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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CURSO GESTÃO DE VAREJO
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO NO VAREJO SUPERMERCADISTA
Cristiano De Lima Marinho
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CRISTIANO DE LIMA MARINHO
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO NO VAREJO SUPERMERCADISTA
Trabalho apresentado ao Instituto a Vez do Mestre como requisito parcial para obtenção de grau em Gestão de Varejo.
Orientador: Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro – RJ 2011
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O ser humano vivência a si mesmo, seus pensamentos como algo separado do resto do universo - numa espécie de ilusão de ótica de sua consciência. E essa ilusão é uma espécie de prisão que nos restringe a nossos desejos pessoais, conceitos e ao afeto por pessoas mais próximas. Nossa principal tarefa é a de nos livrarmos dessa prisão, ampliando o nosso círculo de compaixão, para que ele abranja todos os seres vivos e toda a natureza em sua beleza. Ninguém conseguirá alcançar completamente esse objetivo, mas lutar pela sua realização já é por si só parte de nossa liberação e o alicerce de nossa segurança interior.
Albert Einstein
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Agradeço a minha querida esposa por confiar e, incentivar os meus estudos acreditando e vencendo junto comigo todos os desafios e dificuldades que passamos este ano.
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Dedico esta vitoria a minha mãe, pois, se hoje estou terminando uma pós-graduação, tudo começou com ela e por ela.
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RESUMO
O acréscimo da competitividade, incorporado às incertezas políticas, econômicas, sociais e tecnológicas, não apenas expôs as corporações a um cenário de forte pressão, mas interferiu de forma direta sobre o desempenho das mesmas, independentemente do seu porte e segmento. Um fator que se destaca nos processos de decisão de compra pelos clientes é a imagem que se tem sobre a organização. A capacidade que uma organização tem em obter a aprovação dos clientes em relação à imagem de seus produtos, sua marca e, de maneira geral, de todas as suas ações no mercado se torna uma vantagem competitiva importante, podendo se refletir no comportamento de compra do consumidor. Dentro deste contexto, consideramos de suma importância a gestão no varejo supermercadista, assim procuramos abordar os desafios e as oportunidades próprias para o varejo supermercadista, fato que exige a perfeita atuação da gestão. Palavras chaves: Varejo - supermercadista - gestão – competitividade
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 8 2. REVISÃO DA LITERATURA 10 2.1 O VAREJO 10 2.1.1 Conceito 11 2.1.2 Gestão do varejo 13 2.1.3 Variáveis de competição 14 2.1.4 Estratégias para varejo 15 2.1.5 Níveis de serviço ao cliente 16 2.1.6 A gestão de estoques no varejo 17 2.1.7 Giros dos estoques 17 2.1.8 Níveis de serviços ao cliente 19 2.1.9 Variedade e sortimento – conceitos 19 2.2 GERENCIAMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM 21 2.3 IMAGEM ORGANIZACIONAL 22 2.3.1 Gerenciamento de impressões 24 2.3.2 A marca 24 2.3.3 A comunicação 25 2.4 DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 28 2.4.1 Gestão 28 2.5 VANTAGEM COMPETITIVA 34 2.5.1 Capacidades 34 2.5.2 Competências 35 CONCLUSÃO 36 REFERENCIAS 38
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1. INTRODUÇÃO
O Brasil vem se caracterizando por possuir um número crescente de
empresas varejistas na relação das maiores empresas do país. A partir do crescente
avanço tecnológico, estas empresas começaram a adotar novas tecnologias de
informação e de gestão, que, por sua vez, desempenham um papel cada vez mais
importante na modernização do sistema de distribuição e da economia brasileira.
Novaes (2001),1 explicita que os supermercados, tradicionalmente, eram
lojas de venda de gêneros alimentícios, que com o tempo, passaram a oferecer
diversificadas espécies e tipos de mercadorias, como utensílios domésticos,
calçados, roupas e eletroeletrônicos, buscando, dessa forma, maximizar seu espaço
físico e expandir seu ramo de atuação, atraindo para dentro de sua loja significativo
número de pessoas, as quais poderiam encontrar tudo o que necessitavam em um
só lugar.
Conforme ainda palavras de Novaes os supermercados tem suas
operações basicamente relacionadas ao conceito de auto-serviço, o que, na prática,
significa dizer que o consumidor faz suas compras de maneira independente, sem o
auxílio de funcionários, apanhando as mercadorias e passando-as pelo check out,
para o posterior pagamento. Assim, resumidamente, podemos dizer que os
supermercados constituem um varejo generalista, que repassa ao consumidor final
uma enorme gama de produtos, alimentícios e não alimentícios, os quais ficam
dispostos de forma departamentalizada, operando pelo sistema de auto-serviço, que
se caracteriza pela substituição da venda assistida.
No saber de Parente (2000),2 o varejo consiste em todas as atividades
que englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma
necessidade pessoal do consumidor final, e o varejista é qualquer instituição cuja
atividade principal consiste na venda de produtos e serviços para o consumidor final.
1 NOVAES, A. G. Sistemas Logísticos: Transporte, Armazenagem e Distribuição Física de Produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2001 2 PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000
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O varejo é uma das atividades empresariais que vêm atravessando maior ritmo de
transformação.
O setor supermercadista tem assumido uma posição de destaque dentre
as cadeias agroindustriais. Nesse sentido, o setor encontra-se mais solidificado e
profissionalizado, o qual desfruta de uma eficiente gestão da cadeia de suprimentos
e onde se observa a maior concentração de redes e também de capital estrangeiro.
É fato que o setor apresenta grande relevância para a economia brasileira. Sua
relevância é assegurada por sua participação no PIB, em torno de 6% (RANKING
ABRAS, 2005).
Por estar se evidenciando como um dos setores empresariais mais
criativos, o setor varejista tem propiciado o surgimento de novos modelos e
inovações, como os hipermercados, lojas de conveniências, locadoras de vídeo e/ou
DVD, supermercados 24 horas, entre outros. Outra grande tendência é o varejo
integrado, isto é, a união de duas ou mais lojas varejistas ocupando o mesmo local,
apresentando novas combinações de lojas, tais como lojas de café ou acesso à
internet dentro de livrarias, padarias junto com farmácias, lojas de conveniências em
posto de gasolina, farmácias em supermercados, entre outros.
O surgimento destes novos formatos criativos vem reduzindo o ciclo de
vida das instituições mais tradicionais que não participaram deste processo de
modernização e que precisam ceder espaço para o desenvolvimento de novos
modelos. A tecnologia da informação também traz impactos ao setor varejista, pois a
tecnologia vem proporcionando métodos de gestão mais eficientes, redução de
custos e melhora no atendimento às necessidades do consumidor.
Para Pereira e Fonseca (1997),3 os sistemas de informação -
Management Information Systems - são mecanismos tecnológicos para o apoio à
gestão, desenvolvidos com base na tecnologia da informação e com o suporte da
informática para atuar como condutor de informações que possam vir a agilizar e
otimizar os processos na organização.
3 PEREIRA, M; FONSECA, J. Faces da decisão. São Paulo: Makron Books, 1997.
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2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 O VAREJO
O varejo representa uma parcela importante da economia sob várias
perspectivas. Particularmente como empregador, sua relevância é grande em função
de utilizar mão-de-obra de forma intensiva. Num mundo que vem enfrentando uma
crise provocada pelo desemprego, cuja solução parece distante e as causas
profundas, o varejo tem consistentemente ampliado a oferta de postos de trabalho.
Entretanto, desfruta de um status bastante aquém da sua participação proporcional
no mercado de trabalho, configurado, entre outras evidencias, pela reduzida
profissionalização de sua mão-de-obra e baixa prioridade como opção vocacional
das parcelas mais qualificadas da população.
A produção acadêmica e a oferta de cursos específicos sobre o varejo
também podem ser consideradas desproporcionais em relação à importância do
setor. A atratividade que o varejo apresenta frente ao mercado de trabalho e os
esforços das empresas do setor para atrair uma mão-de-obra mais qualificada,
sofrem influencia da forma de gestão dos recursos humanos.
Alicerçados em estudos conduzidos pela National Retail Merchants
Association, Little & Myers (1989)4, mostram a importância do gerenciamento
estratégico de recursos humanos. Segundo eles, devem ser implementadas as
seguintes ações: planejamento para assegurar que o pessoal qualificado esteja
disponível quando preciso, formas criativas de recrutamento de empregados,
incentivos monetários proporcionais ao desempenho, avaliações para permitir que
os empregados saibam o que é esperado deles, treinamento usando mentores ou
coachs, planejamento de carreira e oportunidades de promoção, até mesmo para
aqueles empregados que não tenham intenção de fazer carreira no varejo.
4 LITTLE, Michael W. & MYERS, Donald W. Responding to the youth labor shortage. Journal of Retailing, vol.65, num.4, Winter, 1989.
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2.1.1 Conceito
Muito embora a literatura pesquisada tenha mostrado que ao termo
varejo, são atribuídas inúmeras definições, para efeito deste estudo, foram adotadas
aquelas contempladas na maioria dos trabalhos identificados, conforme Figura 1.
FIGURA 1 – Conceitos de Varejo
Autor Definição Parente
(2007, p. 22) 5 É entendido como sendo “todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender uma necessidade pessoal do consumidor final”.
Levy e Wetz (2000, p. 27) 6
É o “conjunto de atividades de negócios que adiciona valor a produtos e serviços vendidos aos consumidores para seu uso pessoal e familiar”.
Kotler (2000, p. 540) 7
“Inclui todas as atividades relativas à venda de produtos, ou serviços diretamente aos consumidores finais, para uso pessoal e não comercial”.
Coughlan et al (2002, p. 308) 8
“Consiste nas atividades envolvidas na venda de bens e serviços para consumo pessoal para consumidores finais”.
Berman e Evans (1989, p. 3) 9
São “atividades de negócio envolvidas com a venda de bens e serviços aos consumidores para seu uso pessoal, familiar ou residencial, é o estágio final no processo de distribuição
Responsável por mais de 10% do PIB brasileiro e com um volume de
vendas superior a R$ 100 bilhões, o setor varejista é considerado por Parente (2008)
5 PARENTE, J. Varejo no Brasil. 1º Ed.; - 7º reimpressão - São Paulo: Atlas, 2008 6 LEVY, M.; WEITZ, B. A. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, 2000 7 KOTLER, P. Administração de Marketing. 10a. ed. Prentice Hall, 2000 8 COUGHLAN, A. T; ANDERSON, E.; STERN, L. W.; EL-ANSARY, A. L. Canais de marketing e distribuição. 6ª ed. São Paulo: Bookman, 2002. 9 BERMAN, B.; EVANS, J. R. Retail Management: A Strategic Approach. New York: Macmillan, 1989.
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como uma das principais forças econômicas atuais do Brasil. Dentre os diversos
tipos de estabelecimentos varejistas, o varejo alimentar de auto-serviço, de acordo
ainda com Parente (2008), configura-se o de maior destaque pelo fato de
representar 86,1% de todas as vendas no país, ao passo que o varejo alimentar
tradicional, representado pelas mercearias, padarias, empórios etc, representam
apenas 13,9% deste faturamento. Quanto à classificação, as instituições varejistas
podem ser concebidas várias maneiras, podendo ser com ou sem loja.
Muito embora a maior parte das vendas concentram-se em lojas físicas,
que segundo Parente (2008) as vendas em varejo sem lojas – cujas estratégias de
marketing são diferenciadas – vêm crescendo mais rapidamente que o varejo com
loja. Outra característica dos varejistas apontada por este mesmo autor é que estes
desempenham um papel de intermediários nos sistemas de distribuição entre o
produtor e o consumidor, constituindo dessa forma, um elo entre o nível do consumo
e o nível do atacado ou da produção.
O varejo de alimentos conforme Saab & Gimenez (2000),10 se encontra
dividido em diferentes tipos de lojas. Entre elas, as principais são os supermercados
e hipermercados. Os supermercados são caracterizados pela venda predominante
de alimentos frescos ou mercearias e artigos de higiene e limpeza, apresentam alto
giro e baixa margem, mantêm preços competitivos, trabalham com o conceito de
auto-serviço e contemplam um mínimo de dois check-outs e uma área de vendas
superior a 350 m2
Por sua vez, os hipermercados além da venda de alimentos, artigos de
higiene e limpeza, comercializam também eletrodomésticos, vestuário e artigos para
o lar, apresentam alto giro e baixa margem, trabalham com o conceito de auto-
serviço e contemplam uma superfície de vendas, em geral, acima de cinco mil m².
Além dessas classificações, Saab e Gimenez (2000) citam os minimercados, as lojas
de balcão e as feiras livres como tipos de varejo de alimentos.
10 SAAB, Willian G. L.; GIMENEZ, Luiz C. P. Aspectos Atuais do varejo de alimentos no mundo e no Brasil. BNDES Setorial, Rio de Janeiro, n. 11, p. 101-122, mar. 2000
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2.1.2 Gestão do varejo
As grandes competições que ocorrem dentro do ramo varejista, fazem
com que as margens de lucro sejam bem reduzidas e realizando uma “pressão”
comercial para que os varejistas transformem suas lojas em departamentos de
negociação em massa, tais como, hipermercados, lojas especializadas, lojas de
conveniência, franquias, clubes de compras, clubes de armazéns, organizadores de
catálogos e lojas on‐line, independente do foco do negócio, do tamanho e mix de
produtos, tendo como mais importantes, os distribuidores de alimentos,
hipermercados, shopping populares, lojas de conveniência e as lojas de
especialidades.
As vantagens que o pequeno varejista tem obtido é na flexibilidade em
desenvolver estratégias, a velocidade de mudança e a habilidade em oferecer
serviços pessoais, conforme Berman (1996).11 Também existem as redes de lojas,
com vantagens em levantamento de capital, poder de negociação, escala em
atividades, possibilidade de compras diretas e capacidade gerencial superior e as
centrais de compras, cujas vantagens são semelhantes as das redes de lojas, com a
diferença de agregar vários proprietários de lojas com objetivo comum.
Nesta última década três fatores começaram a influenciar os
administradores das empresas varejistas para que eles passem a dedicar maior
atenção aos estoques e compras. A primeira delas foi à redução das taxas de
inflação, havendo anos em que esta taxa atualizada não passou de um dígito,
levando os executivos varejistas a perceberem que, investir em estoques não era
mais uma atividade lucrativa, já que estes não mais se valorizavam com a subida
dos preços das tabelas dos fornecedores, como na época inflacionária.
O surgimento de sistemas computadorizados de gestão empresarial foi o
segundo fator que influencio os administradores, pois mais adaptados ao ambiente
de varejo, possuindo parâmetros e algoritmos de cálculo das quantidades a comprar
das mercadorias comercializadas, proporcionou aos empresários a utilização desta
11 BERMAN, B. Caneletas introduzindo no mercado. John Willey & Sons, 1996.
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ferramenta como suporte para a tomada de decisões. Mas para que os sistemas de
gestão fossem utilizados como base de apoio para a tomada de decisões, os
empresários foram obrigados a aprender as técnicas de planejamento de estoques e
passassem a estabelecer políticas de gestão das mercadorias de maneira mais
científica.
E por fim, o terceiro fator que influenciou o segmento, foi o aumentando
da competitividade, promovida pela entrada dos primeiros grandes grupos de varejo
internacional no mercado brasileiro. Estas empresas passaram a ocupar fatias de
mercado das empresas brasileiras forçando a rápida melhoria dos métodos de
gestão na área de estoques.
2.1.3 Variáveis de competição
Segundo Coughlan et all (2002),12 por parte do custo, são eles que
concentram os objetivos relativos às margens a rotatividade de estoque. Os
varejistas que oferecem mais serviços podem comprar em grandes lotes de
fornecedores e oferecer ao consumidor em pequenas quantidades. De forma
especial, deve oferecer ao cliente um mix de produtos e serviços com qualidade para
consumidores com poder de compras e de diferentes classes sociais. O sortimento
se refere à variedade de marcas de produtos oferecidos em uma categoria genérica
de produtos. Nos serviços aos clientes, considerarmos que os serviços impulsionam
as venda dentro das lojas, a prestação de um serviço diferenciado da loja que possa
a influenciar a decisão, oferecendo prazos, regalias e promoções.
As presenças de grandes redes varejistas conduzem a saturação do
mercado, influenciando a redução de preços e o aumento das opções de compra
para os consumidores, tornando mais difícil para os pequenos varejistas operarem
com lucratividade. No período pós‐guerra, as redes atacadistas começaram a sofrer
ameaças por parte das redes de distribuição própria, implantada pelas indústrias
devido à expansão dos grandes varejistas.
12 COUGHLAN, Anne T; ANDERSON, Erin; STERN, Louis W.; EL-ANSARY, Adel L. Canais de marketing e distribuição. 6ª ed. São Paulo: Bookman, 2002.
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As decisões sobre a localidade, novos design das lojas, layout,
gerenciamento de estoques e, em alguns casos, no auxílio no financiamento de
novos empreendimentos, tendo sido também um agravante para aos pequenos
empresários, pois estes benefícios têm sido obtidos, em sua grande maioria, pelas
redes varejistas, reduzindo mais ainda a competitividade no setor.
2.1.4 Estratégias para varejo
O varejo de auto‐serviço, e pequenos varejistas, estão se unindo na
formação de centrais de negócios. Tais centrais são modelos de associativismo que
têm, entre outras funções, a compra conjunta, elaboração de promoções e
divulgação conjunta (confecção de folhetos, anúncios em rádio e TV), crédito ao
consumidor, padronização das lojas, treinamentos e cursos, desenvolvimento de
marca própria, pesquisa de preços e do consumidor, entre outras. Associativismo é
uma estratégia competitiva para que o pequeno e médio varejista possa entrar na
disputa do mercado, tendo como objetivo, o de se manterem competitivos e evitarem
perdas de participação para os grandes varejistas.
Marqui, Guirro e Merlo (2002),13 relatam que as centrais de negócios,
idealizadas inicialmente com o objetivo único de diminuir custos de aquisição de
mercadorias, acabaram revelando‐se como uma área fértil para o desenvolvimento
de novas práticas gerenciais não imaginadas até então.
Na utilização das práticas associativas, tem‐se observado a melhoria na
cultura empresarial, pois iniciou a troca de experiências, modernização do layout das
lojas e do atendimento ao consumidor, diversificação da oferta de produtos e até a
criação de marcas próprias, em busca da sobrevivência e melhoria da
competitividade, que procura focar:
• Melhorar a conveniência;
• Comprar bem;
• Melhorar habilidades de precificação;
13 MARQUI, A.C., GUIRRO, A. B., MERLO, E. M. Vantagens decorrentes da formação de associações de compras: um estudo de caso. XXXVII Cladea. Porto Alegre, 2002.
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• Competir em outras bases;
• Comercializar as mercadorias corretas;
• Investir em tecnologias de informação;
• Aumentar a produtividade;
• Garantir velocidade de check‐out;
• Cortar custos continuamente;
• Investir em relacionamentos;
• Conhecer os clientes;
• Capacitar funcionários.
2.1.5 Níveis de serviço ao cliente
O indicador de nível de serviço ao cliente, para o ambiente do varejo de
pronta entrega, ou seja, nas áreas de vendas, demonstra o número de
oportunidades de venda que podem ter sido perdidas pelo fato de não existir a
mercadoria em estoque. É impossível, dentro do varejo de pronta entrega, saber se
o cliente gostaria de comprar uma mercadoria que não existe na área de venda. O
indicador de nível de serviço somente pode medir o número de ocorrências de faltas
dentro do estoque de uma mercadoria.
Sob o prisma do fornecedor, a pesquisa mostra um impacto significativo
nas suas estratégias de relacionamento com os varejistas, tanto na área de previsão
de demanda quanto na reposição eficiente, ocorrendo um sensível impacto na
fidelidade do consumidor à sua empresa com prejuízos no longo prazo. De maneira
correta, pode tornar uma importante alternativa de ações a serem adotadas pelos
varejistas com o intuito de se manterem competitivos por meio de uma oferta
diferenciada e um mix de produtos, com operações de varejo mais eficientes e a
custos menores, a fim de garantir sua participação neste concorrido mercado
fortemente disputado por grandes varejistas.
Com a migração dos pequenos varejistas para o associativismo, e
espaços populares que promove um conceito de redes ou centros de negócios, onde
possam atuar nas áreas de gestão, marketing, recursos humanos junto com o
planejamento de negócio para os varejistas e somada a um processo de compras
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bem sucedido, através da programação das vendas e o gerenciamento do estoque,
tem possibilitado os empresários de pequeno e médio porte, contribuem para o
fortalecimento dos negócios e elevar o nível de satisfação para dos clientes.
2.1.6 A gestão de estoques no varejo
A gestão de estoque no varejo e a procura constante pelo equilíbrio entre
a oferta e a demanda, têm sido sistematicamente aferidas pelos empresários,
através de três importantes indicadores de desempenho:
• Giro dos estoques;
• Cobertura dos estoques;
• Nível de serviço ao cliente.
2.1.7 Giros dos estoques
O giro do estoque é um indicador do número de vezes em que o capital
investido em estoque é recuperado através das vendas. Usualmente é medido em
base anual e tem a característica de representar o que aconteceu no passado. Essa
simples formula ajuda planejar e controlar o giro do estoque:
Custo das mercadorias vendidas x 100 GIRO= ________________________________
Custo do estoque médio no período
Quanto maior for à freqüência de entrega dos fornecedores em menores
lotes, maior será o índice de giro dos estoques, utilizando‐se assim da técnica de
índice de rotação de estoques. Importante perceber que se a venda for lucrativa,
onde, o valor recebido pela venda for superior ao custo direto da mercadoria, na
qual, essa diferença é considerada como margem de contribuição da venda, servirá
para pagar os custos fixos da empresa além de contribuir também para o lucro final
do negócio. É percebido que o giro é fundamental para obter lucro em ambiente
competitivo onde as margens de lucro unitárias são mínimas.
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Um alto índice de rotatividade dos estoques é fundamental na redução da
necessidade de investimento em capital de giro para um determinado nível de
vendas. O índice de cobertura dos estoques é a indicação do período de tempo que
o estoque, em determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que
haja suprimento. Muitas vezes, de maneira errônea, as fórmulas são calculadas,
sendo baseadas em média de vendas passadas, pois no varejo, a existência de
demandas sazonais e de eventos de grande impacto nas vendas (períodos festivos,
épocas climáticas, entre outras), distorce completamente as médias de vendas
passadas, o que inviabiliza o uso destas para o cálculo da cobertura do estoque. Por
isso, é necessário analisar o período do ano anterior. Assim, recomenda‐se, para a
realização do cálculo, utilizar‐se da projeção de demanda futura, conforme fórmula:
Estoque em determinada data (quantidade ou valor) Cobertura dos estoques = __________________________________________ Previsão de vendas futuras (quantidade ou valor)
Quanto menor for o estoque, em relação à projeção de vendas, teremos
menor cobertura em dias, semanas, etc. Isto significa que, quando corre o risco de
faltar mercadoria para atendimento ao cliente, a cobertura de estoque se apresenta
muito baixa, mas, no caso contrário, com o índice de cobertura muito alto, também
se corre o risco de ter estoques obsoletos. A utilização dessa fórmula, em períodos
sazonais ou em épocas festivas, deve ser realizada com dados do mesmo período
anterior, buscando uma cobertura ideal para o estoque. Entretanto, as mercadorias
que “saírem de moda” ou por perderem qualidade com o tempo de exposição na loja
ou de permanência em depósito, estas obterão dificuldade de escoamento. A
cobertura ideal prevê a realização do planejamento das vendas futuras, a realização
da pesquisa de mercado e as suas tendências, na qual impeça a existência de
inconveniências de produtos no estoque e nas áreas de vendas, podendo perder
suas qualidades e os lucros.
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2.1.8 Níveis de serviços ao cliente
É o segmento de negócio em que o cliente quer receber a mercadoria
imediatamente após a escolha, por um sistema informatizado que avalia a
preferência do cliente em suas compras e demonstra o número de oportunidades de
venda que podem ter sido perdidas pelo fato de não existir a mercadoria em
estoque. A fórmula abaixo pode indicar o número de ocorrência de faltas de
mercadorias no estoque.
Nível de nº de mix em estoque x nº de dias uteis do período x 100 Serviço ao cliente = ______________________________________________________
Nº total de mix em venda x nº de dias do período
Um indicador de nível de serviço ao cliente de 100% significa que o
sortimento de uma loja esteve totalmente presente nas prateleiras, ou, em outras
palavras, que durante o período analisado, qualquer cliente que tivesse entrado na
loja não teria deixado de comprar alguma mercadoria por falta da mesma.
Considera‐se que todos os mix que estavam sendo comercializados, permaneceram
devidamente expostos na área de vendas.
Conforme explica Sucupira (2003),14 um sistema informatizado que
permita calcular o nível de serviço ao cliente também deve permitir que se calcule o
valor das vendas perdidas através da multiplicação do preço dos produtos que
estiveram em falta pelo número de dias em que esta falta ocorreu e ainda
multiplicando pela média de demanda diária de tais itens.
2.1.9 Variedade e sortimento - conceitos
Variedade é o conjunto de categorias com o qual se deseja trabalhar em
um departamento de uma loja. Assim, uma loja tem muita variedade quando oferece
muitas categorias de produto aos seus clientes. A variedade é a mais importante
decisão de um varejista, pois, a sua empresa será conhecida por ser uma
14 SUCUPIRA, Cezar A. de C. Artigo científico: gestão de estoque e compras no varejo. Rio de Janeiro, 2003.
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especialista em vendas de determinada categoria ou uma generalista vendendo
diversas categorias, como uma loja de departamentos ou um hipermercado.
Sortimento é o número de skus que serão vendidos dentro de uma
categoria. Muitos produtos possuem variação de cor, tamanho, composição, estilo,
etc., sendo então chamados de produtos com grade. Cada interseção da grade,
estilo, composição, cor, tamanho, é um sku individual. Sortimento é também
conhecido como profundidade e está também ligado ao conceito que se quer ter de
uma loja. Se o conceito for de especialista, a tendência é ter um sortimento elevado
da categoria trabalhada. Se for uma loja de departamentos se pode admitir um
menor sortimento de cada categoria.
Diversos fatores podem influenciar na decisão que o varejista deve tomar
quando está planejando a variedade e o sortimento de produtos a serem
comercializados em sua loja.
A vocação do negócio, em termos de qual ou quais os públicos‐alvos que
se deseja atender, está diretamente ligado à variedade de produtos a serem
comercializados. Em uma rede de lojas haverá variações demográficas em termos
de renda, sexo, idade, etc. dos consumidores que estarão fazendo suas compras. A
variedade e o sortimento, então, podem ser diferentes para cada uma das lojas de
uma rede, seja em termos de com quais categorias trabalhar, que faixa de preço de
produtos deve ser vendido ou mesmo quais cores, estilos e tamanhos são mais
apropriados para os públicos‐alvos.
O tamanho da loja, conjugado com a disponibilidade de equipamentos de
exposição existentes, ou possíveis de serem colocados na mesma, deve ser
considerado pelo empresário, pois não se pode comprar para uma loja um número
de itens maior do que a capacidade de exposição da mesma. Deve‐se levar em
conta que, dependendo da sazonalidade ou do calendário de eventos, haverá
alteração no sortimento, saindo alguns itens de exposição e entrando outros
pertinentes aos eventos ou às estações.
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Os objetivos financeiros da empresa devem estar claros, pois com base
nestes objetivos que haverá a definição da variedade e do sortimento de produtos a
serem adquiridos e comercializados em cada loja.
Normalmente são calculados por metro quadrado dentro de cada
departamento ou seção. Uma forma mais elaborada de definir os objetivos
financeiros dos estoques de um item ou categoria é o retorno da margem bruta
sobre o investimento em estoque – GMROI ‐, descrito por Levy e Weitz (2000).15
2.2 GERENCIAMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM
A chave para uma boa gestão da cadeia de suprimentos é a
sincronização dos fluxos entre os elementos desta rede. A ausência de
sincronização provoca um perverso efeito que causa prejuízos a todos os elementos
da cadeia e é chamado de efeito chicote. Uma cadeia de suprimentos perfeitamente
sincronizada e o modelo de ordem em cada estágio deveria imitar o modelo de
consumo do estágio à jusante11, até que se chegasse ao consumidor final. Desta
forma, não haveria geração de estoques desbalanceados ao longo da cadeia de
suprimentos, com seus efeitos perversos e conseqüentes.
A produção e distribuição de produtos para atender a demanda dos
consumidores envolvem os fluxos que permeiam uma complexa rede de processos
que incluem fornecedores de matérias primas, fabricantes de produtos acabados e
seus atacadistas, distribuidores e varejistas. Toda esta rede de elementos
agregadores de valor é chamada de cadeia de suprimentos. A meta dos
participantes da cadeia de suprimentos é a sincronização dos fluxos através da rede,
para atender a demanda do consumidor final da forma mais econômica. Gerenciar a
cadeia de suprimento envolve armazenar e mover produtos e informações através
de toda esta rede para disponibilizar os produtos aos consumidores, quando e onde
15 LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. Administração de varejo, tradução Érika Susuki da 3ª edição, 1998. São Paulo: Atlas, 2000.
22
eles estejam desejando, ao menor custo possível. (ANUPINDI, Ravi et al, 1999,
p.241). 16
2.3 IMAGEM ORGANIZACIONAL
Tendo em vista a natureza essencialmente competitiva do mundo dos
negócios nos dias de hoje, o que exige alguma forma de diferenciação por parte das
empresas concorrentes, nota-se que ha uma preocupação crescente das
organizações em criar e manter uma boa imagem corporativa no ambiente.
Naturalmente que, de maneira especial, em relação aos consumidores atuais e
potenciais.
Conforme afirmativas de Hooley & Saunders (1996),17 um dos ativos
baseados no cliente de maior importância que uma empresa possui e sua reputação
ou imagem. Antes, porem, de se discorrer especificamente sobre a imagem, torna-se
relevante destacar o conceito de identidade organizacional, uma vez que a imagem
e, ou deveria ser, a expressão da identidade. Identidade corporativa e a essência
própria e diferencial da organização, objetivamente expressa por meio de sua
presença, suas manifestações e atuações. Quando a identidade e forte, claramente
diferenciada e gerenciada, chega a formar parte da personalidade original da
empresa e, então, resulta em estilo.
A esse estilo – dito em sentido amplo – pode-se chamar, com
propriedade: imagem (COSTA, 1995).18 A identidade, portanto, e a personalidade
própria da empresa que a diferencia das demais, concretizada em ações físicas, as
quais incorporam os elementos visuais e icônicos como sinal de identidade e ações
culturais, caracterizadas por crenças e valores (TAJADA, 2001).19
16 ANUPINDI, Ravi et al. Fluxos controlando do processo do negócio. New‐jersey: Prentice Hall, 1999. 17 HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. Posicionamento competitivo: como estabelecer e manter uma estratégia de marketing no mercado. São Paulo: Makon Books, 1996. 18 COSTA, J. Comunicacion corporativa y revolucion de los servicios. Madrid: Ediciones de lãs Ciencias Sociales, 1995. 19 TAJADA, L.-A. S. Comunicação com vinculo entre a identidade e a imagem da empresa. In: CASAS, A. L. L. (Coord.). Novos rumos de marketing. São Paulo: Atlas, 2001
23
A imagem pode ser definida como tudo o que os consumidores pensam
sobre uma determinada empresa (CHURCHILL JR. & PETER, 2000).20 Tendo em
vista que a imagem diz respeito ao pensamento dos clientes sobre a empresa, pode-
se afirmar que se trata de um assunto complexo e desafiante, com um grande teor
de subjetividade.
Ao esclarecer a origem da imagem, Tajada (2001), doutrina que as fontes
de criação da imagem da empresa podem ser agrupadas em duas categorias:
a) Fontes internas - Emanadas da própria empresa e derivam da aplicação de
mecanismos de controle ou de intervenção da sua própria imagem. São as
fontes próprias da empresa, e cabe destacar entre elas, as que estão
relacionadas aos produtos e/ou serviços da companhia, as que se referem à
distribuição de tais produtos, e as diversas manifestações e comunicações da
empresa por meio de veículos tão diversos como seus sócios e acionistas, a
própria estrutura organizacional, financeira e comercial, suas instalações
(como fabricas, escritórios, armazéns), seus impressos (como cartas,
folhetos, cartões de visita), seu pessoal (como dirigentes, técnicos,
vendedores), suas ações de propaganda, de relações publicas, de patrocínio
cultural e/ou esportivo, suas promoções de vendas, etc.
b) Fontes externas - Originam-se no âmbito exterior da organização. Dentre
elas, resume-se um conjunto de influencias que se concretizam,
especialmente nos formadores de opinião (como lideres sociais, políticos e/ou
sindicalistas, meios de comunicação, agentes profissionais), os intermediários
no processo comercial, concorrentes (por meio de sua própria comunicação
estruturada e controlada), amigos e familiares e os que exercem poder de
influencia sobre as percepções e crenças do individuo; e o próprio individuo
receptor que, com seu processo interno de percepção, compreensão e
interpretação das comunicações e influencias, pode contribuir para a
formação de uma imagem correta ou incorreta, adequada ou inadequada, em
relação à intenção do emissor.
20 CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
24
2.3.1 Gerenciamento de impressões
Levando-se em consideração que as organizações tentam comunicar a
sua identidade com a intenção de criar uma imagem favorável em relação aos seus
stakeholders, Mendonça & Andrade (2003),21 abordam a questão sob o ponto de
vista do gerenciamento de impressões por parte da empresa.
Esse assunto, gerenciamento de impressões, e mais conhecido nos
estudos sobre o comportamento humano. Conforme Deaux & Wrightsman (1988
apud MENDONÇA; ANDRADE, 2003, p. 39),
“... o processo geral pelo qual as pessoas se comportam de modos específicos para criar uma imagem social desejada tem sido chamado de gerenciamento de impressões”.
Ou seja, a partir do momento em que as pessoas estão executando um
determinado papel, elas tenderão a se comportar da maneira esperada para aquele
papel. Isso pressupõe, inclusive, e se necessário, a ocultação de certos elementos
indesejáveis da conduta e a exposição com maior ênfase daqueles comportamentos
desejados ou valorizados naquela circunstancia.
Os atores sociais, segundo Jones e Pittman (1982 apud MENDONÇA;
ANDRADE, 2003) podem adotar estratégias de gerenciamento de impressões de
insinuação, autopromoção, exemplificação, intimidação e suplicação, no sentido de
serem percebidos, respectivamente, como simpáticos, competentes, moralmente
confiáveis, perigosos e merecedores de pena.
2.3.2 A marca
A decisão de comprar ou sobre onde comprar os produtos ou serviços
não e uma decisão meramente casual. Apesar de existirem, em geral, inúmeras
opções para os consumidores em termos de organizações e produtos, ha fatores
que tornam a decisão de compra um processo mais complexo do que parece. Dentre
21 MENDONÇA, J. R. C. e ANDRADE, J. A. Gerenciamento de impressões; em busca de legitimidade organizacional. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 43, n. 1, 2003
25
tais fatores, a marca tem influencia significativa no processo de decisão sobre o que
e onde comprar, apesar de Christopher & Payne (2005),22 afirmarem que ha uma
forte evidencia mostrada pelos mercados de que a fidelidade de clientes a marca já
não e o que era.
Segundo Chernatony (2005),23
“Marcas são conglomerados de valores funcionais e emocionais que prometem experiências exclusivas aos stakeholders. Os valores funcionais são menos sustentáveis que os emocionais.” (CHERNATONY 2005, p. 263),
Tecnicamente, os produtos ou serviços estão se tornando cada vez mais
similares devido à disseminação de métodos, tecnologias de produção e princípios
de qualidade. Dessa forma, o aspecto emocional das marcas e o elemento que
proporciona a diferenciação da marca. Proporcionar algo de valor significativo
emocionalmente para os clientes gera um vinculo e conseqüentemente uma
vantagem competitiva difícil de ser copiada pelos concorrentes.
As marcas possuem conceitos amplos, são ativos intangíveis e, por causa
da sua natureza etérea, as interpretações da marca de uma empresa podem variar
entre os membros da equipe de gerenciamento e entre os clientes.
2.3.3 A comunicação
Uma vez que identidade da empresa e a base da imagem, ou seja, e a
partir da identidade que se formara a imagem na mente dos consumidores, cabe
ressaltar o papel decisivo da comunicação nesse processo, como o elo de ligação e,
sobretudo, formação, da imagem organizacional positiva e adequada.
No entendimento de Tajada (2001) a comunicação exerce papel
fundamental para a eficiência do processo de transformação da identidade em
22 CHRISTOPHER, M.; PAYNE, A. Integração entre gerenciamento do relacionamento e gerenciamento da cadeia de suprimento. In: BAKER, M. J. Administração de Marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 23 CHERNATONY, L. Construção de marca. In: BAKER, M. J. (Org.). Administração de marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
26
imagem. Uma imagem divorciada da identidade dificilmente será positiva para a
empresa e de modo nenhum poderá assegurar a eficácia das ações de
comunicação realizadas.
Portanto, deve haver uma relação estreita entre a identidade e a imagem
da empresa, relação de causa-efeito em que a causa e a identidade existente que
precisa ser projetada, e o efeito são as percepções de tal identidade que ocorrem na
imagem institucional da empresa. Obviamente, a relação de união entre ambas e a
comunicação corporativa.
A comunicação corporativa corresponde à aplicação de um conjunto de
meios de comunicação que pretende projetar a personalidade (identidade) da
empresa no meio ambiente, configurado pela diversidade de públicos, tanto internos,
quanto externos. O objetivo da comunicação corporativa e projetar as características
e as peculiaridades da organização empresarial em sua totalidade. Ha três
dimensões da identidade relacionadas coma comunicação, quais sejam,
a) a dimensão identidade - que representa o que a empresa e, sua cultura e
sua missão;
b) a dimensão comunicação - que representa o que a empresa diz que e, sua
identidade transmitida e a imagem projetada;
c) dimensão imagem - representada pelo que os públicos crêem que a
empresa e, e a sua identidade percebida, de forma espontânea ou controlada
(TAJADA, 2001).
Nesse contexto, a figura 2 identifica os diferentes módulos no modelo
integrado de identidade-comunicacao-imagem apresentado pelo autor, de forma a
permitir uma compreensão gestaltica do processo de criação, comunicação e gestão
permanente da imagem organizacional.
27
FIGURA 2 – Identificação dos diferentes módulos no modelo integrado de
identidade-comunicacao-imagem
Fonte: Tajada (2001, p. 63)
28
2.4 DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 2.4.1 Gestão
A busca pela eficiência e eficácia, melhoria contínua nos processos,
redução das incertezas de fornecimento e entrega de mercadorias e satisfação das
necessidades dos consumidores, são objetivos perseguidos pelas empresas que
aceitaram o desafio de competir no mercado globalizado, no caso do Brasil
principalmente após o processo de abertura econômica, ocorrências que marcaram
época no início dos anos 90 do século passado.
No entanto, o termo competição, erroneamente associado estritamente a
disputas individuais inter-empresas, pode conciliar a natural condição de competir
individualmente, onde determinada organização possui core competence ou Know-
how em determinada área ou segmento de atuação e se diferencia por este fato,
com a colaboração e o espírito de cooperação, pelo compartilhamento de ativos e,
sobretudo, compartilhamento de informação entre os agentes, de maneira
interorganizacional e não isoladamente.
Segundo Zilber & Fischmann (1999),24 esse processo de cooperação
inter-empresas precisa ser coordenado e sincronizado e os parceiros precisam ser
as melhores organizações da respectiva cadeia de suprimentos.
Conforme Farina & Zylbersztajn (1994),25 a necessidade de um sistema
de coordenação e gestão da informação ao longo da cadeia se torna iminente. A
coordenação pode ser definida como a habilidade de transmitir informações,
estímulos e controles ao longo das etapas que integram um determinado sistema ou
conjunto de atividades necessárias para atender um mercado.
24 ZILBER, M. A., FISCHMANN, A. A. Mudanças na distribuição: o papel da estratégia. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO (SEMEAD), 4., 1999, São Paulo. Anais... São Paulo, out.1999. 25 FARINA, E. M. M. Q.; ZYLBERSZTAJN, D. Competitividade e organização das cadeias agroindustriais. Costa Rica: Instituto Interamericano de Cooperação para a Agricultura, 1994
29
Designadamente para o sistema agro alimentar, Zylbersztajn (1995),26
defende que a coordenação dos sistemas agro alimentares é definida como o
resultado da ação de diferentes mecanismos que permitem suprir as necessidades
dos consumidores finais, englobando a coordenação por meio de mecanismos de
preços, mecanismos contratuais e aspectos institucionais.
Esse processo de coordenação de determinado sistema pode ser
conduzido pelo mecanismo de SCM - Supply Chain Management SCM, uma
ferramenta de gestão estratégica que visa à integração e geração de benefícios
mútuos entre seus membros, aumentando o potencial competitivo do sistema como
um todo, reduzindo os custos de operação e transação, criando relações de
confiança e reciprocidade entre os agentes, pelo fluxo da informação ao longo do
sistema, gerando sinergias, por fim entregando maior valor adicionado ao cliente.
O termo Supply Chain Management, traduzido para o português como
gestão da cadeia de suprimentos é um conceito relativamente novo, tendo sido
construído em meados da década de 80, do século passado, como resultado de
rápidas mudanças e desafios na gestão de vários setores industriais. O tema é
discutido por diversos autores na academia, porém sendo tema de amplo interesse,
tanto no meio acadêmico como no meio empresarial, fato este justificado pela sua
funcionalidade e aplicabilidade. (SVENSSON, 2002).27
Para Lambert et al (1998),28 a gestão da cadeia de suprimentos consiste
na integração dos processos de negócios, desde o consumidor final até os
fornecedores de produtos primários, bem como serviços e informações.
26 ZYLBERSZTAJN, D. Estrutura de governança e coordenação do agribusiness: uma aplicação da nova economia das instituições. 1995. 238f. Tese (Livre Docência) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1995. 27 SVENSSON, G. The theoretical foundation of supply chain management: A functionalist theory of marketing. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 32, n. 9, p. 734-754, 2002. 28 LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply chain management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, v. 9, n. 2, p. 1-19, 1998.
30
De acordo com Batalha & Silva (2001),29 é a capacidade de coordenação
entre as atividades de produção e distribuição desempenhadas pelas organizações
empresariais com o objetivo de reagir mais prontamente às oportunidades de
negócios.
Lambert & Cooper (2000),30 definem que a gestão da cadeia de
suprimento é a integração dos processos-chave de um negócio tendo como ponto
de partida o usuário final (cliente/consumidor) até os fornecedores primários de
produtos, serviços e informações, que tenham como propósito adicionar valor ao
cliente e demais envolvidos.
Para Hadley (2004),31 o objetivo primaz de uma cadeia de suprimentos é
dar suporte às demais estratégias competitivas e metas de determinada
organização, devendo por esse motivo, estar em conformidade com as estratégias
competitivas da empresa.
Conforme asseveram Vollmann & Cordon (1996),32 o objetivo central na
gestão da cadeia de suprimentos é maximizar a integração entre os agentes da
cadeia, tornando realidade as potenciais sinergias entre estes membros, com vistas
a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto por meio de redução de
custos, como por meio da adição de valor aos produtos finais. A gestão da cadeia de
suprimentos pode representar relações ganha-ganha aos diversos agentes
componentes de determinada cadeia. A diminuição sistemática dos estoques ao
longo da cadeia, a eliminação de faltas de produtos nas gôndolas, a reposição
rápida de mercadorias, constituem-se como fatores chave no processo de redução
dos custos de operação e transação.
29 BATALHA, M. O.; SILVA, A. L. Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais: definições e correntes metodológicas. In: BATALHA, M. O. (Coord.). Gestão Agroindustrial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001 30 LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C. Issues in supply chain management. The International Journal of Logistics Management. Flórida, v. 29, p. 65-83, 2000 31 HADLEY, S. Making the supply chain. Strategic Finance. Montvale, v. 85, n. 10, p. 28-34, Apr. 2004. 32 VOLLMANN, T. E.; CORDON, C. Making Supply Chain Relationships Work. Institute of Management Development, Lausane, v. 1, n. 8, p. 26-37, 1996
31
Reduzidos níveis de estoques podem acarretar riscos pela falta de itens e
custos elevados na obtenção destes itens faltantes, ao passo que, elevados níveis
de estoques podem implicar em investimentos adicionais, representados pelos altos
custos de armazenagem e manutenção, redução da disponibilidade para aplicação
em outros negócios e perda por obsolescência ou deterioração (CARRETONI,
2000). 33
No sistema agro alimentar, sobretudo quando se faz referência aos
produtos de maior perecibilidade, tais como frutas, verduras e legumes (FLV´s), por
exemplo, a gestão eficiente da cadeia de suprimentos pode constituir-se como um
diferencial competitivo para determinada organização, podendo determinar em
grande parte o sucesso de um ponto de venda. Os consumidores dão grande
importância ao estado de conservação e ao prazo de validade desses produtos,
afinal de contas, trata-se de uma questão de segurança do alimento. No Varejo,
principalmente de alimentos, a gestão da cadeia de suprimentos torna-se
imprescindível para médias e grandes redes. Os grandes atacadistas, brokers e
indústrias fornecedoras passam a exigir de seus clientes, a conectividade,
computador a computador, item preponderante no processo. (LIMA FILHO et al
2006). 34
Kumar (1997),35 salienta que o setor supermercadista vem se tornado
uma indústria intensivamente focada em tecnologia, obtendo condições de gerenciar
seus processos e operações nas lojas e interagir com seus clientes/consumidores,
caracterizando desta forma sua cadeia de suprimentos.
Quanto ao uso das Tecnologias de informação e comunicação (TIC´s) no
processo de gestão da cadeia de suprimentos, este é de considerável auxilio a
rápida e eficaz comunicação entre os diversos elos da cadeia. Na relação entre os
33 CARRETONI, E. Administração de Materiais: uma abordagem estrutural. 1. ed. Campinas: Alínea, 2000 34 LIMA FILHO, D.O; MAIA, F. S; SPROESSER, R. L; MORAES, F; MORAES, R. Redes de cooperação no varejo alimentar de vizinhança: percepção dos associados. Gestão e Produção, v. 13, n.2, p. 311-324, agosto 2006 35 KUMAR, N. The revolution in retailing: from market driven to market driving. Long Range Planning, v. 30, n. 6, p. 830-835, 1997
32
agentes, as trocas de informação on-line são geralmente realizadas via EDI
(Intercâmbio eletrônico de dados), por meio de canal privado, ou via Wed-EDI,
baseada no canal público. Entretanto, empresas de tecnologia, fornecedoras de
sistemas de gestão (ERP´s), têm incorporado um módulo de linguagem chamado
eXtensible Markup Language (XML) para facilitar a conectividade direta entre
sistemas gerenciais distintos, permitindo um protocolo de comunicação entre
sistemas diferentes, aumentando o grau de conectividade e conseqüentemente
permitindo a melhoria no processo de gestão da cadeia de suprimentos (LIMA
FILHO; SPROESSER, 2006).
O alcance da difusão tecnológica é de tal forma profundo que proporciona
benefícios, representados pela comodidade ao consumidor, quando o mesmo realiza
o ato da compra em determinado ponto de varejo. A gestão de relacionamento com
o cliente (CRM) é uma ferramenta essencial no processo de gestão da cadeia de
suprimentos, visto que, de acordo com Silva e Gardesani (2005),36 busca
compreender e antecipar as necessidades dos clientes, com o intuito de possibilitar
à empresa a identificação de tendências e oportunidades de lucro. Isso ocorre por
meio de um relacionamento de longo prazo com o cliente e conhecimento crescente
do mesmo.
Conforme Sproesser & Lima Filho (2006), dispositivos eletrônicos de
última geração são empregados no processo de gestão da cadeia de suprimentos. O
RFID (Radio Frequency Identification) é uma etiqueta utilizada no produto, que
contem um mecanismo que dispara automaticamente uma série de informações ao
longo da cadeia, tais como, pedidos de reposição de mercadorias, solicitações de
compra aos fornecedores, bem como compondo um banco de dados consistente
sobre seus clientes, representado pelo rol de mercadorias que compõe sua cesta de
produtos.
A comodidade ao cliente com o advento da RFID pode ser exemplificada
pela redução das filas no check-outs, já que o mecanismo proporciona facilidade,
36 SILVA, A. A. F.; GARDESANI, R. Impactos do CRM no relacionamento das empresas com os clientes, 2005. http://www.abemd.org.br. – Acesso dezembro 2010
33
praticidade e diminuição do tempo de espera e atendimento, informação atualizada
do valor e dos itens que compõem a compra, suas características, além de permitir a
comparação de preços entre produtos similares. O fator limitador a massificação do
uso da etiqueta eletrônica (RFID) ainda pode ser o alto custo de implantação do
processo. Estima-se que o preço médio esteja entre US$ 0,15 e US$ 0,20, o que
ainda inviabiliza o uso irrestrito da tecnologia (PRATER & FRAZIER, 2005). 37
Entretanto, a completa integração da gestão da cadeia de suprimentos
apresenta alguns entraves. Fatores culturais tais como, o apego à costumes
tradicionais, como, por exemplo, o pedido “à moda antiga”, representado por um
formulário onde constam as mercadorias solicitadas, bem como a desconfiança
entre os agentes, principalmente dos pequenos varejistas que aventam a
possibilidade de atitudes oportunisticas por parte dos atacadistas, pelo envio de
mercadorias não solicitadas, incluindo a falta de confiança nas relações via web, são
exemplos de empecilhos que impedem a consolidação da gestão da cadeia de
suprimentos.
Zilber e Fischmann (1999),38 destacam a questão da desarmonia de
interesses como uma das maiores barreiras à consolidação do processo de gestão
da cadeia de suprimentos, já que em muitos casos, os interesses são heterogêneos.
Fleury (1999),39 destaca especificamente no caso dos supermercados, que ocorre
um conjunto de práticas tradicionais, arraigadas a certos modos de agir dos
empresários, como, o relacionamento de queda de braço entre fornecedor e
comprador na discussão sobre o preço do produto e condições de pagamento, bem
como o recebimento de mercadorias direto nas lojas e o uso das TIC´s, que ainda
apresenta resistências e fortes deficiências.
37 PRATER, E.; FRAZIER, G. V. Future impacts of RFID on e-supply chains in grocery retailing. Supply Chain Management, v. 10, n. 2, p. 134-142, 2005 38 ZILBER, M. A., FISCHMANN, A. A. Mudanças na distribuição: o papel da estratégia. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO (SEMEAD), 4., 1999, São Paulo. Anais... São Paulo, out.1999 39 FLEURY, P. F. Supply Chain Management: conceitos, oportunidades e desafios da implementação. Revista Tecnologística, ano 4, n. 30, p. 25-32, fev. 1999
34
A aplicação de um recurso tecnológico qualquer, ERP, CRM ou RFID
deve ser utilizada para tornar mais facilitada a comunicação entre todos os elos da
cadeia, fabricantes, atacadistas e varejistas, pois isso proporciona benefícios para o
varejista e garante a entrega da maior valor para o consumidor. Essas ferramentas
auxiliam o processo de gestão da cadeia de suprimentos e representam maiores
ganhos a todos os agentes da cadeia e redução dos custos de operação e transação
(LIMA FILHO & SPROESSER, 2006).40
2.5 VANTAGEM COMPETITIVA
2.5.1 Capacidades
De acordo com Levy-Leboyer (1994),41 o desenvolvimento de habilidades
está fortemente relacionado à experiência. A experiência é uma forma de aquisição
dos conhecimentos, principalmente tácitos, oriundos das vivências pessoais. Como
as capacidades estão enraizadas em processos organizacionais que englobam
muitas pessoas e podem conectar diversas empresas, elas estão menos sujeitas
que outros tipos de ativos a impedimentos. Porém há muitos desafios que precisam
ser enfrentados para fazer desta capacidade uma realidade, a superioridade
competitiva de uma capacidade precisa ser demonstrável, ou seja, ser viável sua
comprovação através de um teste objetivo; E as empresas que buscam desenvolver
capacidades superiores como base para vantagens competitivas sustentáveis
devem evitar desprezar tendências e similaridades.
As capacidades, conforme Mintzberg (2006 apud RAMOS, 2007),42
baseiam-se no conhecimento organizacional, no que as organizações fazem. As
atividades que uma determinada organização pode desempenhar, de acordo com
possíveis proficiências é o que pode caracterizar suas capacidades, ou seja, são as
atividades que a empresa executa com excelência que a diferencia e a deixa com
40 LIMA FILHO, D. O. ; SPROESSER, R. L. Setor Agronegócio: a mola mestra da balança comercial. In: In: Barrizzelli, N.; Santos, R. C.. (Org.). Lucratividade pela inovação: como eliminar ineficiências nos seus negócios e na cadeia de valor. 1 ed. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2005 41 LEVY-LEBOYER, C. A crise das motivações. São Paulo: Atlas, 1994. 42 RAMOS, Simone Cristina. Administração Estratégica Competitiva e Política de Empresas. 2007
35
vantagem frente aos seus concorrentes, atribuindo valor aos seus bens e serviços
por um longo período.
2.5.2 Competências
Segundo ZARAFIAN (1999) apud RAMOS (2007), a competência é a
inteligência prática para situações que se apóiam sobre os conhecimentos
adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a
complexidade das situações. De modo geral, as competências “baseiam-se no
desenvolvimento, transporte e intercâmbio de informações e conhecimentos através
do capital humano da empresa. Na administração a preocupação das organizações
em contar com indivíduos preparados para o desempenho eficiente de determinada
função não é recente.
Taylor (1970),43 já alertava para a necessidade das empresas contarem
com homens eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes excedia à
oferta. À época, baseadas no princípio taylorista de seleção e treinamento do
trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as
habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se
às questões técnicas relacionadas ao trabalho. Em decorrência de pressões sociais
e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram
a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados,
não só questões técnicas, mas, também, os aspectos sociais e comportamentais do
trabalho.
No âmbito organizacional competência pode ser conceituada como um
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e
valores que geram um diferencial competitivo para a organização (STOLLENWERK,
1999).44 Essa competência gera vantagem competitiva à empresa, e é difícil de ser
copiada pelos concorrentes.
43 TAYLOR, Frederick Winslor. Princípios da Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1970 44 STOLLENWERK, M. F. L. Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e Estratégia Empresarial: em busca de uma abordagem integrada. In: I Workshop Brasileiro de
36
CONCLUSÃO
Acompanhar as mudanças no comportamento do consumidor e crucial no
mercado competitivo em que as empresas se encontram. E uma das formas de
promover esse acompanhamento e pesquisar constantemente os clientes, a fim de
melhorar o atendimento a suas necessidades, seja em termos de produtos, estrutura
da empresa e dos serviços prestados, dentre outros aspectos.
A pesquisa evidencia a existência de um movimento de renovação
gerencial, com vistas a adequar esses profissionais as novas exigências do setor.
Aponta, também, práticas adotadas na gestão de recursos humanos pelas empresas
integrantes da amostra, com o objetivo de atrair e manter pessoal qualificado. Tais
práticas revestem-se de particular importância na medida em que o estudo
apresenta indícios que confirmam a reduzida atratividade do setor, sugerindo a
necessidade de maior divulgação das oportunidades de trabalho e carreira
existentes no varejo, como forma de recrutar mão-de-obra mais qualificada.
A maior porção do comércio, e também a mais dinâmica, é o varejo, o
qual é o foco deste trabalho. Nele observa-se uma rápida difusão das franquias,
como alternativa para a estruturação de um negócio próprio. Esse fenômeno,
recente no Brasil, corresponde em grande medida a uma percepção de que os
requisitos para atuar com sucesso no varejo demandam maior competência. O
capital multinacional, que tem intensa presença em vários ramos de atividade, com
ênfase nos setores industriais, bancário e de extração, apenas recentemente vem
internacionalizando sua estratégia no setor varejista e, nos últimos anos, alcançando
mercados emergentes como o Brasil.
Conforme pesquisa realizada pela empresa de consultoria Ernst &
Young, isso se deve a saturação dos mercados dos países desenvolvidos. Essas
empresas multinacionais como Carrefour, C & A, Sears, Wal-Mart, Blockbuster,
McDonald’s e várias outras redes de fast food, trouxeram novos modelos de gestão
Inteligência Competitiva. Semana do Conhecimento. Anais. Rio de Janeiro: SENAI/CIET.18 a 22 de outubro de 1999.
37
e operação de loja que abalaram profundamente os segmentos do varejo onde
ingressaram, forçando os competidores locais a buscarem um novo patamar de
excelência. Mesmo segmentos que ainda não sofreram a entrada desses novos
competidores começam a modificar sua postura diante de mera possibilidade de vir
a enfrentá-los, revendo seus padrões de eficiência, estrutura de custos e margens
de lucro.
Um último aspecto a ser assinalado é a influencia exercida pela elevação
do nível de exigência dos clientes. Sua expectativa em relação a atendimento,
produtos e serviços vem se alterando, em parte como resultado dos fenômenos
citados anteriormente, através da oferta de novas alternativas e de padrões
superiores de qualidade.
38
REFERENCIAS
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