência na competitividade de seus
processos.
O termo sigma mede a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas. A adoção
do 6ϭ, significa redução da variação no resultado entregue aos clientes numa taxa de 3,4
falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição.
Conforme Harry (1998), o Seis Sigma é um processo de negócio que permite às
organizações incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da
qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros. O Seis Sigma está relacionado à melhoria
da lucratividade. Organizações que adotam essa ferramenta fazem isso para melhorar seus
lucros.
2.5.4. Brainstorming
O termo Brainstorming ou tempestade de ideias é uma atividade desenvolvida para
explorar a criatividade de um indivíduo ou grupo, reunindo o maior número possível de
ideias, visões, propostas e possibilidades a respeito do tema tratado (FERREIRA, 2004).
Segundo Ferreira (2004), sendo uma ferramenta de fácil aplicação, utilizada por
equipes de diferentes visões e opiniões para solucionar um problema em questão. Através
dele, várias ideias são geradas, sem críticas ou restrições, e registradas por um responsável
designado para coordenar esse processo. Após isso, realiza-se uma triagem, selecionando-se
as melhores ideias.
2.5.5. Brown Paper
É considerada uma ferramenta simples, de fácil acesso e requer baixa tecnologia para
seu uso. O Brown Paper é uma ferramenta que mostra uma visão geral do processo,
facilitando a identificação de melhorias para o processo apresentado. É construído a partir de
27
uma folha comprida, onde é realizado o mapeamento de todo o processo e depois de pronto o
chamado realiza-se então o Brown Paper, com sugestão de ideias e sugestões de melhorias ao
processo que também são inseridas e identificadas nessa ferramenta (DIAS, 2006).
2.5.6. Kanban
O sistema Kanban trata-se de um sistema de abastecimento e controle de estoque,
baseado em um sistema visual no qual o produto só é reabastecido após ser consumido
(vendido). Segundo Ohno (1997), para o controle e funcionamento do Kanban, são utilizados
cartões que indicam que um material foi utilizado e precisa ser reposto; estes mesmo cartões
são divididos por prioridade de reabastecimento, sendo separado pelas cores verde, amarela e
vermelha, que determina a urgência de cada produto ou material ser reposto para dar
continuidade na produção.
Desenvolvido e adotado pela Toyota na década de 60, o sistema kanban tem como
objetivo tornar simples e rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento
de produção em lotes. Existem diversos tipos de Kanbans sendo os mais utilizados:
• Kanban de Produção: também chamado de kanban em processo, é empregado para
autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua área de atuação
restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva nos itens;
• Kanban de Fornecedor: utilizado para avisar ao fornecedor que é necessário enviar
material ou componentes para um estágio de produção. São executadas as funções de uma
compra convencional, o fornecedor externo é autorizado a fazer uma entrega de um lote de
itens especificados no cartão (TUBINO, 1999). O uso do sistema kanban com fornecedores, a
partir da filosofia proposta pelo Just in Time, simplifica e racionaliza as atividades de
reposição de estoque de curto prazo por parte dos fornecedores, pois os mesmos ficam
previamente cientes e autorizados a reporem os itens consumidos;
• Kanban de Transporte - utilizado para avisar o estágio anterior que o material pode
ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. Funciona como uma
requisição de materiais, autorizando o fluxo entre a célula ou centro de trabalho produtor ou
consumidor;
28
2.5.7 Cinco Sensos -5S
O 5S é uma metodologia de organização criada no Japão, que tem como foco otimizar
e simplificar procedimentos, recursos e tempo. É a base de todas as ferramentas de
manufatura enxuta, e é representada pelos 5 sensos, sendo eles (RIBEIRO, 1994):
● SEIRI – Senso de utilização: Consiste em descartar ou guardar tudo que for
desnecessário para execução do trabalho;
● SEITON – Senso de Ordenação: este senso é referente a identificação de todos os
itens utilizados, ou seja, cada item deve ter seu lugar identificado;
● SEISO – Senso de limpeza: o ambiente de trabalho deve estar sempre limpo e em
condições favoráveis;
● SEIKETSU – Senso de padronização: todo trabalho dos demais sensos deve seguir
uma padronização, sem alteração no modo que é feito;
● SHITSUKE – Senso de autodisciplina: refere-se à educação e comprometimento com
o cumprimento do programa 5S.
2.5.8. Teoria das Restrições
Segundo Goldratt (1984), a Teoria das Restrições propõe um conjunto de regras que
visam gerenciar plenamente a organização. Essa abordagem planeja e controla a produção e
venda de produtos e serviços e reconhece o importante papel que a restrição desempenha no
sistema de produção como um todo. É utilizada para auxiliar organizações a alcançar seus
objetivos seguindo conceitos básicos de estratégias, foco, causa e efeito, processos de
raciocínio e dedução lógica em áreas específicas. De acordo com Goldratt (1984), toda
organização tem, pelo menos, uma restrição que limita o desempenho do sistema em relação à
sua meta. Essas restrições podem ser classificadas como restrições internas e restrições
externas, ou de mercado.
2.5.9. Poka Yoke
O Poka Yoke é um sistema a prova de erros, criado para eliminar defeitos ou falhas em
processos de fabricação e ou na utilização de produtos (SHINGO, 1996)
Os defeitos podem ser detectados antes que realmente aconteçam ou depois que o
29
produto foi processado. De qualquer forma, o mais importante nessa abordagem é que o erro
seja identificado antes que este defeito chegue ao cliente final.
2.5.10. Troca Rápida
A troca rápida de ferramentas (TRF) é um processo utilizado para reduzir tempo de
preparação de equipamentos, possibilitando a produção econômica em pequenos lotes.
(SHINGO, 2000).
Além da redução do lead times e da incidência de erros na regulagem dos
equipamentos, a TRF traz a vantagem de uma produção econômica em pequenos lotes de
fabricação, o que geralmente exige baixos investimentos no processo produtivo (SHINGO,
2000). Considerado um diferencial no processo de manufatura, a redução do lead time resulta
na satisfação do consumidor e na redução de custos da produção. Movimentações de materiais
por meio de operações mais rápidas resultam em sistema mais enxuto e produtivo (GARCIA
et al. 2001).
2.5.11 Total Productive Maintenance -TPM
A TPM, também conhecida como Manutenção Produtiva Total, é um sistema
desenvolvido com o objetivo de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e
diminuir custos nos processos contínuos das empresas. É uma ferramenta que pode auxiliar na
redução de reparos feitos em máquinas, muitas vezes realizada pelo próprio operador, através
da manutenção autônoma, aumentando a eficiência dos equipamentos. Essa manutenção pode
ser feita de maneira preventiva - detecção anterior do possível problema, ou, ainda, de
maneira corretiva, com a solução do problema gerado. A manutenção produtiva total tem
como objetivo principal tornar os equipamentos capazes de produzir sempre que solicitados,
impedindo que a produção seja interrompida por algum motivo (WOMACK e JONES, 1998)
30
2.6 POSSÍVEIS PROBLEMAS NA IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA
No início da implantação da Manufatura Enxuta, as empresas se planejam para que
não ocorram problemas e o sistema seja implantando com sucesso, esperando que gere
benefícios à empresa. Porém, para que haja sucesso na implantação, todos os colaboradores
da empresa devem estar conscientes dos problemas internos e externos e nas possíveis
limitações no processo de implantação da Manufatura Enxuta.
A maior dificuldade encontrada na implantação da manufatura enxuta é a mudança
cultural necessária em todos os colaboradores em todos os níveis organizacionais. A falta de
apoio da alta direção para Profeta (2003), é a causa de insucesso. Lembrando que esse apoio
não é somente essencial no fornecimento de recursos necessários financeiros para a execução
do projeto, mas também ao envolvimento nas tarefas da organização.
A resistência às mudanças e falta de comprometimento são outros problemas comuns
enfrentados nessas implantações, pois as pessoas estão acostumadas com a cultura atual da
empresa. Womack, Jones e Ross (2004) afirmam que “as dificuldades na difusão de esquemas
participativos devem-se essencialmente às características da cultura organizacional das
empresas instaladas no Brasil”.
Algumas empresas possuem dificuldades de nivelar sua produção, gerando acúmulos e
consequentemente ocorrendo desperdícios, estoques e a empresa não consegue atender aos
princípios da Manufatura Enxuta, não se tornando enxuta. Isso se mostrou como um desafio,
pois desde o início da Manufatura Enxuta até hoje, as empresas costumam ter essa dificuldade
de controle de produção. Segundo Womack e Jones (2004), muitos gestores encontram
dificuldades ao tentar implantar partes isoladas de um sistema enxuto sem entender o todo e,
portanto, sem conhecimento de como deve ser desenvolvido, implantado e avaliado um
processo de transformação enxuta em suas empresas.
Durante toda a pesquisa sobre Manufatura Enxuta não foi encontrado um método
convencional ou padronizado para implantação deste conceito e uma justificativa para isto é
mencionada por Lewis (2000), ressaltando que o modo como as empresas implantam a
Manufatura Enxuta são únicas, sendo necessário uma adequação para cada contexto
organizacional, ao ambiente externo e tecnológico da empresa.
31
3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DO PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta os resultados da pesquisa de campo, realizas pessoalmente na
empresa Polycomp.
3.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA
O estudo de caso foi desenvolvido na empresa Polycomp, uma indústria e comércio do
setor eletroeletrônico, situada em São Paulo e que atua na fabricação e montagem de circuitos
eletrônicos, aparelhos de medição do Ibope, bastidores de sistema de telefonia, entre outros,
como mostra o Quadro 1.
Quadro 1- Produtos fabricados pela empresa
Produtos fabricados ou montados pela Polycomp
• Montagem de Circuitos Eletrônicos • Aparelhos para Medição de Ibope • Bastidor de Sistema de Telefonia • Semáforos • Fontes (carregador) • GPS • Break Light
Fonte: Empresa estudada
Fundada em 1985 em uma pequena sala com apenas 5 funcionários, sua produção era
totalmente manual. Em 1989 após um pequeno crescimento, a sede da empresa foi transferida
para um prédio maior, possibilitando um aumento de sua linha de produção e quantidade de
funcionários. Como parte de sua estratégia de crescimento a empresa passou a utilizar fontes
de demanda incluindo, por exemplo, os prestadores de serviços para auxiliá-los no aumento
da demanda. Estes passaram a relatar demandas de determinados produtos e tendências
auxiliando a empresa a aumentar sua produção e alcançar um mercado maior.
Segundo o Diretor de produção e sócio da empresa, atualmente, a empresa é composta
por 80 funcionários e deste número total, cerca de 65 estão alocados na linha da produção,
conforme Quadro 2. Atualmente a empresa tem um faturamento anual de aproximadamente
R$2.500.000,00.
32
Quadro 2- Distribuição de Funcionários da Empresa
Área Funcionários Produção 65
Administrativo (RH, financeiro) 7 Logística 4
Qualidade (ISO) 2 Serviços gerais 2
Fonte: Empresa Estudada
Para fabricação de seus produtos a empresa trabalha com fornecedores que estão
localizados em diversos países, pois a matéria prima nem sempre é encontrada em território
nacional. A empresa também exporta muitos dos seus produtos para os países do Mercosul.
3.2 PRODUÇÃO E PROCESSO PRODUTIVO
Este tópico apresenta os resultados do estudo de caso. Para sua realização, foi
realizada uma entrevista, utilizando um questionário semiestruturado previamente elaborado.
Eventualmente outras questões foram abordadas no decorrer da pesquisa. As dúvidas que
surgiram durante a transcrição da entrevista foram esclarecidas via telefone e e-mail.
Parte dos principais produtos fabricados pela empresa utiliza o sistema de produção
puxada. Para fabricação desses produtos, algumas máquinas e equipamentos já são utilizadas
há algum tempo, conforme descritos no Quadro 3.
Quadro 3- Fabricação dos produtos da empresa estudada
Maquinas e Ferramentas
Utilização/processamento
Máquina preformadora de componentes
Utilizada para cortar de forma automática, precisa e em conjunto os componentes, de acordo com o tamanho necessário para cada produto.
Estação de solda Ferramenta manual utilizada nos processos de soldagem de componentes eletrônicos em placas de circuito impresso. É soldado um componente de cada vez.
Cadinho de solda Equipamento eletrônico utilizado para aquecer estanho de solda em maior quantidade, soldando um maior número de componentes de uma vez. Necessário ter um operador para inserir a placa de forma correta no equipamento através de um utensílio próprio.
Soldadora por ondas Processo automatizado no qual os componentes são soldados sob uma placa de circuito impresso, a placa passa por uma onda de soldagem. É a forma mais rápida, pois a soldagem é feita de uma só vez, independentemente do tamanho da placa.
Alicate de corte rente Utilizado para cortar de forma manual a “sobra” do componente após a soldagem.
Fonte: Empresa Estudada
33
Embora a empresa já utilizasse as máquinas mencionadas no Quadro 3 na montagem e
fabricação de quase todos os seus aparelhos, alguns defeitos estavam sendo constantes na
finalização dos produtos, resultantes do corte manual feito incorretamente nos componentes
dos circuitos eletrônicos, o que ocasionava mal funcionamento do produto. A Figura 1 mostra
o corte realizado por meio do Alicate de corte rente.
Figura 1 – Alicate de corte rente
Fonte: empresa estudada
Esse corte incorreto gerava retrabalho. O Retrabalho era feito fora do horário normal,
ou seja, em horas extras, gerando custos para a empresa que eram ainda mais elevados devido
ao desperdício de materiais. Além disso, ocorriam atrasos nas entregas dos pedidos, devido à
falta de produtos acabados. Conforme citado no texto uma empresa que está buscando adotar
a manufatura enxuta em todos os seus processos, estas perdas são inaceitáveis.
No início desta pesquisa a empresa Polycomp, buscava eliminar todos esses
desperdícios e maximizar sua produção, devido às falhas ocorridas na finalização do produto
iniciou a implantação da manufatura enxuta no setor de fabricação e montagens dos circuitos
e aparelhos eletrônicos produzidos pela mesma.
Visto pela direção da empresa como uma alternativa para resolver os problemas e
atrasos na produção dos seus equipamentos, a empresa fez a aquisição de uma nova máquina,
denominada Ren Thang KA-8 (Figura 2). Trata-se de uma máquina chinesa que substitui o
alicate de corte rente (Figura 1), ferramenta da produção tradicional da empresa, utilizada no
34
corte manual dos componentes após a soldagem.
Figura 2- Ren Thang KA-8
Fonte: Empresa estudada
Seu uso é totalmente automatizado já que todas as placas de circuito impresso após
passar pela inserção de componentes e soldagem, são inseridas nessa máquina e o corte é feito
igual e corretamente em todos os componentes, de modo a eliminar as falhas causadas no
corte manual.
Antes da aquisição da máquina Ren Thang KA-8, todos os produtos fabricados pela
Polycomp utilizavam as máquinas e ferramentas mencionadas no Quadro 3, somente
alternando o uso de cada um, dependendo do tamanho e quantidade do lote fabricado. Por
exemplo, se a produção era com placas pequenas e/ou poucas unidades, a soldagem dos
componentes poderia ser feita pela estação de solda e caso fosse um lote com placas maiores
35
e/ou em grande quantidade, utilizavam-se a soldadora por ondas. Porém, independente de qual
fosse o produto o seguinte padrão de fabricação era seguido:
1o Corte dos componentes através da preformadora de componentes;
2o Inserção dos componentes nas placas;
3o Soldagem dos componentes;
4o Corte da ‘sobra’ do componente após sua soldagem.
Após a aquisição da máquina, o único processo alterado foi a finalização das placas, o
que antes era feito através do alicate de corte rente, passou a ser feito pela máquina Ren
Thang KA-8. Embora seja considerada uma simples mudança no processo de produção, houve
uma diminuição considerada no tempo de fabricação. O Quadro 4 mostra alguns exemplos
aproximados do tempo de fabricação antes e após a adoção da automação no processo de
finalização dos produtos.
Quadro 4- Tempos de fabricação antes e depois da aquisição da máquina
Finalização com alicate de corte rente
Finalização com Ren Thang KA-8
Porcentagem de redução de tempo
Circuito eletrônico simples 5 minutos 3 minutos 60% Aparelho de medição Ibope 4 horas 2h30 62,5%
Bastidor Sistema de Telefonia
2 horas 1h10 58,33%
Fonte: Empresa estudada
A finalidade desta máquina, além de diminuir o tempo gasto no corte da “sobra” dos
componentes, foi realizar um corte com maior precisão e qualidade, sem a necessidade de
gerar um retrabalho e como essa expectativa foi alcançada, o uso do alicate de corte rente foi
praticamente descartado nessa parte da fabricação, fazendo com que a empresa automatizasse
quase todos os seus processos, o que não gerou grandes transtornos para os funcionários e
para a cultura organizacional da empresa, já que em alguns processos a automação já era
praticada. Foram necessários somente treinamentos para utilização da nova máquina e os
funcionários que antes realizavam o corte manual dos componentes, foram qualificados para
novas funções.
Além da automação, a empresa passou a adotar algumas outras ferramentas da
produção enxuta, como a Poka Yoke (dispositivos a prova de erros), que de acordo com a
Figura 3, é um equipamento chamado Giga de Teste, que testa as placas finalizadas. A placa é
inserida nesse equipamento de modo que todos os componentes sejam “encaixados” a esses
36
pregos, realizando o teste em todos os produtos montados e fabricados. Se o aparelho não
possuir defeitos, acende o led verde e caso haja algum defeito, o led vermelho acenderá para
que o funcionário corrija o defeito e o produto seja entregue perfeito ao cliente final.
Figura 3 - Giga de Teste
Fonte: Empresa estudada
A empresa atualmente adota o sistema 5’S que tem como foco simplificar e otimizar
processos e para isso todo o trabalho realizado é padronizado.
Os itens desnecessários para montagem ou fabricação de algum item são descartados
ou guardados, com a finalidade de manter um ambiente limpo e organizado. Os itens não
utilizados, são guardados em armários e no caso de componentes, são guardados em
cumbucas conforme Figura 4 de modo a deixar organizado para um uso futuro.
37
Figura 4 – Linha de produção
Fonte: Empresa estudada
A Filosofia Kaizen, ou seja, a busca pela melhoria juntamente com a certificação da
ISO 9001 que a empresa possui, que tem como principal objetivo melhorar a gestão da
empresa e os seus processos de funcionamento seguindo uma norma de padronização.
De acordo com o Diretor de Produção e sócio da empresa, houve um aumento no lucro
final, obtido a partir diminuição no tempo de produção, melhora na qualidade da apresentação
e funcionalidade dos produtos. Embora a máquina custe aproximadamente R$9.000,00 o
respondente afirma que é um custo relativamente baixo de investimento considerando um
ótimo custo-benefício a curto, médio e longo prazo trazido por ela.
Segundo o respondente, a busca por melhorias nos procedimentos da empresa e em
aquisição de novas tecnologias para auxiliá-los na produção da empresa é de extrema
importância para que possam continuar no mercado pois, a concorrência está cada vez mais
acirrada.
Além disso o governo tem dificultado cada vez mais o empresariado brasileiro, com
aumento na carga tributária, dificuldades nos financiamentos gerados principalmente por
excesso de burocracia e restrições e mudanças constantes na legislação nos processos de
importação e exportação.
38
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 4.1 SÍNTESE E CONCLUSÕES
A manufatura ou produção enxuta tem sido bastante estudada e aplicada em empresas
de todos os setores pelo mundo. O sucesso da produção enxuta a partir de sua adoção no
Sistema Toyota de Produção a tornou visível e desejada pelas empresas.
Desse modo, atualmente encontra-se difundida por todas as partes e vem se
transformando em um elemento essencial na manutenção da competitividade das empresas
que, independente do porte, veem na produção enxuta um caminho assertivo na busca da
maior qualidade e do menor custo.
Sendo assim diversas empresas no Brasil, tem tentado adotar no mínimo alguns de
seus aspectos e princípios na tentativa de se tornarem mais ágeis, eficazes e de alcançar a uma
melhor qualidade a custos menores, favorecendo assim sua competitividade e sobrevivência
no mercado.
Deste modo este trabalho além de fazer um levantamento bibliográfico sobre o tema,
buscou verificar se a adoção de princípios e pilares ligados a produção enxuta, mais
especificamente a automação poderiam reduzir tempos e desperdícios de materiais em uma
empresa fabricante de componentes eletrônicos de pequeno porte e quais melhorias a adoção
da máquina Ren Thang KA-8, poderia efetivamente trazer para a empresa.
Diante das informações coletadas, observou-se na empresa estudada que parte da
produção já era automatizada, no entanto, na parte não automatizada ocorriam considerável
desperdícios de tempo e de materiais, gerando retrabalho; mau funcionamento do produto, e
consequentemente aumento nos custos totais da produção. Estes custos eram considerados
péssimos para empresa que acabava tendo que repassá-los aos clientes. O repasse de custos
aos clientes muitas vezes significa perda de clientes.
Buscando eliminar ou minimizar esses problemas encontrados na produção da
empresa, foi adotado o uso da automação no processo de acabamento da fabricação e
montagem dos circuitos eletrônicos.
O principal gargalo identificado na produção da empresa foi o corte manual realizado
por alicates de corte rente. Estes alicates eram usados para corte dos componentes Pin
Through Hole (PTH) ou terminal inserido no furo, que são soldados nas placas de circuito
impresso. O corte manual gerava muitos erros, desperdícios de tempo e materiais e
consequentemente custos.
39
Em razão disso a empresa decidiu automatizar esse processo, adquirindo uma máquina
chinesa denominada Ren Thang KA-8.
A adoção da Ren Thang KA-8 possibilitou ao processo a realização de um corte
preciso, eliminando todos os problemas gerados pelo corte manual.
Como a empresa trabalha em sistema de produção puxada a primeira melhoria foi à
eliminação de estoques (que eram mantidos como forma de segurança, caso ocorresse
problemas no corte).
Rapidamente perceberam-se outras melhorias tais como:
• Redução de tempo gasto na produção e melhoria da produtividade, já que a produção
automatizada possibilita produzir em maior quantidade e em menor tempo;
• Eliminação dos erros causados no acabamento que anteriormente eram causados pelos
alicates de corte manual;
• Redução quase total de retrabalho;
• Melhoria da qualidade do produto final e;
• Redução de custos tanto de materiais perdidos no processamento, quanto de produtos
acabados e defeituosos;
• Eliminação da necessidade de horas-extras que além de reduzir custo para empresa,
reduz o stress e cansaço dos funcionários com a sobrecarga de trabalho.
Com base no exposto acima e em consonância com a questão e objetivos que
conduziram este trabalho, constatou-se que a adoção de princípios e pilares da produção
enxuta pode de fato melhorar tanto a qualidade dos produtos fabricados, quanto reduzir
desperdícios de tempo e materiais, ocasionando consequentemente a redução de custos de
fabricação e melhorando a competitividade da empresa estudada.
Cabe aqui ressaltar que a empresa também passou a adotar os 5’S para melhor
organizar todos os ambientes da empresa e criar uma cultura mais pautada na disciplina. Os
5’S foram a base para a filosofia de melhoria contínua (kaizen) que a empresa adota.
A empresa já utiliza Kanbans e Poka Yoke, para dar maior agilidade ao processo, e
identificar erros antes que os produtos saiam da empresa.
A partir desta experiência a empresa pretende implantar a produção enxuta em todos
os seus processos. Isso será feito aos poucos, devidos aos custos iniciais e a necessidade de
treinamento e capacitação dos funcionários.
De maneira geral observou-se que com relação ao custo benefício, os benefícios
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superam em muito os custos já no curto prazo. Em longo prazo acredita-se que os benefícios e
melhorias alcançadas pode levar a empresa a um novo patamar, inclusive incluindo novos
produtos em seu portfólio e a entrada em outros nichos de mercado.
4.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
As principais limitações desta pesquisa foram:
• A entrevista foi realizada diretamente com o sócio proprietário da empresa, que
embora tenha respondido a todas as perguntas, pode por questão de sigilo omitir informações
consideradas estratégicas;
• A forma de coleta de dados através de questionário mesmo que não intencionalmente
pode enviesar a resposta do respondente;
• A empresa ainda não está totalmente automatizada e nem todos os processos utilizam
princípios enxutos. Deste modo o tempo também foi um limitador, pois, no momento em que
todos os processos estiverem trabalhando no sistema de produção enxuta, com a utilização de
mais ferramentas e princípios enxutos, outras melhorias poderão ser observadas, bem como as
dificuldades inerentes a toda mudança.
Deste modo sugere-se para trabalhos futuros que novas pesquisas venham a ser
realizadas após a implantação da produção enxuta em toda a empresa, buscando identificar de
maneira mais completa as melhorias alcançadas. Além disso, existem outros departamentos
como os de qualidade e o departamento de teste de ibope que podem precisar ser estudados,
analisados e melhorados.
41
5 REFERÊNCIAS
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ZIKMUND, William. G. Business research methods. 5.ed. Fort Worth, TX: Dryden, 2000.
43
APENDICE I – ROTEIRO DE PESQUISA - ENTREVISTA
O questionário abaixo tem como objetivo coletar informações essenciais para o conhecimento
da empresa analisada bem como para verificar as possíveis mudanças trazidas para a mesma
no que diz respeito a introdução dos princípios de produção enxuta. Deste modo este
questionário está dividido em duas etapas. A primeira busca coletar dados básicos da empresa,
buscando sua caracterização. A segunda etapa relaciona-se aos processos produtivos.
ETAPA 1 – CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA
Caracterização Respostas
Nome do entrevistado
Cargo do entrevistado
Setor da empresa
Ano de fundação da empresa
Localização
Tipo de Administração da empresa
Nacionalidade do capital da empresa
Número de Funcionários da Empresa
Número de Funcionários da produção
A empresa exporta seus produtos
Faturamento anual da empresa (opcional)
ETAPA 2 – PRODUÇÃO E PROCESSO PRODUTIVO
1- Quais os principais produtos fabricados ou montados pela empresa? ( ) Montagem de circuitos eletrônicos
( ) Aparelho de Medição do Ibope
( ) Bastidor de Sistema de Telefonia
( ) Outros: Fontes, semáforos, GPS, Break Light.
2- Os produtos são fabricados ou montados na empresa?
( ) Fabricados
( ) Montados
( ) Fabricados e montados
3- Os produtos são montados ou fabricados
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( ) Produção em massa
( ) Produção em lote
( ) Produção por encomenda
4- O sistema de produção adotado pela empresa é:
( ) Produção empurrada
( ) Produção puxada
5- Quais maquinários utilizados para a fabricação/montagem de cada produto
Montagem de circuitos eletrônicos
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___________________________________________________________________________
Aparelho de Medição do Ibope
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Bastidor de Sistema de Telefonia
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6- Qual o tempo necessário para a fabricação/ montagem destes equipamentos (máquinas
tradicionais)
Montagem de circuitos eletrônicos
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Aparelho de Medição do Ibope
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Bastidor de Sistema de Telefonia
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7- Qual o tempo necessário para a fabricação/ montagem destes equipamentos (Ren thang k-8
- pcb lead cutte).
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Montagem de circuitos eletrônicos
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Aparelho de Medição do Ibope
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Bastidor de Sistema de Telefonia
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8- Como a empresa concilia o uso de maquinário tradicional e a máquina Ren thang k-8 - pcb
lead cutte?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
9- Qual a finalidade desta máquina
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
10- Qual custo desta nova máquina? Em termos de custo benefício, seu valor se paga em
curto, médio ou longo prazo?
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___________________________________________________________________________
11- Ao adotar uma máquina usada em processos de fabricação enxuta a empresa tinha
consciência da necessidade de mudar a cultura organizacional?
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12- A empresa conhece os princípios da Produção Enxuta?
( ) Sim
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( ) Não
13- A empresa adota 5S? Explique.
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___________________________________________________________________________
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14 – A empresa conhece e utiliza Kanbans?
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15- A empresa adota Poka Yoke?
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16- A empresa adota o Kaizen?
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___________________________________________________________________________
17- Quais os principais benefícios trazidos com a implantação da nova ferramenta (máquina)
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18- Quais as principais dificuldades encontradas na adoção da ferramenta?
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19- A empresa já consegue mensurar os benefícios trazidos para após a adoção da máquina
Ren Thang KA-8?
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20- A empresa pretende expandir a utilização da máquina para outras linhas?
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21- Quais melhorias esperadas?
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22- Outros comentários
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Nós alunos e orientador (IFSP- São Carlos) agradecemos a disponibilidade e prontidão
em responder. Sua ajuda é valiosa para o crescimento profissional e científico de alunos e
sociedade em geral.