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Influência de um Ambiente Turbulento, Estratégia e Liderança no Desempenho de Empresas de Pequeno Porte: um Estudo no Setor Industrial Paranaense

Autoria: Fabio Kleberson Pazini, Maria Alexandra Cunha, Fernando Antonio Prado Gimenez

Resumo: Neste trabalho busca-se compreender os fatores que influenciam o

desempenho de Empresas de Pequeno Porte (EPP) em períodos de turbulência ambiental. Para tanto, realizou-se um teste empírico valendo-se de um instrumento de pesquisa, enviado às EPP do segmento industrial do Estado do Paraná. O período pesquisado inicia-se com a chamada crise econômica mundial, em setembro de 2008, e vai até o final de 2009. Usou-se a tipologia de estratégias genéricas elaborada por Miles e Snow para melhor entender como o comportamento estratégico foi desenvolvido pelas EPP neste período. Para tais autores, os estrategistas consideram todos os contextos do ambiente no qual sua organização está inserida e, com base na sua percepção, são realizadas as escolhas estratégicas. Este comportamento foi classificado em quatro padrões de estratégias: prospectora, analítica, reativa e defensiva. Um outro conceito utilizado no estudo foi o de estilos de liderança. Dentre os diversos tipos de abordagens existentes para conceitualizar estilos de liderança, escolheu-se o proposto por Pitcher, que classifica os líderes em três estilos diferentes, determinados pelos estereótipos gerenciais: artistas, artesãos e tecnocratas. Assim, para cumprir o objetivo deste trabalho, que foi encontrar as relações entre a liderança, estratégia e o desempenho das empresas em ambientes turbulentos, buscou-se medir a influência da variável (independente, antecedente, tratamento) denominada ambiente, mediante a interveniência de duas variáveis denominadas estratégia e liderança, sobre outra variável (dependente, consequente, efeito) chamada desempenho. Como medida de desempenho, adotou-se a avaliação do respondente em relação às suas expectativas. A análise de dados foi de natureza quantitativa, utilizando técnicas estatísticas descritivas e multivariadas. Os resultados indicam que neste ambiente as EPP adotaram a estratégia defensiva. O estilo de liderança “artesão” foi o comportamento encontrado nos líderes destas organizações. Sobre estratégia e desempenho, emergem da análise duas observações interessantes. Primeiro, o sucesso das empresas que adotaram a estratégia prospectora neste ambiente incerto (76,9%). Segundo, a ineficiência das empresas que adotaram a estratégia reativa como direcionamento estratégico. Embora pequeno o número de empresas que indicaram esta resposta, nenhuma obteve sucesso quanto ao desempenho. Das inúmeras configurações reveladas pelos dados e sua relação com o desempenho, ressaltam-se duas, que somam mais de 50% da freqüência: 1) uma combinação entre o estilo de liderança artesão com a adoção de estratégia prospectora com resultados positivos no desempenho e 2) a configuração dos mesmos artesãos em empresas com estratégia defensiva não alcançou os objetivos organizacionais. Os dados sugerem que existem diferenças estatisticamente significativas entre os valores médios das empresas que atingiram ou não desempenho percebido e que a variável estratégia foi a que mais influenciou o desempenho.

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1 INTRODUÇÃO Segundo informações do SEBRAE (2009), as pequenas e micros empresas são

responsáveis por 99,2% dos negócios realizados no Brasil, sendo que 2/3 destas empresas operam na informalidade. Também é notória a alta mortalidade das empresas em seus primeiros anos de fundação. Caracterizou-se, assim, este tipo de organização como fonte de estudo pela sua importância econômica e social. As empresas da indústria paranaense foram selecionadas para possibilitar comparações com estudos anteriores. É intenção promover o desenvolvimento da região na transferência de conhecimentos obtidos com os resultados encontrados.

O ambiente é um fator decisivo que influencia as organizações e altera os resultados esperados. O momento em que este estudo foi concebido era de incerteza e imprevisibilidade, caracterizando o cenário de turbulência ambiental (MILILIKEN, 1987). O período iniciado no último quadrimestre de 2008, com o rompimento da bolha de mercado do sub-prime imobiliário americano, decorrendo na desconfiança no sistema bancário, foi denominado “crise econômica mundial”. Ao final de 2009, com foco nos 16 meses decorridos desde o início da crise, os questionamentos deste estudo foram feitos às EPP do Paraná e os resultados estudados.

Com o ambiente exercendo forte pressão sobre as organizações, nesse período, foram necessárias variáveis que poderiam alterar o desempenho percebido pelas EPP. Dentre as possibilidades, optou-se pelo conhecimento da estratégia adotada e estilos de liderança.

Apesar das inúmeras publicações a respeito do tema estratégia, ainda não existem conceitos, definições, taxonomias ou tipologias amplamente aceitos pela maioria dos pesquisadores e autores referentes ao assunto. As abordagens aceitas estão sempre relacionadas ao momento situacional das organizações, ao ambiente no qual estão inseridas e aos atores que sobre elas possuem influência direta, desde a sua concepção até a efetiva implantação.

A abordagem deste estudo leva em consideração o modelo proposto por Miles e Snow (2003), que proporciona facilidade na classificação de empresas e previsão de comportamentos. Esta taxonomia - condensada em quatro estratégias genéricas, denominadas como prospectora, analítica, defensiva e reativa - tem sido testada em diversos meios empresariais e demonstra qualidades acentuadas de predição e codificação (GIMENEZ, 2000). Outro ponto forte deste modelo é a sua relevância nos estudos do comportamento estratégico de empresas pequenas.

Além da estratégia adotada, foi objetivo avaliar como os estilos de liderança podem influenciar o desempenho das EPP. Os estereótipos gerenciais dos líderes das organizações, agrupados por Pitcher (1993) em três modelos com características comportamentais semelhantes, os artistas, os artesãos e os tecnocratas, proporcionaram o modelo de avaliação dos estilos de liderança.

Por fim, a medida de sucesso, obtida por meio da percepção das EPP sobre o alcance dos seus objetivos organizacionais desde o início da crise mundial até o momento em que este estudo foi realizado (variável dependente – desempenho), contribuiu para a avaliação de como as variáveis intervenientes (estratégia e liderança) estão refletindo a variável independente (ambiente), resultando em configurações diferentes.

O trabalho está organizado em cinco seções: a primeira diz respeito à parte introdutória; a segunda refere-se ao referencial teórico-empírico; a terceira descreve a metodologia da pesquisa; a quarta trata da apresentação e análise dos resultados e a quinta refere-se às considerações finais e recomendações.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO Ao estudar fatores que influenciam o desempenho das EPPs em períodos de

turbulência ambiental, abordaram-se os conceitos de estratégias genéricas, proposto por Miles e Snow, de turbulência ou incerteza ambiental, estilos de liderança e desempenho. 2.1 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS - MILES E SNOW

Muitas formas de taxonomia já foram idealizadas para classificar os diferentes processos da estratégia adotados nas organizações, que mudam conforme a situação, ambiente, motivação, etc. Uma tipologia utilizada para melhor entender como o comportamento estratégico é desenvolvido pelas organizações, foi elaborada por Miles e Snow (2003). Avaliando o caráter temporal e contextual, este modelo de tipos de estratégicas genéricas tem sido utilizado em trabalhos empíricos para estudos das pequenas empresas. A base do trabalho de Miles e Snow (2003) baseia-se em três ideias, conforme Gimenez (2000):

a) o ambiente dá forma e é formado pelas ações organizacionais – construção do ambiente;

b) escolhas estratégicas feitas pela administração da empresa dão forma à estrutura e processos organizacionais;

c) processos e estrutura condicionam a estratégia. O modelo proposto por Miles e Snow (2003) procura avaliar a adaptação

organizacional, que pode ser considerado um tópico de grande interesse, mas que tem sido tratado de maneira limitada (REIS; EL-KOUBA; SILVA, 2008). A adaptação organizacional está centrada nas mudanças do ambiente e o relacionamento que estas têm com a estratégia, estrutura e processos (GIMENEZ, 2000).

Com a questão da adaptação ao processo organizacional, de acordo com as estratégias idealizadas pelo estrategista, Miles e Snow (2003) identificam quatro tipos de padrões de comportamentos estratégicos, que variam conforme ambiente organizacional, na maioria das vezes incerto e complexo. Os estrategistas consideram todos os contextos do ambiente no qual sua organização está inserida e, com base na sua percepção, as escolhas estratégicas são realizadas. Este comportamento foi identificado por Miles e Snow (2003) e classificado em quatro padrões de estratégias: prospectora, analítica, reativa e defensiva, conforme mostra o Quadro 1.

Categoria estratégica Descrição

Estratégia defensiva

Uma empresa seguindo esta estratégia procura localizar e manter uma linha de produtos/serviços relativamente estável. Seu foco concentra-se em uma gama de produtos/serviços mais limitada do que seus concorrentes e tenta proteger seu domínio por meio da oferta de produtos com melhor qualidade, serviços superiores, e/ou menores preços. Não procura estar entre os líderes da indústria, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem, ou melhor, que qualquer um.

Estratégia prospectora

Uma empresa que adota esta estratégia está continuamente ampliando sua linha de produtos/serviços. Enfatiza a importância de oferecer novos produtos/serviços em uma área de mercado relativamente mais ampla. Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos.

Estratégia analítica

Uma empresa que segue esta estratégia tenta manter uma linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e ao mesmo tempo tenta adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem sucedidos em outras empresas do setor. Em muitos aspectos é uma posição intermediária entre as estratégias defensiva e prospectora.

Estratégia reativa

A firma que adota uma estratégia reativa exibe um comportamento mais inconsistente do que os outros tipos. É uma espécie de não-estratégia. Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando ameaçada por competidores. A

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abordagem típica é "esperar para ver" e responder somente quando forçada por pressões competitivas para evitar a perda de clientes importantes e/ou manter lucratividade. Quadro 1 - Categorias estratégicas de Miles e Snow

Fonte: Gimenez (2000).

A postura prospectora é relacionada aos estrategistas que procuram sempre a inovação e antecipação da sua empresa frente ao mercado. As atitudes deste tipo de organização desenvolvem no ambiente e nos concorrentes as incertezas e mudanças ambientais.

A postura defensiva é caracterizada pela eficiência da organização, nos seus produtos e serviços mais importantes, mantendo sempre uma oferta melhor ou mais barata nos segmentos em que ela tem o domínio de produção. Não é essencial ao estrategista deste tipo de postura buscar liderança no mercado, mas continuar com aquilo que ele faz de melhor.

A postura analítica pode ser considerada um meio termo entre a postura defensiva e prospectora, pois as organizações que operam neste tipo de comportamento estão relativamente estáveis com um produto/serviço, mas sempre procurando outra maneira de incluir inovações que o mercado demonstrou serem promissoras. Estas análises são realizadas pelo estrategista da organização, conforme o ambiente lhe seja promissor.

Na postura reativa, as organizações estão sempre atrasadas em relação aos seus concorrentes. Muitas vezes elas inovam apenas pela pressão, para não perder cliente ou mercado, pois não existe uma estratégia deliberada e sim uma abordagem baseada somente nas pressões ambientais. Devido à inexistência de uma estratégia, esta postura pode ser considerada uma não-estratégia. 2.2 TURBULÊNCIA/ INCERTEZA AMBIENTAL

O conceito de turbulência ambiental ou incerteza ambiental tem sido central na literatura de teoria organizacional, mais especificamente nas teorias que procuram explicar a relação entre organizações e seus ambientes (MILLIKEN, 1987). Os três conceitos mais comuns para definir incerteza ambiental foram organizados por Milliken (1987), a partir de diversos autores:

a) uma inabilidade de notar probabilidades de futuros eventos bons; b) falta de informação sobre a relação causa-efeito; e c) uma inabilidade de predizer os resultados de uma decisão. Ainda para Milliken (1987), existem três tipos de incertezas ambientais, que podem

ser descritas como: a) o estado de incerteza, quando a previsibilidade do ambiente, ou parte dele, se torna

muito difícil de se obter; b) o efeito de incerteza está relacionado com o problema de predizer o futuro, devido

ao efeito de uma mudança no ambiente de forma súbita, como, por exemplo, um desastre ambiental ou catástrofe;

c) o terceiro tipo de incerteza, a resposta incerta, está relacionado à inabilidade de prever as consequências das escolhas feitas por parte dos administradores.

Miles e Snow (2003) avaliaram, por meio de um estudo publicado em 1978, as indústrias de processamento de alimentos e a indústria de eletrônicos sobre “incerteza ambiental”. Foram analisadas as principais pressões ambientais notadas pelos estrategistas. Neste estudo, os pesquisadores avaliaram a dimensão da incerteza ambiental listando vários fatores do ambiente externo e o comportamento quanto à previsibilidade para estas organizações. Os fatores ambientais foram fundamentados em estudos realizados na década de 60. As pressões ambientais que foram avaliadas são: concorrência, mão de obra, fornecedores, clientes, governo, economia.

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Gimenez (1993) mediu a incerteza ambiental em um estudo sobre estratégia em pequenas empresas. Neste estudo, sua avaliação foi que as diferenças ambientais tinham maior influência na formação da estratégia feita pelos dirigentes das empresas do que preferências cognitivas. Os fatores estudados, que indicavam a percepção de incerteza ambiental, foram semelhantes ao estudo de Miles e Snow (2003), incluindo apenas o fator tecnologia.

Fagundes (2008) estudou a incerteza ambiental nas pequenas empresas industriais paranaenses. Este estudo evidenciou que as pressões ambientais mais relevantes são: tecnologia, concorrência e hábitos do consumidor. Comparando com Miles e Snow (2003) e Gimenez (1993), nota-se um enorme crescimento da tecnologia como fator de pressão ambiental e um decréscimo sob as variáveis governo e fornecedores.

Os fatores ambientais, que podem provocar a percepção nas organizações de maior ou menor turbulência/incerteza ambiental, podem ser diferentes, conforme o estudo, o momento em que ele está sendo conduzido ou as características das empresas. A intensidade com que cada um é percebido também pode ser alterada, conforme a condição em que a pesquisa é realizada. Williamson (1979) avalia que mudanças ambientais são impossíveis de prever. Com isto, as organizações são impossibilitadas de fazer qualquer planejamento racional, sendo o mercado a força mais importante na sobrevivência das organizações. 2.3 ESTILOS DE LIDERANÇA

Buscou-se neste trabalho encontrar as relações entre a liderança, estratégia e o desempenho das empresas em ambientes turbulentos. Dentre os diversos tipos de abordagens existentes para conceitualizar os estilos de liderança, escolheu-se o proposto por Pitcher (1993), classificando os líderes em três estilos diferentes, determinados pelos estereótipos gerenciais: artistas, artesãos e tecnocratas. A identificação de cada um destes estereótipos está associada aos modelos de comportamento que os líderes apresentam na condução das organizações (MINTZBERG, QUINN, 2001). Acredita-se que a avaliação nas EPP das relações entre estratégia e desempenho e estilos de liderança, apresenta uma inovação neste tipo de estudo.

A proposta de Pitcher (1993) relaciona, principalmente, o comportamento e a linha de raciocínio destes líderes perante a organização, não apenas com a forma de interação com os liderados, mas com as diretrizes, estrutura funcional e planejamento das organizações. Segundo a classificação da autora , podem ser associados os seguintes comportamentos aos estilos de gerência:

a) os tecnocratas são reconhecidos pela sua maneira metódica de ser, sempre baseiam suas decisões em números ou gráficos. Buscam apresentar comportamentos, padrões compatíveis com seus concorrentes ou pares, geralmente são sérios e conservadores;

b) os artistas seriam quase opostos aos tecnocratas. Eles são corajosos e ousados, não possuem limitações para seus planos, muitas vezes podem ser classificados como pessoas menos sérias e podem ser imprevisíveis, muitas das suas decisões não estão completamente fundamentadas em informações concretas;

c) os artesãos são líderes formados pela experiência, conhecem o passado da organização e preservam a identidade organizacional, são pessoas confiáveis e seu planejamento está fundamentado na continuidade da organização. Podem ser descritos como responsáveis e sensatos.

Pitcher (1993) visualizou quais são os aspectos comportamentais esperados em cada

um destes estilos. Reforça-se que é também esperada a inexistência de uma única pessoa com

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todos estes aspectos em conjunto, sendo normal o líder apresentar comportamentos variados, encontrados nos diferentes estilos. Pessoas reais geralmente estão em “embalagens” mais complexas que as propostas por qualquer taxonomia. Existem artesãos conservadores, tecnocratas emocionalmente exaltados, ou artistas altamente analíticos e determinados. Mas raramente uma pessoa com a combinação dos três estilos é encontrada (MINTZBERG; QUINN, 2001).

Outra dificuldade em determinar o tipo de liderança, com base nesta teoria, é a análise subjetiva de quem observa o líder. Geralmente a própria característica da pessoa que faz o julgamento pode ser influenciada pelo seu estilo. Tecnocratas podem identificar outros tecnocratas como artistas brilhantes, devido a sua sabedoria convencional.

Apesar de Pitcher (1993) indicar que a tendência das organizações é serem administradas pelos tecnocratas, pelo perfil que estes apresentam e a dominação dos cargos executivos, eliminando os demais estilos por não entenderem ou concordarem com seus ideais, este não é o estilo de liderança mais indicado para as organizações. Um dos exemplos de Pitcher (1993) envolve uma multinacional que estudou durante um período de 10 anos, da década de 80 para a década de 90, constatando que o perfil de liderança havia sido transformado profundamente. Antes havia uma heterogeneidade entre os administradores da empresa quanto ao estilo de liderança. Com o passar dos anos ela se tornou predominantemente tecnocrata.

Pitcher (1993) indica que as organizações atuais deveriam ser geridas principalmente pelos artistas e artesãos, pelos comportamentos que estes apresentam. Ou que deva haver um equilíbrio entre os estilos, proporcionando à empresa obter as vantagens que cada um pode trazer para a organização. Organizações dirigidas somente por tecnocratas podem se tornar burocráticas e tecnicistas. 2.4 DESEMPENHO

A análise e a mensuração de desempenho podem ser definidas como o processo de se quantificar uma ação, no qual mensuração é o processo de quantificação e a ação é aquilo que provoca o desempenho (NEELY, 1995). O desempenho organizacional está relacionado ao grau de atingimento dos objetivos organizacionais (CERTO, 1993).

Para Kayados apud Kiyan (2001), medir o desempenho organizacional tem diversos fins, entre eles: comunicar a estratégia e clarear valores; identificar problemas e oportunidades; entender o processo; definir responsabilidade; melhorar o controle e planejamento; identificar quando e onde a ação é necessária; guiar e mudar comportamentos; tornar o trabalho realizado visível; favorecer o envolvimento das pessoas; servir de base para um sistema de remuneração; e tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade.

Para alguns autores,, desempenho está diretamente ligado à avaliação financeira da empresa. Barney (1991) propõe uma classificação de três tipos de desempenho: normal, quando o valor que ela gera com os recursos é igual ao esperado pelos investidores; desempenho abaixo do normal, quando a empresa gera menos valor que o esperado; desempenho acima do normal, quando o valor gerado está acima do esperado pela utilização dos recursos por ela empregados. Para mensurar o desempenho financeiro de empresas, muitas vezes são utilizados critérios objetivos, como retorno sobre investimento (ROI), retorno sobre vendas (ROS), retorno sobre ativos (ROA), crescimento de market share e fluxo de caixa (SOKOLOSKI, 2007)

Devido à falta de exatidão no registro de desempenho em pequenas empresas e à resistência encontrada na divulgação de resultados sobre lucratividade e crescimento, em alguns estudos existe a preferência por adotar métodos subjetivos na avaliação dos resultados organizacionais. Naman e Slevin (1993) criaram um instrumento que questiona a satisfação

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A

M

B

I

E

N

T

E

ESTRATÉGIA

LIDERANÇA

D

E

S

E

M

P

E

N

H

O

PROSPECTORA ANALÍTICA DEFENSIVA REATIVA

ARTISTA TECNOCRATA

MAISTURBULENTO

MENOSTURBULENTO

ATINGIDO

NÃO ATINGIDO

ARTESÃO

TURBULENTO

dos respondentes, em relação ao fluxo de caixa, retorno dos acionistas e do investimento e capacidade de financiar o crescimento das vendas a partir dos lucros.

No presente estudo foram definidos indicadores subjetivos como medida de avaliação do desempenho organizacional. Adotou-se a avaliação do respondente em relação às suas expectativas. Este tipo de medida, adotado por Gimenez (1993), fundamentado na percepção subjetiva do administrador, substitui outras medidas de desempenho das empresas. Medidas financeiras ou organizacionais possuem caráter estratégico para as organizações, tornando sua disponibilidade e comparação difíceis na maioria das empresas. Na pequena empresa, muitas vezes, os objetivos organizacionais são os mesmos objetivos do proprietário, pois ele exerce a administração e planejamento destas organizações (GIMENEZ 1993). 3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Esta pesquisa caracteriza-se como quantitativa-descritiva, de corte transversal, ou seja, uma investigação empírica, cuja finalidade principal é o delineamento ou análise de fatos ou fenômenos. A pesquisa quantitativa-descritiva possui uma sub-qualificação, que é denominada de estudo de relações de variáveis, uma forma de estudos quantitativo-descritivos que se referem à descoberta de variáveis pertinentes a determinada questão ou situação, da mesma forma que à descoberta de relações relevantes entre variáveis (LAKATOS; MARCONI, 2001).

A população estudada são as Empresas de Pequeno Porte industriais do Paraná, registradas no cadastro do Sistema FIEP em 2009. A FIEP, Federação das Indústrias do Estado do Paraná, possui informações de 5.357 estabelecimentos industriais do Paraná em seu cadastro.

Como o foco de estudo deste trabalho são as empresas industriais de pequeno porte do Paraná, foram selecionadas as indústrias que possuem em seu quadro funcional entre 10 e 99 funcionários. Com esta definição, a quantidade de empresas aptas a serem estudadas constitui um universo de 3.291 estabelecimentos.

Buscou-se medir a influência de uma variável (independente, antecedente, tratamento) denominada ambiente, mediante a interveniência de duas variáveis denominadas estratégia e liderança, sobre outra variável (dependente, consequente, efeito) denominada desempenho (CRESWELL, 2007; SELLTIZ, et. al. 2004).

A relação entre as variáveis, apresentada na Figura 1, fundamenta-se no quadro teórico-empírico apresentado no capítulo precedente.

Figura 1 - Relação entre as variáveis do estudo

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Para a coleta de dados, fez-se uso de um questionário. A coleta foi realizada por dois

procedimentos distintos, por e-mail e por telefone, possibilitando maior quantidade de empresas respondentes. O processo de coleta foi realizado durante os meses de novembro e dezembro de 2009. O foco principal das perguntas foi sempre o período decorrido após o início da crise mundial, correspondendo aos meses de setembro de 2008 a dezembro de 2009, estabelecendo 16 meses como período analisado.

O questionário foi enviado por email para o universo de 2.374 organizações que possuíam o endereço eletrônico na base de dados fornecidos pelo sistema FIEP (2009). Após serem eliminados os questionários inválidos, a quantidade para análise foi de 82 respostas válidas, obtidas por meio de e-mail. O índice de respondentes total, considerando o quociente entre o número de e-mails recebidos e e-mails enviados, foi de 4% de retorno.

Para complementar a quantidade de questionários respondidos, foram abordadas, por meio de ligação telefônica, as empresas que não possuíam e-mail cadastrado. Ao total, da população selecionada sem e-mail, 178 empresas tinham pelo menos um telefone válido no cadastro para contato telefônico. O total de questionários respondidos por meio de contato telefônico foi de 31 respostas válidas.

Na soma dos dois métodos de pesquisa foram computadas, como questionários válidos para análise de dados, um total de 113 empresas respondentes, em uma população de 3.291 empresas industriais de pequeno porte do Paraná. Totalizou-se uma amostra de 3.4% do total de empresas constantes na base de dados da FIEP.

O questionário utilizado possui questões em aberto apenas para avaliação do perfil da empresa. As questões relativas às hipóteses do estudo são fechadas, de múltipla escolha para as variáveis estratégia e perfil de liderança, dicotômica para a variável desempenho e escalonada para os nove fatores ambientais a partir dos quis se obtém a percepção de turbulência do ambiente.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Os dados foram analisados com o objetivo de verificar quais variáveis apresentaram maior influência sobre o desempenho das empresas estudadas e se havia diferenças significativas entre as avaliações de empresas que atingiram o desempenho desejado e aqueles que não o fizeram. Em seguida, foram analisadas as relações entre as variáveis do estudo. 4.1 REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA

Com o objetivo de verificar quais das variáveis independentes definidas para este estudo exerce mais influência sobre o desempenho das empresas, optou-se por realizar uma regressão linear múltipla, cujos resultados são demonstrados na Tabela 1.

Tabela 1 - Resultados da Regressão Linear entre as variáveis estudadas

VARIÁVEL PARÂMETROS ERRO PADRÃO T-STUDENT

CALCULADO P-VALOR

Ambiente 0,037 0,090 -0,141 0,684

Estratégia 0,302 0,097 3,115 0,002

Liderança 0,132 0,096 1,378 0,171

R² Ajustado: 0,145

F calculado: 6,149 p-valor: 0,001

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Verifica-se na Tabela 1 que a variável que mais influencia no desempenho das empresas é a variável estratégia (3,115)..Já a variável ambiente (-0,141) não exerce influência sob o desempenho das empresas.

Quanto ao coeficiente de explicação, ajustado aos graus de liberdade, ou seja, o R2 ajustado, observa-se que o modelo de regressão linear estimado é explicado em 14,5%, pelas variações das variáveis apresentadas, sendo este um poder explicativo fraco para o modelo proposto. Ainda assim, é possível afirmar que o ambiente não influencia o desempenho das empresas e a variável estratégia apresentou-se como a que tem a maior influência no desempenho. 4.2 ANÁLISE DA ESTATÍSTICA T-STUDENT

Após a estimação e análise das regressões lineares, calculou-se o teste de hipóteses t-student, visando avaliar se existem diferenças estatisticamente significativas entre as médias das empresas que atingiram desempenho e as que não atingiram.

A Tabela 2 apresenta os resultados das diferenças de média para as variáveis estudadas, segundo situação do desempenho da empresa (desempenho atingido/ desempenho não atingido).

Tabela 2 - T-student para as variáveis estudadas

Desempenho Atingido

Desempenho Não Atingido

Média

Diferença com intervalo de confiança de 95% VARIÁVEL

Desvio padrão

t p-valor Diferença de

média

Inferior Superior

1,70 2,05 Ambiente

0,46 0,78 -5,22 0,00 -0,35 -0,48 -0,21

1,41 2,23 Estratégia

0,49 0,90 -8,98 0,00 -0,08 -1,00 -0,63

1,66 2,11 Liderança

0,47 0,55 -6,40 0,00 -0,45 -0,59 -0,30

Fonte: dados primários obtidos pelo pesquisador. Ao analisar a Tabela 2, observa-se, ao nível de confiança de 95%, que em todas as

variáveis estudadas - ambiente (t=-5,22; p<0,05), estratégia (t=-8,98; p<0,05) e liderança (t=-6,40; p<0,05) - existem diferenças significativas entre os valores médios das empresas que atingiram ou não o desempenho percebido.

Conforme demonstra a Tabela 2, o tipo de estratégia empregado nas empresas possui a maior diferença, entre as médias aferidas, com relação ao desempenho obtido em cada organização. Isto reforça os resultados obtidos no teste anterior, mostrando que a estratégia influencia o desempenho das empresas. 4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS VARIÁVEIS E SUAS RELAÇÕES

Nesta seção apresenta-se a relação das variáveis intervenientes (estratégia adotada e estilos de liderança), em diferentes graus de turbulência ambiental (variável independente), e o desempenho obtido, de acordo com os objetivos estabelecidos (variável dependente).

A primeira análise está demonstrada na Tabela 3 e relaciona a estratégia adotada pelas empresas estudadas em função do grau de turbulência ambiental percebido. Apesar da frequência de respostas indicar que a estratégia defensiva foi a mais adotada pelas empresas

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estudadas, quando observada a distribuição pelo grau de turbulência ambiental, obtém-se duas informações importantes.

Tabela 3 - Ambiente versus estratégia

AMBIENTE ESTRATÉGIA Pouco turbulento Turbulento Muito turbulento

Prospectora 13 (44,8%) 15 (26,8%) 11 (39,3%)

Defensiva 15 (51,7%) 28 (50,0%) 10 (35,7%)

Analítica 0 (0,0%) 10 (17,9%) 4 (14,3%)

Reativa 1 (3,4%) 3 (5,4%) 3 (10,7%)

A primeira observação é que, em ambientes identificados como pouco turbulentos, há

a adoção das estratégias prospectora (44,8%) e defensiva (51,7%) entre as empresas. Apenas 3,4% das empresas informaram adotar a estratégia reativa em um ambiente considerado pouco turbulento, contradizendo o modelo teórico de Miles e Snow (2003).

O segundo ponto relevante desta distribuição, apesar da proximidade entre os percentuais das respostas, é a adoção da estratégia prospectora (39,3%), em empresas que perceberam o ambiente como muito turbulento. Este dado corrobora os resultados de Miles e Snow (2003), reforça a necessidade das empresas buscarem inovações nos produtos e serviços, aumentando a possibilidade de prosperarem. Contudo, também pode provocar outras pressões ambientais no mercado. Resultado semelhante foi obtido por Teixeira, Rossetto e Carvalho (2009) que estudaram a relação entre o ambiente competitivo e o comportamento estratégico no setor hoteleiro. A pesquisa relatada trouxe resultados que indicam a percepção do maior dinamismo ambiental com a adoção de comportamentos estratégicos prospectores,

A Tabela 4 apresenta a relação entre ambiente e liderança. O estilo artesão tem a maior frequência entre as respostas, e também é o estilo mais encontrado, independentemente da percepção de turbulência ambiental. O estilo artista,foi apontado por 28,6% das empresas classificadas em ambientes turbulentos. Os estereótipos gerenciais encontrados no artista envolvem empreendedorismo e ousadia, aspectos fundamentais quando as empresas buscam alternativas para lidarem com situações adversas causadas pelas incertezas ambientais.

Tabela 4 - Ambiente versus liderança

AMBIENTE LIDERANÇA Pouco Turbulento Turbulento Muito Turbulento

Artista 3 (10,3%) 16 (28,6%) 3 (10,7%)

Artesão 23 (79,3%) 31 (55,4%) 20 (71,4%)

Tecnocrata 3 (10,3%) 9 (16,1%) 5 (17,9%)

Para se entender como os graus de turbulência ambiental afetam as empresas, toma-se

a relação das variáveis com o desempenho, segundo a percepção dos respondentes, avaliado em relação aos objetivos organizacionais estabelecidos anteriormente à crise. Na Tabela 5, a influência das pressões ambientais, divididas por graus de turbulência no atingimento dos objetivos esperados (desempenho) é demonstrada. Nos três graus de turbulência ambiental há diferentes resultados quanto ao desempenho.

Tabela 5 - Ambiente versus desempenho

AMBIENTE DESEMPENHO Pouco Turbulento Turbulento Muito Turbulento

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Atingido 15 (51,7%) 36 (64,3%) 11 (39,3%)

Não Atingido 14 (48,3%) 20 (35,7%) 17 (60,7%)

TESTE QUI-QUADRADO E KRUSKAL-WALLIS

Tabelado 99% 9,21 Qui-Quadrado calculado 4,87 0,088

Tabelado 95% 5,99 Com correção de Yates 3,82 0,148

K (Valor crítico 95%) 5,99 Teste de Kruskal-Wallis 4,82

p-valor

0,089

Graus de liberdade (df) 2

Em empresas que classificaram os fatores ambientais como tendo pouca influência ou

importância, resultando numa classificação do ambiente como pouco turbulento, a proporção das respostas, entre objetivos atingidos e não atingidos, teve a mesma frequência. Isto leva a considerar que, para estas organizações, o ambiente não demonstrou muita importância nos resultados e outros fatores ou variáveis podem ter contribuído com o desempenho obtido.

Para os ambientes turbulentos, onde a metade das empresas foi classificada (49,6%), houve grande concentração que relataram ter atingido as metas anteriormente propostas (64,3%). Esta distribuição chama a atenção, pois era esperada uma igualdade ou até redução das empresas com os objetivos atingidos.

As empresas que demonstraram terem sido fortemente influenciadas pelo ambiente apresentaram resultados do desempenho mais condizentes com o que era esperado.

Em ambientes muito turbulentos as empresas podem apresentar resultados insatisfatórios, quanto ao atingimento dos objetivos organizacionais, financeiros, operacionais ou estratégicos. Neste aspecto, as empresas que não atingiram seus objetivos em ambientes considerados muito turbulentos representaram 60,7% das frequências das respostas.

Analisando os resultados obtidos na análise do teste qui-quadrado, observa-se, na Tabela 5, o p-valor igual a 0,088, demonstrando que os dados não sugerem evidência de relação estatisticamente significante entre as variáveis ambiente e desempenho. O teste de Kruskal-Wallis corrobora as informações encontradas na análise do teste qui-quadrado, com p-valor igual a 0,089, obtido a um nível de significância alfa 0,05. Com esta observação rejeita-se a hipótese nula, devido os dados não demonstrarem que o ambiente influencia o desempenho.

A relação entre as variáveis intervenientes, estratégia e liderança, está demonstrada na Tabela 6. Nas empresas onde a estratégia adotada se configura como prospectora, há ausência do estilo tecnocrata entre os líderes. A inexistência da combinação entre empresas prospectoras e tecnocratas na liderança pode ser explicada pelas teorias propostas por Miles e Snow (2003) e por Pitcher (1993). Enquanto se espera que empresas prospectoras sejam inovadoras e procurem sempre estar na vanguarda, com seus produtos e serviços, mesmo que os resultados não se mostrem altamente lucrativos, os aspectos comportamentais de liderança dos tecnocratas demonstram serem conservadores e controlados, dentre outros comportamentos. Portanto, a combinação destas duas variáveis, nesta característica, poderia ser antagônica.

O estilo de liderança artesão (69,2%) ficou próximo à frequência observada para toda a população, nas empresas que adotaram a estratégia prospectora. Por fim, vale ressaltar a proporção das respostas para o estilo artista de 30,8%, superior ao encontrado na população. Esses resultado se assemelham aos obtidos por Gimenez e Gimenez (2010) que encontraram uma associação signtificativa entre estratégias adotadas e orientação empreendedora. Nesse estudo, quanto mais forte a orientação para inovação, ou seja, quanto maior a atitude empreendedora, mais freqüente foi a adoção de estratégias analíticas e prospectoras.

Tabela 6 - Estratégia versus liderança

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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

LIDERANÇA Prospectora Defensiva Analítica Reativa

Artista 12 (30,8%) 7 (13,2%) 3 (21,4%) 0 (0,0%)

Artesão 27 (69,2%) 36 (67,9%) 10 (71,4%) 1 (14,3%)

Tecnocrata 0 (0,0%) 10 (18,9%) 1 (7,1%) 6 (85,7%)

A estratégia analítica é considerada um meio-termo entre a estratégia prospectora e

defensiva. Contudo, ela obteve resultados parecidos na distribuição dos estilos gerenciais, quando comparada com a estratégia prospectora, a não ser por uma única empresa, que informou existir o estilo tecnocrata em seus líderes.

A estratégia defensiva, com a maior frequência dentre as respostas, demonstrou bastante similaridade na distribuição das respostas, como a frequência observada na população, com uma inversão entre os artistas e tecnocratas.

Outro aspecto interessante, que reforça a consistência dos modelos teóricos estudados, está na distribuição dos estilos gerenciais segundo a estratégia adotada como reativa. Apesar do pequeno número de empresas que indicaram a adoção desta estratégia, 85,7% das respostas indicaram o estilo de liderança tecnocrata como predominante. Apesar de a estratégia reativa ser considerada uma não-estratégia, pela qual as empresas são forçadas a mudar somente quando há pressão dos competidores, os tecnocratas parecem ser o estilo mais condizente com estas organizações, por serem conservadores e analíticos quanto à tomada de decisão.

Por fim, para se analisar exatamente como a estratégia está influenciando a percepção do resultado obtido nas empresas, é necessário analisar a variável dependente, desempenho.

A distribuição das estratégias genéricas, adotadas nas organizações, é apresentada na Tabela 7. A frequência das respostas sugere diferentes situações, quanto ao desempenho por tipo de estratégia adotada.

Como existem diversos fatores que condicionam o sucesso de uma organização, sendo a estratégia uma delas, não se pode deixar de observar os diferentes resultados obtidos pelas organizações, conforme a estratégia adotada. Já foram descritos, em estudos diferentes, que todas as estratégias podem obter êxito, inclusive a estratégia reativa (GIMENEZ, 1993). Mas, neste estudo, a estratégia prospectora foi a única que apresentou resultados satisfatórios quanto ao desempenho. Entre as empresas, 76,9% indicaram a estratégia prospectora como a estratégia adotada. De cada quatro empresas que indicaram esta estratégia, três obtiveram sucesso ou atingiram os objetivos. Este resultado também corrobora o modelo teórico estudado, onde em ambientes incertos causados por pressões ambientais, empresas mais dinâmicas, que buscam inovações podem obter melhores resultados do que suas concorrentes.

Tabela 7 - Estratégia versus desempenho

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DESEMPENHO

Prospectora Defensiva Analítica Reativa

Atingido 30 (76,9%) 25 (47,2%) 7 (50,0%) 0 (0,0%)

Não Atingido 9 (23,1%) 28 (52,8%) 7 (50,0%) 7 (100,0%)

Teste realizado para este grupo




K (Valor crítico) 7,81 Teste de Kruskal-Wallis 17,4

p-valor

0,001


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As empresas que relataram utilizar-se da estratégia defensiva ou analítica tiveram

resultados bastante semelhantes, as respostas tiveram distribuição praticamente igual entre as duas possibilidades quanto à percepção de desempenho.

Por fim, outro resultado esperado refere-se às empresas que adotam a estratégia reativa. Esta estratégia pode não apresentar resultados satisfatórios, como já visto em outros estudos. A posição do “esperar para ver”, típica da estratégia reativa, demonstrou ineficiência no ambiente que se configurou após a crise 2008/2009.

Analisando os resultados obtidos na análise do teste qui-quadrado, observa-se o p-valor igual a 0,013, considerando um nível de significância de 95%. É possível concluir que existe relação significativa entre as variáveis categóricas estratégia e desempenho. O teste de Kruskal-Wallis confirma os resultados obtidos no teste anterior. Os resultados a um nível de significância de 95%, com p-valor de 0,001, comprovam que as variáveis estudadas possuem relação, aceitando-se a hipótese nula do teste estatístico.

Para que seja possível analisar como os estilos de liderança podem influenciar o desempenho das empresas, é preciso relacionar a liderança com o resultado dos objetivos estabelecidos, se estes foram atingidos ou não, conforme demonstra a Tabela 8.

Tabela 8 - Liderança versus desempenho

LIDERANÇA DESEMPENHO

Artista Artesão Tecnocrata

Atingido 17 (77,3%) 39 (52,7%) 6 (35,3%)

Não Atingido 5 (22,7%) 35 (47,3%) 11 (64,7%)




K (Valor crítico 95%) 5,99 Teste de Kruskal-Wallis: 7,17

p-valor

0,028


Com exceção do estilo artesão, que teve os resultados próximos ao desempenho da

população total, ou seja, o número de empresas que indicaram terem atingido seus objetivos estabelecidos (52,7%) foi praticamente igual ao das que não atingiram seus objetivos (47,3%). Os demais estilos tiveram resultados inversos. Enquanto as empresas lideradas por artistas obtiveram 77,3% de êxito no desempenho esperado, as empresas que foram geridas por tecnocratas obtiveram apenas 35,3%. Considerando, individualmente, a variável estilo de liderança pelo desempenho, é percebida a inversão dos resultados com relação aos objetivos atingidos por artistas e tecnocratas, os estereótipos destes dois estilos gerenciais são muitas vezes opostos entre si. Um artista deve ser ousado, enquanto o tecnocrata é conservador. O artista é intuitivo e imaginativo e o tecnocrata é cerebral e analítico.

Com os resultados obtidos na análise do teste qui-quadrado, observa-se o p-valor igual a 0,027, considerando um nível de significância a 95%. Assim, conclui-se que existe relação significativa entre as variáveis categóricas liderança e desempenho. O teste de Kruskal-Wallis apresentou resultados semelhantes, confirmando as afirmações descritas pelo teste qui-quadrado. Com esta observação aceita-se a hipótese nula, devido os dados demonstrarem que a liderança influencia o desempenho, segundo a percepção das empresas estudadas.

Após a análise das variáveis relacionadas entre si e o desempenho de cada uma, pelos objetivos estabelecidos, visualiza-se, na Tabela 9, o quadro-resumo com a relação dos estilos

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de liderança, grupos estratégicos e o desempenho de cada relação, individualmente, pelo desempenho.

Tabela 9 - Liderança versus estratégia versus desempenho

DESEMPENHO LIDERANÇA ESTRATÉGIA

Atingido % Não Atingido %

Defensiva 14 12,4% 22 19,5%

Prospectora 21 18,6% 6 5,3%

Analítica 4 3,5% 6 5,3% Artesão

Reativa 0 0,0% 1 0,9%

Defensiva 5 4,4% 2 1,8%


Analítica 3 2,7% 0 0,0% Artista

Reativa 0 0,0% 0 0,0%

Defensiva 6 5,3% 4 3,5%


Analítica 0 0,0% 1 0,9% Tecnocrata

Reativa 0 0,0% 6 5,3% Fonte: Dados primários obtidos pelo pesquisador (2010).

Os pontos mais relevantes, conforme a Tabela 9, são as combinações entre os grupos

estratégicos, os estilos de liderança e o resultado quanto ao desempenho percebido, segundo os objetivos estabelecidos. Das vinte e quatro combinações possíveis, oito não tiveram nenhuma resposta, indicando não existir aquela configuração de liderança e estratégia ou que a combinação resultou em apenas resultados positivos ou negativos quanto ao desempenho.

Importante também é a ausência de empresas, com objetivos atingidos, que tenham relatado adotar a estratégia reativa, independentemente do grau de turbulência ambiental e do estilo de liderança.

Mas existem duas concentrações do relacionamento entre as estratégias adotadas e os estilos de lideranças que chamam atenção e que se mostraram estatisticamente significantes a 99%, com o p-valor igual a 0,006, conforme mostra a Tabela 10. O teste de Kruskal-Wallis também demonstra que as populações estudadas diferem quanto ao estilo de liderança e sua relação com a estratégia, variando o desempenho percebido. Esta observação corrobora com a hipótese nula, demonstrando relação entre as variáveis segundo a percepção dos administradores das empresas estudadas.

A primeira refere-se ao estilo artesão, relacionada com a estratégia defensiva, que não atingiram os resultados esperados (19,5%). A outra é a combinação do estilo artesão também, com a estratégia prospectora, mas com os objetivos organizacionais atingidos (18,6%).

Tabela 10 - Estilo artesão versus estratégia versus desempenho

DESEMPENHO LIDERANÇA ESTRATÉGIA

Atingido % Não Atingido %

Defensiva 14 18,9% 22 29,7%


Analítica 4 5,4% 6 8,1% Artesão

Reativa 0 0,0% 1 1,4%

Teste realizado para este grupo

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TESTE QUI-QUADRADO



K (Valor crítico 95%) 7,81 Teste de Kruskal-Wallis: 11,17

p-valor

0,011

Graus de liberdade (df) 2 Fonte: Dados primários obtidos pelo pesquisador.

Isto demonstra que o mesmo estilo de liderança, como o artesão, com suas características de comportamento, pode não obter êxito em sua organização, quando a estratégia for para encontrar a estabilidade, mantendo os produtos estáveis, produzindo o que se sabe fazer melhor e mais barato, ou seja, a adoção de uma estratégia defensiva. Contudo, este estilo de liderança pode obter êxito se a estratégia for de inovar, como as empresas que adotam a estratégia prospectora.

As informações obtidas sugerem que as estratégias genéricas adotadas pelas empresas, têm forte influência sobre o desempenho das organizações em ambiente turbulento, como o da crise 2008/2009. Os estilos de liderança, resultantes dos estereótipos gerenciais que compõe os líderes destas empresas podem auxiliar no alcance dos objetivos estabelecidos independentemente do grau de turbulência que o ambiente apresenta. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como a proposta principal deste estudo foi a avaliação das categorias estratégicas genéricas, propostas por Miles e Snow (2003), em um ambiente turbulento, ocasionado pela crise econômica mundial, a indicação da estratégia defensiva por quase metade das empresas foi um resultado inesperado. A teoria indica que, em ambientes dinâmicos, as empresas procuram adotar a estratégia prospectora. Mas, como indicam os resultados obtidos, a adoção da estratégia defensiva, em um ambiente econômico incerto, pode sugerir a procura por certa segurança, por parte dos administradores, até que tenham condições de avaliar melhor a situação e promover novas decisões estratégicas. Apesar de esta ter sido a escolha de grande parte das empresas, não houve sucesso no desempenho percebido, em relação aos objetivos. A maior parte das empresas declarou não ter atingindo os objetivos esperados.

Duas outras situações confirmaram expectativas quanto à estratégia e aos resultados. A primeira foi o sucesso das empresas que adotaram a estratégia prospectora. Neste ambiente incerto, 76,9% declaram terem atingido seus objetivos. Como descrito por Miles e Snow (2003) e confirmado em outros estudos, as organizações tendem a prosperar com as inovações e antecipações de seus produtos, perante seus concorrentes, em ambientes turbulentos. Segundo, a ineficiência das empresas que adotaram a estratégia reativa como direcionamento estratégico, Embora seja pequeno o número de empresas que indicaram esta resposta, nenhuma obteve sucesso quanto a desempenho.

Quanto aos estilos de liderança, propostos por Pitcher (1993), os resultados demonstraram uma concentração de líderes no estilo artesão. Os estereótipos gerenciais encontrados nos artesãos e, principalmente, nos artistas, resultaram no sucesso das empresas em atingirem seus objetivos propostos. Os desempenhos obtidos por estes estilos de liderança foram de 52,7% e 77,3%, respectivamente. As empresas que continham tecnocratas, como estilo de liderança, foram as que, com maior frequência, não atingiram o desempenho esperado.

Por último, a relação existente entre os grupos estratégicos e os estilos de liderança, sobre o desempenho percebido, combinando os artesãos com as empresas que adotaram as estratégias defensivas e prospectoras. Enquanto os artesãos que estavam mantendo suas empresas naquilo que elas fazem melhor, adotando a estratégia defensiva, não atingiram o

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desempenho esperado, os artesãos que adotaram a estratégia prospectora tiveram sucesso em atingir seus objetivos.

Enfim, os dados sugerem que existem diferenças estatisticamente significativas, entre os valores médios das empresas que atingiram ou não desempenho percebido e a variável estratégia foi a que mais influenciou o desempenho segundo as análises estatísticas.

Como indicação de novos estudos, a avaliação da validade das respostas dos estilos de liderança indicados pelos respondentes e a real configuração encontrada nestas organizações poderiam ser determinados por meio de estudos qualitativos, com base na observação das empresas. Trabalhos de pesquisa com uma amostra de abrangência nacional, ou com EPP de outros setores além do industrial, poderiam complementar os resultados encontrados neste estudo.

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