INSTITUTO EDUCACIONAL ALFA

Módulo Específico Apostila – Gestão Estratégica das Organizações

Minas Gerais - 2012

2

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 3

UNIDADE 1 - GESTÃO ESTRATÉGICA: O QUE É? ............................................................................ 5

UNIDADE 2 - A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA .................................................. 9

UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................... 12

UNIDADE 4 - SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL ................ 19

UNIDADE 5 - VANTAGEM DIFERENCIAL: A IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ................... 23

UNIDADE 7 - A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES .................................................................................. 30

UNIDADE 8 - UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL: A GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA NO

RELACIONAMENTO ............................................................................................................................ 34

UNIDADE 9 - UMA ORGANIZAÇÃO DE SUCESSO: PRECISA DE QUALIDADE ............................ 38

CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................. 44

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................... 47

3

INTRODUÇÃO

O crescimento de mercado, a expansão da tecnologia, as possibilidades de

comunicação e a crescente exigência dos clientes fazem com que as organizações

empresariais invistam cada vez mais em Gestão Estratégica com o intuito de

viabilizar e buscar um melhor posicionamento competitivo diante da grande oferta no

mercado.

Quando uma organização tem como filosofia uma gestão estratégica,

certamente esta busca um posicionamento competitivo de sua empresa e poderá

competir e obter uma vantagem, um diferencial.

Se faz necessário que as organizações desenvolvam metas estabelecidas

pela estratégia central para que estas sejam atingidas. A gestão estratégica tem

como principal meta que a empresa atinja o objetivo que é aumentar a participação

de mercado, ganhar mais clientes do concorrente, obter um posicionamento

competitivo que será, portanto, uma declaração precisa de como e onde será

realizado no mercado (HOOLEY, 1996).

De acordo com estas premissas, este módulo busca uma melhor

compreensão do assunto proposto para que se possa trazer possíveis subsídios,

discussões e reflexões que possibilitem a ampliação do conhecimento que se tem

sobre a importância de uma gestão estratégica dentro das organizações

empresariais, sejam elas privadas, públicas, filantrópicas, entre outras.

Este módulo pretende refletir sobre a importância do posicionamento de

mercado das organizações empresariais, tendo em vista que este pode ser

considerado um dos elementos mais visíveis de uma gestão estratégica, pois é

necessário que a empresa se mantenha em constante desenvolvimento e

manutenção. Para tanto, ela precisa de um desempenho de alto nível no mercado,

mesmo por que, sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada em todas

as áreas do conhecimento, o que faz a diferença é justamente a busca de uma

gestão que viabilize um diferencial competitivo nas organizações.

Neste sentido, a questão da Gestão Estratégica engloba vários fatores

fundamentais que agregam desde os níveis desejáveis de qualidade dos serviços e

/ou produtos, ao menor custo possível, atendimento polivalente até a entrega do

4

produto e soluções rápidas para atender satisfatoriamente às reclamações dos

clientes.

Engendra também a valorização da gestão do conhecimento, do capital

humano, de um planejamento viável, de uma visão emancipadora e sobretudo do

estabelecimento de metas. Mas para isso, a organização precisa buscar um

autoconhecimento, saber o que ela realmente quer, o que ela deseja, aonde quer

chegar, o que pretende alcançar, reconhecer qual é o seu público-alvo, saber que

tipo de cliente deseja, reconhecer as suas fragilidades para que possam ser

superadas, determinar um sistema de qualidade em todos os sentidos e muitos

outros condicionantes que serão discutidos ao longo desta pesquisa.

Este estudo aborda no seu referencial a importância da Gestão estratégica

que traduzem o significado de posicionamento competitivo, levando em

consideração a identificação de mercados-alvo, bem como os clientes que a

empresa deverá atender.

5

GESTÃO ESTRATÉGICA: o que é?

O termo Gestão vem do latim gestione que designa o ato de gerir, de

gerenciar e de administrar. Ainda, de origem latina, gerir, isto é, gerere, significa

“trazer”, “produzir”, “executar” e “administrar”. Deste modo, pode-se dizer que gestão

pressupõe ter gerência sobre, saber administrar, saber dirigir alguma organização ou

algum projeto, reger, gerenciar. (AURÉLIO, 2007).

Assim, pode-se dizer que gestão é a mobilização do talento humano

coletivamente organizado, de forma a agregar diversidades e diferenças. Ao pensar

em gestão, o homem busca eliminar qualquer tipo de exclusão.

A gestão precisa ser vista dentro das organizações em uma perspectiva

democrática, onde cada gestor tenha competência para:

Saber gerir as pessoas das organizações;

Gerir os conhecimentos;

Gerir déias suas e dos colegas de equipe;

Gerenciar a organização,

Gerir as perspectivas da organização como um todo.

“Gerir idéias e perspectivas é estar estimulando o pensamento reflexivo, pois

o gestor é o timoneiro na viagem da aprendizagem em direção ao conhecimento”.

(ALARCÃO, 2003).

“Ser um gestor é possibilitar utopias, sonhos e não serem reprodutivistas de

modelos convenientes de discursos ideológicos” (GURGEL, 2003).

Quanto ao termo “Estratégia”, trata-se de uma palavra de origem grega

strategía e vem da área militar, em que estratégia quer dizer em linguagem dos dias

atuais: "aquilo que o general sabe fazer", ou seja, vencer os inimigos numa batalha.

Segundo o Dicionário Aurélio (2007), trata-se da arte militar de planejar e

executar movimentos e operações de tropas, navios e ou aviões, visando a alcançar

ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas

sobre determinados objetivos. É a arte militar de escolher onde, quando e com que

travar um combate ou batalha; é também a arte de aplicar os meios disponíveis com

vista à consecução de objetivos específicos; é a arte de explorar condições

favoráveis com o fim de alcançar as metas.

6

Diante do exposto etimológico dos termos, pode-se salientar que com a

evolução dos tempos, as palavras tomaram outras proporções e significados

abrangendo outras áreas do conhecimento. Neste caso, por exemplo, sugere-se que

a economia de mercado parece um campo de batalha entre as organizações

empresariais concorrentes.

O fato é que todas elas almejam o sucesso, um posicionamento de mercado

com um diferencial competitivo, evitando assim uma derrota no mercado. Sob esta

ótica, entende-se que o significado de estratégia tem sido aplicado na administração

das organizações como uma ferramenta de preocupação que leva o profissional a

pensar em outras dimensões e em novas características da estratégia.

O significado de ter uma preocupação por parte do profissional e ou da

organização trata-se de uma visão do futuro ou uma perspectiva estratégica de um

determinado projeto. Deste modo, acredita-se que há uma necessidade, portanto, da

junção de uma boa gestão e de uma ótima estratégia.

Sendo assim, de acordo com Rosini (2003) uma Gestão Estratégica implica:

Ter uma visão do futuro, ou seja, buscar uma transformação e reconhecer

que os objetivos e as metas estratégicas são mutáveis;

Ser comprometido e envolvido com a organização;

Ter conhecimento e prática. Buscar teorizar, fazer planos ou criar modelos,

depois avaliar, julgar os resultados que a empresa produziu e replanejar;

Não se limitar ao presente e a momentos de ausência de turbulência

mercadológica, é preciso buscar e ampliar o horizonte temporal, pois o futuro

das organizações é incerto;

Preocupar-se com a vida útil dos produtos, com a qualidade dos serviços e

mercados da empresa. Vale dizer que o ciclo de vida de muitos produtos e

serviços está encurtando cada vez mais, sendo assim, não é possível deixar

de revê-los e modifica-los sempre;

Repensar a estrutura organizacional e os processos administrativos para

identificar as necessidades das organizações e traçar o perfil do

administrador requerido para ocupar postos na média e alta gerência, bem

como em posições de assessoramento.

7

De acordo com Vasconcellos (2002), diante de tantas mudanças cada vez

mais aceleradas, o mercado precisa buscar profissionais com:

ampla base de conhecimentos de instrumentos de gestão,

larga informação sobre a dinâmica do mercado internacional,

capacidade empreendedora;

e sensibilidade mercadológica;

capacidade de desenvolver conhecimentos, competências, habilidades e

atitudes que atendam a essas expectativas.

Uma gestão estratégica, segundo Vasconcellos (2002), pode ser formada a

partir de vários contextos:

Um conjunto de valores essenciais ao negócio, compartilhados com todos os

funcionários da organização, de forma clara, simples e objetiva;

Uma visão de futuro – o que a empresa deseja ser;

Os objetivos a serem conquistados – escolher as metas para cada estratégia;

Um sistema de indicadores de desempenho, com um gerenciamento

adequado.

A gestão estratégica não deve ficar restrita na empresa: para dar certo, como

instrumento de sucesso, ela deve alcançar não apenas os clientes e funcionários,

mas também, os fornecedores e acionistas da empresa.

A estratégia competitiva precisa orientar a estratégia do conhecimento. Os

executivos devem ser capazes de explicar por que os clientes compram

serviços ou produtos de determinada empresa e não os do concorrente.

Que valor os clientes esperam da empresa? Como os conhecimentos da

empresa agregam valor para os clientes? Se a empresa não tiver respostas

claras para essas perguntas, ela não deve tentar escolher uma estratégia

porque seria fácil fazer uma opção errada. (HANSEN et al, 2001, p. 78).

Neste sentido o ato de gerenciar, administrar, coordenar ou gerir uma

organização necessita da aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades para

garantir que a organização tenha sucesso e escolha as estratégias certas: eficazes e

eficientes.

8

Outro fator que merece a atenção é a diferença entre eficaz e eficiente, a

primeira refere-se àquilo que produz o efeito desejado, que dá bom resultado, que

age com eficiência, é fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, obter

resultados e consequentemente, aumentar os lucros. Já o termo eficiência é é fazer

as coisas bem feitas, resolver problemas, cumprir com seu dever, reduzir custos, é a

ação, virtude ou força de produzir um efeito que é a própria eficácia.

Portanto, para gerenciar uma organização é preciso de pessoas com este

perfil: trabalhe com eficiência e utilize estratégias eficazes, pois uma organização

empresarial envolve muitas etapas de planejamento, execução, avaliação e

atividades de controle para reajustamentos.

Desta forma, a organização pode alcançar o sucesso, desde que ela esteja

unida, saiba com clareza a sua missão, o que quer, aonde quer chegar e sobretudo

quais objetivos pretende atingir.

9

A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA

A competitividade está cada vez mais acirrada e no mercado atual em quase

todos os setores; as organizações precisam encontrar um diferencial com o intuito

de reter seus clientes e garantir um nível de satisfação elevada para torná-los fiéis e

ter, conseqüentemente, um posicionamento de mercado.

Percebe-se que existem muitas falhas no processo de segmentação e na

questão do conhecimento do mercado-alvo. Isso pode ocorrer quando a empresa

não conhece bem os seus clientes e não tem estratégias específicas para tal

atividade.

Muitas organizações não conhecem bem os seus produtos e serviços que

oferecem, não conhecem realmente o modelo de cliente que tem e essa situação

pode transformar-se em um grande problema. Tudo isso gera dificuldades nas

questões de relacionamento, de estrutura organizacional e também acaba refletindo

na lucratividade das organizações, tendo como conseqüência a insatisfação e a

infidelidade dos mesmos, o que inviabiliza a questão do posicionamento competitivo,

justamente por faltar nas organizações empresariais o uso de uma filosofia baseada

na Gestão Estratégica.

Frente ao mercado cada vez mais competitivo e moderno, as transformações

passaram a acontecer sucessivamente, o que para as empresas podem ser

consideradas perigosas. Manter-se num ambiente instável requer atenção

redobrada, pois lidar com aspectos muitas vezes desconhecidos é alvo fácil às

armadilhas do mercado, principalmente, quando este tem concorrentes fortes e

dispostos a expulsá-lo do mercado.

Atualmente, a sociedade enfrenta mudanças profundas com impactos nas

esferas política, social e econômica. Observa-se nesse contexto a competição de

várias tendências destacando-se: concorrência mais acirrada, consumidores mais

exigentes, qualidade aliada a custos baixos e informações sobre concorrentes

amplamente disponíveis e mudança tecnológica muito intensa.

Frente aos desafios supracitados, as empresas visionárias procuram munir-se

de ferramentas capazes de potencializar sua capacidade de geração de valor para o

público-cliente, colaboradores e sociedade.

10

Nesse contexto, torna-se evidente a necessidade de implementação de

processo de gestão compatíveis com que há de mais avançado na teoria das

organizações em busca de uma vantagem competitiva: uma gestão estratégica.

Segundo Churchill & Peter (2000), muitas organizações estão passando por

profundas mudanças em vários ramos de atividades, como um acirramento da

concorrência e aumento da exigência dos consumidores, uma vez que estes estão

mais informados.

Vale dizer que a satisfação dos clientes é o resultado principal de muitas

atividades entrelaçadas como estratégias de marketing e isso estreita as relações

nos processos de compra e consumo do produto. Pode haver uma mudança de

atitude com relação ao produto e intenção de recompra da mercadoria devido ao

nível de satisfação do cliente.

Além de ter muita informação, os clientes exigem qualidade, preço, rapidez,

querem a satisfação total de seus anseios, exigências e comodidade. Por outro lado,

é através da utilização do conhecimento que se tem de seus clientes que a empresa

pode buscar um posicionamento mais competitivo, ser ágil, versátil e, possivelmente,

alcançar o sucesso, pois uma gestão estratégica permite conhecer melhor o que se

deseja alcançar (BRETZKE, 2005).

De acordo com Churchill & Peter (2000), a disputa pelo consumidor, cada vez

mais exigente e informado, que tem à disposição uma oferta crescente de artigos e

que apresentam diferentes perfis e hábitos, está gerando uma multiplicação de

estratégias e uma convergência de formatos no mercado.

A grande abertura da economia mundial, em decorrência das quais as

fronteiras geográficas não representam mais proteção contra os ataques dos

concorrentes externos, propiciou uma concorrência global, forçando as empresas a

desenvolverem produtos e serviços competitivos em termos globais.

Neste contexto, uma das funções da empresa que tem maior peso estratégico

passa a ser o marketing, encarregado de fazer a adaptação dos produtos, preços,

canais de distribuição e composto promocional às necessidades dos clientes,

melhorando a condição de competitividade frente a concorrência.

Com isto as organizações se viram obrigadas a estar buscando um diferencial

em relação aos concorrentes. Muitas empresas assistem à entrada de concorrentes

que estão abrindo lojas especializadas ou ampliando a área de vendas para muitos

produtos.

11

Sabendo-se da vital importância dos fundamentos de uma gestão estratégica

nas empresas, ter um posicionamento claro no mercado é apontado por

especialistas em marketing como uma das melhores formas de obter vantagem

competitiva.

A empresa conquista vantagem através da diferenciação da oferta de

marketing, para que ela ofereça aos consumidores mais valor de que seus

concorrentes fazem, buscando satisfazer as necessidades dos clientes.

Desta forma, pode-se perceber a importância de se ter uma gestão

estratégica, alcançar um posicionamento competitivo e obter vantagens. Mas para

que isso aconteça com sucesso, as organizações têm que ter como objetivos

fundamentais:

Compreender a percepção dos clientes em relação ao atendimento, suporte e

imagem das organizações;

Avaliar as estratégias certas para cada situação;

Analisar como os clientes avaliam os produtos e serviços oferecidos pela

empresa;

Verificar se a empresa utiliza meios para avaliar o seu nível de

posicionamento no mercado atual;

Analisar as estratégias de marketing que são adotadas, e se estas estão em

sintonia com a organização;

Verificar a percepção dos clientes a respeito do posicionamento de mercado

da empresa;

12

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

No terceiro milênio aparece um novo cenário nas organizações que exigem

uma constante preocupação com a satisfação dos clientes, e sobretudo com os

aspectos voltados para um posicionamento de mercado mais adequado para

enfrentar tantos desafios.

Neste sentido, percebe-se que uma organização tem que fazer a diferença

em seu desempenho de uma maneira eficiente e eficaz para poder sobressair e

continuar de portas abertas, uma vez que a competitividade está muito acirrada.

Sendo assim, é preciso fazer abordagens sobre os conceitos de algumas

estratégias em Marketing que fundamentam a questão da Gestão Estratégica. É de

suma importância que a empresa faça um planejamento estratégico de marketing

para que esta ocupe um posicionamento competitivo no mercado. CHIAVENATO

(1999).

A gestão estratégica de marketing, portanto, trata-se da produção de planos

para atingir objetivos. As estratégias de Marketing são planos desenhados e

elaborados para atingir metas e objetivos das organizações.

Pode-se dizer que uma boa estratégia deveria necessariamente integrar os

objetivos, as políticas, e sequências de ação num todo da organização. O objetivo

de uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir

eficazmente e eficientemente a sua missão, especialmente alcançar um

posicionamento competitivo no mercado (HOOLEY, 1996).

A essência do desenvolvimento de uma estrategia de marketing para uma

empresa é assegurar que suas capacidades sejam competiveis com o

ambiente competitivo do mercado em que opera, não apena hoje, mas no

futuro previsivel. Isto implica a avaliação dos pontos fortes e fracos da

empresa, bem como das oportunidades e ameaças que ela enfrenta

(HOOLEY, 1996, p.34).

De acordo com o mesmo autor citado, o planejamento de uma gestão

estratégica busca responder a três perguntas básicas:

Qual é o negócio que estamos agora?

O que está acontecendo no ambiente?

13

O que o negócio deveria estar fazendo?

Neste sentido, a estratégia deve ocupar-se mais da efetividade de como fazer

as coisas do que da eficiência, ou seja, bom desempenho naquilo que se faz.

Algumas empresas gastam o maior tempo da administração com o gerenciamento

das operações do dia-a-dia. Mas as empresas bem-sucedidas dedicam-se ao

planejamento e não apenas no hoje e no agora.

Assim, percebe-se que as empresas precisam adotar uma filosofia de

marketing em toda a sua organização, de tal modo que a mentalidade da gestão

estratégica não se restringe apenas à descrição da função do marketing, mas para

quê e como aplicá-lo sempre.

De acordo com Hooley (1996) e Kotler (1998), o desenvolvimento de

estratégias em marketing possui três níveis:

Estabelecimento de uma estratégia geral;

A criação do posicionamento competitivo da empresa;

Implementação da estratégia.

O estabelecimento de uma estratégia efetiva começa com uma avaliação

detalhada e criativa, tanto das capacidades da organização, seus pontos fortes e

seus pontos fracos em relação à concorrência, como das oportunidades e ameaças

apresentadas pelo ambiente. Com base nesta análise, a estratégia central poderá

ser formulada, identificando os objetivos e o enfoque mais amplo para atingi-los.

Para conseguir atingir os objetivos traçados pela organização, faz-se

necessário um planejamento estratégico, ou seja, é um processo gerencial que

permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o

objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente.

Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de

ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à

empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a

empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as

organizações bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados

em contínua mudança.

14

O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta

função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e

recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua

missão organizacional. O estabelecimento de um planejamento estratégico de

marketing envolve várias atividades:

1. Definição da missão corporativa.

2. Análise da situação.

3. Formulação de objetivos.

4. Formulação de estratégias.

5. Implementação,

6. Feedback e controle

Kotler (1998, p. 105) assevera que:

Cada nível de produto dentro de uma unidade de negócio deve

desenvolver um plano de marketing para atingir suas metas. O plano de

marketing é um dos produtos mais importantes do processo de marketing,

e deve conter os seguintes elementos: sumario executivo e índice de

conteúdo; visão da situação de marketing atual; análise de oportunidades e

assuntos enfrentados pelo produto; resumo dos objetivos financeiros a ser

usada para atingir os objetivos do plano; demonstração de resultado

projetada; e um resumo dos controles a serem usados para monitorar o

desenvolvimento do plano.

Planejar, na perspectiva de uma gestão estratégica, trata-se de um ato

coletivo que envolve a troca de informações entre todos os envolvidos. Isso não quer

dizer que o produto final venha a ser um documento complicado. Ao contrário, ele

deve ser simples, funcional e flexível.

Não adianta elaborar o planejamento estratégico tendo em mente apenas

colaboradores ideais. Avalie o que sua equipe já sabe e o que ainda precisa

aprender. Só assim o gestor poderá planejar com base em necessidades reais.

Pode-se considerar que através de uma gestão estratégica, é preciso

necessariamente para planejar:

pesquisar sempre;

ser criativo na elaboração;

15

estabelecer prioridades e limites;

estar aberto para acolher a todos e sua realidade;

ser flexível para replanejar estrategicamente sempre que necessário.

Leve sempre em conta: as características e necessidades de aprendizagem;

Leve em consideração os objetivos da organização;

Envolva o seu compromisso pessoal com a organização e com as condições

de trabalho.

Segundo Kotler (1998) o planejamento estratégico de marketing necessita

realizar os objetivos que estão no plano. Normalmente, a estratégia de marketing de

produtos é apresentada na forma de lista, conforme o seguinte exemplo do autor:

Mercado-alvo: qual é i tipo de cliente que se pretende atingir;

Posicionamento: qual o melhor produto que irá fazer a diferenciação;

Linha de produtos: modelo de preços;

Preços: um pouco acima da concorrência;

Pontos de distribuição: aumentar os esforços para penetrar em lojas de

departamento;

Força de vendas: expandir em 10% e introduzir a um sistema nacional;

Serviços: atendimento rápido;

Propaganda: campanha eficaz;

Promoção de vendas: aumentar o orçamento de produção de vendas e

maior participação de feiras;

Pesquisa e desenvolvimento: aumentar o investimento;

Monitorar: o consumidor e os concorrentes.

O planejamento e execução coordenados das atividades de marketing,

operações de serviço e recursos humanos são princípios essenciais para o sucesso

de uma empresa. Para discutir esse tema, os profissionais de uma empresa

precisam organizar, planejar e executar com eficiência e exatidão a integração dos

serviços prestados, a fim de satisfazer os seus clientes e, sobretudo buscar o

sucesso e a lucratividade da empresa (LOVELOCK & WRIGHT, 2002).

Essa integração pode ser considerada como um dos grandes desafios para

os profissionais contemporâneos, pois a aplicação desses princípios na gestão

16

estratégica é apontada como um diferencial competitivo e lucrativo para as

organizações.

O mercado de serviços tem se mostrado promissor para as empresas, com

isso há paralelamente um aumento da atenção dada ao atendimento das

expectativas do cliente. E em função da crescente concorrência e da

competitividade, as margens de lucro são menores, os riscos serão maiores, o que

reforça a importância de agregar valor a um produto ou a um serviço pelos clientes.

Sendo assim, os profissionais podem integrar oito elementos conhecidos

como os 8P’s (products elements, place and time, process, productivity and quality,

people, promotion and education, physical evidence, price and others costs of

service); que destacam oito variáveis de decisões de organizações de serviço:

Elementos do produto: todos os componentes do desempenho do serviço

que criam valor para os clientes;

Lugar e tempo: decisões gerenciais sobre quando, onde e como entregar

serviços aos clientes;

Processo: um método particular de operações ou series de ações,

normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma seqüência

definida;

Produtividade e qualidade: a primeira refere-se ao grau de eficácia com que

os insumos de serviços são transformados em produtos que adicionam valor

para os clientes; a segunda refere-se ao grau em que um serviço satisfaz os

clientes ao atender suas necessidades, desejos e expectativas;

Pessoas: profissionais e, às vezes outros clientes envolvidos na produção de

serviço;

Promoção e educação: todas as atividades e incentivos de comunicação

destinados a aumentar a preferência do cliente por um determinado serviço

ou fornecedor de serviços;

Evidencia física: pistas visuais ou outras pistas tangíveis que fornecem

evidencia da qualidade do serviço;

Preço e outros custos do serviço: despesas em dinheiro, tempo e esforço

que os clientes incorrem ao comprar e consumir serviços.

17

Conforme pode ser observado, é necessário ter na gestão estratégica uma

integração dos serviços, pois trata-se de uma atividade de suma importância e não

deve ser operada isoladamente, com a ordenação das operações de serviços

prestados. A empresa poderá, certamente, estar apta a responder às mudanças

radicais que afetam a economia de serviços (LOVELOCK & WRIGHT, 2002).

Deste modo, Kotler (1998) afirma que o plano de marketing estratégico deve

ter programas de ação organizados e bem preparados para atingir os objetivos da

empresa. Para isso, cada elemento da estratégia deve ser elaborado para responder

às seguintes questões:

O que será feito?

Quando será feito?

Quem fará?

Quanto custará?

Os planos de ação permitem que a empresa tenha um controle de tudo, de

orçamento, despesas, volume de vendas, distribuição física, saiba sobretudo

calcular os lucros. (KOTLER, 1998).

Segundo este mesmo autor, há muitas vantagens da participação coletiva no

Planejamento estratégica dentro da organização que precisam de ser refletidos:

Maior conhecimento da realidade;

Interesse de melhorias;

Satisfação pessoal e profissional;

Ambiente saudável;

Todos são responsáveis pelo desenvolvimento e qualidade do trabalho;

O gestor precisa ter formação e qualificação profissional para atuar;

Saber distinguir a autonomia e autoridade;

O gestor deve descentralizar o poder sem perder a autoridade;

Encontrar a melhor maneira de escolher um gestor para a organização;

Uma organização precisa de estratégias de marketing;

Há uma necessidade de uma gestão estratégica;

Há uma imposição da sociedade;

Existem questões mercadológicas que exigem uma gestão eficiente;

Significativo aumento da concorrência que deve ser levado em consideração.

18

Todas as questões supracitadas devem ser levadas em consideração e

refletidas criticamente dentro das organizações que almejam o sucesso e não

querem ver nem de perto o fracasso.

19

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: uma ferramenta

fundamental

Uma organização que decide operar em um mercado amplo deve reconhecer

que, normalmente, não pode atender a todos os consumidores daquele mercado.

Eles são bastante numerosos, dispersos e diversificados em termos de exigência de

compras. Em vez de competir em todos os lugares, a empresa precisa identificar os

segmentos de mercado que pode atender com maior eficácia. (KOTLER, 1998).

A segmentação de mercado é um dos conceitos de marketing mais discutidos

no Brasil. A sua aplicação ainda não é suficiente ampla, embora existam muitas

vantagens. (COBRA, 1994).

Para escolher seus mercados e atendê-los, as empresas devem visar seus

mercados. Marketing de alvo envolve três atividades: segmentação de

mercado, mercado-alvo e posicionamento de mercado. Em razão da

proliferação de mídias de propaganda e canais de distribuição estar

dificultando a prática de marketing de massa pelas empresas, elas estão

crescentemente adotando micromarketing em quatro níveis: segmentos,

nichos, áreas locais e indivíduos. (KOTLER, 1998, p. 248).

A definição de uma segmentação é importante porque inicia com o

entendimento de necessidades e desejos do consumidor, portanto, para entendê-lo,

é preciso identificar aqueles que seriam compradores de um produto específico para

depois desenvolver um processo de marketing direcionado.

A segmentação de mercado representa um esforço para o aumento de

precisão de alvo de uma empresa. Um segmento de mercado é formado

por um grande grupo de compradores identificável em um mercado. A

empresa que pratica marketing de segmento reconhece que os

compradores se diferem em seus desejos, poder de compra, localizações

geográficas, atitudes e hábitos de compra. (KOTLER, 1998, p. 226).

O êxito desta gestão estratégica está relacionado com a eficiência na

identificação e análise do cliente em potencial que servirá de orientação para o

marketing direcionado, a segmentação e o posicionamento no mercado.

20

Ao deliberar pela aquisição de um produto específico, o consumidor se integra

em um certo mercado, porém, quanto às características específicas do produto, são

manifestadas diferentes preferências entre ele e os demais consumidores deste

produto.

A segmentação de mercado é considerada como um grupo homogêneo

bordando o trabalho de localização do mercado-alvo. Esta ação proporciona ao

marketing uma identificação melhor e mais clara das especificidades nas

características do produto pretendidas por um grupo particular de consumidores,

para os quais, possa ser desenvolvido um marketing direcionado.

No mercado de massa a empresa adota uma conduta homogênea para

produzir e vender um produto para quem o queira, praticando o marketing

padronizado ou, conforme KOTLER (1993, p. 150), "no marketing de massa, o

vendedor produz, distribui e promove em massa um produto para todos os

compradores. [...] O argumento do marketing de massa é de que as empresas

deveriam ter custos e preços mais baixos e criar o maior mercado potencial

possível".

Quando a empresa define um mercado ou segmento-alvo, esta pratica o

marketing customizado que KOTLER (1998, p. 226) menciona como "um segmento

de mercado é formado por um grande grupo de compradores identificável em um

mercado. [...] Assim, a segmentação é um ponto intermediário entre marketing de

massa e marketing individual."

Numa proposta intermediária, a empresa pode operar em um segmento

relativamente pequeno de mercado, adotando o marketing de nicho (KOTLER, 1998,

p. 226) como um composto especializado.

Nicho é um grupo mais restrito de compradores, tipicamente um pequeno

mercado cujas necessidades não estão sendo bem atendidas. Geralmente

as empresas identificam nichos dividindo um segmento em subsegmentos

ou definindo um grupo formado por um conjunto distinto de traços que

podem buscar uma combinação especial de benefícios (KOTLER, 1998, p.

226).

Algumas empresas concentram seus esforços de marketing para o indivíduo

em particular, desenvolvendo produtos especialmente para cada consumidor. A

21

personalização para cada consumidor é a prática do marketing individual e pode ser

ampliada como a seguir:

O último nível de segmentação leva ao ‘segmento de um comprador’,

‘marketing customizado’ ou ‘marketing um a um. Hoje, parte do trabalho de

marketing business-to-business está customizado, uma vez que um

fabricante prepara a oferta, a logística e as condições financeiras sob medida

a cada cliente importante (KOTLER, 1998, p. 228).

O advento da Internet também tem fortalecido o mercado personalizado, pois a

interação com a empresa é uma iniciativa individualizada de um consumidor que

acessa a página de uma empresa e efetua uma compra, a qual será processada tão

somente para este cliente.

O marketing direcionado também abrange o posicionamento de mercado

pretendido pela empresa em relação ao mercado-alvo e à concorrência. O

posicionamento permite evidenciar a empresa no cenário competitivo, pela oferta de

um produto destacado perante o consumidor, que, se baseia na satisfação mais

plena de sua necessidade para decidir a sua preferência.

SIMPSON (2001, p. 209) valoriza a análise da concorrência para definir

posicionamento pois, segundo ela, "é a imagem que os clientes têm de um produto,

especialmente em relação aos concorrentes".

Por seu lado, KOTLER (1998, p. 265) concentra-se mais diretamente na

importância do registro de uma marca específica na mente dos consumidores, ao

afirmar que "posicionamento, é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da

empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa

nas mentes dos consumidores-alvos".

Então é preciso que a empresa saiba: “onde estamos, para onde queremos ir,

como chegarmos e, no caso específico do posicionamento de mercado, qual a

posição do produto frente à concorrência” (KOTLER, 1998, p. 265).

Nesta etapa prevê-se a identificação de segmentos que possam oferecer

maiores chances para os negócios da empresa, no entanto, nem sempre o mercado

total comporte uma segmentação, mas, entendendo que seja constituído por vários

segmentos, SIMPSON (2001, p. 203) recomenda critérios para análise e decisão

pela segmentação, como a seguir.

22

Heterogêneo: devem existir diferenças claras nas preferências do

consumidor pelo produto;

Mensurável: devem ser identificáveis e capazes de serem relacionadas a

variáveis mensuráveis, como idade, sexo, estilos de vida, usos do produto

etc;

Substancial: o segmento de mercado proposto deve ter tamanho e poder

aquisitivo suficientes para ser lucrativo;

Acionável: responder a preferências com um composto de marketing

adequado e lucrativo;

Acessível: o segmento de mercado proposto deve ser prontamente acessível

e atingível com programas direcionados;

A análise dos critérios desencadeia o estudo das características específicas

dos segmentos para posterior definição de estratégias de marketing direcionado.

Variáveis demográficas, geográficas, psicográficas, benefícios procurados,

situação, comportamento ou utilização, são bases seguras para decidir pela

segmentação.

Faz-se necessário definir o Mercado para torna-se competitivo, porém, esta

fase prevê a decisão da empresa por um ou mais segmentos para atuar, lembrando

que, em se tratando de novo mercado, geralmente a organização servirá a um único

segmento.

Os dados levantados nas bases para segmentação podem ser representados

pelas seguintes variáveis:

demográficas,

geográficas,

psicográficas,

benefícios procurados,

situação

e utilização.

Estas variáveis possibilitam uma oportunidade de traçar o perfil da clientela,

bem como, de clarear o entendimento sobre os consumidores em potencial do

produto.

23

Como conseqüência direta do banco de dados, torna-se possível desenvolver

um composto de marketing mais adequado para cada cliente. Para atingir

efetivamente o mercado-alvo selecionado para o consumo de um produto, um

composto de marketing será implantado e, além de contemplar as necessidades dos

segmentos, também oferecerá parâmetros para o direcionamento e controle do

plano.

O monitoramento das vendas e da presença da marca na mente dos

consumidores possibilitará extrair informações sobre o alcance dos objetivos

definidos no plano, embora seja recomendado que se mantenha atenção com as

alterações do ambiente que possam implicar novas necessidades, oportunidades,

portanto, alterações no composto, que atendam a essas flutuações.

Neste nível é preciso selecionar ou identificar os mercados-alvo formados

tantos pelos clientes como pelos concorrentes. Ao mesmo tempo, deve ser definida

a vantagem diferencial ou vantagem competitiva da empresa.

VANTAGEM DIFERENCIAL: a implementação de

estratégias

A identificação das metas e a definição da vantagem diferencial a um só

tempo resulta na criação do posicionamento competitivo da organização e naquilo

que ela oferece, pois está atuando na filosofia da gestão estratégica.

De acordo com Hooley (1996), a estratégia da empresa passa pelos

seguintes momentos:

1. finalidade do negócio;

2. estratégia central;

3. posicionamento competitivo;

4. implementação;

5. mix de marketing;

6. análise da empresa e do setor;

24

7. organização e controle;

8. vantagem diferencial;

9. objetivo do mercado.

Para a implementação da estratégia é preciso que se crie uma organização

de marketing capaz de colocar a estratégia em prática. A concepção de organização

de marketing pode ser crítica para o sucesso da estratégia.

A implementação também implica o estabelecimento de um mix de produtos,

preço, promoção e distribuição que levam tanto o posicionamento como os próprios

produtos e serviços para os mercados-alvo.

Para finalizar, os métodos de controle precisam ser concebidos de modo a

garantir o sucesso da implementação da estratégia. O controle refere-se tanto a

eficiência com que a estratégia é posta em operação quanto a sua eficácia global

(HOOLEY, 1996).

EM BUSCA DE UM POSICIONAMENTO COMPETITIVO NO

MERCADO

As empresas estão constantemente tentando diferenciar sua oferta ao

mercado da de seus concorrentes. Elas sonham com novos serviços, garantias e

vantagens especiais para os usuarios fieis, além de um conforto e bosn momentos

para seus consumidores.

Quando uma empresa obtém sucesso, os concorrentes copiam sua oferta ao

mercado. Como conseqüência, a maior parte das vantagens competitivas dura

pouco tempo. Assim, as empresas precisam repensar constantemente novas

caracteristicas e beneficios, que adicionem valor a fim da atrair a atenção e o

interesse de consumidores exigentes que buscam um menor preço. (KOTLER,

2000).

Deste modo, as empresas precisam repensar sua gestão de estratégia de

constantemente. As empresas devem planejar estratégias apropriadas de acordo

25

com cada estágio de ciclo de vida do produto. Assim, a organização deve estender a

vida do produto e a sua lucratividade, tendo sempre em mente que ele não durará

para sempre. (KOTLER, 2000).

Deste modo, a empresa precisa encontrar maneiras de diferenciação e

posicionar sua oferta para conquistar uma vantagem competitiva com um ciclo de

vida de um produto ou de uma oferta. (KOTLER, 2000).

De acordo com Hooley (1999), o Posicionamento de Mercado trata-se de uma

posição relativa que ocupam marcas, produtos e serviços nas mentes dos seus

respectivos clientes.

O posicionamento de mercado começa com um produto. Uma mercadoria,

um serviço, uma empresa, uma instituição ou até mesmo uma

pessoa...Mas o posicionamento não é o que você faz com o produto. O

posicionamento é o que voce faz com a mente do cliente potencial. Ou

seja, voce posiciona o produto na mente do cliente em potencial. (KOTLER,

2000, p. 321).

Uma das tarefas fundamentais da gestão estratégica é fazer com que as

organizações ocupem os melhores Posicionamentos de Mercado. Hooley (1999)

afirma que o produto, o serviço ou as idéias, lançados no mercado ocupam uma

determinada localização no nível de importância para cada cliente.

Para os consumidores, àqueles que ocupam o primeiro lugar da lista é o

produto líder, ou seja, trata-se daquela empresa, produto ou serviço que mais

agrada. Os demais são os produtos, serviços e idéias considerados secundários, ou

menos importantes.

Todas as vantagens competitivas estão com a empresa considerada a líder

do mercado, conseguem comercializar seus produtos e serviços com maiores

margens de lucro e necessitam de pequenos investimentos em tempo, energia e

dinheiro para se manterem com um posicionamento de mercado competitivo com

diferencial.

Em decorrência disso, as desvantagens, portanto, estão com os secundários,

ou seja, com os concorrentes, pois estes necessitam de maiores esforços para

buscar uma aproximação do poder competitivo de seu concorrente líder.

26

De acordo com Hooley (1996), o posicionamento pode ser adquirido ao longo

do tempo. Esse era o único método utilizado antes do advento do marketing tal

como se conhece nos dias de hoje.

Na atualidade, existem idéias, produtos ou serviços que podem ser lançados

e adquirir o posicionamento de líderança em seus respectivos mercados com uma

alta velocidade. E é isso o que tem ocorrido em diversas situações em que um

produto semidesconhecido, sem contar com o suporte de uma grande organização,

ou sem “tradição” no mercado, muitas vezes derrota e substitui lideranças mais

antigas e estabelecidas.

O posicionamento de mercado pode ser verificado através de pesquisas de

campo que oferecem resultados transparentes. Cada empresa deveria ter algum tipo

de medição do seu nível de posicionamento no mercado, para utilizar as melhores

estratégias de marketing, possibilitando-a de conseguir melhores posicionamentos

de mercado.

Segundo Porter (1986), o posicionamento competitivo de uma empresa no

mercado deveria estar atento às seguintes propostas:

Proposta de valor diferente do competidor: não oferecer o mesmo valor,

mas sim um diferente. Tem que saber o que o consumidor valoriza num

produto ou serviço. A empresa deve ser a única em alguns itens valorizados

por uma categoria de clientes. Não é possível ser bom em todos os aspectos.

A cadeia de valor deve ser diferente dos concorrentes: trata-se de um

processo produtivo que envolve uma cadeia de valor diferente do

concorrente. Isto implica em modelos de agregação de valor diferente, dando

espaço para o desenvolvimento de características diferenciadoras no produto

ao longo do processo.

Para focar a atenção em uma determinada atividade ou característica: a

empresa é obrigada a abrir mão de outra que seja mutuamente exclusiva.

Assim, os competidores não poderão copiar com facilidade porque a

importância relativa da atividade/característica que terão que abrir mão é

diferente da importância que a empresa dá. Isto é chamado de Trade-off, é

poder escolher o que não fazer em benefício de poder fazer outra coisa.

As atividades da cadeia de valor não coincidem: esse modelo de serviço

os torna mais eficientes porque todas as atividades giram em torno dessa

estratégia, tornando-se difícil para os competidores imitarem. Eles podem até

27

copiar uma ou outra iniciativa, mas para conseguir vencer, eles teriam que

copiar toda a estratégia, o que é virtualmente impossível, pois teriam que

copiar toda a cadeia de valor.

Ter senso de direção: não é possível ficar mudando de direção o tempo

todo.

Se a empresa souber manter o cliente, de acordo com Lovelock (2002), por

tempo suficiente, terá mais vantagem competitiva no mercado. Muitos empresários

estão preocupados em implementar aplicativos para reduzir custos, aumentar a

produtividade e melhorar o relacionamento com os seus clientes, e assim buscar

satisfazê-los, com uma estratégia focada sempre no cliente, deixando-o satisfeito

com os seus produtos e serviços prestados, longe de problemas como a irritação ou

descontentamento.

Quanto mais a empresa buscar um diferencial, criar valor para seus clientes,

mais ela se garantirá no mercado, com estabilidade e vantagem competitiva, pois ela

precisa ampliar o seu poder visionário diante a tantas mudanças que vêm ocorrendo

no mercado atual.

Ela precisa enxergar que o processo de troca evoluiu no comércio, pois trata-

se de uma atividade econômica legalizada, faz parte da vida cotidiana de todas as

pessoas e vive ao lado da concorrência – fenômeno desencadeado através das

práticas mercadológicas da própria sociedade (KOTLER, 2000).

Segundo Kotler (2000), a empresa precisa encontrar ferramentas de

diferenciação em relação à oferta. A diferenciação é o ato de desenvolver um

conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da

concorrência.

As empresas podem diferenciar-se através da manobras a partir destas

dimensões:

Mercado-alvo;

Produto;

Canal;

Promoção;

Preço;

Serviços;

Pessoal;

28

Imagem.

Segundo Kotler (2000), através ainda dessas dimensões, a empresa pode

buscar uma diferenciação a partir de um desenvolvimento e comunicação de uma

estratégia de posicionamento. Todos os produtos, por exemplo, podem ser

diferenciados até certo ponto, mas nem todas as diferenças são significativas ou

valem a pena. É necessário estabelecer uma diferença até o ponto em que ela

satisfaça os seguintes critérios, segundo Kotler (2000, p. 320):

Importância: a diferença oferece um benefício de alto valor a um número

suficiente de compradores;

Destaque: a diferença é oferecida de maneira destacada;

Superioridade: a diferença é superior a outras maneiras de se obter

benefícios;

Exclusividade: a diferença não pode ser facilmente copiada pelos

concorrentes;

Acessibilidade: o comprador deve poder pagar pela diferença;

Lucratividade: a empresa deve considerar a diferença lucrativa.

Muitas organizações tentaram buscar um diferencial competitivo, mas

fracassaram porque falharam em alguns destes critérios.

Um dos grandes desafios do marketing trata-se apenas da identificação de

mercados e o posicionamento destes na sociedade. Hoje, as empresas precisam se

preocupar com o compromisso, com o lucro, com a satisfação das necessidades dos

clientes, e a partir daí, criar valores através de estratégias adequadas a cada tipo de

segmento.

Mas para atingir um posicionamento competitivo de mercado, é preciso

escolher uma orientação estratégica, como:

Foco nos objetivos associados ao produto que os clientes necessitam e

desejam;

Localização do grupo de pessoas a quem o produto possa ser direcionado;

Transformar os consumidores em clientes ativos e fiéis.

29

A falta de foco no tipo de clientes é um dos maiores problemas das empresas

do século XXI. Em todo o mundo a gestão do foco é apontada com um dos itens

mais difíceis de ser combatido. Esse problema não precisa apenas de força de

vontade das empresas para ser vencido, mas de estratégias de marketing que

viabilizem o foco para melhorar o posicionamento no mercado (KOTLER, 2000).

É preciso que as empresas adotem algumas estratégias para combater a falta

de foco em suas ações:

Priorizar suas atividades;

Organizar todos os conceitos de administração;

Organização de objetivos, de metas e planejamento;

Fazer uma segmentação de mercado-alvo.

Diante disso, a empresa deve decidir como e quanto diferenciar para alcançar

um posicionamento de mercado satisfatório e lucrativo. Ela deve promover algum

tipo de diferenciação junto a seus consumidores-alvo. Muitos profissionais de

marketing defendem a promoção de apenas um benefício central.

De acordo com Kotler (2000), a organização deve desenvolver uma promoção

exclusiva de vendas para cada marca a se ater a ela, sendo assim, cada marca

deveria selecionar um atributo e tentar ser o “número um” nesse atributo.

Para Kotler (2000, p. 322), os posicionamentos número um incluem:

Melhor qualidade;

Melhor atendimento;

Preço mais baixo;

Maior valor;

Mais segurança;

Maior rapidez;

Mais customizado;

Mais prático;

E tecnologia mais avançada.

Desta forma, acredita-se que, se uma empresa trabalhar afinco em um

desses posicionamentos e conseguir entrega-lo aos clientes, provavelmente, esta

empresa conseguirá ser mais conhecida e mais lembrada por este ponto forte.

30

A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES

Segundo Las Casas (2001), algumas premissas estão devidamente

comprovadas e, sobretudo, indispensáveis para a gestão estratégica e a

competitividade da empresa numa economia globalizada.

As organizações, não importando o seu tamanho e capital, necessitam

desenvolver o espírito de criatividade e promover experiências lucrativas junto aos

seus clientes, já que o grande foco do sucesso incide no cliente.

A percepção do cliente é influenciada pelo próprio serviço e por

comunicações através do contato pessoal que a própria organização oferece.

Durante o processo, a percepção é formada ao longo do ciclo de vida da empresa.

É preciso identificar quais são os critérios que os clientes avaliam nos

serviços, essa é uma forma de compreender melhor as expectativas dos clientes e

esses critérios devem apontar os fatores que determinam a satisfação ou a

insatisfação do cliente.

Diante dessa premissa, Corrêa (1994) cita que os objetivos da estratégia de

operações referem-se aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e

priorizados pelas necessidades e/ou expectativas do mercado, nos quais o sistema

de operações deve atingir excelência (ser seguramente melhor que a concorrência

naqueles critérios).

Esses critérios competitivos devem refletir os fatores que determinam a

satisfação do cliente, a qualidade do projeto e do fornecimento do serviço. Corrêa

(1994) sugere uma lista de nove critérios de avaliação da qualidade do serviço, que

serão citados a seguir juntamente com seus significados:

Consistência: Conformidade com experiência anterior; ausência da

variabilidade no resultado ou processo.

Competência: Habilidade e conhecimento para executar o serviço.

Relaciona-se com as necessidades “técnicas” dos consumidores.

Velocidade de atendimento: Prontidão da empresa e seus funcionários

em prestar serviço. Relaciona-se com o tempo de espera (real ou percebido).

Atendimento/atmosfera: Atenção personalizada ao cliente; boa

comunicação; cortesia; ambiente.

31

Flexibilidade: Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a

mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de

recursos.

Credibilidade/segurança: Baixa percepção de risco; habilidade de

transmitir confiança.

Acesso: Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas

de operação.

Tangíveis: Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens

facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal; outros consumidores).

Custo: Fornecer serviço de baixo custo.

Se a organização deseja crescer, conseqüentemente, ganhar mais, deve ter o

cliente como o seu alvo maior, ou seja, satisfazer os seus sonhos (LAS CASAS,

2001).

É importante que a empresa analise seus clientes e classifique-os. Para

Kotler (1998), esta etapa permite à empresa estudar e conhecer melhor o cliente

para saber qual a real necessidade de compra dele.

Para Kotler (2000) o cliente é a pessoa mais importante no negócio. Pode-se

dizer que não basta vender os produtos ou serviços, é preciso encantá-lo, fazer algo

mais que uma obrigação, é preciso fazer o que ele espera, ir além de suas

expectativas, encantar passando emoções positivas, atender necessidades num

processo contínuo.

É necessário tratar o cliente com respeito, ouvindo-o e descobrindo como ele

gosta de ser tratado, o atendimento pode ser um grande diferencial. Todos os

concorrentes podem vender o mesmo produto, mas a percepção que o cliente tem

de uma empresa é de fundamental importância para que ele tome a sua decisão de

compra e de se tornar um cliente fiel.

Para que um cliente seja fiel à empresa é preciso cumprir algumas etapas.

Segundo Kotler (1998), a venda pessoal é um elo entre a empresa e o cliente. Para

obter sucesso nas vendas, a empresa deve empenhar-se no planejamento de sua

força de vendas.

Para os clientes, as atividades de publicidade, promoção e comercialização

são importantes para transmitir a imagem da companhia e a capacidade do produto

32

ou serviço, e assim preparar o terreno para o contato de vendas. Por si só, porém,

esses elementos nunca fecham uma venda. Só o atendimento pode levar até o fim a

demorada transação que caracteriza a venda (CHURCHILL; PETER, 2000).

Na ótica dos clientes, é preciso a habilidade de um vendedor, do gerente, ou

melhor, da imagem que ele faz da organização. Para melhorar sua condição de

vendas, a empresa deve conhecer os seus clientes, deve utilizar-se de instrumentos

que o habilitem a superar os obstáculos como:

Apresentar os benefícios ao cliente;

Apresentar as qualidades do produto;

Apontar os pontos desfavoráveis dos produtos concorrentes;

Considerar as perdas pelo não uso do produto;

Mencionar o prestígio e tradição da empresa fornecedora;

Fazer um apelo ao orgulho do comprador; assegurar que a empresa

fornecedora é capaz de executar aquilo que oferece;

Apresentar casos de vendas sobre experiências positivas;

Apresentar os serviços de pré-venda como consultoria técnica,

demonstração, instalação sem compromisso,

E serviços de pós-venda como instalação, operação inicial, treinamento de

pessoal, serviço de manutenção;

Fazer contatos pessoais; compreender os fatores pessoais, ambientais,

emocionais que possam influenciar beneficamente o cliente; fazer perguntas

de investigação, sugestivas de teste, ouvir o cliente falar; aplicar o bom

senso, buscando a maturidade em planejar e avaliar adequadamente a

situação de vendas (MOREIRA, 1989).

A tarefa de confrontar problemas concretos é um dos aspectos mais difíceis

de negociar a venda pessoal e conquistar os clientes (KOTLER, 1999).

De acordo com Hooley (1996) a empresa deve criar vínculos mais fortes com

os seus clientes através de um serviço mais aprimorado que pode ajudar a

estabelecer um posicionamento mais defensável no mercado.

Pode-se criar vínculos mais fortes através do estreitamento entre fornecedor e

o comprador, pois à medida que os compradores e fornecedores ficam mais

entrelaçados, torna-se mais difícil a entrada de novos concorrentes no mercado

(HOOLEY, 1996).

33

Os vínculos podem ser feitos através do desenvolvimento da credibilidade

da marca e da empresa. As reputações da marca e da empresa estão entre

os ativos mais defensáveis de que a empresa dispõe, desde que bem

administrados e protegidos. As marcas podem demorar muitos anos para

ser desenvolvidas, mas podem ser destruídas da noite para o dia por falte

de atenção a questões, tais como controle de qualidade e segurança

(HOOLEY, 1996, p. 309).

Quadro 1: Critérios de avaliação do consumidor na escolha de uma loja.

Critérios Componentes

Mercadorias Qualidade, sortimento e preço

Serviços Atendimento, crédito e entrega

Clientela Consumidores

Aspectos físicos Limpeza, layout, ambientação e atratividade da loja

Conveniência Localização e estacionamento

Promoção Divulgação, propaganda

Atmosfera da loja Divertida, confortável, moderna, simpática

Institucional Reputação da marca

Pós-venda Satisfação do consumidor

Fonte: HAWKINS et al., Consumer Behavior: implications for marketing strategy, 1995, p. 490.

Desta forma, a implementação de uma gestão estratégica é fundamental para

criar uma posição competitiva diante a percepção dos clientes, a organização deve

saber que a primeira prioridade deste tipo de filosofia nas organizações se dá na

escolha do foco de suas operações, que seja de todo o setor ou que seja em alguns

segmentos de mercado específico.

A criação de uma vantagem competitiva na área escolhida pode ser feita tanto

através de liderança de custo quanto pela diferenciação. Para criar uma posição

forte e defensável no mercado, a preocupação inicial deveria ser a diferenciação das

ofertas da empresa em relação aos dos demais concorrentes em algumas bases de

valor para o cliente. A segunda preocupação deveria ser então a de realizar esta

diferenciação ao menor custo possível (HOOLEY, 1996).

34

UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL: a gestão estratégica

baseada no relacionamento

O modelo de gestão Toyota vem influenciando os mais diversos ambientes

empresariais; no varejo, o emprego desse modelo influenciou o marketing do

negócio, passando do foco nos “produtos” para o foco nos “clientes”. Desse modo, o

“Marketing de Massa” (que reinou até os anos 70), definido como aquele que

oferece um único preço para todos os consumidores, tornou-se obsoleto.

Para McKenna (2000) o marketing de relacionamento baseado no

conhecimento exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da

tecnologia pertinente; da concorrência; de seus clientes; das novas fontes de

tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; e de sua própria organização,

recursos, planos e formas de fazer negócio. O autor sugere:

O comerciante tem de ser um integrador, tanto internamente, sintetizando

os recursos tecnológicos e as necessidades de mercado, quanto

externamente, levando o cliente para dentro da empresa como participante

do processo de desenvolvimento e adaptação de mercadorias e serviços. É

uma mudança fundamental no papel e objetivo do marketing: da

manipulação do cliente à verdadeira participação do cliente; de dizer e

vender a comunicar e partilhar conhecimentos; do último lugar ao campeão

em credibilidade entre as empresas (MCKENNA, 2000, p.116).

De posse desses conhecimentos, as empresas podem colocar em prática o

marketing baseado no conhecimento de três formas essenciais:

Integrando o cliente no processo de desenvolvimento através dos comitês de

clientes;

Gerando uma mentalidade voltada para nichos de mercados;

Desenvolvendo a infra-estrutura de fornecedores, revendedores, sócios e

usuários cujas relações ajudarão a manter e dar apoio à reputação da

empresa.

McKenna (2000), alerta que o marketing de relacionamento deve considerar

todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais

como:

35

relacionamento com fornecedores (fornecedores de bens e serviços),

relacionamentos laterais (concorrência, organizações não lucrativas,

governo),

relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas funcionais,

empregados)

e relacionamentos com compradores (intermediários, consumidores finais).

Os encontros realizados pelos comitês de clientes, podem gerar informações

sobre concorrentes, desenvolvendo tecnologias internas e externas que fornecerão

às empresas a experiência inicial que necessitam para investir na melhoria de

produtos e serviços, assumindo somente riscos inteligentes e calculados.

Portanto, conforme McKenna (1992, p. 16), o objetivo do marketing baseado

na experiência é a adaptação, que enfatiza:

A sensibilidade – Provém da existência de diversos canais pelos quais as

empresas podem fazer uma leitura do ambiente, dos grupos de usuários que

oferecem feedback a pesquisadores de consumo sofisticados, fornecendo

dados sobre as escolhas dos consumidores em tempo real;

A flexibilidade – Provém da criação de uma estrutura organizacional e estilo

operacional que permitem à empresa aproveitar as novas oportunidades

oferecidas pelos feedbacks dos consumidores;

A elasticidade – Provém de se aprender com os erros, o marketing que

escuta e responde.

Com essa abordagem, as organizações dedicam-se aos seus clientes,

monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de

análise de feedback, transformando essas informações sobre o mercado e a

concorrência em uma nova e importante abordagem para o produto.

Ao mesmo tempo, essas organizações tanto avaliam a própria tecnologia

quanto cooperam com outras empresas de modo a criar sistemas e soluções

mutuamente vantajosos.

Segundo Morgado (In: HIRATA, 2000), um conceito que tem circulado no

ambiente empresarial é o de fidelização, cuja finalidade é cativar o cliente por meio

de campanhas e promoções. Esse conceito surgiu na década de 1980, nos Estados

Unidos.

36

No Brasil, o conceito somente passou a ser conhecido pelo varejo com os

programas de milhagens propostos pelas companhias aéreas. Entretanto, o setor

supermercadista só iniciou os programas de fidelização quando conseguiu, de fato,

controlar os estoques por meio de código de barras (interligando o fabricante ao

varejo).

Como resultado final do processo de administração de marketing a empresa

deve buscar a construção de relacionamento com seus clientes, para tanto existem

os cinco princípios básicos do planejamento desta construção:

Os relacionamentos se baseiam em comunicação aberta. Envolve fazer

perguntas investigativas e sondagens, além de ser um bom ouvinte e mostrar

interesse no que o outro tem a dizer;

Os relacionamentos são construídos com base na confiança. A confiança é

adquirida com o tempo e deve-se cumprir com as promessas feitas, prazos e

assumir as responsabilidades;

Os relacionamentos são reforçados quando as partes mantêm contato com os

clientes, com o objetivo de identificar necessidades e desejos, visando

desenvolver novos produtos e serviços;

Os relacionamentos dependem de confiança e honestidade e comportamento

ético. Qualquer indício que a empresa não está sendo correta e ética, com

qualquer de seus públicos, irá enfraquecer os relacionamentos; e

Parceiros em um relacionamento mostram que se preocupam. Deve ser feito

um esforço para mostra esta preocupação, recompensando até aqueles que

são leais.

Para McKenna (2000) a base essencial e mais importante para o

desenvolvimento do marketing de relacionamento é o posicionamento. Isso se deve

em função de que o processo de relacionamento tem seu início justamente calcado

na figura do consumidor e o esforço do posicionamento tem início a partir desse

ponto.

São eles que irão analisar e comparar produtos e empresas, que definiram

suas cadeias de hierarquia de valores, desejos e necessidades baseadas em seus

conhecimentos empíricos e nas informações que recebem do meio onde estão

inseridos, por isso a importância do posicionamento da empresa, é através dele que

37

a empresa expõe ao mercado e aos seus clientes seus valores, seus conceitos,

suas políticas e será por meio dele que o cliente definirá tomará suas decisões.

Desse modo, para que seja possível a implementação de um Marketing de

Relacionamento coerente é necessário que os supermercadistas adotem um

conjunto de estratégias que somadas, levarão a empresa a criar seu diferencial

competitivo: aumento do mix de serviços; descentralização Administrativa; a

melhoria do gerenciamento de recursos humanos; e pesquisa de Mercado e

Satisfação do Cliente.

Para McKenna (2000), o Marketing de Relacionamento pressupõe a

interatividade, a conectividade e a criatividade, uma vez que possibilita ao cliente

fazer parte da estratégia da organização no planejamento de produtos e serviços de

qualidade, através de um processo dinâmico e contínuo, ou seja, o marketing de

relacionamento é uma ferramenta indispensável numa gestão estratégica.

38

UMA ORGANIZAÇÃO DE SUCESSO: precisa de qualidade

A Qualidade Total é a filosofia que coloca a qualidade como ponto central dos

negócios, a atividade da organização, disseminando-a em todas as atividades e para

todas as pessoas. A questão da qualidade tem sido uma preocupação dos setores

produtivos e prestadores de serviços, principalmente quando se diz respeito à

qualidade de vida da organização para que a gestão estratégica funcione com

sucesso.

Os anos 1980 foram marcados pela crescente insatisfação do cliente com a

qualidade dos produtos e serviços. Muitos problemas com os produtos

industrializados diziam respeito ao mau entendimento no ponto da compra

– a loja do varejo – e a dificuldade na solução de problemas, obtenção de

reembolsos ou reparos após a venda. Ramos de atividade como banco,

hotéis, empresas de automóveis de aluguel, restaurantes e empresas de

TV por assinatura eram criticados tanto por falhas humanas por parte dos

funcionários e prestadores de serviços como por fracassos nos aspectos

técnicos do serviço (LOVELOCK, WRIGHT, 2002, p. 13).

A gestão da qualidade foi um dos aspectos mais importantes e certamente foi

o que exerceu mais forte impacto em diversos setores organizacionais. A qualidade

é um assunto importante e freqüente, uma vez que as organizações buscam

alcançar níveis desejáveis de qualidade em seus serviços e /ou produtos, além do

sucesso, lucratividade e clientes fiéis.

As organizações recebem pressões de todos os lados e competem entre si

pela sobrevivência. Algumas esperam por crises para efetuar as mudanças

necessárias, outras antecipam-se ao futuro. Na visão de Deming - o

homem que primeiro ensinou sobre qualidade no Japão – todos querem

qualidade, porém, cada ser humano tem uma definição diferente de

qualidade. Do ponto de vista genérico, todos exigem qualidade como “uma

vida melhor”, que a organização precisa traduzir para linguagens mais

práticas (SILVA, 1996, p. 13).

Segundo Sashkin e Kiser (1994) a qualidade possui três alicerces

importantes:

39

o primeiro diz respeito às ferramentas e técnicas que as pessoas são

treinadas a usar,

o segundo concentra-se no cliente como foco,

e o terceiro é a altura da organização.

De acordo com os autores supracitados, isso pode ser um facilitador na busca

constante da satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas,

técnicas e treinamento, o que envolve a melhoria contínua dos processos dentro da

empresa o que faz com que os produtos e serviços sejam de alta qualidade.

Crosby (1994) afirma que as empresas não sabiam quanto gastavam em

qualidade, seja para consertarem o que faziam de errado ou para fazerem certo e

então desenvolveu um trabalho sobre custo da qualidade. Ele procura destacar os

custos e benefícios da implementação de programas da qualidade.

A garantia da qualidade teve como procedimento mais antigo a inspeção dos

seus produtos, para garantir a qualidade daqueles que consumia e para a produção

de bens necessários para a subsistência, desenvolvendo-se como realmente um

método de controle de qualidade na segunda metade do século XIX.

O controle de qualidade passou a ser visto não só como um conjunto de

estratégias e planos, algo que apenas deveria ser controlado ou construído, mas

também como uma política que deve ser bem administrada que integra e mobiliza a

empresa.

Segundo Lovelock (2002), muitos serviços utilizam mão-de-obra intensiva, os

funcionários adicionam uma grande de variabilidade ao processo de sua produção,

que não é facilmente controlado pelo fornecedor. Os funcionários de uma empresa

diferem entre si em termos de personalidades, habilidades e atitudes e o mesmo

funcionário pode apresentar serviço radicalmente diferente de um cliente para o

outro, dependendo de fatores situacionais como atitude do cliente e complexidade

da tarefa.

Embora ocorram erros em toda organização, muitas empresas se empenham

em minimizá-los para fornecer serviço mais confiável para seus clientes. Pode-se

perceber que a confiabilidade é uma medida de resultado porque os clientes a

avaliam depois da experiência do serviço. Ou o serviço foi entregue conforme

prometido ou não o foi.

40

Embora a gestão da qualidade seja agora amplamente conhecida e que

enfoca a qualidade do produto e do serviço prestado Sashkin e kiser (1994) dizem

que a Qualidade Total consiste de elementos como o comprometimento da

administração com o a qualidade e com a melhora continua da capacitação dos

empregados.

Segundo Silva (1996, p. 17-19), seriam necessárias as seguintes atitudes

para se criar o ambiente da qualidade:

Estimular o trabalhador a ter orgulho da sua profissão;

Induzir o trabalhador a exercitar a economia e a poupança, na empresa e na

sua vida;

Propiciar um clima de interação social de maneira a valorizar o ambiente da

empresa;

Instigar o trabalhador a uma visão mais universalista e menos dogmática;

Incutir no trabalhador a preocupação permanente com a limpeza e aspectos

ecológicos;

Observar sempre que possível a importância da responsabilidade, da

pontualidade e da assiduidade, não para ganho da empresa, mas como

valorização pessoal;

Incentivar o espírito crítico e a capacidade de autocrítica;

Propiciar condições ideais de saúde física e mental;

Conscientizar o trabalhador a fazer as coisas com amor;

Enfatizar a importância do trabalhador na estrutura da empresa, com palavras

e atos;

Criar um clima de seriedade, mas também de absoluta democracia, onde

todos tenham oportunidade de expressão.

Estes princípios devem ser absorvidos ao longo do tempo, e poderão levar o

ambiente da empresa a um clima fértil para crescer dentro da filosofia da qualidade.

O 5S é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas

inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da

família na administração e organização do lar. No final dos anos 60, quando os

industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas

41

suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da

QT.

Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S é o mais

utilizado e vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe (SILVA, 1996):

Seiri - organização, utilização, liberação da área;

Seiton - ordem, arrumação;

Seiso - limpeza;

Seiketsu - padronização, asseio, saúde;

Shitsuke - disciplina, autodisciplina.

O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do

tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da

qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças

comportamentais em todos os níveis hierárquicos.

Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na teoria da

melhoria contínua (Kaizen: Kai, mudança e Zen, para melhor), pois a QT é um

processo e não um fato que possa ser considerado concluído. Numa primeira etapa

é necessário estabelecer a ordem para então buscar a QT. Para estabelecer a

ordem usa-se o 5S. Alguns objetivos desse programa constituem-se em:

melhoria do ambiente de trabalho;

prevenção de acidentes;

incentivo à criatividade;

redução de custos;

eliminação de desperdício;

desenvolvimento do trabalho em equipe;

melhoria das relações humanas;

melhoria da qualidade de produtos e serviços.

De acordo com Silva (1995) o 5S foi amplamente aprovado no Brasil como

um sistema organizador, mobilizador e transformador de pessoas e organizações

abertas à filosofia da qualidade onde forma cidadãos saudáveis e responsáveis

obtendo um auto-desenvolvimento. Para Silva (1995) o 5S é a busca do

42

conhecimento de si mesmo e do outro, espírito de equipe e a melhoria continua em

nível pessoal e organizacional.

Conforme Bertaglia (2003), as atividades dos 5S tiveram início no Japão, logo

na Segunda Guerra Mundial, com a finalidade de combater a sujeira das fábricas

num esforço de reconstrução do país. No Brasil, foi formalmente lançada no início da

década de 1990.

Essa técnica tem sido amplamente utilizada no Japão. Muitas pessoas a

utilizam não apenas para melhorar o local físico de trabalho, mas também para

organizar melhor as idéias, uma vez que a prática dos 5S pode auxiliar a resolução

dos problemas do dia-a-dia.

Sua utilização simplifica o ambiente de trabalho, elimina aspectos

desnecessários e atividades que não agregam valor, proporcionando melhor

qualidade, eficiência e segurança.

O programa dos 5S é apresentado por Bertaglia (2003), como uma técnica

utilizada para estabelecer e manter a qualidade ambiental na organização. O nome

5S é devido aos cinco conceitos que o compõem, cujos nomes, em japonês,

começam com a letra s.

Em Japonês Significado aproximado

Seiri Utilização

Seitom Ordenação

Seison Limpeza

Seiketsu Padronização

Shitsuke Auto disciplina

QUADRO 1: Significados do 5S FONTE: BERTAGLIA,2003;p 414

Segundo Selma (1996), ressalta que o programa 5S não é apenas uma

ligação a arrumação e limpeza, é sim de muita importância para o ambiente da

qualidade, no qual as pessoas tenham um senso de qualidade e deve-se superar o

apego dogmático ao 5S, qualquer que seja a sua interpretação, e concentrar-se na

construção do ambiente no que se trabalhe e se produz com qualidade.

O 5S foca o ambiente de trabalho da organização, propõe simplificar o

ambiente de trabalho e reduzir o desperdício melhorando os aspectos de qualidade

43

e segurança, pois onde não há segurança de eficiência ou melhora de qualidade de

um ambiente sujo e desorganizado em que impera a má administração do tempo e o

desperdício, afirma Selma (1996).

44

CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações precisam trabalhar com uma busca incessante de resultados

como fator de vantagem competitiva, aspecto que permeia em todos os seus

atributos através de uma gestão estratégica. Para isso, a empresa deve utilizar

critérios objetivos de avaliação do desempenho,o crescimento do volume de vendas

e a lucratividade, tomando-os como referência do grau de satisfação do consumidor,

aliado ao nível de satisfação de seus colaboradores com o intuito de manter as suas

vantagens competitivas.

A participação das organizações no mercado precisa ter um desempenho

diferenciado comparado ao dos seus concorrentes. É preciso avaliar sempre o seu

desempenho e refletir se está dentro do parâmetro de sucesso, buscando isto sim, a

organização está em busca de uma superação constante, com evolução contínua

evitando a acomodação.

A organização empresarial deve saber que as vantagens competitivas têm um

ciclo de vida útil, por isso, as organizações necessitam saber que não podem

acomodar-se e tem que estar sempre inovando.

O marketing direcionado abrange o posicionamento de mercado pretendido

pela empresa em relação ao mercado-alvo e à concorrência. O posicionamento

permite deixar a empresa em evidência no cenário competitivo, pela oferta de

produtos e serviços ao consumidor.

Diante disso, a posição competitiva no mercado pode se basear na satisfação

mais plena da necessidade para decidir a preferência do cliente, pois é de suma

importância para a empresa a percepção que este tem de uma determinada loja,

mesmo que esta esteja ou não ocupando uma posição competitiva no mercado e

utilizando estratégias diversificadas.

Este estudo no cenário da organização empresarial é muito relevante. Sendo

assim, acredita-se que este módulo poderá trazer muitas contribuições para o

profissional e para a organização como um todo, pois ver com os olhos dos clientes

é um meio que a empresa tem de diagnosticar como eles enxergam a sua

organização e, conseqüentemente reconhecer a posição que ocupa no mercado e

se sua gestão estratégica está dando certo ou não.

45

Entender a gestão estratégica de uma empresa é de grande valia, pois pode

trazer muitas contribuições enriquecedoras para o desenvolvimento e crescimento

acadêmico e administrativo do profissional que deve ter uma visão ampliada das

estratégias a serem utilizadas.

Muitas possibilidades de conhecimento sobre gestão e a administração foram

percebidas, possibilitando uma reflexão do mercado atual. Pode-se verificar que o

mercado oferece muitas soluções para a melhoria na captação de novos clientes,

mas o mais importante é conseguir manter os clientes que a organização já possui.

Percebe-se que para ocupar um posicionamento competitivo no mercado não

basta vender muito, mas é fundamental vender melhor, atender com mais vontade,

mostrar motivação e preocupação com o cliente, mas isso só é possível com

planejamento, visão do futuro e estratégias eficientes.

A empresa e os funcionários devem conhecer o mercado onde atuam e

buscar a informação necessária para o seu posicionamento competitivo.

É importante para a empresa conhecer a percepção dos seus clientes

referentes à sua imagem, aos produtos, serviços e atendimento. Esse conhecimento

leva a empresa ao desenvolvimento de atitudes e estratégias que viabilizam a

posição estratégica na atualidade.

Seria interessante que as análises e diagnósticos das empresas deveriam ser

realizadas periodicamente, pois elas permitem à empresa fazer um diagnóstico e

controlar a eficiência de sua gestão através da oferta de seus produtos,

atendimento, administração, entre outros.

Os elementos que influenciam uma eficiente gestão podem ser enumerados

como: a qualidade dos produtos, o atendimento, o relacionamento da empresa com

os clientes, as condições de pagamento, propaganda e principalmente com as

promoções que a organização oferece.

É pari passo a importância de uma organização que vise também a uma

qualidade de vida, neste sentido, os 5S são, na verdade é o que faz para garantir

que as pessoas sejam capazes de realizar as suas tarefas com o máximo de

eficiência, de qualidade e com satisfação, isso resulta em um ambiente agradável e

contribui com o modelo de gestão adotado pela organização.

Pode-se afirmar que os cinco sensos constituem uma forma integrada, para a

melhoria dos processos e do ambiente de trabalho, pois, mais que uma simples

ferramenta de gerenciamento de objetos, serviços e produtos, pode ser encarado

46

como uma alternativa de postura frente à escassez de recursos materiais e

humanos.

Sendo assim, não se pode pensar no 5S deixando de lado o seu aspecto

cultural e social. A característica do Shitsuke poderá garantir sua continuidade,

possibilitando uma ampla irradiação e a efetividade dos resultados na empresa.

O objetivo e a importância de cada um dos sensos que compõem o programa

de qualidade, bem como suas vantagens advindas das aplicações deste Senso são

muitas, uma vez que a disciplina reduz a necessidade de controle, facilita a

execução de qualquer tarefa, evita perdas, possibilita prever os resultados, divide a

responsabilidade, reduz a necessidade de pressões por parte da gerência, porque

passa a ter uma interpretação diferente, mais livre e autônoma.

47

REFERÊNCIAS

ALARCÃO, Isabel. Professores reflexivos em uma escola reflexiva. São Paulo,

Cortez, 2003.

BERTAGLIA, Paulo Roberto: Logística e gerenciamento da cadeia de

abastecimento / Paulo Roberto Bertaglia: São Paulo: Saraiva, 2003.

BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real.

São Paulo: Atlas, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de janeiro: Campus, 1999.

CHURCHILL, Gilbert A; PETER. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo:

Saraiva, 2000.

COBRA, Marcos. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1994.

CROSBY, Pedro. Barbosa. Qualidade sem lágrimas. Rio de Janeiro: José-Olympio,

1994.

FERREIRA, A B. H. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. Rio de

Janeiro: Nova Fronteira, 1986.

GURGEL, Cláudio. A gerência do pensamento: Gestão contemporânea e

consciência neoliberal/ Cláudio Gurgel. São Paulo: Cortez, 2003.

HANSEN, Morten T., et al. Qual é a sua estratégia para a gestão do

conhecimento? In: Aprendizagem Organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

HOOLEY, Graham J. Posicionamento competitivo. São Paulo: Makron, 1996.

48

KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São

Paulo: Atlas, 2000.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,

implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998.

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar

mercados. São Paulo: Futura, 1999.

KOTLER, Philip. Marketing. São Paulo: Atlas, 2000.

KOTLER, Philip. Marketing. Edição compactada. São Paulo: Atlas, 1993.

LAS, Casas. Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, serviços, casos. São Paulo:

Atlas, 2001.

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva,

2002.

MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campos, 2000.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e

da concorrência. 18. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

ROSINI, Alessandro Marco. Administração de sistemas de informação e gestão

do conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2006.

SASHKIN, Michael, KISER, Gestão da Qualidade Total na prática. Rio de janeiro:

Campus, 1994.

SILVA, João Martins. 5's o ambiente da qualidade na prática. Belo Horizonte:

Fundação Christiano Othoni,1996.

49

VASCONCELLOS, Eduardo. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais,

estruturas para inovação, estrutura matricial. São Paulo: Pioneira, 2002.

LEITURA COMPLEMENTAR

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de janeiro: Campus, 1999.

CHURCHILL, Gilbert A; PETER. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo:

Saraiva, 2000.

HOOLEY, Graham J. Posicionamento competitivo. São Paulo: Makron, 1996.

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar

mercados. São Paulo: Futura, 1999.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e

da concorrência. 18. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

SILVA, João Martins. 5's o ambiente da qualidade na prática. Belo Horizonte:

Fundação Christiano Othoni,1996.

50

AVALIAÇÃO

QUESTÃO 01

Leia o trecho: “Deste modo, pode-se dizer que gestão pressupõe ter gerência

sobre, saber administrar, saber dirigir alguma organização ou algum projeto,

reger, gerenciar. (AURÉLIO, 2007). Assim, pode-se dizer que gestão é a

mobilização do talento humano coletivamente organizado, de forma a agregar

diversidades e diferenças. Ao pensar em gestão, o homem busca eliminar

qualquer tipo de exclusão”. Diante dessa afirmativa, pode-se dizer que gestão não

é:

a) ( ) Saber gerir as pessoas das organizações;

b) ( ) Não gerir os conhecimentos;

c) ( ) Gerir déias suas e dos colegas de equipe;

d) ( ) Gerenciar a organização,

e) ( ) Gerir as perspectivas da organização como um todo.

QUESTÃO 02

Leia a seguinte afirmativa: “Estratégia trata-se de uma palavra de origem grega

strategía e vem da área militar, em que estratégia quer dizer em linguagem dos

dias atuais: "aquilo que o general sabe fazer", ou seja, vencer os inimigos

numa batalha. Segundo o Dicionário Aurélio (2007), trata-se da arte militar de

planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e ou aviões,

visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos

favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos”. Sendo assim,

pode-se afirmar que este trecho fala de modo metafórico, revelando que estratégia

dentro das organizações pode estar relacionada com as seguintes afirmativas,

exceto:

a) ( ) É a arte de escolher onde, quando e com quem ser concorrente;

b) ( ) É também a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução

de objetivos específicos da organização;

c) ( ) É a arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar as metas

que a organização traçar;

51

d) ( ) É a arte de não escolher onde, quando e com quem ser concorrente;

e) ( ) É a arte de aplicar atividades para alcançar os objetivos específicos.

QUESTÃO 03

A Gestão Estratégica das Organizações se preocupa com:

a) ( ) o fracasso de sua organização;

b) ( ) as estratégias que não dão certo;

c) ( ) só com o lucro da empresa;

d) ( ) criar valores só para as organizações;

e) ( ) a formação de gestores que tenham uma visão do futuro e se adapte às

mudanças.

QUESTÃO 04

No que se diz respeito à Gestão Estratégica, Rosini (2003) diz que é necessário

todas as afirmativas abaixo, apenas uma não implica os fundamentos de

acordo com o autor citado:

a) ( ) Ter uma visão do futuro, ou seja, buscar uma transformação e reconhecer

que os objetivos e as metas estratégicas são imutáveis;

b) ( ) Ser comprometido e envolvido com a organização;

c) ( ) Ter conhecimento e prática. Buscar teorizar, fazer planos ou criar

modelos, depois avaliar, julgar os resultados que a empresa produziu e replanejar;

d) ( ) Não se limitar ao presente e a momentos de ausência de turbulência

mercadológica, é preciso buscar e ampliar o horizonte temporal, pois o futuro das

organizações é incerto;

e) ( ) Preocupar-se com a vida útil dos produtos, com a qualidade dos serviços

e mercados da empresa. Vale dizer que o ciclo de vida de muitos produtos e

serviços está encurtando cada vez mais, sendo assim, não é possível deixar de

revê-los e modificá-los sempre.

QUESTÃO 05

De acordo com Vasconcellos (2002), diante de tantas mudanças cada vez mais

aceleradas, o mercado precisa buscar profissionais que tenham um

conhecimento sobre gestão com o intuito de:

a) ( ) pouca base de conhecimentos de instrumentos de gestão,

52

b) ( ) pequena informação sobre a dinâmica do mercado internacional,

c) ( ) capacidade empreendedora;

d) ( ) insensibilidade mercadológica;

e) ( ) incapacidade de desenvolver conhecimentos, competências, habilidades

e atitudes que atendam a essas expectativas.

QUESTÃO 06

“A empresa conquista vantagem através da diferenciação da oferta de

marketing, para que ela ofereça aos consumidores mais valor de que seus

concorrentes fazem, buscando satisfazer as necessidades dos clientes. Desta

forma, pode-se perceber a importância de se ter uma gestão estratégica,

alcançar um posicionamento competitivo e obter vantagens. Mas para que isso

aconteça com sucesso, as organizações têm que ter objetivos fundamentais”.

Este trecho não traduz apenas uma alternativa a seguir:

a) ( ) Avaliar as estratégias certas para cada situação;

b) ( ) Analisar como os clientes avaliam os produtos e serviços oferecidos pela

empresa;

c) ( ) Não precisa verificar se a empresa utiliza meios para avaliar o seu nível

de posicionamento no mercado atual;

d) ( ) Analisar as estratégias de marketing que são adotadas, e se estas estão

em sintonia com a organização;

e) ( ) Verificar a percepção dos clientes a respeito do posicionamento de

mercado da empresa.

QUESTÃO 07

Pode-se afirmar que uma boa estratégia deveria necessariamente integrar os

objetivos da organização e colocá-la numa posição de cumprir eficazmente e

eficientemente a sua missão no mercado. Diante disso, é preciso que as

organizações tenham muita clareza do que desejam, neste sentido só uma

alternativa abaixo não se refere a esse sentido:

a) ( ) A organização precisa saber qual é o seu negócio;

b) ( ) O que está acontecendo no ambiente é de suma importancia para a

implantação de uma estratégia;

53

c) ( ) O que a organização deveria estar fazendo é uma informação

fundamental para o sucesso da empresa;

d) ( ) É preciso o estabelecimento de uma estratégia geral;

e) ( ) A criação do posicionamento competitivo da empresa e implementação da

estratégia não se fazem necessárias.

QUESTÃO 08

Leia o trecho: “O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre

exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus

objetivos, habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o

lucro, o crescimento e sua missão organizacional. O estabelecimento de um

planejamento estratégico de marketing envolve várias atividades”. De acordo

com esta afirmativa todas as alternativas abaixo estão corretas, exceto:

a) ( ) Definição da missão corporativa;

b) ( ) Análise da situação;

c) ( ) Formulação de objetivos e formulação de estratégias;

d) ( ) Implementação de metas sem estatégias;

e) ( ) Feedback e controle.

QUESTÃO 09

“Planejar, na perspectiva de uma gestão estratégica, trata-se de um ato

coletivo que envolve a troca de informações entre todos os envolvidos. Isso

não quer dizer que o produto final venha a ser um documento complicado. Ao

contrário, ele deve ser simples, funcional e flexível. Não adianta elaborar o

planejamento estratégico tendo em mente apenas colaboradores ideais. Avalie

o que sua equipe já sabe e o que ainda precisa aprender. Só assim o gestor

poderá planejar com base em necessidades reais”. Todas as alternativas abaixo

estão corretas de acordo com o trecho citado, exceto:

a) ( ) O gesto precisa ser criativo na elaboração;

b) ( ) O gestor não precisa estabelecer prioridades e limites;

c) ( ) O gestor deve estar aberto para acolher a todos e sua realidade;

d) ( ) O gestor deve ser flexível para replanejar estrategicamente sempre que

necessário.

54

e) ( ) O gestor deve levar sempre em conta as características e necessidades

de aprendizagem da organização.

QUESTÃO 10

“Segundo Kotler (1998) o planejamento estratégico de marketing necessita

realizar os objetivos que estão no plano. Normalmente, a estratégia de

marketing de produtos é apresentada na forma de lista”, Todas as alternativas

abaixo fazem parte da lista de Kotler, exceto:

a) ( ) Mercado-alvo;

b) ( ) Preços;

c) ( ) Pesquisa e desenvolvimento;

d) ( ) Linha de produtos;

e) ( ) Comprometimento.