instituto federal de educaÇÃo, ciÊncias e tecnologia de...
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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIAS E TECNOLOGIA
DE SÃO PAULO - CAMPUS SÃO CARLOS
TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
Gabriela Alves Pereira
ESTUDO DE CASO DA UFSCAR:
Proposição de um Grupo de Trabalho focado na melhoria da gestão
universitária
São Carlos - SP
2015
GABRIELA ALVES PEREIRA
ESTUDO DE CASO DA UFSCAR: PROPOSIÇÃO DE UM GRUPO DE
TRABALHO FOCADO NA MELHORIA DA GESTÃO UNIVERSITÁRIA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Instituto Federal de São
Paulo – campus São Carlos, como parte das
exigências para a conclusão do Curso
Superior em Tecnologia em Processos
Gerenciais.
Orientador: Prof. Me. Marcelo Ferreira Batista
São Carlos - SP
2015
GABRIELA ALVES PEREIRA
ESTUDO DE CASO DA UFSCAR: PROPOSIÇÃO DE UM GRUPO DE
TRABALHO FOCADO NA MELHORIA DA GESTÃO UNIVERSITÁRIA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentada ao Instituto Federal de São
Paulo – campus São Carlos, como parte
das exigências para a conclusão do Curso
Superior em Tecnologia em Processos
Gerenciais.
Data de Aprovação: _______________________________
_____________________________________________
Professor Me Marcelo Ferreira Batista
Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos
_____________________________________________
Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos
_____________________________________________
Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos
TERMO DE AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO E REPRODUÇÃO
Eu, ________________________________________________________________,
nacionalidade _________________________, residente e domiciliado na cidade de
____________________________, no estado de __________________________,
na qualidade de titular dos direitos morais e patrimoniais de autor da OBRA
(título):______________________________________________________________
________________________, trabalho de conclusão do Curso Superior de
Tecnologia em Processos Gerenciais, no ano de ___________________________,
da turma _________________, na modalidade de (monografia ou relatório técnico)
________________________________________________________, apresentada
no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo, campus São
Carlos, em (data) ______/_______/______________, autorizo o Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo, campus São Carlos, a disponibilizar
a OBRA física na biblioteca do campus, assim como a reproduzir e a disponibilizar
na rede mundial de computadores (Internet) e por meio eletrônico a versão digital da
OBRA, a partir da data da sua homologação.
São Carlos, _____ de _________________de________
______________________________________________________
Assinatura do Aluno
______________________________________________________
Assinatura do Orientador
RESUMO
Uma estrutura organizacional hierarquizada e um modelo de Gestão
Funcional deixaram de ser a preferência das Instituições Federais de Ensino
Superior (IFES) do Brasil. Isso porquê uma nova abordagem administrativa, baseada
em processos, vem ganhando espaço, uma vez que, por meio desta, o recurso
investido na organização é melhor utilizado e as demandas são atendidas de
maneira mais eficiente. Desse modo, através de um estudo de caso realizado na
Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), apoiando-se na literatura acerca de
temas como Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento, a presente pesquisa
propõe a criação de um Grupo de Trabalho responsável pela implantação da Gestão
por Processos na universidade. Para que, assim, o grande número de funcionários
da UFSCar, sendo muitos deles recentemente contratados, por conta da expansão
universitária, desenvolva uma visão holística acerca da instituição a qual fazem
parte.
Palavras-chave: Gestão por Processos. Mapeamento de Processos. Gestão do
Conhecimento. Gestão Funcional.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Processo de Fornecimento de Informações para Reconhecimento de Curso
de Graduação. ........................................................................................................... 17
Figura 2. Processo das Atividades do Grupo de Trabalho Proposto. ........................ 21
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Gestão Funcional X Gestão por Processos ............................................... 12
Tabela 2. Expansão dos cursos e vagas por campus. .............................................. 15
Tabela 3. Dados sobre Gestão por Processos nas IFES. ......................................... 19
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
CONSUNI Conselho Universitário
DeCO Departamento de Controle Orçamentário
e-MEC Portal eletrônico do Ministério da Educação e Cultura
e-SIC Sistema Eletrônico do Serviço de Informações ao Cidadão
IES Instituição de Ensino Superior
IFES Instituição Federal de Ensino Superior
MEC Ministério da Educação e Cultura
PMBOK Project Management Body of Knowledge
ProACE Pró Reitoria de Assuntos Comunitários Estudantis
ProAd Pró Reitoria de Administração
ProEx Pró Reitoria de Extensão
ProGPe Pró Reitoria de Gestão de Pessoas
ProGrad Pró Reitoria de Graduação
REUNI Programa do Governo Federal de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais Brasileiras
SPDI Secretaria Geral de Planejamento e Desenvolvimento Institucional
TGS Teoria Geral dos Sistemas
UFSCar Universidade Federal de São Carlos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 5
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................... 5
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 6
1.3 METODOLOGIA ................................................................................................ 6
2 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 8
2.1 GESTÃO POR PROCESSOS .................................................................................... 8
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................................................. 9
2.3 GESTÃO FUNCIONAL ....................................................................................... 11
3 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 13
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO ........................................................... 13
3.2 PROBLEMÁTICA DA PESQUISA .............................................................................. 14
3.3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO ..................................................... 16
3.4 PROPOSTA DE MELHORIA ............................................................................ 20
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 22
ANEXO 1 – ORGANOGRAMA DA ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR DA UFSCAR .. 25
5
1 INTRODUÇÃO
Conhecida pelo comum individualismo setorial, uma organização que
apresenta um modelo de gestão funcional pode ser vista como ultrapassada,
atualmente. Uma vez que o não compartilhamento de informações pode gerar uma
falta de cooperação entre as unidades administrativas. Como é caso da
Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), muitos de seus processos
administrativos acabam excedendo os prazos, em geral, pela falta de colaboração
entre os setores.
Recentemente, a UFSCar tem passado por um processo de grande
crescimento, com a implantação de novos campi e contratação de aproximadamente
500 funcionários por meio de um programa do governo federal de expansão das
universidades públicas. Dessa maneira, a forma como a instituição é gerida passou
a ser obsoleta e ineficiente para atender às demandas apresentadas.
Visando um melhor aproveitamento do recurso público, a busca pela
eficiência e um atendimento de maior qualidade às demandas internas e da
comunidade, essa pesquisa tem a finalidade de propor um novo modelo gerencial
para a Instituição de Ensino Superior (IES) escolhida.
Contando com uma base teórica acerca de Gestão do Conhecimento e
Gestão por Processos, por meio de uma análise do modelo administrativo atual da
universidade, a pesquisa propõe a criação de um Grupo de Trabalho dedicado à
modelagem dos processos para que, após sua análise e discussão, um novo modelo
gerencial possa ganhar espaço.
1.1 OBJETIVOS
A presente pesquisa apresenta como objetivo geral de trabalho a proposição
de criação de um Grupo de Trabalho focado na melhoria do modelo gerencial da
UFSCar. Para isso, contará com os seguintes objetivos específicos:
Comparar modelo administrativo corrente da universidade com o
adotado por outras IFES do Brasil;
Mapear um processo que integre mais de uma unidade administrativa,
a fim de embasar a necessidade do modelo gerencial proposto;
Sugerir de melhoria baseada na revisão teórica e nos dados obtidos
com a pesquisa.
6
1.2 JUSTIFICATIVA
A crescente expansão da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar),
tanto na questão multicampi como na criação de novos cursos, somada ao
Programa do Governo Federal de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão
das Universidades Federais Brasileiras (REUNI), acarretou a contratação de um
grande número de funcionários afim de atender às demandas tanto internas da
instituição como da comunidade.
Esse cenário resultante das novas contratações e da implantação dos novos
campi trouxe consigo uma demanda por um modelo gerencial que ofereça um
suporte mais eficiente à universidade. Ou seja, capaz de atender principalmente à
demanda interna de necessidade de cooperação entre os setores.
Para que os procedimentos administrativos correntes fossem conhecidos
pelos novos funcionários, viu-se a necessidade de representação deles por meio de
fluxogramas. Os quais detalhariam as entradas e saídas de cada processo
administrativo, além de apresentar a documentação envolvida e os responsáveis por
cada atividade. Dessa maneira, num primeiro momento, os novos servidores
norteariam-se acerca de seu trabalho e também teriam conhecimento do processo
em sua totalidade. Havendo, assim, a geração de valor nas atividades feitas, além
de uma cooperação entre os setores administrativos. Sendo esta, fator fundamental
na busca por um melhor aproveitamento dos recursos públicos na instituição, uma
vez que grande parte dos processos administrativos conta com a participação de
mais de uma unidade.
Logo, a necessidade do compartilhamento de informações apresentada pela
IES escolhida abriu campo para que a presente pesquisa pudesse sugerir a criação
de um Grupo dedicado à implantação de um novo modelo gerencial na instituição. E,
para isso, contou com o mapeamento de um processo crítico escolhido
intencionalmente pela pesquisadora por conta de fazer parte de sua rotina de
estágio na universidade.
1.3 METODOLOGIA
Silva e Menezes (2000) caracterizam pesquisa como um processo no qual a
aplicação de procedimentos científicos permite a obtenção de respostas para
7
problemas identificados. Eles apresentam formas básicas para classificação, as
quais foram aplicadas no atual trabalho.
Do ponto de vista de sua natureza, essa pesquisa classifica-se como
aplicada, uma vez que teve como objetivo a geração de conhecimento visando à
solução de problemas específicos do contexto em que é inserida.
A abordagem do problema em questão foi de maneira tanto quantitativa como
qualitativa, já que a pesquisadora valeu-se de indicadores sobre a presença ou não
de grupos dedicados à Gestão por Processos em Universidades Públicas Federais
do Brasil. A interpretação dessas informações atrelada aos conhecimentos de
Gestão do Conhecimento e também da cultura organizacional da instituição
analisada, permite a classificação qualitativa. Miguel (apud CRESWELL E CLARK,
2006) retrata essa situação de uso combinado das abordagens através da
necessidade de explicação dos dados obtidos por meio da pesquisa quantitativa.
Considerando-se os objetivos, em seu primeiro momento a pesquisa
classifica-se como exploratória, pois conta com o levantamento de dados de outras
IFES. Na etapa de análise desses dados e comparação com os da instituição
estudada, a pesquisa assume caráter descritivo, pois retrata características e
relações entre as variáveis levantadas.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa classifica-se como um estudo
de caso, uma vez que analisou a situação da gestão atual da UFSCar com o objetivo
de propor uma nova abordagem administrativa com base na Gestão por Processos.
O universo em que a pesquisa está inserida é o de Universidades Públicas
Federais do Brasil, já a amostra, por sua vez, é classificada como não-probabilística
e intencional, pois a pesquisadora escolheu para análise uma instituição com a qual
teve vínculos, através de estágio e iniciação científica.
Como instrumento de coleta de dados, a pesquisa apresenta um questionário
feito às demais IFES, através do Sistema Eletrônico do Serviço de Informações ao
Cidadão (e-SIC) acerca da aceitação de um modelo gerencial baseado na Gestão
por Processos e também sua implantação na instituição, caso esta seja favorável a
tal abordagem. Conta também com uma observação na vida real, ou seja, na qual o
registro de dados é feito à medida que ocorrem. Tal observação foi realizada pela
pesquisadora durante sua rotina de estágio, através de sua percepção acerca da
cultura organizacional da universidade no desenvolvimento dos procedimentos
executados.
8
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O atendimento e a eficiência do serviço público prestado pelas universidades
carecem de uma mudança de paradigma que, para tal, são necessários o
entendimento de conceitos específicos. Assim foi realizado um estudo bibliográfico,
para melhor compreensão dos conceitos tratados no estudo de caso.
2.1 GESTÃO POR PROCESSOS
Processo é definido como um conjunto de atividades estruturadas numa
sequência lógica a fim de gerar um bem ou um serviço que tenha valor para o cliente
final. (BARBARÁ, 2012)
Dessa forma, entende-se que as atividades são as unidades lógicas de
trabalho que existem em um processo, ou seja, uma decomposição do processo em
partes menores. Podem ser realizadas manualmente ou com ajuda de máquinas ou
recursos tecnológicos. (SORDI, 2012)
Gestão por Processos é um método que visa a melhoria dentro das
organizações, evitando desperdícios de recursos em geral, bem como evita que
trabalhadores sejam alocados em setores sem terem entendimento do ambiente
organizacional em que foram inseridos. Segundo Orlando Pavani Júnior e Rafael
Scucuglia (2011), quando uma unidade organizacional não reconhece as demais,
acaba por buscar seus próprios interesses e necessidades, e pode não contribuir
como se deveria para a organização como um todo. Fato, esse, que pode ocasionar
alguns prejuízos para organização como encaminhamentos errados ou incompletos
e demora no atendimento ao cliente final. Resultando, assim, na perda da qualidade
do serviço ou produto oferecido e, consequentemente, desvalorização da imagem da
organização.
Vindo de encontro a esse modelo gerencial, na década de 1920, através de
estudos do biólogo húngaro Lugwig von Bertalanffy acerca da auto regulação dos
sistemas orgânicos, surge a Teoria Geral dos Sistemas (TGS). O corpo humano, que
possui diversos sistemas (como o nervoso, respiratório, digestório, etc.) trabalhando
em prol de um mesmo objetivo: o funcionamento regular do organismo como um
todo. Uma organização qualquer pode ser vista como um sistema, assim como o
corpo humano. Suas unidades são interdependentes e sempre tem um objetivo em
9
comum. Portanto, Sordi (2012) conclui ao dizer que a TGS faz com que o
pesquisador enxergue o todo a ser pesquisado e não mais as partes
individualmente, mas sim a relação que há entre aquelas que se interconectam e
interagem.
Tendo sua formulação e fundamentação baseadas na Teoria Geral dos
Sistemas, a Gestão por Processos representa muito bem uma abordagem sistêmica
para gestão das organizações. Logo, no contexto administrativo, os subsistemas são
representados pelos setores ou departamentos da organização. Dessa maneira,
para que haja um funcionamento não somente eficaz mas também eficiente, é
necessário que as unidades tenham visão da empresa como um sistema e de suas
atividades como parte no funcionamento desse.
Os autores Pavani Júnior e Scucuglia (2011) definem a Gestão por Processos
como sendo, sobretudo, a troca desse paradigma funcional, que era apresentado até
então, por um modo de gerir os processos de maneira completa por meio de uma
visão interfuncional das unidades organizacionais.
Na Gestão por Processos, o mapeamento dos procedimentos é fundamental
para a análise do modo que estas têm sido realizadas, possibilitando, assim, a
melhoria do processo em questão. Há diversos modelos para representar os
processos, portanto, deve-se utilizar aquele mais adequado para a realidade a ser
trabalhada. Uma primeira versão de mapeamento de um ambiente deve ser
construída. Para que, a partir dela, possa-se empregar técnicas de áreas como, por
exemplo, Gestão da Qualidade (BARBARÁ, 2006), para que determinadas
atividades possam ser melhoradas.
Para agregar melhorias no mapeamento de processos, o conhecimento
daqueles que trabalham no ambiente, combinado com um ferramental de métodos e
técnicas de racionalização da área de Gestão da Qualidade, Gestão de Operações e
Gestão de Projetos, permite aperfeiçoar os processos para uma situação melhor que
a inicial. Tal conhecimento intrínseco do funcionário será classificado, em seção
específica que trata de Gestão do Conhecimento, como conhecimento tácito.
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO
O entendimento de como as organizações utilizam as informações que
possuem possibilita um melhor aproveitamento dos recursos internos. Para isso,
10
uma Gestão do Conhecimento eficiente busca apresentar de maneira clara os
processos organizacionais e humanos através dos quais a informação se transforma
em conhecimento e ação dentro da organização. (CHOO, 2006)
Barroso e Gomes (1999) definem dado como algo tangível, ou seja, que pode
ser lido, tocado ou medido. Informação corresponderia à um “dado” dentro de um
contexto. Sobre a evolução de dados em informações e, após, em conhecimento,
Sordi (2012) diz que o processamento bem elaborado dos dados e a ciência acerca
do que fazer com as informações que são geradas, são condições para se comece a
ter conhecimento.
O mesmo autor apresenta duas definições para o termo conhecimento:
a) Explícito: também chamado de codificado ou formal, refere-se ao conhecimento já
estruturado. Como exemplo, tem-se manuais de instrução e algoritmos de software.
b) Tácito: ou informal, é o conhecimento pessoal dos indivíduos. Envolvendo
crenças, valores e até mesmo perspectivas. Tal forma de conhecimento advém de
experiências singulares a cada pessoa.
Para Pavani Júnior e Scucuglia (2011), através da gestão do conhecimento
em uma organização, pode-se traduzir o capital intelectual diferencial, que é o
conhecimento intrínseco a cada indivíduo, a um conhecimento partilhado com os
demais, tornando-o, assim, tangível e replicável.
Portanto, é importante para uma organização a criação de um ambiente
propício tanto para o processo de externalização do conhecimento como o de
internalização.
O primeiro consiste na transformação de conhecimentos tácitos em explícitos,
havendo, dessa forma, a formalização de comportamentos e procedimentos que
antes eram particulares a algumas pessoas. Vindo ao encontro dessa necessidade
de codificação do conhecimento pessoal, o mapeamento de processos de negócios
é apresentado como alternativa para um sistema de gestão de qualidade, com o
objetivo de identificar restrições e melhorá-las antes de qualquer automatização via
softwares. (PAVANI JÚNIOR e SCUCUGLIA, 2011)
O segundo processo citado anteriormente, o de internalização do
conhecimento, refere-se à aplicação do conhecimento explícito em procedimentos
internos da organização, no dia a dia. (SORDI, 2012)
Um ambiente adequado e que estimule essas transformações do
conhecimento é justamente a proposta da abordagem administrativa de gestão por
11
processos. Uma vez que os diversos dados manipulados durante a operação de um
processo são documentados e detalhados, cria-se a possibilidade de melhorias em
procedimentos e técnicas. (SORDI, 2012)
2.3 GESTÃO FUNCIONAL
Segundo Vaz (2013), um modelo gerencial baseado em funções é
caracterizado por apresentar seus processos delimitados às áreas em que os
colaboradores trabalham. Ou seja, o processo não é visto como um todo, mas sim
de acordo com as funções do setor em que está inserido. Dessa maneira, o foco do
trabalho desenvolvido é centrado em atender sua própria realidade, não o cliente
final, o que pode resultar em problemas na qualidade do produto ou do serviço
oferecido, assim como em baixa produtividade.
Paim et al. (2009) defende que a Gestão Funcional apresenta limitações ao
lidar com as organizações da atualidade, uma vez que essas apresentam como
importantes características em sua atuação a flexibilidade, a agilidade e a integração
entre seus setores. Assim como Vaz (2013), o autor ainda argumenta que, em tal
abordagem administrativa, os processos reais de negócio, aqueles que envolvem
desde o pedido até a o atendimento completo da demanda, em geral, não são
conhecidos por aqueles que o executam.
No gerenciamento por funções, os objetivos dos funcionários são a nível
departamental, não organizacional. Gerando, dessa maneira, uma cultura de
competências individuais que não ultrapassam as fronteiras funcionais. Assim, tanto
o reconhecimento, como as premiações que possam ocorrer são departamentais,
mostrando uma lógica de avaliação de desempenho que é localmente definida. Tudo
isso converge para uma baixa atenção ao mercado no qual a organização está
inserida. Ou seja, na Gestão por Funções, os departamentos trabalham de forma
isolada, visando seu próprio crescimento e desenvolvimento. (PAIM et al., 2009)
A Tabela 1 apresenta uma esquematização acerca das principais diferenças
entre os modelos gerenciais propostos pela presente pesquisa.
12
Tabela 1. Gestão Funcional X Gestão por Processos
Características Analisadas Gestão Funcional Gestão por Processos
Alocação de pessoas Agrupados junto aos seus ares
em áreas funcionais
Times de processos envolvendo diferentes perfis e
habilidades
Avaliação de desempenho Centrada do desempenho
funcional do indivíduo Centrada nos resultados do
processo de negócio
Capacitação dos indivíduos Voltada ao ajuste da função
que desempenham/ especialização
Dirigido às múltiplas competências da
multifuncionalidade requerida
Escala de valores da organização
Metas exclusivas de áreas geram desconfiança e
competição entre as áreas
Comunicação e transparência no trabalho gerando clima de
colaboração mútua
Estrutura organizacional Estrutura hierárquica,
departamentalização/ vertical Fundamentada em equipes de
processos/horizontal
Medidas de desempenho Foco no desempenho de
trabalhos fragmentados das áreas funcionais
Visão integrada dos processos de forma a manter uma linha de agregação constante de valor
Utilização de tecnologia Sistemas de informação com
foco em áreas funcionais Integração e “orquestração” dos
sistemas de informação
Fonte: adaptado de Laurindo e Rotondaro, 2011.
Como pode ser observado, a Gestão Funcional apresenta como principal
característica o individualismo setorial, o que resulta em uma cultura organizacional
em que há falta de cooperação entre as unidades envolvidas em um mesmo
processo. Tal fato acaba ocasionando o uso ineficiente dos recursos internos e,
consequentemente, o atendimento às demandas torna-se pouco eficiente.
13
3 ESTUDO DE CASO
A presente pesquisa apresenta um estudo de caso realizado intencionalmente
na UFSCar. Essa IES foi escolhida pela autora por conta do vínculo acadêmico
existente pelo período de aproximadamente um ano e meio. A atuação como
estagiária possibilitou à pesquisadora estar inserida na rotina administrativa da
universidade e, assim, observar como é o atendimento das demandas e o uso dos
recursos públicos.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
A Universidade Federal de São Carlos foi criada pelo Decreto nº 62.758, de
22 de maio de 1968 e, então, inscrita como pessoa jurídica no dia 24 de abril de
1969, no Cartório do 2º Ofício de São Carlos.1
A UFScar é a primeira Instituição Federal de Ensino Superior do interior do
estado de São Paulo, que tem a sua sede na cidade de São Carlos, a qual está
localizada a 235 quilômetros da capital, possui ainda os seguintes campi: Araras,
Sorocaba e Lagoa do Sino, localizado na cidade de Buri.
A Universidade oferece, atualmente, 62 cursos de graduação presenciais e 5
cursos de graduação a distância. Para isso, a instituição possui 1.186 docentes e
936 técnicos-administrativos.2
A Instituição de Ensino Superior escolhida apresenta uma estrutura
organizacional hierarquizada, ou seja, suas unidades trabalham isoladamente.
Dessa maneira, buscam seus próprios objetivos, sem tomar ciência do processo, em
que suas atividades são inseridas, como um todo.
Caracterizada como uma organização funcional, a UFSCar apresenta sua
estrutura administrativa, constante no anexo 1, dividida em diversos setores, como
as Pró Reitorias, secretarias, departamentos, centros, entre outros.
1 UFSCAR (São Carlos). Secretaria Geral de Órgãos Colegiados (Org.).FUFSCar -
Estatuto. Disponível em: <http://www.soc.ufscar.br/documentos/estatuto_fufscar.pdf>. Acesso em: 04 de novembro de 2015. 2 UFSCAR, Secretaria Geral de Planejamento e Desenvolvimento Institucional da (Org.). UFSCar em
números. 2015. Disponível em:http://www2.ufscar.br/interface_frames/index.php?link=http://www.spdi.ufscar.br>. Acesso em: 16 set. 2015.
14
3.2 PROBLEMÁTICA DA PESQUISA
O Programa do Governo Federal de Apoio a Planos de Reestruturação e
Expansão das Universidades Federais Brasileiras, no caso da UFSCar,
correspondeu ao Projeto REUNI. Segundo a terceira edição do Guia PMBOK® de
gerenciamento de projetos, o termo “programa” é utilizado para designar um
conjunto de projetos geridos de maneira coordenada a fim de obter benefícios que
não seriam alcançados se aqueles fossem tratados de modo individual. (Guia
PMBOK apud CAVALIERI, 2009)
Dessa forma, o REUNI, instituído em 24 de abril de 2007 pelo Decreto
Presidencial 6.096, tem como função auxiliar as instituições federais a expandir o
acesso da população ao Ensino Superior e garantir condições para que possam
permanecer. Tal auxílio deve ser aplicado na instituição com o objetivo de garantir a
qualidade da graduação oferecida, para que isso aconteça, faz-se necessária a
contratação de docentes e servidores administrativos, assim como a aquisição de
equipamentos.
Na UFSCar, o programa prevê a criação de 20 novos cursos de graduação e
expansão de 16 dos já existentes, conforme apresentado na Tabela 2. Nota-se que
o programa prevê a implantação de pelo menos três cursos novos por centro
acadêmico, o que explicita a demanda por novos docentes e técnicos-
administrativos. Para tal foram contratados um total de 455 funcionários.3
Além do REUNI, a UFSCar passou também por outros projetos de expansão:
a criação do campus de Sorocaba, aprovado pelo Conselho Universitário
(CONSUNI), em 2005; mais recentemente, em 2011, foi criado também pelo
CONSUNI, o campus de Lagoa do Sino.
Estes processos de expansão fizeram com que a UFSCar passasse a ser
uma universidade ainda maior e, consequentemente, passasse a ter demandas
tanto internas, como externas, maiores também. De tal forma que os procedimentos
até então utilizados em sua gestão pudessem ser substituídos por nova abordagem
administrativa que melhor atendesse às necessidades institucionais. Uma forma de
3 UFSCAR, Reuni (Comp.). Reestruturação e Expansão das Universidades Federais. 2015.
Disponível em: <http://www.reuni.ufscar.br/>. Acesso em: 6 set. 2015.
15
notar esta situação se dá pelo grande número de contratações nesta expansão.
Assim, o alto número de servidores novos na Universidade mostrou a necessidade
da busca por uma padronização dos processos que são executados, assim como de
uma revisão dos principais procedimentos de maneira que possibilite uma fácil
compreensão por aqueles que os executarão. Esta revisão objetiva a valorização
das atividades-fim da instituição: ensino, pesquisa e extensão.
Tabela 2. Expansão dos cursos e vagas por campus.
Centro Campus Cursos Período Duração
(semestres)
Cursos
Novos
Cursos
Expansão
de Vagas
Total de
Vagas
REUNI
Centro de Ciências
Agrárias Araras 5
D - 2
N – 3
08 - 1
10 – 4 4 – 160 5 165
Centro de Ciências
Biológicas e da
Saúde
São
Carlos 4 D – 4 ´08 – 04 3 – 120 ´1 – 10 130
Centro de Ciências
Exatas e de
Tecnologia
São
Carlos 12
D - 9
N – 3
08 - 3
09 - 1
10 – 8
3 – 120 9 – 135 255
Centro de Educação
e Ciências Humanas
São
Carlos 9
D - 4
V - 1
N – 4
08 - 7
10 – 2 3 – 125 ´6 – 57 182
Centro de Ciências e
Tecnologias para a
Sustentabilidade
Sorocaba 7 N – 7
08 - 2
09 - 1
10 – 4
7 - 280
280
Total de vagas REUNI 1.012
Fonte: Tabela adaptada do sítio eletrônico www.reuni.ufscar.br
Como resposta a essa necessidade, a presente pesquisa, por meio da
combinação de conceitos de Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos,
propôs a criação de um Grupo de Trabalho focado na revisão dos processos e
procedimentos, de maneira a torna-los mais racionais e planejados, na busca da
melhor eficácia da gestão. Para melhor representar essa necessidade, a pesquisa
contou com o mapeamento de um processo importante para instituição, o de
Fornecimento de Informações para Reconhecimento de Curso de Graduação.
16
3.3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO
O trabalho realizado pela administração superior da universidade, por ser
departamentalizado e visar seus próprios interesses, acarreta restrições no
desenvolvimento de seus processos. Tais como retrabalho, falta de informações,
não cumprimento de prazos, entre outros. Isso acontece pois não há, implantada na
cultura atual da instituição, uma visão holística das atividades desenvolvidas. Dessa
maneira, as unidades agem de modo individualista, sem se preocupar com as
necessidades dos demais setores.
Ainda que possam ser encontrados processos envolvendo mais de uma
unidade administrativa, em geral, não há uma cooperação mútua em prol de seu
objetivo final. Uma vez que os funcionários não compreendem o processo em sua
totalidade, sua motivação limita-se a atingir os objetivos de sua própria unidade.
Escolhido intencionalmente pela pesquisadora, por fazer parte de sua rotina
de estágio na UFSCar e apresentar, frequentemente, problemas em sua execução,
o processo representado (Figura 1) é um exemplo de procedimento realizado pela
instituição que pode sofrer os danos advindos do individualismo setorial citado
anteriormente.
Intitulado como “Fornecimento de informações para Reconhecimento de
Curso de Graduação”, o processo descrito faz parte de um macroprocesso que
aborda a regularização dos cursos de graduação no Ministério da Educação e
Cultura (MEC). Para tal, conta com participação de 3 agentes: a Coordenação do
Curso que passará pela fase de reconhecimento, a Pró Reitoria de Graduação
(ProGrad) que é a responsável pelo controle dos prazos de reconhecimento dos
cursos e análise das informações recebidas e, por último, a Secretaria Geral de
Planejamento e Desenvolvimento Institucional (SPDI) que é a unidade encarregada
de contatar o MEC através de seu portal eletrônico (e-MEC) afim de fornecer as
informações necessárias.
17
Fonte: feito pela autora
Figura 1. Processo de Fornecimento de Informações para Reconhecimento de Curso de Graduação.
O processo inicia-se, portanto, na ProGrad com a verificação do ato publicado
pelo Ministro de Estado da Educação acerca das formas e períodos de
reconhecimento dos cursos de graduação da instituição.4 Após a verificação, a Pró
Reitoria elabora um aviso formal sobre as informações contidas no ato publicado e
encaminha aquele à Coordenação do Curso que passará pelo processo de
reconhecimento. Chegando à Coordenação, os responsáveis organizam as
informações requisitadas e as encaminham para a Pró Reitoria de Graduação, que
fará a verificação do que foi fornecido. Havendo algum problema, um aviso sobre o
mesmo é enviado à Coordenação e, esta corrigirá as informações, enviando-as
novamente para verificação da ProGrad. Assim que as informações fornecidas
encontram-se de acordo com o requisitado, são encaminhadas à SPDI, que fará o
preenchimento do formulário eletrônico, no portal do MEC, para que o processo de
reconhecimento seja iniciado na plataforma. Caso exista alguma dificuldade no
preenchimento, a SPDI avisa a ProGrad, que analisará o problema relatado e, caso
seja possível resolvê-lo na própria unidade, será feito e, então, as informações
retornam à SPDI. Não sendo possível, a Pró Reitoria entra em contato com a
4 MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CULTURA. Constituição (2007). Portaria nº 40, de 12 de dezembro
de 2007. MinistÉrio da EducaÇÃo Gabinete do Ministro. Diário Oficial da União, 13 dez. 2007. n. 239, Seção 1, p. 39-43
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Coordenação do Curso, que tomará as devidas providências para que o problema
seja corrigido e, assim, as informações retornem à ProGrad e depois à SPDI para
que o processo de preenchimento seja concluído.
Por envolver 3 unidades com funções completamente distintas dentro da
universidade, pode-se observar a necessidade de cooperação entre elas para que o
processo mapeado aconteça dentro do período previsto e da forma solicitada pelos
órgãos superiores de educação. Uma dificuldade muitas vezes encontrada, no
desenvolvimento desse fluxo, é o fornecimento das informações, por parte da
Coordenação do Curso, conforme a maneira que foram solicitadas. Também é vital
uma boa comunicação entre a SPDI e a ProGrad, uma vez que a Secretaria precisa
enviar à Pró Reitoria o formato de como as informações devem ser organizadas para
que o preenchimento no e-MEC seja facilitado, por exemplo, há um limite no número
de caracteres disponíveis em algumas etapas, como a de preenchimento acerca do
projeto pedagógico. Caso essa informação não seja repassada à ProGrad, o pedido
que chegará à Coordenação do Curso não abordará esse detalhe, o que pode
desencadear a necessidade de revisão das informações e, assim, um atraso no
preenchimento dessas na plataforma do MEC. Portanto, o mapeamento das
atividades desse processo visa o compartilhamento interno da necessidade de
cooperação entre as unidades envolvidas. Havendo essa colaboração,
principalmente, por parte da Coordenação do Curso na etapa de organização das
informações solicitadas, atividades decorrentes dos problemas encontrados pela
ProGrad e SPDI, deixariam de existir ou seriam minimizadas e, assim, o período de
desenvolvimento do processo seria reduzido, juntamente com o retrabalho advindo
das correções, ocasionalmente, necessárias.
Foi realizada, pela autora, uma pesquisa, através do Sistema Eletrônico do
Serviço de Informações ao Cidadão (e-SIC), sobre a aceitação, por parte das IFES,
de um modelo gerencial baseado na Gestão por Processos. A Tabela 3 contém os
dados obtidos através de pesquisa realizada, os dados mostram as IFES favoráveis
e não, à Gestão por Processos.
Tal pesquisa abrangeu todas as Instituições Federais de Ensino Superior, em
todas as regiões do Brasil. Entretanto, por conta da greve dos servidores, ocorrida
no período da pesquisa, algumas não se manifestaram ao questionamento feito
sobre tema Gestão por Processos.
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Tabela 3. Dados sobre Gestão por Processos nas IFES.
IFES FAVORÁVEL AO MODELO GERENCIAL DE GESTÃO POR PROCESSOS?
UFAC Sim
UNIFAP Sim
UFAM Sim
UFOPA Sim
UNIR Sim
IFMA Sim
UFMA Sim
UFPE Sim
UFERSA Sim
UFGD Sim
UFES Sim
CEFET-MG Sim
UFLA Sim
UFMG Sim
UFOP Sim
UFU Sim
UNIFAL Sim
CEFET-RJ Sim
UFF Sim
UFRRJ Sim
UNIRIO Sim
UFABC Sim
UFPR Sim
UNILA Sim
UTFRP Sim
UFSM Sim
UNIPAMPA Sim
UFFS Sim
UFRR Não
UFT Não
UFRB Não
UFC Não
UFCA Não
UFCG Não
UFRPE Não
UNIVASF Não
UFMT Não
UFMS Não
UFSJ Não
UFTM Não
UFRJ Não
UNIFESP Não
FURG Não
UFCSPA Não
UFSC Não
UFPI Não
Fonte: feito pela autora
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A Tabela 3 foi organizada de modo que as IFES favoráveis à Gestão por
Processos ficassem ao topo, sendo seguidas por aquelas que optam por outro
modelo gerencial. Muitas daquelas apresentam apenas a intenção de implantação
de tal modelo, outras possuem um grupo dedicado ao mapeamento de seus
processos e análise dos mesmos, há também instituições que contrataram serviço
terceirizado a fim de gerirem melhor seus processos administrativos e, por fim, têm-
se aquelas que já possuem o modelo administrativo de Gestão por Processos
implantado em sua instituição. Seja na fase de estudo da viabilidade ou na de
execução do modelo discutido, de acordo com a tabela, nota-se que cerca de 60%
das IFES mostram-se favoráveis à Gestão por Processos.
Desse modo, o modelo gerencial apresentado pela pesquisa pode ser
indicado como alternativa para a gestão da UFSCar, uma vez que tem ganhado
cada vez mais espaço entre as IFES de todo o Brasil por apresentar uma proposta
mais dinâmica para administração das universidades e, consequentemente,
aumentar a eficiência do trabalho realizado pelos servidores, que passaram a
conhecer os processos em que estão inseridos, não apenas as atividades pelas
quais são responsáveis.
3.4 PROPOSTA DE MELHORIA
Considerando as informações apresentadas nas seções anteriores da
pesquisa, propõe-se a criação e implantação de um Grupo de Trabalho para a
revisão da estrutura organizacional da UFSCar. Para que, de tal forma, os processos
administrativos sejam devidamente explicitados aos envolvidos e também aos
demais interessados. Em outros termos, que haja por meio de um novo modelo
gerencial, baseado em processos, uma melhor integração setorial e também uma
agregação de valor ao trabalho desenvolvido pelos funcionários da instituição,
através da compreensão e cooperação acerca dos objetivos finais de cada
processo. Estes resultados refletem em termos de melhor comunicação entre os
procedimentos atuais, maior rapidez, por parte da administração para atender as
demandas tanto acadêmicas como da comunidade e, com isso, contribuir para um
melhor uso dos recursos públicos. Na medida em que a prática de Gestão por
Processos é disseminada, por meio do grupo de trabalho sugerido, as unidades
administrativas, e mesmo acadêmicas, passam a estar cada vez mais integradas.
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Para que tal revisão seja possível, o Grupo de Trabalho valer-se-á da
representação dos processos administrativos em fluxogramas que explicitem e
descrevam as atividades desenvolvidas. Gerando, dessa maneira, fácil acesso às
informações dos procedimentos realizados na administração da IES.
Fonte: feito pela autora
Figura 2. Processo das Atividades do Grupo de Trabalho Proposto.
Numa primeira etapa do Grupo de Trabalho será realizado um estudo acerca
dos processos administrativos e feito uma análise dos mesmos a fim de encontrar
suas principais restrições e oportunidades de melhoria. Após isso, o Grupo de
Trabalho se dedicará no melhoramento da logística processual da administração da
universidade. Feito, as mudanças devem passar por aprovação dos responsáveis a
fim de serem implantadas e difundidas entre os servidores. Tais atividades do Grupo
de Trabalho podem ser entendidas através do esquema representado pela Figura 2.
22
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foram observados esforços por parte de algumas unidades administrativas
como a Pró Reitoria de Administração (ProAd), Pró Reitoria de Gestão de Pessoas
(ProGPe) e Pró Reitoria de Extensão (ProEx) na questão de representação de seus
processos em fluxogramas, por meio da contratação de empresa especializada para
tal. Entretanto, a cultura gerada pela Gestão Funcional apresenta-se como barreira
na etapa de construção dos fluxos. Muitos servidores, geralmente os mais antigos
da instituição, não se mostram abertos às mudanças propostas por um novo modelo
gerencial, como o de Gestão por Processos e, por isso, não cooperam
compartilhando as informações sobre as atividades que desempenham. Por outro
lado, há um grande número de servidores, em geral os recém-contratados, que se
mostram abertos às mudanças que possam ocorrer em sua rotina de trabalho.
Através do estudo de caso realizado, pôde-se apresentar à necessidade
apresentada pela UFSCar a Gestão por Processos como sendo uma alternativa de
modelo administrativo, frente ao seu percentual de aceitação nas demais IFES e à
sua capacidade de acompanhar seu próprio processo crescente de expansão. Para
tal, a proposição de um Grupo de Trabalho dedicado à implantação desse modelo
gerencial busca introduzir uma mudança na cultura na instituição, a qual tenha como
base uma visão holística dos processos executados, para que, assim, o espírito de
colaboração entre os setores seja desenvolvido até o ponto de se tornar intrínseco à
organização.
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de implementação. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
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por-funcao-e-da-gestao-por-processo-nas-organizacoes-modernas/5272/>. Acesso
em: 13 dez. 2015.
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ANEXO 1 – ORGANOGRAMA DA ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR DA UFSCAR