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N º
2 -
Ed
içã
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Desafios do Conhecimento e da Inovação •
Politicas de Fomento ao Empreendedorismo •
A Liderança do Talento e a Competitividade •
Uma Visão sobre o Sector dos Correios •
Angola em Modernização Acelerada •
Espanha Define Novas Políticas •
Leadershipagenda
Ligamos estratégia a resultados
Estratégia e Finanças
Marketing e Vendas
Organização e Liderança
Operações e Performance
Tecnologias de Negócio
Consultoria
Implementação
Formação
<< Apenas os que ousam ir mais longe descobrem até onde podem chegar. >> T.S. Eliot
LEADERSHIP AGENDA�
EDIToRIAL
Carlos Miguel oliveira
Presidente da Leadership Business Consulting
Pela positiva
Pela positiva… define a atitude que deve orientar as empresas e a administração pública,
no contexto da globalização e da economia do conhecimento.
A economia globalizada, promovida pelas tecnologias de informação e comunicação e
pela liberalização dos mercados, oferece um vasto conjunto de novas oportunidades a
todos aqueles - indivíduos, empresas e países - que apostem na inovação, na criatividade,
na agilidade, na adaptabilidade e na flexibilidade.
Mas os novos desafios requerem soluções novas e diferentes, nomeadamente a
capacidade de montar novos modelos organizacionais que potenciem uma maior rapidez
de decisão, de reacção e de serviço. Menos hierarquizados e formais, estes modelos
devem ser mais baseados em equipas e em projectos com resultados mensuráveis,
alicerçados por redes de aprendizagem e maior literacia tecnológica, orientados
por um quadro estratégico de referência constituído por portefólios de iniciativas
estratégicas.
o desenvolvimento de novas formas de liderança baseadas na criação de contextos
positivos que atraem, motivam, desenvolvem e mobilizam talentos, constituem a chave
da produtividade e da competitividade neste novo contexto competitivo e organizacional
baseado no conhecimento, de ambiente turbulento, de mercados em transformação e
de exigência social elevada. Nos novos tempos, o líder eficaz é aquele que energiza a
organização através de uma visão mobilizadora que liberta o talento de terceiros e que
promove a confiança entre redes cooperantes e de elevada autonomia.
Por estes motivos, esta edição da Leadership Agenda dá especial destaque a projectos
na área da inovação, conhecimento e tecnologia nos vários países onde a Leadership
Business Consulting já opera. … sempre pela positiva, … ligando a estratégia a resultados
sustentáveis.
É nossa convicção que as empresas e a administração pública devem desenvolver
uma liderança estratégica, promover uma cultura de aprendizagem permanente e
de inovação sustentável, e atrair e libertar de teias burocráticas o talento que gera
de forma sustentável o valor económico, social e empresarial na sociedade global do
conhecimento.
ÍNDICE
EDIToRIAL
TEMA - SoCIEDADE DA INFoRMAÇÃo E INoVAÇÃo
Novos desafios a vencer por novos líderes
Sistema de Monitorização do Plano Tecnológico é uma referência
Portais Públicos Corporativos
o ebXML como um Marketplace Electrónico à escala mundial
Angola aposta nas Tecnologias de Informação
NACIoNAL
SECToR
INTERNACIoNAL
BENCHMARK
LIDERANÇA
LEADERSHIP
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Implementação estratégica orientada para resultados
o desafio da profissionalização da gestão em empresas familiares
Eficiência operacional nos sectores recém regulados
Diferenciação pela qualidade do serviço prestado
one Size Does Not Fit All
Correios de Angola modernizam-se
Comercialização dos produtos ecológicos em Espanha
Pensar nas pessoas antes de reestruturar
A importância do alinhamento do negócio
Portal Corporativo da Sonangol
o equilibrio entre valor accionista e a responsabilidade social
Desenvolvimento económico local baseado no talento
Políticas Públicas de Empreendedorismo no Sul da Europa
Liderança, uma questão de carácter e vontade
A Liderança do talento é o centro do novo modelo competitivo
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Edição: ................ Leadership Business Consulting S.A.
Tiragem:..................................................... 2000 exemplares
Pré-Impressão: ................................... Impriluz Gráfica Lda.
Impressão: ........................................... Impriluz Gráfica Lda.
Paginação: .................................................... Workinblues-
Data:.............................................................. Fevereiro 2007A Leadershipagenda é propriedade da Leadership Business Consulting, não sendo autorizada a reprodução total ou
parcial sem prévia e expressa autorização.
Linhas de serviço da Leadership 78
LEADERSHIP AGENDA5
NoVoS DESAFIoS A VENCER PoR NoVoS LíDERES
TEMA
o advento da Sociedade do Conhecimento num mundo crescentemente Globalizado,
onde a Inovação se tornou no elemento dominante do desenvolvimento sócio-económico,
coloca novos desafios aos governantes, às empresas e aos cidadãos.
Importa a estes reflectir e compreender os novos desafios de forma a aumentarem
as suas probabilidades de êxito e definirem as respostas mais adequadas. Mas as
respostas aos novos desafios não podem ser encontradas nas soluções de ontem,
mesmo aquelas que tiveram êxito no passado. o presente e o futuro requerem novas
perspectivas, novas soluções, novos líderes. Terá êxito quem melhor conseguir formular
ou acompanhar os novos paradigmas do século XXI.
Neste novo mundo em transformação constante pelas Tecnologias de Informação e
Comunicação (TIC), o desenvolvimento dos países, o sucesso das empresas e a estabilidade
global dependem cada vez mais de lideranças inovadoras e agregadoras. Lideranças
que mobilizem as instituições, as empresas, os cidadãos e as novas comunidades em
prol de uma visão confiante e estratégica. Lideranças que compreendam as tendências
emergentes e resolvam positivamente os desafios essenciais associados à Sociedade
do Conhecimento.
Na emergente Sociedade do Conheci-
mento, que se desenvolve em países ri-
cos e pobres, a aposta fundamental e
sustentável passa pela:
I) cibercidadania, isto é, pela demo-cratização e massificação da co-nectividade e do acesso digital; e
II) construção de novas formas de organização sócio-económica, empresarial e de governação, onde a capacidade de inovação e a liderança do talento assumem um papel preponderante.
Neste novo contexto, o caminho do
desenvolvimento é cada vez mais
complexo e exigente. As TIC e a
consequente globalização da economia
geram transformações, roturas e
desafios tremendos na forma de
produzir, consumir e viver, pressões
culturais e uma crescente e irresistível
competitividade internacional, com todas
as consequências positivas e negativas
inerentes.
Estas transformações radicais e inevitá-
veis, a nível económico e essencialmente
a nível social, podem dar lugar a sentimen-
tos de perda, de crise, de desencanto e de
negação. Mas, podem também dar lugar
a uma visão positiva e global, focada num
futuro potenciador de novas oportunida-
des a todos os níveis: económico, social,
cultural e político.
Neste contexto de incerteza, a diferença
entre os caminhos positivo e negativo
está:
I) na compreensão das principais
tendências emergentes e na
resolução dos principais desafios
que nos coloca o futuro desta
Sociedade do Conhecimento (ver
artigos a seguir); e
II) na existência e na qualidade
de lideranças agregadoras,
mobilizadoras e orientadas
para resultados social e
economicamente sustentáveis
(ver artigo “A Liderança do
Talento no Centro do Novo
Modelo Competitivo” no Capítulo
da Liderança).
Grandes oportunidades económicas
surgirão em redor dos criadores e
empreendedores das novas soluções.
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1. A Tecnologia Transforma Ainda Mais as Nossas Vidas
o impacto da revolução tecnológica vai aumentar e transformar
ainda mais a nossa forma de produzir e distribuir, e provocar
desequilíbrios e oportunidades económicas. Mas acima de tudo irá
alterar os nossos comportamentos e regras sociais, e desafiar os
padrões éticos.
A utopia de “ligar tudo a todos ao mais baixo preço possível” será
uma realidade nos países mais avançados economicamente, onde
as pessoas estarão sempre online, especialmente quando em
mobilidade. A gestão do conhecimento irá tornar-se um factor
mais determinante do que no passado, especialmente para as
empresas. Estar conectado vai ser condição base para competir.
Neste contexto, a coesão digital será um tema dominante.
Para além das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC),
os desenvolvimentos da biotecnologia e da nanotecnologia irão
abrir um novo mundo de possibilidades de vida que constituirão
importantes desafios à forma como vivemos. Novos paradigmas
sociais, económicos, culturais e políticos surgirão.
Cinco Mega Tendências da Nova Sociedade do Conhecimento
2. Os Mercados Transformam-se
À medida que os mercados se tornam mais globais e mais
impactados pelas novas tecnologias, novos factores tornam-se
mais determinantes, nomeadamente:
I) a especialização e a externalização (outsourcing e offsho-ring) da produção e da distribuição de componentes dife-renciados tornam as fronteiras empresariais e dos merca-dos bem mais fluidas, obrigando à criação de competências para gerir novos e complexos ecosistemas produtivos;
II) surgirão novos modelos de negócio e organizacionais baseados no trabalho em rede e na capacidade de liderar talentos a funcionarem com cada vez maior autonomia
dentro das organizações;
III) a produção económica irá deslocar-se geograficamente entre países e entre regiões de forma bem mais rápida e abrupta do que no passado, podendo provocar desequilí-
brios;
IV) novos segmentos de mercado continuarão a surgir em resposta à sempre crescente inovação da oferta refor-çando a sua importância económica, nomeadamente: as “tribos” de comunidades virtuais, a “geração conteúdo” (consumidores a colocar uma avalanche de conteúdos na web, terabytes em texto, imagens e filme), a “massexclu-sivity” (exclusividade e luxo para as massas), os mestres do “teuniverso” (maior customização, DIY, personalização, co-criação de produtos pelos consumidores e comunida-des virtuais), os “transumers” (consumidores em trânsito ou que gostam de viver novas experiências);
V) a gestão da inovação e do talento que a produz será o principal factor competitivo dos novos tempos (ver artigo “A Liderança do Talento no Centro do Novo Modelo Competitivo” no capítulo da Liderança).
LEADERSHIP AGENDA7
3. A Democracia Liberal Surge como Tendência Dominante, mas Incompleta
Esta nova sociedade parece vir acompanhada de uma pressão
estrutural para um modelo político e ideológico dominante. Um
modelo baseado na democracia liberal e no capitalismo regulado e
de consciência social (com objectivos de equidade, segurança social
e elevadas taxas de emprego) que afectará progressivamente
também os países BRIC (Brasil, Rússia, índia e China).
Este modelo é caracterizado por mercados crescentemente
livres e competitivos, por menor intervenção dos governos, pelo
aumento do poder dos indivíduos em relação à definição e produção
dos seus objectivos e a consequente diminuição da tutela dos
governos e dos Estados sobre os indivíduos e a sociedade.
As estruturas de poder e controlo tradicionais - supranacionais
e nacionais - irão partilhar poder com redes horizontais de
comunidades sociais e económicas. A maior capacidade de aceder
e manipular informação aumenta a necessidade de proteger
a privacidade dos dados pessoais. Adicionalmente, para além
da liberdade e protecção do indivíduo, é necessário proteger o
colectivo contra o individualismo exacerbado e as “comunidades
egoístas ou disfuncionais.”
Aumentarão também as tensões entre a evolução deste modelo
dominante e as sociedades e as formas de vida mais tuteladas,
por religiões ou sistemas sociais rígidos. o exercício do poder e
da governação será cada vez mais complexo. Inevitavelmente
surgirão novos paradigmas de exercer o poder, mais adaptados
aos desafios do século XXI, que conciliem as novas formas de poder
a “governação global” e a “vida em comunidades”.
4. A Demografia, as Migrações e o Sector Público Tendem a (Des)Equilibrar o Sistema
A baixa taxa de natalidade e o aumento da longevidade nos países
ocidentais coloca desafios tremendos aos sistemas sociais e
de saúde e aos sistemas produtivos, para além de estimular a
emergência de novos segmentos de mercado. Em contraste, a
elevada taxa de natalidade nos países menos desenvolvidos coloca
desafios sócio-económicos explosivos, especialmente quando a
riqueza dos países ocidentais passa diariamente nas televisões
dos países com ainda elevados índices e bolsas de pobreza.
A crescente desintermediação geográfica das actividades
económicas e a tendencial integração dos mercados de trabalho
permitirão suprir a escassez de trabalhadores e de talentos nos
países desenvolvidos através de recursos humanos formados nos
países em desenvolvimento, como acontece paradigmaticamente
com a índia (forma �,5 milhões de Licenciados por ano), e não só.
o factor força de trabalho tornar-se-á radicalmente mais móvel.
A forma como se fará a gestão dos processos migratórios pode
repor equilíbrios ou aumentar os desequilíbrios a nível nacional,
regional e internacional.
Neste contexto demográfico, a prestação de serviços públicos pelo
Estado tornar-se-á insustentável na ausência de ganhos radicais
de eficiência e da privatização da gestão de alguns serviços.
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5. A Sustentabilidade Ambiental e Energética Pode Criar Roturas
o crescimento económico acelerado, agora acentuado pelos países
BRIC (Brasil, Rússia, índia e China), tem conduzido ao consumo
exponencial dos recursos naturais finitos e ao aquecimento
global da atmosfera, com consequências climáticas imprevisíveis.
o aquecimento global deixará de ser um conceito abstracto e
passará a consumir orçamentos e a condicionar bem mais as
nossas opções económicas e de vida.
o consumo de petróleo e do gás natural vai continuar a aumentar
e a criar pressões económicas e políticas, não só entre o ocidente
e os países produtores, mas também entre a União Europeia e a
Rússia. A energia nuclear, com os seus riscos ambientais e bélicos,
continuará a desafiar a estabilidade e a criatividade dos decisores
políticos. A escassez e a qualidade de água pode acentuar-se
e continuar a limitar o desenvolvimento em certas partes do
mundo.
o actual paradigma de “consumir hoje e pagar amanhã” não será
sustentável.
Dos vários desafios que se apresentam, destacamos os seguintes
cinco como os mais determinantes.
1. O Desafio da Conectividade
o desafio da conectividade constitui o substrato caracterizador
da Sociedade do Conhecimento, baseado na utopia de “ligar tudo a
todos ao mais baixo preço possível”. No seu estágio mais avançado,
uma Sociedade do Conhecimento é caracterizada pela capacidade
dos seus membros - cidadãos, empresas e Estado - obterem e
partilharem qualquer tipo de informação instantaneamente, a
partir de qualquer lugar e da forma mais conveniente. A Internet
constitui o coração desta conectividade global. Quem tiver
maior conectividade, enquanto país e enquanto empresa, estará
necessariamente mais à frente no campo das possibilidades.
Neste contexto, os dois processos tecnológicos de maior impacto
no desenvolvimento da Sociedade do Conhecimento serão:
I) a disponibilização ampla e massificada de infra-estrutura
fixa e móvel de banda larga, segura e interoperável; e
II) a convergência de tecnologias e de equipamento de acesso
às infra-estruturas, permitindo o acesso multi-plataforma
pelos cidadãos e empresas ( ver artigo sobre ebXML neste
capitulo).
A nível empresarial, serão importantes não só a conectividade
com o exterior - através de sites, portais, sistemas electrónicos
dedicados - mas também a conectividade interna - através de
aplicações empresariais e portais colaborativos - , conforme
ilustrado em alguns projectos inseridos nesta edição.
Os Desafios da Construção da Nova Sociedade do Conhecimento
LEADERSHIP AGENDA9
2. O Desafio dos Conteúdos Relevantes
No entanto, o factor decisivo será constituído pelos conteúdos,
aplicações e serviços que correm sobre as infra-estruturas
de conectividade e que transformam esta conectividade em
actividade económica e social relevante para os cidadãos, as
empresas, os clientes, o mercado e para os desafios de cada país.
o motor essencial da produção e distribuição do ciclo virtuoso “co-
nectividade-conteúdos” será constituído pelas empresas inova-
doras, e cada vez menos pelo sector público, em resposta aos es-
tímulos de um mercado global onde os clientes e os consumidores
serão cada vez mais decisores (e menos simples receptores) das
novas soluções.
3. O Desafio da Governação Electrónica
Em grande parte dos países, o motor desta transformação será
o desafio da modernização da máquina do Estado. Este desafio
consiste na reforma organizacional em prol da transversalidade
e da eliminação de silos organizacionais, da reestruturação de
processos e da garantia de interoperabilidade de forma a prestar
serviços de qualidade aos cidadãos e às empresas, aumentar a
eficiência e reduzir custos, facilitar a participação democrática
dos cidadãos e aumentar a transparência.
A “governação electrónica” é assim mais sobre “melhor
governação” do que sobre “melhor tecnologia”. Nem todo o
investimento tecnológico é bom. As empresas e o Estado deveriam
trabalhar e decidir na base de uma política de portefólio que ligue
os investimentos tecnológicos à estratégia, ao risco, à capacidade
de absorção e que estabeleça prioridades de forma criteriosa. os
investimentos tecnológicos deverão privilegiar:
I) a prestação de serviços multicanal (não só Internet e front-
office);
II) o aumento de eficiência e redução de custos; e
III) a interoperabilidade e a integração tecnológica (colocar
racionalidade no emaranhado da infra-estrutura
tecnológica).
Mas acima de tudo, será necessário encetar uma transformação
cultural. Para este efeito, o exercício da governação e da
organização do Estado deverá evoluir para uma nova forma de
se relacionar com os cidadãos e as empresas, individualizada e
personalizada, de “um para um” (Estado versus cidadão individual ou
empresa individual) complementando a actual relação massificada
de “um para muitos” (Estado versus cidadãos). o Estado deve
servir as pessoas em três dimensões claras e fundamentais,
enquanto:
I) cidadãos, que participam no processo democrático;
II) clientes, que exigem serviços de qualidade; e
III) contribuintes (accionistas), que esperam valor e
resultados.
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4. O Desafio das Novas Competências
A sustentabilidade de todo o processo e o factor fundamental de
êxito será constituído pelo desafio sócio-educacional de habilitar os
cidadãos e as empresas para as novas competências necessárias,
reduzindo simultaneamente assimetrias de acesso e de utilização
de informação.
A habilitação necessária envolve três tipos de competências,
inseridas numa nova forma de actuar, mais activa e mais
baseada na auto-aprendizagem constante: competências sobre
a manipulação tecnológica (como técnico ou como utilizador de
interfaces e equipamentos); competências sobre a aplicação
sócio-económica da tecnologia (nas empresas, nas escolas, na
Administração Pública, etc.); e competências científicas.
o artigo “A Liderança do Talento no Centro do Novo Modelo
Competitivo”, no capítulo sobre Liderança, aborda a lógica
competitiva associada à gestão do talento na Sociedade do
Conhecimento.
5. O Desafio da Liderança Estratégica e Operacional
A nível de país, será determinante a forma como se aborda o desafio
político de patrocínio e de coordenação estratégica e operacional
das políticas e acções necessárias e do seu financiamento, bem
como o amplo envolvimento e a mobilização dos agentes sociais.
A experiência internacional ilustra que são factores críticos de
sucesso: a transversalidade de actuação e uma liderança de
coordenação clara dentro de um governo, de um ministério, ou
de uma organização; um patrocínio político ao mais alto nível
de forma a permitir as inovações e roturas necessárias; uma
visão estratégica de longo prazo e continuidade de actuação
entre governos; modelos orgânicos maduros, centralizados ou
articulados entre si, capazes de atrair e mobilizar as melhores
equipas; e capacidade de monitorização estratégica e operacional
permanente. o Sistema de Monitorização do Plano Tecnológico,
que se apresenta nesta edição, é um bom exemplo.
A nível empresarial, o “governance” das tecnologias de
informação deverá ser uma matéria cada vez mais importante
uma vez que os processos críticos da empresa estarão cada
vez mais dependentes das tecnologias de informação. Será
importante analisar e garantir o alinhamento entre a estratégia
e as características organizacionais e operacionais da empresa
com os sistemas de informação; a alavancagem competitiva do
negócio pela tecnologia digital; e o retorno sobre os investimentos
realizados.
LEADERSHIP AGENDA11
SISTEMA DE MoNIToRIzAÇÃo Do PLANo TECNoLóGICo
É UMA REFERêNCIA
Desenvolvido pelo GCNELPT - Gabinete do Coordenador Nacional da
Estratégia de Lisboa e do Plano Tecnológico - o Sistema de Monitorização
do Plano Tecnológico (SM.PT) é já uma referência na sua área. o SM.PT
assenta sobre uma solução de business intelligence inovadora que foi
concebida e desenvolvida internamente com o apoio da Leadership Business Consulting.
o Modelo tem quatro componentes,
integrados entre si: alinhamento
estratégico, coordenação operacional,
monitorização operacional baseada
em business intelligence, e reporte
automatizado.
A componente de Alinhamento Estraté-
gico tem como objectivos:
1. Garantir o alinhamento das medi-das com os objectivos estratégi-cos do Plano Tecnológico;
2. Analisar a evolução dos indicado-res de impacto face às medidas que contribuem para eles;
�. Definir níveis de acompanhamento adequados a cada medida;
4. Reforçar o alinhamento com ou-tros planos de acção;
5. Avaliar processos de causa-efeito
A componente de Coordenação opera-
cional tem como objectivos:
1. Assegurar o suporte organiza-cional processual, promovendo a articulação entre entidades en-volvidas;
2. Assegurar a recolha permanente e fidedigna de informação sobre cada medida;
�. Garantir o compromisso e a res-ponsabilização pela execução e pelo reporte
A componente de Monitorização tem
como objectivos:
1. Automatizar a compilação e apresentação de informação sobre a execução das várias medidas;
2. Permitir a aferição permanente do estado da execução genérico das medidas e específico de cada uma;
�. Sustentar a focalização nas prio-ridades e actividades críticas;
4. Suportar a definição de acções correctivas e a re-avaliação per-manente das políticas e medidas preconizadas
A componente de Reporte e Comunica-
ção tem como objectivos:
1. Possibilitar um reporte regular e
baseado em dados concretos e
fiáveis;
2. Permitir uma comunicação fluida,
permanente e transparente
operacionalmente, o SM.PT assenta,
numa primeira fase, no preenchimento
on-line e descentralizado duma “ficha
de medida” por cada Gestor de Medida
Professor Carlos zorrinho, Coordenador Nacional da Estratégia de Lisboa e do Plano Tecnológico
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nos vários Ministérios. os dados
introduzidos alimentam o Sistema de
Monitorização que permite a visualização
on-line, a emissão de relatórios analíticos
e de pontos de situação pelo Gabinete
do Primeiro-ministro, pelos Gabinetes de
todos os Ministros, pelos coordenadores
ministeriais e pelos gestores de cada
medida.
o Sistema permite também a emissão de
relatórios padronizados e de queries on-
line sobre o desempenho por projecto,
por Ministério, por eixo, por sector,
bem como dos factores relevantes da
implementação e das acções correctivas
a encetar.
o Sistema de Monitorização está baseado
num modelo concebido e desenvolvido
pela Leadership Business Consulting
sobre software Microsoft e programado
pela Novabase.
o Plano Tecnológico parte do princípio
que, para recuperar terreno, Portugal
precisa de evoluir para um novo
modelo competitivo, tirando partido
da oportunidade de, pela primeira vez
na sua história, se posicionar de forma
determinante na primeira linha da
revolução tecnológica (mais informações
em www.planotecnologico.pt).
Para Nuno Cavaco, Partner
no escritório de Lisboa, um
sistema de monitorização só terá
eficácia se estiver suportado
antecipadamente por uma
definição rigorosa dos objectivos
estratégicos a atingir, e pela
identificação de indicadores que
dependam de dados fáceis de
coligir, altamente fiáveis e com
relevância para a monitorização.
Modelo Conceptual do SM.PT
Ficha de Medidas Base de
Dados
Aplicação de Gestão de
Desempenho(Performance
Management)
Análise individual de cada medida
Análise Agregada
(por eixo, por sector)
Reportes Pré-Definidos
Análises de Informação
ReporteRegisto e Tratamento de DadosRecolha de Dados
Implementação no Terreno
Responsável de Medida #1
Responsável de Medida #2
Responsável de Medida #n
(O responsável de cada Medida recolhe e
introduz dados de forma descentralizada)
(Folha padrão para todas as
medidas)
(Uma única Base de Dados agrega toda a informação)
(Processamento estratégico e
operacional da informação)
Online (Queries)
Documentos Padrão(online / físico)
Público / Comunicação Social
(Informação Estruturada)
Acções de Correcção de cada Medida (Programação)
Alterações de Política(Plano Tecnológico)
Decisões Operacionais (Análises de execução e de resultados)
Decisões Políticas (Análises de impactos)
LEADERSHIP AGENDA1�
o Plano Tecnológico é assim uma ideia mobilizadora, uma agenda de prioridades
(112 medidas) e um compromisso político que visa promover o desenvolvimento e a
competitividade do país através duma aposta focalizada no conhecimento (�8 medidas),
na tecnologia (24 medidas) e na inovação (50 medidas).
Aposta em cinco focos transversais de actuação:
I) uma base científica e tecnológica reforçada;
II) um melhor ordenamento da base competitiva;
III) uma administração pública moderna;
IV) um ambiente favorável aos negócios; e
V) uma população qualificada.
PLANO TECNOLÓGICOEixos de Acção
CONHECIMENTO TECNOLOGIA INOVAÇÃO
Qualificar os Portugueses para a sociedade do
conhecimento
Vencer o atraso cientifico e tecnológico
Adaptar o tecido produtivo aos desafios da
globalização
Estas cinco prioridades dão lugar a 10 desafios e soluções que concentram as atenções
das 112 medidas:
1. Colocar Portugal na primeira linha da cobertura de banda larga;
2. Contribuir para que as famílias beneficiem do acesso à sociedade da informação;
�. Reforçar a internacionalização do sistema científico;
4. Tornar o mercado de emprego mais eficiente;
5. Facilitar a relação dos cidadãos com a administração pública;
6. Facilitar a relação das empresas com a administração pública;
7. Apoiar empresas inovadoras;
8. Dotar as empresas de quadros jovens e qualificados;
9. Preparar os jovens para a sociedade do conhecimento;
10. Requalificar os activos para melhorar o nosso nível de qualificações.
Promovendo a cooperação e o desenvolvimento de redes nacionais e internacionais e apostando no aumento do investimento público e privado em I&D.
Promovendo pólos de competitividade e tecnologia que reforcem a ligação universidade empresa numa perspectiva de afirmação internacional.
Usando as novas tecnologias para tornar os serviços mais eficientes, mais próximos e mais acessíveis aos utilizadores.
Desburocratizando e adaptando os instrumentos de política pública às necessidades das empresas e dos empreendedores.
Apostando na requalificação de activos e na melhoria do sistema de formação inicial.
Uma base científica e tecnológica reforçada
Um melhor ordenamento da base competitiva
Uma administração pública moderna
Um ambiente favorável aos negócios
Uma população qualificada
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PoRTAIS PÚBLICoS CoRPoRATIVoSUma Ferramenta ao Serviço da Modernização da Administração Pública O caso do Portal Interno do MADRP
A Administração Pública enfrenta,
hoje, múltiplos desafios. Alguns são
aparentemente contraditórios entre
si. Por um lado, existem os desafios
relacionados com o aumento do nível de
exigência dos cidadãos e das empresas,
como o aumento da qualidade do serviço
prestado, a modernização e introdução
de novos serviços, e a celeridade dos
processos de atendimento. Por outro
lado, existem os desafios relacionados
com o controlo da despesa pública, como
a redução de custos de funcionamento,
o aumento da eficiência e a eliminação de
processos burocráticos.
A conciliação destes desafios pode e
deve ser potenciada através da adopção
de novos modelos de funcionamento
e de novas soluções, suportadas pela
utilização das tecnologias de informação
e comunicação.
Consciente desta realidade, a Secretaria-
Geral do Ministério da Agricultura, do
Desenvolvimento Rural e das Pescas
(MADRP) foi proactiva e apostou
no desenvolvimento de um portal
interno, uma ferramenta que permite
enquadrar e potenciar novas soluções
de funcionamento da Administração
Pública. Um Portal Interno propicia
o trabalho em rede e colaborativo,
melhora o desempenho interno, elimina
processos redundantes, funciona numa
óptica de serviços partilhados, reduz
substancialmente os custos, facilita
o trabalho aos funcionários públicos e
constitui-se como cola agregadora a nível
organizacional. Adicionalmente, pela sua
natureza omnipresente, proporciona um
contexto sólido para gerir e motivar as
mudanças necessárias, dando visibilidade
e reforçando as melhorias realizadas.
Este vasto conjunto de potencialidades
permite endereçar simultaneamente um
largo espectro de directrizes definidas
pela UCMA (Unidade de Coordenação
da Modernização Administrativa),
permitindo aos portais internos de
cada ministério servir de ferramenta
pivot do processo de modernização
administrativa.
o projecto, desencadeado pela Secreta-
ria-Geral do MADRP, com o apoio da
Leadership Business Consulting, consistiu
na elaboração de um plano estratégico
de desenvolvimento do portal interno e
contemplou:
I) a definição de necessidades a satisfazer e das funcionalidades a disponibilizar;
II) a definição da abrangência organi-zacional do portal (que deverá ser implementado em fases sucessi-vas por áreas organizacionais);
III) o apoio na escolha da opção tecnológica;
IV) a análise de viabilidade e de retorno sobre o investimento; e
V) o desenvolvimento de um modelo de gestão que garanta a sua correcta implementação e, posterior, manutenção.
LEADERSHIP AGENDA15
Figura 2. Proposta Gráfica para o Portal Interno do MADRP
Figura 1. Quatro Vectores Estratégicos de Desenvolvimento do Portal Interno
Redução de Custos e Eficiência
Processual
Visão Estratégica e Comunicação
Gestão da Mudança e
Conhecimento
Produtividade e Colaboração
Portal Interno do MADRP
Redução de custos, e simplificação, uniformização e integração dos procedimentos mais recorrentes (serviços partilhados)
Gestão integrada do conhecimento e partilha global de informação e melhores práticas em prol da modernização
Canal priviligeado de comunicação
interna aumentando a eficiência e a
colaboração
Estímulo à colaboração entre
diferentes funções e unidades orgânicas
e ao aumento da produtividade
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Seis Lições Chave no Desenvolvimento de um Portal Corporativo
Lição nº. 1: Alinhamento com os Objectivos da Organização Antes de se embarcar num projecto de criação de um Portal Corporativo deve questionar-se sobre os objectivos da organização e de que forma o
portal poderá ajudar no alcance desses objectivos.
Lição n.º 2: Controlar o Objectivo Final (Alvo a Alcançar)
o portal corporativo não pode ser “tudo para todos”, ou seja, tem que se ter sempre em mente o alcance final do portal e não procurar construir uma mega plataforma que vá ao encontro de todas as necessidades de todos os utilizadores.
Lição n.º 3: Medição
A necessidade de medir os resultados alcançados com o portal é um factor crítico para avaliar o sucesso dos esforços desenvolvidos. A definição dos indicadores de sucesso deve ser realizada no início de todo o processo, assegurando-se desta forma o alinhamento organizacional.
Lição n.º 4: Não Esquecer o “Como”
Antes de seleccionar a solução de portal é necessário definir a estrutura, serviços e funcionalidades a disponibilizar, nomeadamente: autenticação e ponto único de acesso (single sign-on); directórios de acesso; gestão de conteúdos; sistemas de workflow; e ferramentas de colaboração e de busca.
Lição n.º 5: Planear a Manutenção
Com a implementação do portal haverá um impacto significativo em termos de Help Desk. Desta forma, recursos, tecnologia e tempo deverão ser orçamentados de forma a responder às crescentes necessidades e solicitações.
Adicionalmente, um programa de formação deverá ser posto em prática de forma a assegurar que os benefícios organizacionais se concretizam.
Lição n.º 6: Olhar o Futuro
Finalmente, um outro aspecto importante é manter sempre um olhar sobre o futuro e equacionar que serviços web estarão disponíveis num horizonte próximo.
Para Margarida Gonçalves, Senior
Consultant no escritório de
Lisboa, os Portais Corporativos
constituem um meio para
ultrapassar um conjunto de
desafios ligados à gestão da
informação e do conhecimento,
à divulgação da estratégia e à
mobilização de toda a estrutura
em torno de objectivos comuns
bem como, à redução de custos, ao
aumento da eficiência processual
e à promoção da colaboração na
organização.
LEADERSHIP AGENDA17
o ebXML CoMo UM MARKETPLACE ELECTRóNICo À ESCALA MUNDIAL
o ebXML - electronic business XML - é
uma iniciativa internacional estabelecida
pelo CEFC - Centre for Trade Facilitation
and Electronic Business - das Nações
Unidas e pela oASIS para definir o
framework tecnológico sobre o qual
o XML - Extensible Markup Language
pode ser normalizado. Esta iniciativa tem
recolhido o apoio de vários organismos
multilaterais, como o CEN/ISSS -
European Committee for Standardization
- da Comissão Europeia e a organização
Mundial do Comércio.
Este framework representa um
passo crucial para a normalização
das transacções económicas a nível
internacional ao permitir a total
interoperabildiade entre os diversos
sistemas envolvidos no comércio
electrónico.
A visão dos dinamizadores do ebXML é
desenvolver um marketplace electrónico
à escala mundial, onde as empresas
poderão comunicar de forma electrónica
e desenvolver transacções económicas
com base em mensagens XML que
garantam a:
I) utilização de estrutura de mensagens standard;
II) de acordo com um processo de negócio standard;
III) semântica comum e clara;
IV) interoperabilidade com sistemas existentes em cada organização.
Neste contexto, a Leadership
Business Consulting apoiou a Comissão
Europeia no desenvolvimento de uma
iniciativa comunitária de dinamização
do conhecimento e da utilização do
ebXML, após ter ganho o procedimento
de contratação para este efeito.
Adicionalmente, esta iniciativa teve
como objectivo aferir o grau de
utilização do ebXML nos diversos países
comunitários.
Esta iniciativa de dinamização do ebXML
- coordenada pelo CEN/ISSS - European
Committee for Standardization - da
Comissão Europeia, foi concretizada
através da realização durante 2006 de
um ciclo de conferências em 5 países
comunitários - Inglaterra, Noruega,
Espanha, Itália e Portugal - com um painel
de oradores internacionais e nacionais.
A conferência ebXML realizada em Lisboa
contou com um painel de 10 oradores
internacionais e nacionais e com a
presença de mais de 100 participantes
que representavam diversas vertentes
do mercado desde empresas privadas,
professores universitários e organismos
da Administração Pública.
Para mais informações pode aceder ao
site da Leadership em www.leadership.
pt/ideias/casosestudos
Sue Propert Directora do CEFC das Nações Unidas e Carlos Miguel oliveira, Managing Partner da Leadership.
18
o objectivo do ebXML é providenciar, de forma livre, as especificações técnicas que
permitem a utilização do XML de forma consistente e uniforme nas transacções
de comércio electrónico em ambientes aplicação-a-aplicação, aplicação-a-pessoa e
pessoa-a -aplicação.
o ebXML representa o culminar de todos os anteriores esforços de estandardização
no sentido de criar um framework globalmente partilhado através da Internet.
o ebXML não é um produto, não é um serviço, não é um standard de mensagens XML.
o ebXML é um conjunto integrado de especificações técnicas descrevendo:
I) um framework semântico e uma infra-estrutura tecnológica, sobre o qual
produtos, serviços e standards de mensagens podem ser construídos.
Deste modo, o ebXML não é um standard, mas sim um framework que permite os
processos e as tecnologias de negócio evoluírem de forma independente; a integração
de aplicações e processos de negócios; negócio electrónico plug & play; comunicação
segura e fiável.
A flexibilidade do XML gerou múltiplos dialectos o que cria alguns problemas. Enquanto
que o framework técnico do XML define o transporte, routing, packaging, acordos
de parceiros e registo, o eb define a arquitectura, os processos de negócio e os
componentes nucleares do comércio electrónico.
o ebXML protege os investimentos em tecnologia e a viabilidade comercial dos vários
sistemas de mercado.
A importância crescente que a Comissão
Europeia atribui à necessidade de
garantir o máximo de interoperabilidade
entre diversos sistemas envolvidos em
comércio electrónico, ficou patente na
exposição do responsável máximo da
Direcção Geral (da Comissão Europeia) de
Empresas e Industria quando referiu que
“a resolução de questões relacionadas
com interoperabilidade é o passo mais
importante para obter o potencial
associado ao comércio electrónico”.
os resultados da análise dos
questionários entregues no final das
conferências e as principais conclusões
de cada evento, são uma componente
primordial no relatório que foi elaborado
pela CEN/ISS e apresentado à Comissão
Europeia. Este relatório encontra-se em
fase de análise pela Comissão Europeia. A
versão preliminar do relatório - principais
conclusões - poderá ser consultada em
www.cenorm.be/ISSS
Para mais informações sobre o ebXML
poderá aceder ao site www.ebxml.org.
Alain Deschamps Director do CEN - Eu-ropean Committee for Standardization
LEADERSHIP AGENDA19
ANGoLA APoSTA NAS TECNoLoGIAS DE INFoRMAÇÃo
para Galgar Patamares de Desenvolvimento
Angola atravessa um período bastante
promissor e de autoconfiança.. Após o
estabelecimento da paz, e em apenas
quatro anos, o resultado da energia
positiva que atravessa os angolanos
pode ser testemunhado a vários níveis:
no desporto, na cultura, na sociedade,
na governação e, essencialmente, no
dinamismo económico.
Angola está a demonstrar como
um país devastado por vários anos
de guerra pode e deve conciliar dois
aspectos indispensáveis. Por um lado,
as preocupações mais imediatas como
a resolução das carências humanas
básicas e a reconstrução do Estado
e da infra-estrutura física. Por outro
lado, a definição e construção de um
modelo de desenvolvimento sustentado
que responda aos novos desafios da
globalização e da sociedade da informação
(SI).
Neste contexto, o Governo de Angola
aprovou um Plano de Acção para a
Sociedade da Informação (PASI) e um
Plano de Acção para a Governação
Electrónica (PAGE) da iniciativa da CNTI
- Comissão Nacional das Tecnologias de
Informação, presidida pelo Professor
Pedro Sebastião Teta, Vice-Ministro
da Ciência e Tecnologia. Desta forma,
conseguiu promover uma abordagem
consistente e coordenada de todo o
Governo e dos vários agentes socio-
económicos em torno de uma visão
integrada e devidamente ponderada.
Para a produção destes planos de acção,
a CNTI recorreu à metodologia e à equipa
da Leadership Business Consulting, com
amplo conhecimento desta matéria a
nível mundial e provas dadas em Cabo
Verde e Portugal.
Estes planos de acção espelham a
determinação e a ambição de Angola
nesta matéria. Neste contexto, a
mensagem do Presidente da República
Carlos Miguel oliveira e o Professor Pedro Sebastião Teta, Vice-Ministro da Ciência e Tecnologia de Angola e Coordenador da CNTI.
20
de Angola para, Dr. José Eduardo dos
Santos, a Cimeira Mundial da Sociedade
da Informação que teve lugar em Tunes,
em Novembro de 2005, salienta que
“o Plano de Acção para a Governação
Electrónica, bem como o Plano de
Acção para a Sociedade da Informação,
constituem duas provas cabais da nossa
ambição, do nosso interesse e da nossa
visão de futuro, para a concretização de
uma Estratégia para o Desenvolvimento
das Tecnologias de Informação até ao
ano 2010.”
os planos de acção definem uma estra-
tégia formal e explícita que deve servir
de referência fundamental para todos os
agentes públicos e privados, nacionais e
estrangeiros, a actuar em Angola, envol-
vidos com as tecnologias de informação e
o desenvolvimento da sociedade da infor-
mação e do conhecimento.
o PASI, Plano de Acção para a Sociedade
da Informação, foi estruturado em 10
pilares de intervenção, que se desagregam
em 6 pilares de conteúdos - cujas acções
e projectos contribuem de forma directa
para o desenvolvimento da SI - e 4 pilares
de contexto - cujas acções e projectos
contribuem de forma continuada para o
desenvolvimento da SI.
o desenvolvimento da Sociedade da
Informação em Angola é entendido
como uma alavanca aos objectivos de
desenvolvimento do país e não como um
objectivo em si mesmo.
Esquema Conceptual do Plano de Acção da Sociedade da Informação
LEADERSHIP AGENDA21
o PAGE, Plano de Acção para a
Governação Electrónica, define cinco
eixos de intervenção e propõe um
modelo de longo prazo, baseado numa
plataforma tecnológica comum para
toda a administração pública, por
forma promover a integração e a
interoperabilidade em prol da conveniência
e satisfação dos cidadãos, da eficiência
da máquina do Estado, da transparência
dos actos governativos e do estímulo à
participação democrática.
Esquema Conceptual do Modelo para a Governação Electrónica
A implementação do PASI e do
PAGE é um desafio essencialmente
organizacional e de gestão, que requer
um contexto institucional empreendedor
e participativo e com capacidade de
mobilizar a participação da Sociedade
Civil em parcerias público-privadas, ou
seja, a constituição de uma agência de
coordenação estratégica e operacional,
seguindo as melhores práticas a nível
mundial.
22
Angola Fórum TI 2006 Ilustra um País em Acção
o caminho de Angola na
construção da sociedade da
informação é longo e complexo.
No entanto, o Angola Fórum
TI 2006, realizado em Luanda,
no Centro de Convenções
de Talatona, sob o lema “Na
Vanguarda do Apoio à Inclusão
Digital”, entre os dias 29 de
Novembro e 01 de Dezembro de
2006, ilustrou a determinação,
a dinâmica e a maturidade de
Angola no seu caminho para a
construção de uma sociedade
da informação. A Leadership
Business Consulting participou
na concepção e realização deste fórum como consultora internacional do evento.
o Fórum, que foi aberto pelo Primeiro-Ministro de Angola e encerrado pelo Ministro
das Finanças de Angola, contou com 47 expositores, ocupando uma área de 2.000
metros quadrados, 6� intervenções e uma audiência média de 600 participantes
em cada dia do evento, fazendo um total de 1.800 presenças (mais informações em
www.itforum.ao). o sucesso do Fórum foi uma demonstração cabal de que existe
nos principais agentes económicos e sociais em Angola a plena consciência de que
as Tecnologias de Informação são fundamentais para a dinamização da actividade
económica e produtiva e a competitividade das empresas e do país.
No seu discurso de encerramento da Sessão, o Presidente da CNTI - Comissão
Nacional das Tecnologias de Informação, Professor Pedro Teta, salientou que os
decisores angolanos têm hoje a consciência de que as Tecnologias de Informação
são um importante contributo para a governação eficaz, eficiente, participativa
e transparente, para a coesão nacional, para o reforço da capacidade do Estado, a
melhoria das condições de vida da população e a redução da pobreza no âmbito dos
objectivos do Milénio.
o Ministro das Finanças de Angola, Dr. José Pedro de Morais e a Drª. Maria Manuel Leitão Marques Coordenadora da UCMA em Portugal.
o novo enquadramento institucional
deverá estar assente numa cultura de
implementação, em requisitos de eficácia
e de eficiência e estar sustentada nos
seguintes princípios: a) Actuação virada
para a concretização e implementação;
b) Trabalho colaborativo, entre entidades
públicas e privadas e a Sociedade Civil; c)
Postura de complementaridade, evitando
a duplicação de esforços ou infra-
estruturas; d) Cultura de monitorização
e reporte das actividades, como meio
de reforço da transparência interna e
externa.
A implementação do PASI e do PAGE
é um desafio formidável para Angola
que vai requerer apoios externos de
várias naturezas. No entanto, o nível
de exigência dos angolanos é elevado.
Angola é, hoje, um mercado altamente
competitivo em termos da oferta de
tecnologias de informação, especialmente
vinda de empresas da África do Sul, do
Brasil, da China, dos Estados Unidos, da
índia, e de vários países europeus, com
especial destaque para Portugal. Neste
contexto, o mercado angolano está cada
vez mais atento e melhor preparado para
destrinçar a qualidade e o profissionalismo
de que necessita para construir um país
moderno e competitivo à escala regional
e a nível mundial.
o PASI e o PAGE podem ser acedidos
através do site www.leadership-bc.com
no menu “Ideias/ Publicações”.
LEADERSHIP AGENDA2�NACIONAL
IMPLEMENTAÇÃo ESTRATÉGICA oRIENTADA PARA RESULTADoS
O Desafio de Turnaround da EMEL
A nova estratégia da EMEL irá permitir
à empresa uma melhor actuação em
termos da gestão da mobilidade da
Cidade de Lisboa e, ao mesmo tempo,
a viabilização financeira da empresa a
médio prazo.
Mais do que produzir um plano
estratégico de elevada complexidade
analítica e conceptual, compreensível
apenas para quem o produziu e com
elevada probabilidade para não ter efeitos
práticos, a EMEL apostou num processo
de gestão estratégica moderno e
orientado para a acção, desenvolvido
com o suporte da Leadership Business
Consulting.
A maioria das pessoas ainda vê a
EMEL, Empresa Pública Municipal
de Estacionamento de Lisboa, EM,
simplesmente como uma entidade de
fiscalização e gestão de parques de
estacionamento.
Desde 1994, data em que foi criada,
o contexto estratégico da EMEL
tornou-se mais complexo obrigando-a a
adaptar-se e a superar um conjunto de
condicionantes à sua actuação e a alargar
progressivamente a sua actividade,
sendo actualmente responsável por:
• Cerca de �8.000 lugares à superfície;
• Mais de 50.000 dísticos de estacionamento de residentes;
• 21 parques de estacionamento (incluindo parques de rotação, parques de estacionamento de longa duração e garagens resi-denciais) e ainda;
• Gestão do estacionamento con-dicionado em � bairros históricos (Bairro Alto, Alfama e Bica/ San-ta Catarina).
Actualmente, o foco estratégico da
EMEL ultrapassa o da mera entidade de
fiscalização. É um verdadeiro agente de
mobilidade da cidade de Lisboa, actuando
através da componente estacionamento
na melhoria das condições de
circulação na cidade. A sua actuação
é complementar e conjugada com a de
outros intervenientes, nomeadamente
a Câmara Municipal de Lisboa (CML)
(p.e. através do Plano Director Municipal
e Plano de Mobilidade), as restantes
autarquias da área metropolitana e as
empresas de transporte público (p.e.
Carris e Metro).
o novo posicionamento da empresa
coloca-a perante importantes desafios
estratégicos a que é necessário dar
resposta, entre os quais:
• Adaptação da empresa às novas competências de fiscalização resultantes da revisão do Código da Estrada, nomeadamente em termos de fiscalização fora dos alvéolos (dos lugares demarcados pagos);
• Capacidade de gestão do estacionamento em novas áreas da cidade;
• Diversificação do actual modelo de exploração, adaptando-o às necessidades das diferentes
24
áreas da cidade e das diferentes deslocações que geram;
• Adequação das tarifas praticadas aos objectivos de mobilidade da cidade e a condições de mercado;
• Melhoria da imagem externa da empresa face ao Munícipe e ao Cliente;
• Diversificação dos meios de pagamento (permitindo uma maior comodidade aos utilizadores e maior eficiência dos processos internos);
• Agilização do processo de instau-ração de contra-ordenações que permita dissuadir comportamen-tos abusivos dos utilizadores;
• Aumento da eficácia e eficiência interna na gestão do estaciona-mento, para atingir maior produ-
tividade e melhores resultados;
• Revisão do modelo de relaciona-mento e compensação EMEL-CML.
Como resultado do projecto realizado, a
EMEL construiu um Plano de Negócios a 4
anos, identificando os principais desafios
da empresa, os vectores estratégicos
de desenvolvimento, os projectos-chave
e respectivas projecções financeiras,
de forma alinhada com práticas
internacionais.
A estratégia definida assenta em
4 vectores de desenvolvimento
estratégico, envolvendo a transformação
do relacionamento com os principais
stakeholders.
Figura 1 - Vectores de Desenvolvimento Estratégico da EMEL
Para José Pedro Melo, Senior Manager
no escritório de Lisboa, “o forte
envolvimento interno dos quadros da
empresa neste processo e a dinâmica
gerada pelos vários workshops
realizados, permitiu o compromisso
transversal de toda a organização).”
4 Vectores de Desenvolvimento
Estratégico
Contribuir para o Aumento da Mobilidade na Cidade de Lisboa
Ordenamento do território/espaço urbano através da componente de estacionamento
Dissuasão da entrada de veículos em Lisboa
Melhorar o Relacionamento com o Utilizador, enquanto Munícipe e Cliente
Respostas às necessidades e solicitações
Credibilização da actuação da empresa
Comunicação da política da empresa
Garantir a Sustentabilidade Económico-Financeira da Empresa
Auto-financiamento da actividade operacional.
Orientação do investimento para lógica empresarial de procura de rentabilidade
Aumentar a Produtividade dos Recursos da Empresa
Rentabilização da utilização do espaço público
Melhoria dos processos de manutenção e colecta
Aumento da eficácia do processo de fiscalização e contra-ordenação
LEADERSHIP AGENDA25
A gestão estratégica adoptada na EMEL baseia-se nos seguintes princípios:
1. Adaptabilidade e agilidade. A empresa deve desenvolver capacidade de adaptabilidade para reagir com agilidade às mudanças no seu contexto;
2. Estratégia accionável. A estratégia não é um processo teórico e filosófico, mas um plano accionável e implementável no curto prazo;
�. Envolvimento e comprometimento alargado. A definição estratégica não é restrita ou liderada por especialistas, requerendo essencialmente o envolvimento e o comprometimento da liderança de topo e das lideranças operacionais;
4. Portefólio de iniciativas. o processo estratégico é baseado num portefólio de iniciativas orientadas para resultados e não num plano estratégico centralizado e estático;
5. Resposta a todos os stakeholders. A acção estratégica deve responder a todos os stakeholders, munícipes, contribuintes, Câmara Municipal como accionista, trabalhadores, parceiros e outros agentes da mobilidade em Lisboa;
6. Actuação sobre oportunidades conhecidas. A acção estratégica deve-se focalizar nas oportunidades mais próximas de concretização e de benefício e sobre a aprendizagem recente para aumentar as probabilidades de sucesso;
7. Definição de indicadores de monitorização. A execução estratégia deverá ser suportada por um conjunto de indicadores que permitam a monitorização em tempo real dos resultados pretendidos e orientem a necessária correcção, em vez de uma análise exaustiva à posteriori.
Adicionalmente, e como ferramenta
essencial de operacionalização da
estratégia, foi definido um Plano de Acção,
que calendariza e detalha cada projecto
identificado no Plano de Negócios e
identifica os recursos responsáveis pela
sua implementação.
Para aferir o sucesso das diversas
iniciativas estratégicas foram definidos
indicadores de medição do impacto da
concretização da estratégia.
Desta forma, estão já em implementação
várias acções, que se crêem venham
a contribuir significativamente para o
aumento da mobilidade na cidade de
Lisboa, estando a Leadership Business
Consulting a apoiar alguns destes
processos de implementação. os
resultados operacionais e financeiros da
EMEL mostram já uma evolução bastante
positiva em 2006, prevendo-se uma
evolução mais acentuada em 2007.
Figura 2 - Plano de acção
Beneficiação do Espaço Público
Qualificação dos Recursos
Humanos
Reforço da Comunicação
Interna e Externa
Diversificação dos Meios de Pagamento
Novo Modelo de Estacionamento
de Duração Limitada
Alargamento do Regime de Zonas
de Acesso e Estacionamento
Controlado
Parques de Estacionamento
Públicos
Comercialização de Novos
Parques de Estacionamento
Residenciais8 Áreas de Actuação em
2006
ACTUAÇÃO DIRECTA SOBRE OS PRODUTOS/SERVIÇOS
• CobrançadetaxasdeEstacionamento
• Renovação de contratos-programa (BairoAltoeAlfama)
• Novocontrato-programa(Castelo)
• ConsolidaçãodomodelodegestãoEixoCentral-ZonasEmel
• Reforçodafiscalização
•Recuperaçãodeequipamentos
• Melhoria das condições de utilizaçãoenovosmeiosdepagamento
• Centralizaçãodagestão
• Reínicio dos processos para duasconstruções
• Comercializaçãodelugaresemtrêsparquesdeestacionamento
• Entrada em produtivo deduas formas de pagamento(ViaVerdeeTelemóvel)
• Estudo de Cartões semcontacto
• Promoçãodaempresaeactividade
• Benchmarking• Comunicaçãoinstitucional
• CRM
• Melhoriadasinalizaçãovertical
• Repinturademarcas
• (Re)Colocaçãodepilaretes
• Formaçãocomênfasenacomunicaçãoexternaeresoluçãodeconflitos
• Melhoriadascondiçõesdetrabalho
ACTUAÇÃO SOBRE A QUALIDADE E FORMA DE PRESTAÇÃO DO SERVIÇO
26
o DESAFIo DA PRoFISSIoNALIzAÇÃo DA GESTÃo EM EMPRESAS FAMILIARESO Caso de Sucesso da Luís Vicente, Lda.
o tecido empresarial português é,
maioritariamente, constituído por
empresas de pequena e média dimensão
de cariz e gestão familiar. Tipicamente, os
seus decisores conjugam a necessidade
de gerir de forma eficiente a empresa,
com o instinto de garantir trabalho e bem-
estar aos seus familiares - que muitas
vezes são, também, seus colaboradores.
Neste contexto, por vezes, uma gestão
mais emocional da empresa sobrepõe-
se a uma gestão mais orientada por
resultados.
Graças à capacidade e empenho
dos donos-gestores, muitas destas
empresas crescem de forma rápida,
alargam o seu âmbito de actuação
para além do negócio inicial e tornam-
se empresas de dimensão e actividade
económica considerável. Dessa forma,
aumentam significativamente a
complexidade de gestão e, por implicação,
a necessidade da sua profissionalização.
A Luís Vicente, Lda. - empresa familiar do
sector de armazenamento e distribuição
Luis Vicente Lda - Uma Empresa de Sucesso Empresarial
Fundada em 1987, a Luís Vicente, Lda, sedeada em Torres Vedras, regista taxas
de crescimento assinaláveis, suportadas pelo reforço da sua capacidade logística a
nível de armazenamento e distribuição. Actualmente, é uma das maiores empresas
nacionais do sector de armazenamento, tratamento e distribuição de produtos
frutícolas. Na sua carteira de clientes, conta com as principais cadeias de distribuição
nacionais, das quais se destacam a Modelo Continente, o Grupo Jerónimo Martins e
o Grupo Auchan.
A actividade da empresa assenta, na sua maioria, na importação de produtos
frutícolas - cujos principais mercados fornecedores se encontram na América do
Sul - que após tratamento e, por vezes, embalamento, é distribuído para os seus
clientes. Adicionalmente, desempenha um importante papel na exportação de um
produto frutícola marcadamente português, a Pêra Rocha, cujo principal mercado
são os países europeus, tais como Inglaterra e Holanda.
De modo a garantir as quantidades necessárias para exportação da Pêra Rocha,
a Luís Vicente, Lda desenvolve anualmente programas de “produção assistida”.
Mediante o acordo dos produtores, a empresa disponibiliza técnicos especializados
para acompanhar todo o ciclo de crescimento da Pêra Rocha, garantindo a qualidade
do produto e aferindo das expectativas para os valores de produção de cada
campanha.
Complementarmente, contrariando a tradição de cultivo da Pêra Rocha na Região
oeste, os accionistas da Luís Vicente, Lda implantaram, em plena planície Alentejana,
a maior área de produção de Pêra Rocha a nível nacional, de modo a salvaguardar
quantidades mínimas para a exportação deste produto.
LEADERSHIP AGENDA27
de produtos frutícolas (que se encontra
na segunda geração de gestores
familiares) definiu e adoptou, com o apoio
da Leadership Business Consulting, um
conjunto de medidas estruturantes,
tendo em vista a profissionalização da sua
gestão e promovendo, em simultâneo, o
incremento da sua eficiência operacional
e funcional.
Cientes da necessidade de preparar a
empresa para um novo ciclo empresarial,
a Luís Vicente Lda. promoveu a realização
de um diagnóstico independente,
detalhado e rigoroso à empresa como
peça base para a tomada de decisões
futuras, abrangendo seis vertentes:
I) Estratégia;
II) Marketing e vendas;
III) Financeiro e controlo de gestão;
IV) organização e recursos humanos;
V) Compras e logística e;
VI) Sistemas de informação.
os resultados do diagnóstico expuseram
a necessidade de desenvolver um
conjunto de oportunidades de melhoria,
das quais se destacam três acções
estruturantes:
I) Reestruturação do modelo or-ganizacional da empresa, promo-vendo a rotação de recursos por diferentes áreas organizacionais, tendo por base assessments rea-lizados aos colaboradores chave;
II) Contratação de novos quadros, com experiência em gestão de empresas de distribuição, para ocupar posições chave na nova organização, tais como o cargo de Director Geral;
III) Reorganização do processo logís-tico da empresa, promovendo a eficiência operacional e reduzindo os custos decorrentes de baixas e perdas de mercadoria.
Fruto da preparação da empresa para
um novo ciclo empresarial - assente
na profissionalização da sua equipa de
gestão - a Luís Vicente, Lda. reforçou a
sua posição cimeira no sector, através
do aumento da sua presença nas cadeias
de grande distribuição e através do
reforço da sua presença geográfica a
nível nacional.
Constrangimentos comuns às empresas de gestão familiar
• Concentração do processo de decisão e sobrecarga operacional do dono-gestor que redunda numa ausência de liderança recorrente;
• Alicerces organizacionais desajustados, uma vez que o modelo de gestão não acompanha a evolução e o crescimento do negócio;
• Desresponsabilização dos colaboradores devido ao excesso de centralização;
• Deficiente balanceamento de recursos (quantidade/competências) devido a decisões de recursos humanos baseadas em critérios familiares e não de negócio;
• Reduzida eficiência operacional;
• Estrutura financeira desadequada, porque demasiado baseada no capital do proprietário.
28
Factores Críticos para o Sucesso da Profissionalização da Gestão de uma Empresa Familiar
• Realizar um diagnóstico independente, detalhado e rigoroso à empresa e actuar decisivamente sobre as suas conclusões e orientações;
• Reestruturar o governance da empresa de forma a separar sem ambiguidades a estrutura accionista da estrutura de gestão da empresa;
• Definir e implementar uma estratégia de crescimento da empresa no sentido de criar desafios atractivos para os gestores familiares e não familiares, por forma a atrair, motivar, reter e desenvolver talento;
• Ter uma estrutura organizacional alinhada com a estratégia do negócio e com competências e responsabilidades definidas por função e não com as pressões familiares;
• Definir o perfil de competências e experiência profissional adequado à função que cada gestor, familiar ou não familiar, irá ocupar na organização;
• Descrever funções, definir objectivos quantificados para cada função, tornar a delegação de poderes real, assente nas competências profissionais dos colaboradores e nos desafios colocados pela estratégia da empresa, adoptando simultaneamente mecanismos claros e simples de medição e responsabilização;
• Comunicar aos membros da família o enquadramento e a actuação expectável dos gestores não familiares, de modo a reduzir as barreiras internas.
De igual modo, encontra-se em fase de
implementação um plano de diversificação
da actividade, que inclui a comercialização
de produtos relacionados de valor
acrescentado - assente em parcerias -
tais como a produção de refeições à base
de produtos frutícolas e desenvolvimento
de uma cadeia de lojas próprias de venda de
produtos frutícolas de qualidade premium.
Como outro impacto da profissionalização
da gestão da empresa, os colaboradores
mais dinâmicos e relacionados com a
família, anteriormente afectos à gestão
da empresa, ficaram mais disponíveis para
o desenvolvimento de actividades que
contribuem para a expansão territorial da
empresa e da sua actividade.
A comprovar este impacto, a empresa
encontra-se a desenvolver um ambicioso
plano de expansão do negócio para o
mercado angolano, tendo como ambição
ser o maior distribuidor de produtos
frutícolas das cadeias de distribuição
presentes em Luanda.
LEADERSHIP AGENDA29
EFICIêNCIA oPERACIoNAL NoS SECToRES RECÉM REGULADoSO Caso da EDA - Empresa de Electricidade dos Açores
Os Desafios das Empresas Recém Reguladas
Á semelhança de outras empresas
públicas nacionais recém reguladas, a
EDA - Empresa de Electricidade dos
Açores, SA, enfrenta um desafio de
transformação profunda, dinamizado por
directivas comunitárias de separação de
actividades (“unbundling”) e pelo processo
de privatização parcial.
Adicionalmente, o objectivo de garantir
que as receitas sejam suficientes para
sustentar os custos de exploração fica
mais complexo com a necessidade de
dar cumprimento aos Regulamentos
Tarifários, impostos pela ERSE - Entidade
Reguladora do Sector Energético, os
quais limitam a evolução do tarifário -
condicionando a evolução das receitas
(via preço da energia) bem como os
custos aceites para efeito de regulação.
Tendo em conta a rigidez da elasticidade
da procura, bem como as limitações que
derivam dos impactos sócio-económicos
da utilização da energia, as entidades
do sector terão que responder a estes
desafios através de ganhos significativos
de eficiência operacional e de redução de
custos e através da inovação estratégica
na oferta dos serviços e na macro-
estrutura do sector.
No caso da EDA, estes desafios
são acrescidos pelas implicações da
insularidade. o contexto geográfico
dos Açores, que obriga à produção e
distribuição de electricidade nas nove
ilhas do arquipélago dos Açores, conduz à
dispersão de serviços de apoio e centros
de produção, dificultando a obtenção
de economias de escala. Este efeito é
amplamente notório ao nível dos custos
com Fornecimento de Serviços Externos
(FSE).
Face aos novos desafios regulamentares as empresas públicas nacionais deverão
apostar em ganhos significativos de eficiência operacional e de redução de custos e
na inovação estratégica fundamental. o caso da EDA ilustra estes desafios e a forma
como podem ser respondidos.
Drª Maria José Gil, Administradora da EDA
�0
os constrangimentos atrás referidos
obrigaram a empresa a desenvolver um
conjunto de acções que permitissem
responder ainda melhor aos desafios
colocados pelo regulador:
I) redução de custos directos;
II) alinhamento do tarifário (relativa-mente ao tarifário vigente no ter-ritório continental);
III) estabelecimento de um modelo de imputação de custos baseado nas actividades (método ABC); e,
IV) redesenho dos procedimentos produtivos.
Complementarmente, ciente de que
existiam oportunidades de redução
dos custos indirectos, o Conselho de
Administração da EDA decidiu avançar
com um programa de redução desses
custos, segundo a metodologia PRICE
- Programa de Redução Imediata de
Custos de Exploração - desenvolvida pela
Leadership Business Consulting.
A primeira fase do programa de redução
de custos indirectos da EDA, de carácter
experimental, incidiu sobre os custos
de comunicação (voz e dados), serviços
de higiene e limpeza e custos com a
frota automóvel. No conjunto, estas
três rubricas totalizam cerca de 40%
dos custos com os Fornecimentos de
Serviços Externos da empresa.
A primeira fase do programa resultou
num conjunto de 16 recomendações
que conduzirão a uma redução
estimada em cerca de 1�% do valor
analisado. Estas recomendações
assentam em actividades diversas
tais como, centralização de contratos,
racionalização de consumos e redefinição
de procedimentos internos.
Adicionalmente, foi definido um
conjunto de recomendações para o
desenvolvimento estratégico da área de
aprovisionamento, nomeadamente:
I) desenvolvimento de iniciativas de
sourcing estratégico - Negocia-
ção de contratos a nível central e
gestão operacional a nível local;
II) melhoria da gestão de fornece-
dores - Avaliação dos serviços e
consulta regular ao mercado;
III) aposta na alavancagem das tec-
nologias através de um programa
de compras electrónicas.
Em virtude dos resultados obtidos,
encontra-se planeado a prossecução
do programa de redução de custos
indirectos da EDA que inclui a aplicação
da metodologia PRICE a outras rubricas
de custos com Fornecimento de
Serviços Externos e desenvolvimento de
consultas ao mercado em conjunto com
outras empresas regionais de dimensão
similar.
Apresentação da EDA – Electricidade dos Açores, S.A.
A EDA - Electricidade dos Açores, S.A., criada em 1980, tem como objecto principal
a produção, a aquisição, o transporte, a distribuição e a venda de energia eléctrica
por todo o arquipélago dos Açores. A empresa é detida maioritariamente pela
Região Autónoma dos Açores, fazendo parte do seu capital social a ESA -Energias e
Serviços dos Açores, SGPS, SA e a EDP participações.
A empresa - uma das três maiores empresas do Arquipélago - está presente nas
nove ilhas que compõem o arquipélago dos Açores. A EDA detém um conjunto de
cinco empresas participadas:
I) EGG - exploração de centrais hídricas e eólicas;
II) GeoTerceira - exploração da central geotérmica da ilha Terceira;
III) GlobalEDA - gestão de recursos de telecomunicações e sistemas de informação;
IV) SEGMA - serviços de manutenção; e,
V) SoGEo - exploração das centrais geotérmicas da ilha de S. Miguel.
LEADERSHIP AGENDA�1
DIFERENCIAÇÃo PELA QUALIDADE Do SERVIÇo PRESTADo O caso da ABPG – Associação de Beneficência de Gouveia
Num contexto de massificação das
certificações, sobretudo na área da
qualidade, será que ainda é possível
uma organização diferenciar-se por
ter um sistema de gestão da qualidade
certificado? Poderão estes sistemas ser
um efectivo instrumento de gestão e um
apoio ao processo de tomada de decisão
e estar interiorizado e aplicado no dia-a-
dia de uma organização?
o caso da Associação de Beneficência
Popular de Gouveia (ABPG), Instituição
Particular de Solidariedade Social (IPSS)
permite responder afirmativamente a
ambas as questões e retirar um conjunto
de ensinamentos relevantes.
A ABPG tem como missão “contribuir
para o desenvolvimento integrado do
Concelho de Gouveia, nas áreas cultural,
social e económica” e apresenta uma
multidisciplinaridade de valências que
abrangem a área da saúde, a primeira e
segunda infâncias, a terceira idade e a
reabilitação de pessoas portadoras de
deficiência.
Este portfolio, aliado a uma prestação
de serviço premium, em termos de
instalações, meios e equipamentos,
métodos e recursos humanos, permite-
lhe assumir um papel de destaque no
contexto regional e, em alguns casos,
como é o da saúde, no contexto nacional.
Com o objectivo de se tornar uma
referência no apoio ao desenvolvimento
regional, a ABPG desenvolve um conjunto
de iniciativas focalizadas, mas integradas,
que vão desde a modernização das infra-
estruturas de suporte à sua prestação de
serviços, passando pela qualificação dos
seus recursos humanos, até à melhoria
dos mecanismos de apoio à gestão e ao
processo de tomada de decisão.
É nesta perspectiva, global e integrada,
que se insere a aposta da ABPG na
qualidade. Funciona, paralelamente,
como elemento de diferenciação face
à concorrência (o número de IPSS
certificadas a nível nacional tem ainda
pouca expressão) e como estímulo à
permanente medição da actividade.
o sistema de gestão da qualidade
foi desenvolvido numa perspectiva
incremental, em que as valências foram
sendo trabalhadas de forma faseada,
iniciando-se o processo com a Clínica de
Medicina Física e de Reabilitação.
Esta estratégia permitiu à ABPG criar,
no período de um ano, uma dinâmica
positiva em torno da implementação do
sistema de gestão da qualidade (através
obtenção da certificação da clínica). Esta
dinâmica traduziu-se essencialmente nas
manifestações de interesse dos diversos
responsáveis de cada uma das demais
valências.
No entanto, importa clarificar que não
foi a implementação de um sistema
�2
Factores Críticos de Sucesso para a Implementação de um SGQ1. Envolver a Gestão de Topo em todo o processo, garantindo que essa participação
é facilmente percepcionada pelos colaboradores;
2. Motivar o envolvimento de todos os níveis organizacionais;
�. Estabelecer um plano de acção ambicioso, que permita resultados num curto espaço de tempo;
4. Assumir os requisitos da norma de referência como uma referência para a melhoria da actividade da organização (e não procurar “encaixotar” a actividade nos requisitos normativos);
5. Estabelecer objectivos de desenvolvimento e desempenho da actividade alinhados com os drivers do negócio e orientar o sistema para responder a esses mesmos objectivos;
6. Estabelecer um sistema de monitorização que permita evidenciar uma melhoria efectiva do desempenho e um acompanhamento real da actividade;
7. Assegurar a formação dos colaboradores de forma a que, de forma gradual, assimilem os conceitos base necessários e interiorizem o sistema da qualidade desenvolvido;
8. Auscultar sistematicamente os colaboradores (que efectivamente implementam o sistema) de forma a ser possível, continuamente, melhorar o SGQ tornando-o mais flexível e adaptado à realidade da organização, de forma a que se assuma como uma mais valia efectiva;
9. Acompanhar continuamente a adequabilidade e efectiva implementação do sistema, através da realização de auditorias;
10. Estabelecer critérios para a selecção da entidade certificadora, para além do preço da prestação, incluÌndo, por exemplo, experiência relevante no sector em que a organização se insere, capacidade de resposta, etc.
de gestão da qualidade da ABPG que
motivou a melhoria da organização e do
seu desempenho. Já anteriormente à
implementação do sistema a Associação
estava envolvida numa cultura de
melhoria contínua.
o que o sistema de gestão da qualidade
possibilitou foi um conhecimento
real, mensurável e sistemático da
performance, através da medição
de um conjunto de indicadores chave
relacionados com o desempenho dos
recursos humanos, a eficiência dos
processos internos, o desempenho
dos fornecedores, etc., e o respectivo
impacto, por exemplo, em termos de
desempenho do negócio e da satisfação
dos clientes. Adicionalmente, com base
nesta medição estruturada e através
de uma análise crítica da informação
produzida foram estabelecidos planos
de acção tendo em vista o incremento
do desempenho e que constituem uma
orientação para o processo de tomada
de decisão e a actividade quotidiana de
todos os colaboradores.
É nesta perspectiva de alavanca ao
processo de melhoria que um sistema de
gestão da qualidade deve ser encarado. A
melhoria não é o sistema, mas sim a forma
como o sistema se integra na actividade
quotidiana da organização, como mobiliza
os recursos e como suporta o processo
de tomada de decisão.
LEADERSHIP AGENDA��INTERNACIONAL
UM NoVo MoDELo DE CoMERCIALIzAÇÃo DoS PRoDUToS ECoLóGICoS EM ESPANHA
Melhor sabor, melhor contribuição para o
meio ambiente, produtos mais saudáveis:
estas são as principais razões pelas quais
o comprador escolhe produtos de origem
ecológica.
1. O Mercado Europeu e Espanhol de Produtos Ecológicoso mercado ecológico está na moda. A
procura apresenta um crescimento
notável e os grandes supermercados
estão a tentar entrar e lutar para
estabelecer uma posição num mercado
que antigamente era exclusivamente
propriedade das lojas especializadas. o
crescimento do consumo de produtos
ecológicos em países no norte de Europa
ronda os 15 a 20% por ano. Na Alemanha,
o consumo cresce 15% por ano e no
Reino Unido �0%. Nos Estados Unidos
cresce a 20% ao ano.
o caso do mercado em Espanha é
bem diferente. A Espanha é o segundo
maior produtor Europeu e o sétimo
maior mundial. Nos ú˙ltimos cinco anos,
o Ministério da Agricultura, Pesca e Alimentação (MAPA) em Espanha definiu um
novo modelo de comercialização com o objectivo de fomentar a penetração interna
dos produtos agrícolas de origem ecológica, através da realização de um estudo para
compreensão do mercado e definição das acções para promover o consumo destes
produtos.
Com base neste modelo será realizada uma campanha de sensibilização, suportada num
orçamento da ordem dos 2 milhões de euros, realizada para consumidores finais e agentes
da distribuição, criados um observatório dos Produtos Ecológicos e um Portal sectorial
e adoptado um logótipo único para os produtos de todas as regiões de Espanha.
�4
a produção espanhola de produtos
ecológicos cresceu 125%, ou seja, 2�%
ao ano, situando-se em 2005 acima
dos �00 milhões de euros. No entanto,
o consumo de produtos ecológicos é
muito reduzido, pois cada espanhol gasta
apenas seis euros por ano em produtos
ecológicos, comparado com os quase 50
euros em países como a Alemanha e o
Reino Unido. A Espanha é um significativo
exportador de produtos ecológicos,
direccionando entre 80 e 90% da
produção ecológica para mercados
externos, embora apenas cerca de �%
da superfície agrícola útil se destine à
agricultura ecológica.
Apesar deste sucesso externo a verdade
é que no mercado interno estes produtos
têm tido pouco sucesso. o consumidor
alega que a oferta é reduzida e pouco
frequente, não conseguindo fidelizar-
se aos produtos e que a informação
prestada é ainda incipiente e dispersa. Da
parte da distribuição, a reduzida procura
é o factor mais apontado para o reduzido
desenvolvimento comercial dedicado a
este tipo de produtos.
2. Os Problemas Tradicionais Associados à Comercialização de Produtos EcológicosFace a esta situação de impasse no
mercado, o Ministério de Agricultura
em Espanha contratou os serviços
da Leadership Business Consulting
para elaborar um novo modelo para
a distribuição e comercialização de
produtos ecológicos em Espanha. o
objectivo é definir iniciativas que permitam
estimular o consumo doméstico de
produtos ecológicos e definir um plano de
acção e orçamento para a sua execução.
o negócio de produtos ecológicos pode
ser dividido em três segmentos:
1. os produtos frescos (essencial-mente frutas e vegetais),
2. os produtos processados e, finalmente,
�. As carnes.
Cada uma das cadeias de valor destes
três segmentos apresenta desafios
diferentes em termos de cadeia produtiva,
modelo de distribuição e comercialização
de produtos.
Uma análise do mercado europeu -
desenvolvida pela Leadership com
o apoio de especialistas oriundos de
países onde as quotas de mercado dos
produtos ecológicos podem atingir mais
de 5%, nomeadamente Suiça, Reino
Unido, Dinamarca e Alemanha - ilustra os
seguintes problemas típicos associados à
comercialização de produtos ecológicos:
• Dificuldades de planificação da produção e das vendas e, consequentemente, dos fornecimentos dos produtores
• Reduzidas quantidades para satisfazer as necessidades das grandes e médias cadeias de distribuição
• Embalagem pouco atractiva e informativa
• Cadeia de frio deficiente (espe-cialmente para leite e derivados)
• Necessidade de garantia de frescura dos produtos nos mercados e de uma qualidade consistente
• Margem insuficiente e preços altos
• Limitados investimentos na(s) marca(s)
LEADERSHIP AGENDA�5
Nos mercados mais desenvolvidos foi
definido e aplicado com sucesso um
conjunto de medidas de mitigação deste
problemas, entre as quais se destacam
as seguintes:
• Cooperação entre fornecedores
• Entendimento comum de critérios de qualidade/ definição de padrões de produção
• Painel de consumidores e arma-zenistas para testar a embala-gem
• Investimentos comuns em siste-mas de refrigeração
• Lobbying incisivo
• Favorecimento do cultivo de es-pécies especiais para diferenciar do mercado convencional
• Especialização de agricultores
• Utilização de “bio-embaixadores”, i.e., associação a pessoas desta-cadas na sociedade
Uma análise do mercado espanhol,
conduzida com a participação dos
principais agentes do sector espanhol,
identificou os seguintes problemas
específicos do mercado espanhol:
• Reduzida capacidade da produção em satisfazer as necessidades do mercado nacional em termos de quantidades e frequência
• Proliferação de diversas marcas para os produtos ecológicos nas
diversas regiões, podendo causar alguma confusão ao consumidor final
• Encaminhamento da produção para o mercado internacional, havendo reduzido espaço nas cadeias de distribuição para estes produtos
• Limitado investimento em infor-mação para o cliente final, resul-tando no desconhecimento da existência deste produto
• Desconhecimento da realidade do mercado, em termos de vendas, preços, tipo de produtos, etc
• Reduzida cooperação entre for-necedores
3. Principais Linhas de Acção para a Comercialização de Produtos EcológicosPara desenvolver o comércio interno
de produtos ecológicos foram definidas
um total de 12 iniciativas estratégicas.
Adicionalmente, propõe-se uma iniciativa
integradora cuja missão é gerir e
coordenar todo o programa de iniciativas.
Cada iniciativa tem um conjunto de
metas, um plano de implementação e de
seguimento:
As iniciativas de maior relevância são as
seguintes:
• Campanha de promoção integrada -de forma a sensibilizar o mercado e impulsionar o mercado interno;
�6
• Criação do portal da agricultura ecológica - para facilitar conteúdos e informação sobre/ para o sector
• Adopção de um logótipo único - de forma a criar confiança e facilitar o reconhecimento dos produtos ecológicos
• Criação de um Centro de observação de Produtos Ecológicos - de forma a estudar e compreender o mercado e deter uma referência para os tipos de produtos comercializados e respectivos preços
• Criação de esquemas de incentivos à produção ecológica
- garantindo o abastecimento do mercado com as quantidades e frequência requerida
• Fomento da distribuição e comér-
cio local - através da negociação
conjunta com grossistas e reta-
lhistas e realização de acções de
sensibilização para a distribuição
As iniciativas tomadas em Espanha pelo
Ministério da Agricultura representam
um contributo significativo em prol de uma
agricultura ecológica mais competitiva e
sustentável, podendo servir de referência aos
esforços a desenvolver por outros países.
Hoje em dia a Agricultura Ecológica pratica-se em 120 países do Mundo. Segundo o
estudo da FiBL de 2005/2006, a superfície dedicada à Agricultura Ecológica já
cobre �1.502.786 hectares no Mundo, e o número de produtores ecológicos atinge
os 622.782. Segundo o mesmo estudo, o mercado mundial de produtos ecológicos
estima-se em 2�.500 milhões de euros, sendo a Europa e América do Norte as zonas
com maiores quotas de mercado.
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
12.127
�.4672.800
954 889 888 768 759 7�� 690
Australia China Argentina Itália EUA Brasil Alemanha Uruguai Espanha R. Unido
País
Mil
ha
res
de
he
cta
res
Os 10 principais países em Superfície de Agricultura Biológica
LEADERSHIP AGENDA�7
PENSAR NAS PESSoAS ANTES DE REESTRUTURAR
Thinking of you – nova mensagem da Electrolux
Pode-se alterar um sistema ou uma
estrutura, mas sem o apoio das pessoas
envolvidas, o resultado poderá ser
negativo. Antes de introduzir mudanças
na organização, é fundamental conhecer
bem as pessoas que constituem a equipa
e determinar com exactidão as áreas que
serão afectadas pelas mudanças. Tudo
isto facilitará, tanto a preparação das
acções a realizar, como uma execução
com êxito dos resultados esperados.
A Electrolux enfrenta um desafio
organizacional devido ao lançamento de
uma nova estratégia e correspondente
plataforma de comunicação designada de
“Pensando em Si - Thinking of You”. Para
Isabel Gonzáles Montes, responsável de
Recursos Humanos da Electrolux, em
Espanha, as pessoas da Electrolux são o
motor da mudança e os impulsionadores
das novas iniciativas. Neste sentido é
fundamental medir a motivação e as
características dos recursos humanos
que são determinantes para alcançar os
objectivos de negócio da empresa e da
nova estratégia.
Com este intuito, a Electrolux realiza
todos os anos um Employee Attitude
o caso da Electrolux ilustra bem como o melhor conhecimento e entendimento das
pessoas que constituem uma empresa podem alavancar a execução estratégica
e a mudança organizacional. Mas este não é um entendimento qualquer e incide
essencialmente na sistematização das características pessoais com impacto na
capacidade de implementação da estratégia empresarial.
Torben Rankine, Country Manager no escritório de São Francisco, e Isabel González Montes, responsável de Recursos Humanos da Electrolux em Espanha. Foto cortesia Revista “Ejecutivo”.
�8
Survey (EAS). o EAS pretende medir,
através de 24 perguntas fechadas, 6
valores considerados fundamentais para
o desenvolvimento dos profissionais
da empresa assim como dos
gestores da Electrolux, bem como
a sua capacidade de implementação
estratégica: orientação para o Cliente
(Customer Focus), orientação para
Resultados (Goal Setting), Comunicação
(Communication), Ambiente Colaborante
(Collaborative Environment), Coaching e
Empowerment.
os resultados do EAS permitem realizar
uma análise das áreas de força e debilidade
dos colaboradores e ajudar a definir
um plano de acção para melhorar o seu
rendimento relativamente à estratégia
definida e às mudanças organizacionais
necessárias.
A Electrolux confiou à Leadership
Business Consulting a realização do
projecto EAS, tendo em consideração a
sua experiência neste tipo de estudos, a
sua neutralidade no tratamento e análise
dos dados e a sua relação qualidade-
preço.
A nova estratégia e correspondente
plataforma de comunicação, “Pensando
em Si - Thinking of You” corresponde a
uma evolução como empresa e como
marca, alicerçada nas mensagens
anteriores: “A escolha número um no
mundo -The World’s N -1 choice” e “Torna
a vida um pouco mais fácil - Makes life a
little easier”.
Esta nova plataforma pretende levar a
Electrolux a outra etapa de crescimento,
na qual a sua estratégia passa do desenho
do produto para o desenho da marca.
o que a caixa contém é cada vez menos
importante. A repercussão que o produto
e a empresa têm na vida das pessoas é
que é relevante. A inovação é fundamental
para o desenrolar desta nova etapa.
Este desafio passa essencialmente
pelos colaboradores da Electrolux que
se devem esforçar em identificar novas
necessidades e responder a elas com
inovação e novos desenhos (produtos),
mais relevantes e inspirados.
o processo de mudança e o seu
êxito dependem em grande parte
dos colaboradores e das equipas que
trabalham ao longo de toda a cadeia de
comercialização do produto: desde a
sua concepção até à entrega ao cliente
final, assim como o serviço pós-venda e
atenção contínua ao cliente.
“Thinking of You” funciona tanto para
fora (pensando primeiramente no cliente)
como para dentro (pensando nas pessoas
e equipas chave para a implementação
estratégica). A Electrolux virou-se para
as suas pessoas para melhor servir os
seus clientes.
Seis Valores Fundamentais
LEADERSHIP AGENDA�9
A IMPoRTâNCIA Do ALINHAMENTo Do NEGóCIoO exemplo da ASA – Aeroportos e Segurança Aérea de Cabo Verde
1. Desafios Complexosos desafios que se colocam à gestão da
ASA - Aeroportos e Segurança Aérea,
entidade gestora das infra-estruturas
aeroportuárias e da navegação aérea de
Cabo Verde, são complexos.
Em primeiro lugar, a empresa tem de
actuar e de responder às carências de um
contexto insular. A empresa conta com
um total de cerca de 500 colaboradores
distribuídos geograficamente por oito
das nove ilhas do arquipélago, gere um
centro de controlo da navegação aérea
(Centro de Controlo oceânico, localizado
no Sal), � aeroportos (Sal, Praia e S.
Vicente) e 5 aeródromos (Boavista, Fogo,
S. Nicolau e Maio).
Em segundo lugar, a ASA está inserida
numa conjuntura internacional cada vez
mais competitiva, nomeadamente com
os aeroportos da região.
Em terceiro lugar, a empresa tem de
assumir um peso significativo na promoção
da coesão e do desenvolvimento do país,
nomeadamente, dando um contributo
significativo ao desenvolvimento do sector
turístico e à aposta no posicionamento
de Cabo Verde como hub oceânico,
funcionando como porta de entrada em
África e ponto de apoio a algumas rotas
entre a Europa e a América do Sul.
2. Estratégia de ActuaçãoEstes desafios elevam o nível de exigência
da gestão e levaram a ASA a estabelecer
uma estratégia de actuação focada em
quatro aspectos chave que orientam a
gestão quotidiana da empresa e todo
o processo de tomada de decisão,
nomeadamente:
• Reforço do investimento, tendo em vista o aumento da capaci-dade dos actuais aeroportos e aeródromos para os voos inter-
Será possível uma empresa inserida num contexto insular competir, com sucesso, a
nível internacional? Conciliando, adicionalmente, a perspectiva de maximização dos
resultados do negócio com a perspectiva de intervenção social, numa economia menos
desenvolvida? A história de sucesso da ASA - Aeroportos e Segurança Aérea de Cabo
Verde, permite responder positivamente a estas questões através do alinhamento
estratégico, organizacional e operacional num contexto de valorização dos recursos
humanos e de elevada exigência e de responsabilização pelo desempenho.
40
nacionais e domésticos, contri-buindo para o desenvolvimento económico do País e reduzindo a insularidade;
• Desenvolvimento de receitas não aéreas, numa lógica de diversificação e aproveitamento dos investimentos realizados, alavancando o seu desempenho e ganhando vantagem competitiva face aos concorrentes;
• Aposta em parcerias, aprovei-tando know how consolidado na optimização dos aspectos chave do negócio;
• Alinhamento estratégico, organi-zacional e operacional e valoriza-ção dos recursos humanos.
A aposta na modernização das infra-
estruturas aeroportuárias, traduzida,
nomeadamente, na construção dos
novos aeroportos da Praia (inaugurado
em 2006), Boavista (com inauguração
prevista para 2007) e de S. Vicente
(estimado também para 2007), bem
como a construção de um novo edifício
do Centro de Controlo oceânico do Sal,
coloca novos desafios de gestão do seu
negócio.
A gestão da ASA tem colocado
uma grande ênfase no alinhamento
estratégico, organizacional e operacional
e na valorização dos recursos humanos,
ao mesmo tempo que melhora os
instrumentos de gestão estratégica
através de um modelo de indicadores
de gestão e um sistema de Business
Intelligence. Para este efeito, tem
contado com o apoio da Leadership
Business Consulting. Deste modo, a
ASA tem conseguido consolidar uma
cultura permanente de inovação e
desenvolvimento, de responsabilização
e de orientação para os resultados. A
par disso, respeita a matriz cultural e de
valores que estão na base da sua criação,
reforçando o seu posicionamento
enquanto empresa de referência na
economia cabo-verdiana.
Em Novembro de 2005, a ASA iniciou
o desenvolvimento de um programa de
revitalização organizacional, que incluiu a
reestruturação da orgânica da empresa
e a definição de um sistema de suporte à
monitorização global da actividade. Dessa
forma, permitiu um controlo efectivo da
actividade realizada em cada uma das
ilhas e em cada uma das infra-estruturas
geridas pela ASA, a necessária alteração
do status quo e incrementação da
capacidade de resposta aos desafios.
Mais do que uma mera alteração de
unidades orgânicas, tratou-se de
desenvolver novas competências.
Para isso foi necessário reformular a
lógica de funcionamento, privilegiando
as actividades que geram valor,
optimizando o relacionamento interno
LEADERSHIP AGENDA41
entre áreas geograficamente distantes,
clarificando os responsáveis, bem como
os respectivos mecanismos de controlo
e medição da eficiência dessas mesmas
actividades.
os aspectos relacionados com a melhoria
e a inovação foram perspectivados tendo
em conta as boas práticas internacionais
e um acompanhamento sistemático das
evoluções no sector.
os resultados deste tipo de processos
só podem ser avaliados a médio prazo.
No entanto, no caso concreto da ASA,
são já visíveis alterações significativas
na sua performance, decorrentes
deste processo, sendo claro um maior
envolvimento e a maior responsabilização
das chefias relativamente às decisões
tomadas.
Adicionalmente, o sistema de business in-
telligence conceptualizado pela Leadership
e programado pela Darwin permite à ges-
tão da ASA ter acesso em tempo útil aos
principais indicadores de desempenho.
3. Alinhamento Estratégico e OperacionalExistem quatro factores decisivos de
sucesso que se podem salientar da
abordagem adoptada da ASA para
responder aos seus desafios:
• o alinhamento estratégico e operacional permanente com a visão de todos os stakeholders, conseguido através de um processo de tomada de decisão suportado pelas questões críticas para a actividade da ASA:
o Qual o impacto nos resultados da empresa?
o Qual o impacto na comunida-de?
o Qual o impacto nas pessoas da empresa e na sua articulação interna?
• A incorporação das especificida-des próprias de cada ilha (p. ex. limitações existente ao nível do acesso a largura de banda sufi-ciente para o funcionamento dos sistema de informação) nas deci-sões de gestão;
• Clara definição de canais de comunicação e do modelo de relacionamento e reporte entre as diversas estruturas: Quem se relaciona com quem? De que forma? Com que periodicidade?;
• o comprometimento de todos os colaboradores, com particular destaque para as chefias, em todas as fases do processo:
I) concepção;
II) lançamento e divulgação e,
III) acompanhamento da imple-mentação.
Para Jorge Cravo, Manager no
escritório de Lisboa, “uma conclusão
importante do caso da ASA é o valor
seguro da procura constante pelo
alinhamento estratégico, organizacional
e operacional, apostando nas pessoas
e correspondendo aos mais elevados
padrões internacionais e da excelência
na gestão”.
42
PoRTAL CoRPoRATIVo DA SoNANGoLUm Motor de Gestão da Mudança
A dimensão e o dinamismo organizacional
do Grupo Sonangol e a multiplicidade de
actividades e localizações geográficas
em que está inserido colocam aos seus
gestores e trabalhadores fortes desafios
ao nível da comunicação interna, da
organização, dos métodos de trabalhos
e da gestão do conhecimento gerado na
empresa.
Neste contexto, um dos mais
importantes desafios da Sonangol é o
desenvolvimento de mecanismos e de
ferramentas que suportem e dinamizem
o processo contínuo de modernização
e de gestão da mudança que o Grupo
enfrenta em virtude da pujança que a
economia angolana atravessa.
Fruto da dinâmica de inovação que orienta
os gestores da Sonangol, a Direcção de
Tecnologias de Informação da Sonangol
- liderada pelo Eng. Álvaro Santos -
desenvolveu em 2001 a primeira versão
de um Portal Corporativo, que centra as
suas funcionalidades na disponibilização
da informação.
A Sonangol - Sociedade Nacional de Combustíveis de Angola
- é a entidade responsável pela gestão dos recursos de
hidrocarbonetos em Angola, tendo como principais atribuições
a gestão das concessões de blocos petrolíferos, pesquisa e produção de petróleo,
distribuição de combustível e, dentro em breve, a refinação de petróleo. A Sonangol
é a maior empresa angolana. Por sua vez o sector petrolífero contribui em cerca de
52% para o total do PIB nacional.
Em virtude da sua dimensão e das suas necessidades, a empresa tem desenvolvido
um conjunto de actividades económicas relacionadas com a actividade petrolífera,
através de um conjunto de empresas subsidiárias nos sectores da aviação,
transporte marítimo, logística e, até, telecomunicações.
A sua diversidade e dimensão são atestadas pelas �4 empresas que constituem o
Grupo Sonangol, totalizando cerca de 10.000 colaboradores.
Em virtude da crescente importância
que o Portal Corporativo tem
assumido na actividade da empresa e
da necessidade da sua renovação, a
Direcção de Tecnologias de Informação
da Sonangol decidiu elaborar um Plano
de Desenvolvimento para o Portal
Corporativo, tendo como objectivo
primordial a sua transformação numa
ferramenta de trabalho diária dos
colaboradores e de suporte à gestão do
conhecimento da empresa, tendo para o
efeito convidado a Leadership Business
Consulting.
Neste âmbito, foi realizado previamente
um estudo comparativo (benchmark)
dos portais corporativos das principais
empresas petrolíferas a nível mundial,
tendo sido analisadas em pormenor os
portais corporativos de seis empresas
de quatro continentes - Europa, América,
África e Ásia.
o benchmark permitiu aferir um
conjunto de factores críticos de sucesso
associados aos portais analisados, entre
os quais se destacam:
LEADERSHIP AGENDA4�
I) a disponibilização de funcionali-dades orientadas para o dia a dia dos colaboradores (employee- self-service - B2E);
II) a capacidade de personalização dada aos utilizadores;
III) a plena integração de todas as aplicações corporativas no Portal;
IV) o patrocínio explícito dos gesto-res de topo da organização;
V) a gestão de conteúdos ser da
responsabilidade de uma área
orgânica criada para o efeito.
A estratégia definida para a evolução do
Portal Corporativo da Sonangol assenta
num desenvolvimento progressivo
das funcionalidades transformando-o,
num período de 2 anos, num Portal do
Empregado onde as suas funcionalidades
estão vocacionadas para a facilitação dos
processos internos da empresa e para o
acesso aos sistemas de informação da
mesma. objectivo: transformar o portal
na principal ferramenta de trabalho de
cada um dos colaboradores da Sonangol.
Foram também definidas orientações
relacionadas com a gestão de conteúdos
e funcionalidades, modelo de gestão e
comunicação e divulgação.
o processo de transformação do Portal
Corporativo da Sonangol - assente no
plano estratégico - encontra-se agora
em execução tendo sido aprovado e
implementado o novo layout gráfico
estabelecido no decorrer do projecto.
Estratégia definida para a evolução do Portal Corporativo da Sonangol.
Portais com Ênfase no Suporte à DecisãoPortais com Ênfase no
Processamento Colaborativo
Po
rta
is c
om
Ên
fase
no
su
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rte
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Portal do ConhecimentoPortal de Informações Empresariais
Portal da Sonangol
Evolução
Futura
Portal de Especialistas
Portal Colaborativo
Portal
Informativo
Portal de
Negócios
Portal de
Suporte à Decisão
Engº Álvaro Santos, Director de Tecnologias de Informação da Sonangol
44
Transforme a sua Intranet num Portal Corporativo
Intranet Portal Corporativo
Conceito e visão tecnológicos
Suporta funcionalidades de interligação
básicas
Acede-se a partir do sistema operativo
Facilita a troca de emails
Acesso alargado de todos os elementos
da empresa
Não está necessariamente ligado a proces-
sos de negócio
Não permite personalização
Não tem métricas de desempenho
Aumenta custos (de comunicação)
Efeitos aritméticos na actividade
Não produz efeitos duráveis e nucleares
É unidimensional
É generalista e não especializado
Conceito e visão de negócio
Suporta funcionalidades de negócio
Substitui o ambiente operativo como ferramenta de arranque
do posto de trabalho
Elimina a necessidade de troca de emails
Acessos controlados e hierarquizados, baseado em single sign on
Permite acesso a todas as ferramentas informáticas e aos
processos de negócio
Permite personalização por departamento e por indivíduo
Está associado a métricas de desempenho da actividade e do
negócio
Reduz custos organizacionais substancialmente
Efeitos multiplicativos na actividade e no negócio
Pode ter efeito transformacional e nuclear
Pode ser multidimensional
Pode ser especializado: portal informativo, colaborativo, do
empregado, de negócio, de suporte à decisão, de gestão do
conhecimento, ou uma combinação destes.
Recomendação Principal: Faça um Plano de Desenvolvimento do Portal Corporativo, de evolução faseada e customizado às suas necessidades, associado à estratégia da empresa, às necessidades organizacionais e de funcionamento, suportado por um cálculo de retorno do investimento, antes de comprar tecnologia - lembre-se, tecnologia não é estratégia.
LEADERSHIP AGENDA45
Para Tiago Cabral, Manager no escritório
de Lisboa, “Cada vez mais os clientes
assumem um Portal Corporativo
como uma decisão estratégica e
organizacionalmente ponderadas, em
detrimento de ser considerado uma mera
aquisição de software. A definição prévia
de objectivos claros, do alinhamento com o
negócio e do modelo de funcionamento do
Portal Corporativo, são fundamentais.”
Vantagens da Utilização de um Portal Corporativo
o Portal Corporativo é encarado como um meio de ultrapassar um conjunto de
desafios.
1. Relacionados com a gestão da informação e do conhecimento, nomeadamente:
2. Relacionados com a redução de custos e aumento de eficiência, nomeadamente:
�. Relacionados com a gestão da mudança em prol de objectivos estratégicos e competitivos, nomeadamente:
• Incompatibilidades de formatos de ficheiros e plataformas - incremento da interoperabilidade;
• Acesso a informação por diferentes métodos, incluindo client software, web browsers, aplicações específicas, discos rígidos individuais;
• organização e catalogação de informação publicada de forma desorganizada;
• Incapacidade individual para publicação de informação de forma fácil e sua disseminação na organização;
• Diferentes formas e métodos de pesquisar e aceder a informação;
• Incapacidade de distribuir informação de forma abrangente na organização e para o exterior;
• Ausência de ferramentas colaborativas on-line;
• Sistemas sobrepostos com complexos e diferentes interfaces (muitos sem um browser-based interface).
• Ausência de uma plataforma de acesso integrado aos processos de negócio;
• Ausência de plataforma que permita a efectiva partilha de recursos;
• Incapacidade para medir e monitorizar os gastos e os processos de negócio de todo ou em tempo útil;
• Ausência de processo de suporte aos serviços partilhados.
• Ausência de um pólo operacional e permanente de geração de energia orga-nizacional e de motivação e orientação para a mudança;
• Falta de visibilidade dos processos de mudança;
• Ausência de ferramenta potenciadora do trabalho em rede e de actividades transversais;
• Ausência de uma comunicação e de uma experiência diária e consistente;
• Comunicação difusa e difícil de contextualizar para cada departamento e posto de trabalho.
46
o EQUILíBRIo ENTRE VALoR ACCIoNISTA E A RESPoNSABILIDADE SoCIALO caso da ENACOL – Empresa Nacional de Combustíveis, SARL (Cabo Verde)
Quando se fala de gestão de empresas do
sector petrolífero é comum responder à
pergunta: “qual o negócio mais lucrativo
do mundo?”, com a seguinte resposta:
“uma empresa petrolífera bem gerida”.
Da mesma forma, pergunta-se: “qual
o segundo negócio mais lucrativo
do mundo?”, à qual comummente se
ouve como resposta: “uma empresa
petrolífera mal gerida”.
Este sentimento de que, independente-
mente do caminho estratégico, do rigor
da gestão e do desempenho dos recur-
sos humanos, uma empresa do sector
petrolífero será sempre rentável, pas-
sou, efectivamente à história. Como em
qualquer sector de mercado prevalece
a teoria de Darwin, em que só sobrevive-
rão os mais capazes de se adaptar à mu-
dança.
A ENACoL - Empresa Nacional de
Combustíveis de Cabo Verde tem vindo a
percorrer um caminho no sentido de se
afastar da imagem de golden mine, quer
perante a sociedade Cabo-verdiana, quer
perante os seus próprios colaboradores.
Inserida num contexto histórico de
empresa nacional, a ENACoL enveredou
por um processo de abertura de capital
aos privados. Actualmente tem cerca
de 200 colaboradores, um volume de
negócios de cerca de M€ 48 e uma
presença em todas as ilhas do arquipélago
de Cabo Verde. Gere 5 parques de
armazenamento (primário e secundário)
e 24 postos de abastecimento e tem
procurado adaptar-se, com sucesso, à
dinâmica do mercado, desmistificando
a sua imagem de “galinha dos ovos de
ouro”.
o bom trabalho que tem vindo a ser
desenvolvido nos últimos anos traduz-se
no crescimento sustentado do negócio,
quer em termos de volume, com uma taxa
de crescimento de �2% em 2005 e 15%
estimado para 2006, quer no que concerne
Num contexto económico difícil, é possível conciliar, por um lado, iniciativas de aumento
de valor accionista, como a melhoria da eficiência interna e de flexibilização da estrutura
de recursos humanos com, por outro lado, uma contribuição relevante para a redução
das debilidades económicas estruturais de um país? Vejamos o caso de sucesso da
ENACoL.
LEADERSHIP AGENDA47
à penetração dos seus produtos principais,
nomeadamente, o JET A1, o Fuel e o Gasóleo.
Este sucesso resulta de uma abordagem
sólida e sustentada, assente numa
estratégia claramente definida e
cumprida com rigor, que incorpora os
desafios de desenvolvimento do negócio,
influenciados pelo contexto interno e pela
dinâmica internacional a que está sujeito,
mas privilegia, sobretudo, a importância
da empresa na economia do País e o seu
contributo social.
A continuação deste caminho de sucesso
não é um dado adquirido e só será possível
manter se se caminhar no sentido de:
I) aumento da capacidade de resposta às necessidades dos clientes, em termos de qualidade do serviço prestado e inovação ao nível dos produtos fornecidos e;
II) optimização da remuneração dos capitais dos seus accionistas conforme estabelecido no respectivo plano estratégico da empresa.
Estas prioridades de actuação implicam o
desenvolvimento de novas competências
e uma revitalização do modelo de
funcionamento interno, numa lógica de:
I) aumento da capacidade de resposta;
II) incremento da eficiência interna ;e
III) valorização dos seus quadros-chave.
Esta necessidade levou a ENACoL a
estabelecer três linhas de actuação
estruturantes:
• A adaptação do modelo organizacional aos novos desafios e objectivos estratégicos,
tornando-o mais flexível e eficaz de forma a ser mais competitivo nas diversas actividades da cadeia de valor, nomeadamente nas actividades que têm resultado num maior crescimento e envolvimento de recursos;
• A re-adequação da sua estrutura de recursos humanos em termos de actividades realizadas, de
48
competências necessárias, de forma a garantir a sua rentabilidade e sustentabilidade, bem como o desenvolvimento contínuo das suas competências (analisando as actuais e identificando gaps face às prioridades do negócio);
• o incremento da orientação para a gestão por objectivos, desenvolvendo práticas de monitorização e controlo da actividade e do cumprimento dos objectivos definidos.
A componente conceptual deste trabalho e a definição das respectivas soluções está já concluída. No entanto, em termos de implementação, estão agora a ser dados os primeiros passos, pelo que os impactos reais decorrentes da implementação das soluções propostas não são ainda tangíveis.
No entanto, este trabalho permitiu à
ENACoL criar uma dinâmica de mudança
associada à sua actividade, quer no que
concerne à mensagem transmitida para
os accionistas e sociedade em geral, quer
para os próprios colaboradores.
Adicionalmente, permitiu uma reflexão
relativamente ao seu papel social e à
sua contribuição para a minimização
das debilidades económicas estruturais
de Cabo Verde, nomeadamente
o empreendedorismo. Está já em
curso uma iniciativa tendo em vista a
criação de uma entidade responsável
pelo estímulo ao empreendedorismo,
alavancada por uma rede de contactos
e parcerias que permitam o lançamento
de novos negócios por parte dos actuais
colaboradores da empresa, estimulando
a sua autonomia e potenciando as suas
mais-valias técnicas.
Este tipo de iniciativas são diferenciadoras
e apresentam um elevado potencial,
sobretudo quando realizadas num
contexto económico difícil como é o
de Cabo Verde. São iniciativas que
contribuem para a criação de modelos
de negócio autónomos, que estimulam a
competitividade interna e se materializam
em resultados positivos para a economia
do País e para a qualificação dos seus
recursos.
Para Andreia Marques, Senior
Consultant no escritório de Lisboa, o
caso da ENACoL “ilustra como uma
análise rigorosa das competências
organizacionais e individuais permite
conciliar melhor o esforço pelo
incremento do valor accionista com uma
responsabilidade social acrescida”.
LEADERSHIP AGENDA49
DESENVoLVIMENTo ECoNóMICo LoCAL BASEADo No TALENTo
O Caso do Município de Boadilla del Monte
Desafio do Desenvolvimento Económico LocalÀ medida que os mercados se tornam
mais globais e mais impactados pelas
novas tecnologias, as transformações
económicas tornam-se mais profundas
e rápidas, não respeitando fronteiras
nacionais, regionais ou locais. Prevê-se
que no futuro a produção económica
se desloque geograficamente entre
países, regiões e locais específicos de
forma bem mais rápida e abrupta do que
no passado. A globalização económica,
a crescente devolução de poderes
do nível central para o nível local, as
preocupações com o emprego a nível
local face à competição de economias
emergentes, a crescente mobilidade do
capital e sua preferência pelos mercados
financeiros em desfavor do investimento
produtivo de base local, colocam novos
desafios ao poder local e obrigam-no a
olhar para o desenvolvimento económico
de uma forma rigorosa, criteriosa e
sistematizada.
Estratégias de Desenvolvimento EconómicoMas longe vão os tempos em que
as principais formas de competir
territorialmente e de atrair investimento
e de promover o desenvolvimento
económico local se baseavam em
instrumentos estáticos, como subsídios
ao investimento e disponibilização de
infra-estrutura física (como parques de
escritórios e industriais, regras especiais
de urbanismo, entre outros). Estes
elementos continuam a ser importantes,
mas a atracção do investimento e
a promoção do desenvolvimento
económico sustentável através desta
via é insuficiente.
Aliás, em muitos casos resultam
numa soma zero para as autarquias
concorrentes, em que cada uma vai
oferendo cada vez mais benefícios
aos potenciais investidores do que as
autarquias concorrentes até se anularem
em termos diferenciadores e de cada
uma reduzir o ganho final para um valor
marginal.
A estratégia mais adequada é
baseada na construção de elementos
diferenciadores e únicos, baseados nas
vantagens competitivas distintivas de
cada local. A estratégia deverá, assim,
emergir de um processo estruturado
e criterioso que resulte de uma
combinação de instrumentos. Destacam-
se estratégias predominantemente
o Município de Boadilla de Monte representa uma boa prática e uma referência no
âmbito das políticas de promoção de desenvolvimento económico local. Aposta no seu
potencial estratégico distintivo e em políticas de desenvolvimento de recursos humanos
com efeito diferenciador e com impacto no longo prazo, reflectidas na Iniciativa “Boadilla
Integral: Viver e Trabalhar em Boadilla”
O desenvolvimento económico local refere-se ao processo através do qual autoridades locais, organizações e empresas com interesses locais, es-timulam e desenvolvem a actividade económica, a inovação e o emprego a nível local no âmbito de uma com-petitividade territorial cada vez mais exacerbada.
50
urbanas (zonas especiais, parques
de escritórios e industriais, edifícios,
simplificação de procedimentos
urbanos, shopsteading, melhoramento
da habitação, landbanking, etc.),
predominantemente empresariais (one-
stop-centres, bancos de desenvolvimento,
empresas de financiamento local, sistemas
de marketing em grupo, promoção
de micro-empresas, investigação e
desenvolvimento), predominantemente
económicas (agências de desenvolvimento
económico, cooperativas locais, etc.),
predominantemente tecnológicas (indução
de base tecnológica, promoção da infra-
estrutura soft, etc.) e predominantemente
de recursos humanos (encontro de oferta
e procura de emprego, manutenção
de emprego, programas de formação
customizada à atracção de investimento,
iniciativas de auto-emprego, acordos de
first source, bancos de competências,
etc.).
Força Competitiva das Estratégias Baseadas no TalentoDos vários tipos de instrumentos dispo-
níveis, os referentes ao desenvolvimento
dos recursos humanos são os mais efica-
zes a prazo. Hoje em dia, o talento é o prin-
cipal factor de competitividade económi-
ca e empresarial. o talento é também um
recurso escasso. Por isso, muitas das
decisões de localização de investimento e
de empresas está associado à disponibi-
lidade local de talento a um preço compe-
titivo. Por seu turno, o talento é cada vez
mais móvel (consideravelmente mais do
que a generalidade da força de trabalho)
e é atraído por condições que promovem
a qualidade de vida, nomeadamente a
amenidade urbana e cultural, bem como a
existência de oportunidades de emprego
interessantes e inovadoras. Verifica-se
assim, que a oferta e a procura de talen-
to funcionam como um ciclo virtuoso, que
se reforça e oferece vantagens cumula-
tivas que tendem a perdurar no tempo e
não são facilmente copiadas.
Neste contexto, as autarquias devem ter
todo o interesse em definir e implementar
estratégias ganhadoras baseadas no
desenvolvimento dos recursos humanos,
em articulação com outros instrumentos
complementares.
Da esquerda para a direita, Eva Piera, Directora Geral de Emprego da Comunidade de Madrid; o Presidente da Câmara de Boadilla del Monte, Arturo González Panero e a Vereadora de Formação e Emprego, Belén Húmera, no evento de inauguração da jornada.
LEADERSHIP AGENDA51
Para Mónica Lauda, Manager na
Leadership Business Consulting, as
Jornadas de Emprego constituem
uma boa forma de promover um amplo
conjunto de objectivos:
I) criação e desenvolvimento de prego local,
II) melhoria da qualidade de vida dosresidentes e da produtividade das empresas do município,
III) gestão e retenção de talento para as empresas, e
IV) atracção de investimento empresarial para o município.
O Caso de Boadilla del MonteÉ nesta lógica de desenvolvimento
sustentável baseado na oferta de uma
boa qualidade de vida urbana, atracção
simultânea de talentos e de emprego
qualificado para esses talentos que a
municipalidade de Boadilla Del Monte tem
apostado. Tira partido da sua localização
privilegiada nos arredores de Madrid,
da sua elevada amenidade urbana, e
da sua estrutura demográfica jovem
(predominância de casais com �0-40
anos e com dois ou três filhos) e bem
qualificada (elevado índice de licenciados
e pós-graduados).
Boadilla tem em curso um projecto
inovador de promoção do conceito
“Boadilla Integral:viver e trabalhar
em Boadilla”, a cargo da Vereação do
Emprego, Comércio e Formação.
Este projecto envolveu, numa primeira
fase, a realização de uma Jornada de
Emprego, organizada pela Leadership
Business Consulting, dedicada a juntar
empresas sedeadas em Boadilla e
pessoas residentes em Boadilla para
unir esforços em matéria de selecção e
desenvolvimento profissional.
As empresas participantes tiveram a
oportunidade de apresentar as suas
estratégias de recrutamento e os
diversos candidatos presentes tiveram
uma oportunidade única, num ambiente
favorável, de apresentar as suas
qualificações. A Leadership Business
Consulting também realizou entrevistas
de avaliação de competências aos
candidatos presentes e interessados em
conhecer o seu perfil, para clarificarem os
seus objectivos futuros e ficarem melhor
habilitados em processos de selecção
futuros.
A segunda fase do projecto envolveu
a optimização dos processos de
desenvolvimento de emprego local e conciliação de vida pessoal e profissional.
Para este efeito, foram revistos e
optimizados os fluxos, os processos e
as ferramentas associadas à Bolsa de
Emprego do Município.
Dos cinco recursos chave para o
desenvolvimento económico - matéria-
prima; recursos humanos; mercados;
gestão; e financiamento - Boadilla tem
apostado com sucesso nos recursos
humanos e pode servir de exemplo para
outros.
52
SECTOR
oNE SIzE DoES NoT FIT ALLO Exemplo da Reestruturação das Redes de Terceiros do Grupo CTT
Contexto de Desenvolvimento das Redes de Terceiros dos CTT
As redes de distribuição são cada vez mais
decisivas para o sucesso de vários tipos
de negócio, uma vez que representam
a interface mais decisiva de contacto
com o cliente. As soluções de gestão das
redes de distribuição do tipo “one size
fits all” trazem benefícios pois permitem
actuar em larga escala, homogeneizando
processos operacionais, simplificando o
processo de gestão e reduzindo custos.
No entanto, nem sempre são as mais
adequadas tendo em conta os investi-
mentos necessários, especialmente em
situações onde a interacção com o clien-
A segmentação estratégica das redes de terceiros do Grupo CTT ilustra que as
soluções “one size fits all” fazem cada vez menos parte do dia-a-dia das organizações.
Uma estratégia flexível de gestão das redes de terceiros, segmentando os agentes
em termos de tráfego e de mix de serviços prestados, focando na rentabilidade e no
serviço ao cliente, irá permitir um aumento significativo das receitas e da eficiência
operacional e uma poupança anual de cerca de 1 milhão de euros.
te é mais determinante para o negócio
do que a eficiência do back office. Nestes
casos, de forma a conciliar os dois facto-
res, é necessário adoptar soluções mais
complexas, avaliando todas as variáveis
do negócio.
Com o intuito de racionalizar os seus
custos operacionais e de potenciar as
receitas da actividade, o Grupo CTT
analisou as opções de desenvolvimento
estratégicas e operacionais para as
actuais redes de terceiros: os postos
de correio e a PayShop, tendo para este
efeito contado com o apoio da Leadership
Business Consulting. A rede de postos
de correio é complementar à rede de
estações de correios. A rede de agentes
LEADERSHIP AGENDA5�
da PayShop está dedicada à exploração
do mercado de pagamento de cobranças
“over-the-counter” e de carregamento
de telemóveis pré-pagos.
Estas redes têm diferentes matrizes
de crescimento, distintas funções e
importância no universo dos serviços
prestados no Grupo CTT e em termos
do convénio de desenvolvimento da
rede postal pública apresentada ao
regulador, mas apresentam um potencial
de obtenção de sinergias e de maior
articulação mútua, especialmente no
que respeita ao serviço de cobranças
postais.
Um Desafio Estratégico e OperacionalDesta forma, colocava-se ao Grupo CTT
a possibilidade de adoptar um modelo
tipo “one size fits all”, integrando as redes
de terceiros em termos tecnológicos,
processuais e contratuais, ou enveredar
pela segmentação das redes em função
das necessidades dos clientes, tipos
de tráfego e tipologias de serviços a
prestar.
Foram analisadas algumas questões
decisivas para a tomada de decisão:
1. Autonomização progressiva da gestão processual e financeira das redes de terceiros da actual rede própria de estações de correio;
2. Homogeneização tecnológica das redes, utilizando a mesma plataforma de suporte às operações;
�. Centralização e coordenação da gestão e reporte das redes de terceiros numa entidade única no Grupo CTT.
Face aos desafios de eficiência/eficácia
e à necessidade de serviço ao cliente era
necessário, qualquer que fosse a solução
adoptada, ter uma abordagem integrada,
assegurando as sinergias necessárias
para o Grupo CTT.
As diferentes opções de desenvolvimento
estratégicas e operacionais foram,
por isso, equacionadas e analisadas em
função de várias vertentes: Estratégia,
Tecnologia, Regulação, Contratos, Marca
e Comunicação, Processos, Recursos
Humanos e Económica e Financeira.
Foi igualmente desenvolvida uma
segmentação da rede de terceiros em 4
vertentes fundamentais:
I) cobertura geográfica;
II) regulação e contratos;
III) negócio (em termos do tráfego
realizado);
IV) informatização (existência e tipo
de solução).
Uma Solução Customizada às Necessidades dos Clientes
A segmentação realizada permitiu
encontrar soluções diferentes para a
rede de terceiros, conforme as diferentes
necessidades de cada segmento.
No segmento de postos com menor
volume de tráfego, foi decidido
manter a situação actual, sem uma
solução tecnológica associada, pois
o potencial investimento a realizar
não era compensado pelos benefícios
incrementais.
No segmento de postos com volume e
mix de tráfego mais vocacionado para
54
cobranças postais, a solução consistiu no
investimento de informatização, através
da instalação do equipamento Point of
Sales (PoS) com leitor óptico da PayShop,
pressupondo os desenvolvimentos ne-
cessários ao aumento das funcionalida-
des do equipamento e interfaces com
sistemas dos CTT, com um valor anuali-
zado superior a €�50.000.
Para postos de correio com maior
tráfego e um mix mais acentuado
em serviços de correio tradicional foi
definida a solução tecnológica de maior
complexidade, para a gestão dos serviços
postais (actualmente também presente
nas Estações de Correio), permitindo
uma melhor prestação do serviço e
rapidez nas transacções nestes postos
de correio.
Foram também definidas acções
que conduzem à harmonização dos
pagamentos pelos serviços prestados
na rede de terceiros, através de soluções
que permitam uma solução de win-win
para o Grupo CTT e para os diversos
agentes da rede de terceiros.
Em termos de back office foram definidos
mecanismos para a simplificação de
diversas actividades nas estações de
correio ligadas à verificação do trabalho
dos postos de correio, à introdução
de dados no sistema e à realização da
prestação de contas, pressupondo a
alteração de processos.
Adicionalmente, existe um potencial
aumento das receitas dos postos de
correio, induzido pelo aumento das
operações de carregamentos de
telemóveis com interesse para o tráfego
gerado para o agente da rede externa.
Estas melhorias resultam num
potencial de aumento de receitas e de
racionalização de custos que, em face
do investimento, permitem atingir um
potencial de criação de valor anual de
cerca de 1 milhão de euros.
Desta decisão de investimento do Grupo
CTT podem ser retiradas algumas
ilações, no sentido de:
1. Guiar primordialmente as deci-sões de investimento pelas ne-cessidades objectivas dos clien-tes, e não pela oferta de serviços ou outro qualquer critério;
2. Evitar investimentos massivos em tecnologia, sem a respectiva componente de rentabilização, quer através da racionalização de custos ou do aumento de receitas;
�. Analisar a rede de distribuição de uma forma integrada, evitando potenciais conflitos de canais e focando na prestação do serviço ao cliente final.
LEADERSHIP AGENDA55
CoRREIoS DE ANGoLA MoDERNIzAM-SEUm modelo para capitalizar o potencial de mercados emergentes
A empresa Correios de Angola está
inserida num mercado emergente
extremamente dinâmico e promissor,
caracterizado por elevadas taxas de
crescimento económico, aumento
substancial de novas actividades
económicas, que resultam em novas
necessidades de produção de serviços e,
naturalmente, produzem um vasto leque
de novas oportunidades.
A empresa Correios de Angola está a atravessar um processo de modernização, cujo
modelo pode ser útil a outras empresas na mesma situação, em Angola, ou noutros
sectores e países com condições de mercado emergentes - isto é, mercados de
elevado potencial, mas que têm de ultrapassar barreiras estruturais significativas.
Hoje os Correios de Angola oferecem serviço de qualidade.
Constituem elementos fundamentais do modelo, a identificação pragmática do
potencial do mercado, a identificação objectiva de gaps de serviço e um enfoque
operacional (actuando com determinação e reestruturando com coragem) nas áreas
de maior potencial de negócio, alicerçados num plano sucinto de acção, de formação e
de investimento. Depois, a qualidade da gestão e liderança diária será determinante.
1. Turnaround em CursoNo entanto, para tirar partido deste
potencial, os Correios de Angola
precisam de ultrapassar vários desafios
complexos, entre os quais se destacam
os seguintes: infra-estruturas físicas
destruídas pela guerra, com um
elevado custo de reabilitação; período
prolongado de ausência de modernização
operacional e organizacional e de
inovação tecnológica, que resultou na
cristalização em processos operacionais
pouco produtivos; desabituação de
utilização dos correios pelo mercado,
devido à situação de guerra, agora
complementado pela crescente utilização
de novas tecnologias, nomeadamente
telefone móvel e Internet; pouca
orientação da empresa para o mercado,
e consequente irregularidade do nível
de serviço prestado, devido ao longo
período de constrangimento económico;
défice económico-financeiro crónico da
empresa, devido aos itens anteriores e
aos compromissos de serviço universal
às populações.
No entanto, em resultado do processo
de modernização em curso, os Correios
de Angola estão a conseguir ultrapassar
com êxito estes desafios, oferecendo já
neste momento ao mercado um conjunto
de novos serviços de qualidade, com
Da esquerda para a direita: Dr. Esperança, PCA dos Correios de Angola, Dr.Licínio Tavares, Ministro das Telecomunicações e
Correios e DrªAna Maria Guimarães, Vice - Ministra dos Correios e Comunicações.
56
maior rapidez, fiabilidade, segurança
e crescente cobertura geográfica. o
leque de novos serviços e a qualidade
da oferta de serviços irá aumentar
significativamente nos próximos dois
anos. A oferta de novos serviços para o
mercado empresarial, a inauguração de
novas estações, já com oferta de Internet,
o novo site (em www.correiosdeangola.
ao), e a informatização em curso de
várias estações dos correios, projecto
contratado aos CTT de Portugal, são
resultados já visíveis.
2. Modelo que Está na Base da Modernização
o modelo que suporta esta nova dinâmica
está baseado na combinação das
seguintes acções:
• Empenho inicial da tutela política e da Direcção Nacional dos Correios;
• Definição de um plano director para o sector dos correios com uma visão clara do futuro, elaborado pela KPMG;
• orientação da empresa Correios de Angola para os serviços que o mercado, a sua base de clientes, mais necessita.
A Leadership Business Consulting está
a apoiar os Correios de Angola nesta
última vertente, denominada como
“Programa Destaca”, tanto em termos
conceptuais, como em termos de apoio
à implementação, ao mesmo tempo
que apoia também na sua actualização
estratégica.
A abordagem metodológica definida para
os Correios de Angola baseou-se nos
conceitos fundamentais do marketing
estratégico:
I) identificar o valor potencial do mercado e do potencial de negócio;
II) segmentar o mercado;
III) identificar as expectativas dos clientes;
IV) identificar o gap da prestação de serviço dos Correios de Angola; e
V) definir uma proposta de serviço pragmática e competitiva rela-tivamente à concorrência, que permita a satisfação das necessi-dades dos clientes e a criação de valor para os Correios de Angola.
Este último ponto exigiu a definição de um
novo modelo de actuação da empresa.
Constituiu um objectivo dominante do
trabalho, o aumento do volume de tráfego em
conjugação com outras medidas, por forma
a permitir uma sustentabilidade económico-
financeira duradoura na empresa dos
Correios de Angola, reduzindo a necessidade
de injecção de fundos públicos na empresa
para a componente operacional, construindo
assim capacidade para melhor contribuir
para objectivos sócio-económicos do País e
para a prestação de serviços às populações
carenciadas.
Uma nova imagem corporativa e uma presença mais dinâmica no
mercado
Inovação Modernização
Responder com eficácia
às necessidades do
mercado, através de
uma oferta alargada e
adequada de serviços
Apostar na atracção de
pessoal qualificado e na
valorização dos efectivos
actuais
Desenvolver as suas in-
fra-estruturas físicas e
tecnológicas de modo a
alargar a sua capacidade
e qualidade do serviço
Qualificação Sustentabilidade
Procurar o equilibrio fi-
nanceiro de exploração e
libertar meios para o seu
próprio desenvolvimento
Valores Estratégicos dos Correios de Angola
LEADERSHIP AGENDA57
o “Programa Destaca” combina uma
intervenção de foco simultaneamente
estratégico e operacional para revitalizar
o negócio de uma forma rápida e objectiva,
incluindo os seguintes elementos:
I) Estratégicos:• Identificação das áreas com maior
potencial de negócio;
• Identificação das causas (internas e externas) dos gaps de serviço;
• Identificação das alavancas de desenvolvimento do negócio;
• Valorização das opções a tomar em termos de impacto e custo;
• Quantificação do valor total ge-rado pelas acções a desenvolver, i.e., “Programa Destaca”;
• Identificação de parceiros para o melhor desenvolvimento dos novos serviços.
II) Operacionais:• Definição das acções de opera-
cionalização do “Programa Des-taca”;
• Definição dos responsáveis pela execução das acções;
• Definição do calendário de inter-venção;
• Definição do modelo de monitori-zação.
o alcance dos objectivos ambiciosos por
parte dos Correios de Angola será um
processo gradual, mas que dependerá,
fundamentalmente, da sua própria
capacidade de abordar os clientes com
ofertas de valor e de se reposicionar
em termos de imagem, reforçando a
confiança na empresa junto do mercado.
3. Objectivos Estratégicos e Operacionais Definidos pelos Correios de Angola
o Programa Destaca envolveu uma
actualização prévia e um enquadramento
na estratégia de actuação da empresa
Correios de Angola no período 2007-
2012, que será orientada por 4 eixos
estratégicos, visando assegurar
uma presença mais forte e dinâmica
no mercado e uma nova imagem
corporativa.
os investimentos estratégicos propos-
tos para o período 2006-2008, neces-
sários para reforçar a actividade dos
Correios de Angola, incidem sobre � áreas:
I) Capacitação dos Recursos Humanos;
II) Novos Serviços e Melhores operações;
III) Recuperação da Rede Postal.
Inserido neste contexto, o Programa
Destaca foi estruturado em cinco eixos
de actuação e num conjunto de 15 acções
prioritárias, que conjugados entre si de
uma forma coerente permitirão obter
resultados significativos a curto prazo.
Factores Críticos para o Sucesso da Operacionalização do Programa
1
2
3
4
5
6
7
Apoio de Topo
Capacitação: RHs, agentes de mudança e apoio externo
Alocação financeira adequada e atempada
Actuação equilibrada no binómio comercial e operações
Cultura de Gestão
Qualidade, Flabilidade e Segurança
Sucesso na alteração da imagem
58
Modelo de Actuação: Detalhe Operacional
Para Vitor Calhau, Country Manager
da Leadership em Angola, a
complexidade de operacionalização
de todo este conjunto de acções do
Programa Destaca vai requerer um
forte envolvimento da estrutura
e das pessoas chave, o reforço de
competências de gestão e de liderança,
assim como um grande sentido prático
de implementação.
LEADERSHIP AGENDA59BENCHMARk
PoLíTICAS PÚBLICAS DE EMPREENDEDoRISMo No SUL DA EURoPA
No âmbito dos esforços da
Comissão Europeia pela promoção
do empreendedorismo, a Leadership
Business Consulting foi seleccionada
pelo Emprende-Inova para elaborar um
estudo sobre as políticas públicas de
apoio ao empreendedorismo. o estudo foi
concluído no final de 2006 e adjudicado pela
entidade representativa do Empreende-
Inova em Portugal, o INSCooP - Instituto
António Sérgio do Sector Cooperativo.
o estudo identifica as melhores práticas
no espaço SUDoE (Portugal, Espanha e
Sul de França) e noutros países da União
Europeia, e estabelece directrizes e
linhas orientadoras para a concretização
de políticas públicas que visem o
desenvolvimento do empreendedorismo.
Orientações Estratégicas Europeiaso trabalho desenvolvido adoptou como
enquadramento prévio as orientações
estratégicas da Comissão Europeia para
promover o empreendedorismo europeu,
definidas no Livro Verde “Espírito
Empresarial na Europa”.
o empreendedorismo constitui um dos temas do momento. o seu desenvolvimento
permite a geração de riqueza e o crescimento económico, através de novos projectos
empresariais e a criação de postos de trabalho. Por isso, é unanimemente considerado
uma das alavancas para assegurar o desenvolvimento económico da Europa. Mas
o que é necessário fazer para lançar mais empreendedores e ter uma maior taxa de
sucesso?
Um estudo realizado pela Leadership Business Consulting no âmbito da estratégia da
Comissão Europeia para o fomento do empreendedorismo europeu recomenda que as
regiões do Sul da Europa actuem essencialmente na vertente educacional, fomentando
uma cultura empreendedora, e no suporte ao financiamento, permitindo o arranque de
novos projectos com uma estrutura de acompanhamento adequada. o estudo aponta
um conjunto de acções para melhor promover o empreeendedorismo.
Figura 1 - Orientações para a Promoção do Empreendedorismo Europeu
60
Pretende-se que as propostas
apresentadas pelo estudo constituam
elementos de reflexão para a tomada de
decisão das entidades e organismos que
contribuem para a definição e execução
de políticas públicas de fomento ao
empreendedorismo.
A abordagem adoptada foi inovadora na
classificação e análise das iniciativas do
empreendedorismo, definindo:
I) fases de ciclo do empreendedo-rismo - pré-desenvolvimento da ideia, desenvolvimento da ideia, criação/ implementação da ideia e desenvolvimento do projecto);
II) vertentes de apoio ao empre-endedor - agilização processual, consultoria, divulgação, financia-mento, formação, formalização, incentivos fiscais e sociais, infra-estruturas e parcerias de negócio.
Conclusões sobre as Políticas Públicas no Espaço SUDOEAs causas que limitam o
empreendedorismo europeu prendem-
se com as barreiras administrativas,
o financiamento, o risco associado
à iniciativa empresarial, o processo
educacional, a formação e as políticas de
apoio ao empreendedorismo.
Ao nível das vertentes de apoio e das
fases de ciclo, foram identificadas, as
seguintes conclusões fundamentais:
• Conjunto restrito de iniciativas na Fase de Pré-Desenvolvimento da Ideia;
• Iniciativas com impacto conside-rável na Fase de Desenvolvimen-to da Ideia;
• Insuficiente coordenação global das iniciativas;
• Insuficiência de benefícios fiscais e sociais específicos para empre-endedores;
• Insuficiência de linhas de financia-mento;
• Existência de um limitado número de iniciativas que promovem as parcerias de negócio;
• Legislação inadequada às neces-sidades do empreendedor.
Ao nível do impacto das medidas
existentes verifica-se o seguinte:
• Promotores - o Estado disponibiliza um conjunto de ferramentas de financiamento, divulgação, consultoria, formação e parcerias de negócio, enquanto o sector privado disponibiliza iniciativas que abrangem todas as vertentes de apoio;
• Adesão - A adesão aos programas públicos não é total, embora a maioria das iniciativas
Figura 2 - As Principais Causas que Limitam o Empreendedorismo Europeu
LEADERSHIP AGENDA61
demonstrem uma taxa de crescimento positiva;
• Resultados - Existem casos de sucesso de iniciativas, porém a taxa de criação de empresas no SUDoE é baixa e a taxa de sobrevivência pode ainda ser melhorada;
• Requisitos - Há um conjunto de iniciativas de fácil acesso com re-quisitos simples mas há também iniciativas no âmbito do financia-mento e da formação financia-da com requisitos complexos ou pouco flexíveis.
No que respeita ao processo de gestão
das iniciativas as principais conclusões
são:
• Necessidade de definir objectivos concretos e quantificáveis para as iniciativas;
• Necessidade de definir indicadores de impacto e de acompanhamento para as medidas;
• Limitada aplicação de instrumen-tos de monitorização das iniciati-
vas (medida do impacto);• Insuficiente coordenação cen-
tralizada das iniciativas, principal-mente as de divulgação;
• Inexistência de uma estratégia global de desenvolvimento do empreendedorismo.
Através da identificação de melhores
práticas no espaço SUDoE foram reti-
radas algumas conclusões importantes,
das quais se destacam:
• o espaço SUDoE dispõe de um conjunto de boas práticas que cobrem genericamente as quatro fases do ciclo do empreendedorismo, existindo uma oferta maior nas fases de criação/ implementação da ideia e de desenvolvimento do projecto;
• Existe um conjunto de oportunidades de melhoria para os diversos países cobrindo gaps específicos existentes em cada um deles.
Figura 3 – Boas Práticas no espaço SUDOE e seu Posicionamento no Ciclo do Empreendedorismo
62
Melhores Práticas Europeiaso Benchmarking Internacional realizado
permitiu a identificação de um conjunto
de boas práticas noutros países que
podem ser implementadas para melhor
fomentar o empreendedorismo no espaço
SUDoE, entre os quais se destacam as
seguintes:
Estas melhores práticas internacionais
incidem nos factores mais importantes
para a promoção e desenvolvimento do
empreendedorismo: o fomento de uma
cultura empreendedora nas pessoas,
tanto no momento escolar como
universitário, e a capacidade de apoiar e
acompanhar projectos, nomeadamente
a nível de suporte financeiro.
Neste âmbito, é necessário que os agentes
do mercado financeiro, como acontece
a nível internacional, respondam de uma
forma mais eficaz às necessidades dos
empreendedores, lançando produtos
mais adequados para alguns segmentos
(p.e. no micro-empreendedorismo) e
apoiando a própria formação empresarial
dos empreendedores, nos primeiros
momentos de lançamento do negócio
(p.e. na elaboração do plano de negócios e
em acções de formação sobre temas de
gestão).
Figura 4 – Iniciativas Internacionais no Ciclo do Empreendedorismo
LEADERSHIP AGENDA6�
Estratégia de Actuação Recomendada para o Espaço SUDOEA estratégia para o desenvolvimento de
iniciativas de apoio ao empreendedorismo
no espaço SUDoE deve assentar num
conjunto de quatro eixos de actuação.
Cada eixo de actuação contempla um
conjunto de prioridades, que deverão ser
executadas através da implementação
de acções específicas, identificadas em
detalhe no estudo.
• Eixo 1 - Empreendedorismo para Todos - visa eliminar os obstácu-los ao desenvolvimento e cresci-mento das empresas;
• Eixo 2 - Disseminação da Cultura
Empreendedora - visa incutir uma cultura empreendedora na socie-dade civil;
• Eixo � - Valorização do Empre-endedorismo - visa valorizar as pessoas que assumem riscos no desenvolvimento de novos pro-jectos; e
• Eixo 4 - Gestão Eficiente das Ini-ciativas de Empreendedorismo - visa a promoção de uma gestão orientada para os resultados das iniciativas desenvolvidas.
Em suma, a estratégia de actuação
baseia-se numa lógica de �pg: pessoas,
processos, práticas e gestão.
Figura 5 – Eixos Recomendados para a Estratégia de Apoio ao Empreendedorismo
64
O Eixo 1 - Empreendedorismo Para Todos, visa eliminar os obstáculos ao desenvolvimento e crescimento das empresas.
O Eixo 2 - Disseminação da Cultura Empreendedora, visa incutir uma cultura empreendedora na sociedade civil.
O Eixo 3 - Valorização da Cultura Empreendedora, visa valorizar as pessoas que assumem riscos no desenvolvimento de novos projectos.
Prioridade 2.1 - Promoção do Empreendedorismo
Prioridade 2.2 - Empreendedorismo no Sistema Educativo
Prioridade 2.� - Formação em Empreendedorismo
• Disseminação dos resultados da actividade de empreendedorismo junto da sociedade civil, como forma de tentar minimizar a natural aversão ao risco
• Criação de uma cultura empreendedora nas camadas mais jovens da sociedade garantindo que a mesma se enraíze para gerações vindouras
• Promoção de formação de qualidade e adequada às necessidades do empreendedorísmo.
• Aumento do grau de conhecimento das iniciativas de empreendedorismo junto da sociedade.
• Aumento do nível de competências necessárias ao desenvolvimento do empreendedorismo;
• Redução de aversão ao risco
• Disseminação de acções de apoio ao empreendedorismo com qualidade
Objectivos Resultados
EIXo 2 - Disseminação da Cultura Empreendedora
Designação
Prioridade 1.1 - Desenvolvimento do Modelo de Financiamento
Prioridade 1.2 - Consolidação da Agilização Processual
Prioridade 1.� - Melhoria da Divulgação das iniciativas
Prioridade 1.4 - Reforço e Alargamento das Iniciativas Existentes
• Disponibilização de mais instrumentos de financiamento na tentativa de reduzir consideravelmente as barreiras à entrada, no âmbito de empreendedorismo
• Capitalização das iniciativas de sucesso existentes na área de agilização
• Aumento da eficiência e eficácia das iniciativas de divulgação, permitindo ao empreendedor o acesso a informação estruturada, completa e sistematizada
• Aumento e capacidade de apoio à actividade empreendedora
• Aumentar micro-créditos;• Promover a utilização de ventura
capital;• Aumentar financiamento
bancário para empreendedores.
• Maior numero de serviços de apoio ao empreendedor com maior nível de eficiência.
• Maior abrangência na divulgação (novos tipos de informação);
• Acesso mais fácil à informação de apoio.
• Aumento da abrangência das iniciativas existentes (p.e. extensão sectorial, cobertura territorial, reforço financeiro, etc...)
Objectivos Resultados
EIXo 1 - Empreendedorismo para Todos
Prioridade �.1 - Balanceamento do risco com o retorno do investimento mais favorável
Prioridade �.2 - Encorajamento dos
empreendedores
para desenvolverem
negócios existentes
Prioridade �.� - Aumento da
atractividade dos
Spin-off’s
• Reduzir o impacto do risco na actividade empreendedora e aumentar o retorno do investimento.
• Aproveitar negócios existentes com potencial de crescimento capitalizando o seu conhecimento de mercado
• Aproveitamento de sinergias existentes, redução do cousto de empreendedorismo e aproveitamento de ideias desenvolvidas.
• Redução do custo do empreendedorismo.
• Rejuvenescimento do tecido empresarial actual.
• Aumento da utilização do know-how detido nos meios universitários e no meio empresarial.
Objectivos Resultados
EIXo � - Valorização da Cultura Empreendedora
Designação
LEADERSHIP AGENDA65
Lições Aprendidas e Aplicação Imediata em Portugal
Por último, este projecto traduziu-se na
elaboração de um Plano de Transferência,
isto é, um plano de implementação que
fomenta a partilha de experiências entre
os países do espaço SUDoE.
As oportunidades de transferência são
constituídas pelas melhores práticas
de apoio ao empreendedorismo que
são disponibilizadas em pelo menos uma
das regiões do espaço SUDoE e que
são consideradas aplicáveis em outras
regiões do Espaço SUDoE.
Para Portugal foram identificadas
algumas oportunidades de transferência
imediatas, encontradas em Espanha
e França, que actuam nas áreas de
maior premência para a promoção
do empreendedorismo no nosso país:
criação de uma cultura empreendedora
nas pessoas e desenvolvimento de
um modelo de suporte financeiro mais
adequado aos empreendedores.
Para consultar mais informação sobre o
projecto aceda a www.emprendeinnova.
org
Figura 6 – Oportunidades de Transferência para Portugal
O Eixo 4 - Gestão Eficiente das Iniciativas de Empreendedorismo, visa a promoção de uma gestão orientada para os resultados das iniciativas desenvolvidas.
Prioridade �.1 - Melhoria na Implementação das Medidas
Prioridade �.2 - Implementação de Modelos de Monitorização
Prioridade �.� - (Re) Adequação das Iniciativas
• Aumento da eficácia das medidas existentes, melhorando o nével de apoio ao empreendedor e o impacto no desenvolvimento económico.
• Criação de mecanismos que permitam controlar a implementação das medidas para posterior correcção, caso seja aplicável.
• Adequação das iniciativas à evoluçaõ das necessidades das actividades de empreendedorismo.
• Iniciativas com impacto maior no desenvolvimento do empreendedorismo.
• Aumento da capacidade de avaliação do desempenho das iniciativas
• Maior alinhamento das iniciativas coma as necessidades reais de empreendedorismo.
Objectivos Resultados
EIXo 4 - Gestão Eficiente das Iniciativas de Empreendedorismo
Designação
Prioridade �.� - Coordenação Eficaz das Iniciativas • Aumento da eficácia e abrangência
das iniciativas de divulgação.• Maior facilidade no acesso às
iniciativas.
66
o projecto Emprende+Innova pretende ser um contributo para o desenvolvimento
económico e, ao mesmo tempo, o fomento do emprego no espaço SUDoE (Sudoeste
da Europa) através da criação de uma rede estável de apoio ao empreendedorismo.
o seu modo principal de intervenção é a partilha de conhecimentos, recursos e
informações, e a apresentação de um conjunto de propostas que visem ultrapassar o
limitado índice de êxito das políticas públicas de apoio ao empreendedorismo que têm
sido desenvolvidas, a nível europeu, nacional, regional e local.
As entidades que constituem esta rede de conhecimento são originárias de Portugal,
Espanha e França: a Fundación Red Andalucía Emprende, o Instituto António Sérgio
do Sector Cooperativo, o Réseau Universitaire Toulouse Midi-Pyrénées, a Fundació
Privada per a la Promoció de l’Autoocupació de Catalunya CP’AC, o DoCUMENTA –
Instituto Europeu de Estúdios para la Formación y el Desarrollo, e a Confederación de
Entidades para la Economia Social de Andalucía (CEPES - Andalucía).
os objectivos prosseguidos pelo Emprende+Innova, são os seguintes:
• Criação de uma rede transnacional no espaço SUDoE para a identificação,
valorização e definição do perfil de empreendedor;
• Análise dos factores da cultura empreendedora a potenciar pela Administração
Pública no trabalho de fomento da criação de empresas;
• Detecção de boas práticas de apoio ao empreendedor/a;
• Intercâmbio de experiências inovadoras no empreendimento;
• Difusão de resultados, boas práticas, estratégias e metodologias de fomento
da cultura empreendedora no espaço SUDoE e UE;
• Transferência de resultados das políticas nacionais, regionais e locais para a
sua aplicação;
• Elaboração comum dos indicadores para monitorização dos resultados.
Para a concretização destes objectivos foi definido um plano de actuação estruturado
em sete etapas:
• Criação de uma rede virtual de apoio ao empreendedor que contenha
informação e ferramentas de apoio;
• Desenvolvimento de ferramentas informáticas de apoio ao empreendedor;
• Realização do projecto-piloto sobre análises de políticas públicas, propostas
de estratégia e plano de transferência de resultados;
• Realização de estudos sobre todos os aspectos que rodeiam a figura do
empreendedor;
• Criação de um observatório que contenha as informações periódicas assim
como informação actualizada sobre os indicadores do projecto;
• Realização de jornadas de difusão nacional (Espanha, Portugal e França)
e transnacional (Bruxelas) dos resultados do projecto entre os agentes
económicos, sociais e políticos;
• Desenvolvimento dos procedimentos de gestão técnica, administrativa e
financeira para a correcta execução do mesmo.
O Projecto Emprende + Innova
LEADERSHIP AGENDA67LIDERANçA
LIDERANÇA, UMA QUESTÃo DE CARÁCTER E VoNTADE
Para o Professor Álvarez de Mon, a
liderança é um processo dinâmico que
influencia as condutas, os pensamentos e
os sentimentos, libertando um caudal de
energia e talento humano em prol de um
objectivo comum. Neste contexto, liderar
e aprender são verbos quase sinónimos.
Daí a importância do coaching, do diálogo
socrático através do qual se ajuda uma
pessoa a descobrir e a utilizar o seu valor
interior.
Da sua intervenção-diálogo com a
audiência presente no evento, salientam-
se quatro mensagens chave, que se
sumarizam a seguir.
1. Novos Líderes para Novos Tempos
Para este professor universitário no
Departamento de Recursos Humanos
e organização do IESE em Madrid,
doutorado em Sociologia e Ciências
Políticas pela Universidade de Salamanca,
precisamos de líderes adaptados à nova
realidade empresarial, cada vez mais
turbulenta e global. Estes são os tempos
propícios à descoberta de novos líderes.
Líderes capazes de gerir na incerteza,
com mentalidade mais global e mais
informados. Líderes que:
• não procuram certezas, mas sim a sabedoria para gerir na incerteza;
• apostam numa aprendizagem permanente, sua e da sua equipa, para manterem a adaptabilidade e a agilidade num mundo em mudança;
• fazem a gestão lúcida dos erros
que levam à aprendizagem, mais do procurar a perfeição que não erra, não aprende e não evolui;
• apostam na criatividade, que não surge de um brainstorming, mas sim de um debate mais profundo que estimule e liberte o talento das equipas;
• fazem perguntas livres, desafian-tes e que escutem as respostas;
• são ambiciosos e optimistas por natureza;
• livram o talento da ortodoxia e da burocracia das estruturas herdadas.
No evento de lançamento da Leadership Business Consulting em Madrid, em Março
de 2006, o Professor Santiago Álvarez de Mon, partilhou algumas reflexões sobre o
conceito de liderança num contexto empresarial cada vez mais turbulento e global.
Professor Álvarez de Mon (PHD)
68
2. O Carácter é um Elemento Fundamental da Liderança
A conjugação da sua vasta experiência
profissional como consultor de grandes
empresas e coach de gestores de topo
com a pesquisa académica, incluindo uma
análise pelos clássicos, leva o Professor
Alvarez de Mon, a concluir que a liderança
se alicerça no caracter. os grandes
pilares que sustentam a criação e a
renovação permanentes são o talento e
o carácter.
o talento humano, se não é orientado por
um carácter recto, livre, entusiasta e
responsável, desperdiça-se. o carácter
suporta a vontade e a disciplina diária que
dão significado e produtividade criativa
ao talento. Este carácter, tão importante
para qualquer pessoa, mas mais ainda
para um líder, constrói-se sobre a
história passada, íntima e genuína de
cada pessoa e sobre a forma como essa
pessoa encontrou, resolveu e superou as
adversidades.
Adicionalmente, a ideia de liderança
não pode nem deve ser despojada da
sua dimensão moral. A bondade dos
objectivos que motivam um líder, os
valores que lhe estão associados -
liberdade, solidariedade, justiça, tolerância
- bem como os meios que emprega para
os atingir, conferem-lhe ou retiram-lhe
legitimidade para liderar.
o Professor Alvarez de Mon refere
o exemplo paradigmático de Nelson
Mandela, Prémio Nobel da Paz e primeiro
Presidente da África do Sul pós-
apartheid. Apesar de ter estado numa
prisão desenhada para destruir o espírito
e a vontade, com contínuas agressões
à sua dignidade, nunca renegou às suas
convicções, perdeu o auto-respeito
ou deixou de acreditar num futuro
melhor. Apesar de ter todas as razões
para amargurar e odiar, na data da sua
libertação, mostrou uma tolerância
extrema para com os seus carcereiros.
A forma serena como ultrapassou uma
experiência extremamente adversa,
como manteve a sua humanidade,
fortaleceu ainda mais o seu carácter e
deu-lhe uma legitimidade acrescida para
liderar o país no pós-apartheid.
o carácter, que fornece a força e a
determinação necessárias à acção, são
virtudes estratégicas e centrais para
os gestores de topo no âmbito de uma
sociedade cada vez mais turbulenta em
termos de valores, de contextos em
mudança, de conflitos, de inovação e
incerteza.
“O homem pequeno só se recorda do mal que lhe foi feito. O homem grande recorda-se do bem, e por esse pouco bem que recebe esquece-se de tantos males que recebeu” Anónimo, citado no livro “Desde La Adversidad”, de Santiago Álvarez de Mon.
LEADERSHIP AGENDA69
3. A Força da Vontade
A maior parte das empresas estão
sobrecarregadas de planos, de regras, de
comissões, de hierarquias, de sistemas
de procedimentos e controlos que
constrangem o talento. Estão carentes
de intensidade, paixão, entusiasmo,
imaginação. Quando as coisas correm
menos bem aumentam a dose de
ferramentas organizacionais, que têm
a sua utilidade, mas não substituem a
necessidade da liderança.
o investimento em novos métodos de
trabalho e novas ferramentas por vezes
perde-se devido a uma radical carência
de interesse e motivação das pessoas,
esbarrando na apatia. o excesso de lógica,
análise e planificação não acrescenta
nada, pelo contrário. Somente a vontade
de atingir uma visão conjunta, que tem
significado para os receptores pode
energizar uma organização. Quando
algo faz sentido, quando a minha função
é relevante, quando tenho espaço vital
para crescer, é mais fácil a curiosidade
e a paixão pelo trabalho e pela acção
instalarem-se na cultura corporativa.
Neste contexto, os planos de carreira,
planos de formação, avaliação de �60
graus, coaching e programas de formação
são importantes apoios, mas ficam aquém
do que é necessário, se não estiverem
suportados por lideranças eficazes. Se
oferecer aos colaboradores uma causa
nobre e atraente ficará surpreendido
com a resposta. Para isso é preciso
conhecer a realidade dos que o rodeiam,
compreendê-los, desafiar o status quo,
inovar, ousar ser diferente, confiar
no talento, permitir o erro, aprender
e celebrar em conjunto, construindo
equipas altamente motivadas.
4. A Liderança Começa no Auto-conhecimento
o início do processo é o auto-
conhecimento. Na nova era do
conhecimento, serão as habilidades
individuais que farão a diferença, e
não somente o brilhantismo da alta
direcção da empresa. Neste contexto,
o primeiro passo para a formação e
o desenvolvimento de lideranças é o
auto-conhecimento, a identificação de
deficiências e de pontos fortes. Este é
um campo no qual todos, sem excepção,
podemos trabalhar. Na realidade,
todo o processo de desenvolvimento
de competências - algo tão difundido
actualmente - deve estar centrado,
como ponto de partida principal, no
conhecimento próprio.
Mas o momento chave da liderança é a
acção, actuando primeiro sobre si próprio,
mudando-se antes de mudar os outros.
A liderança tem a ver com a capacidade
de cada um de nós de sermos melhores, e
não apenas com uma característica inata.
Essa liderança, não nasce connosco, não
se estuda. Pratica-se e aprende-se nas
actividades do dia-a-dia. Não resulta de
um grande “bang”. Vivendo, trabalhando,
vamos nos aproximando ou afastando
dela gradualmente.
70
A LIDERANÇA Do TALENTo É o CENTRo Do NoVo MoDELo CoMPETITIVo
o evento da Sociedade do Conhecimento
implica grandes mudanças para as
organizações. Hoje estima-se que entre
70% a 80% do crescimento económico
na oCDE resulte da aplicação de novo e
melhor conhecimento.
Existe um alargado consenso sobre o facto de o conhecimento se ter tornado no recurso
chave da economia do século XXI. o conhecimento tem valor, bem como o conhecimento
sobre o conhecimento. A questão chave é saber como criar e apropriar esse valor. A
nossa pesquisa e experiência internacional no terreno, com um conjunto multifacetado
de clientes, leva-nos a concluir que: i) a criação de valor reside essencialmente na gestão
do talento e da inovação e ii) a apropriação do valor criado depende grandemente do
reforço e prática da liderança estratégica e menos do reforço, muitas vezes excessivo,
de sistemas rígidos de procedimentação e controlo organizacional. A liderança que
energiza ideias e emoções em prol de elevados desempenhos torna-se assim no
processo organizacional mais decisivo.
A consequência fundamental destas
mudanças é que o talento torna-se
no elemento central do novo modelo
competitivo - operacionalizado
por profissionais com qualidades
e competências decisivas para
Como Têm Mudado as Organizações
Características Externas: ambiente estável e previsível; mercados evolutivos; economia previsível
Características Internas: Mais Trabalho com suporte físico; Planeamento estratégico; Hierarquia; Controlo por regras; etc.
Organizações Tradicionais Organizações na Sociedade da Informação
Características Externas: ambiente instável e turbulento; mercados em transformação; economia mais complexa
Características Internas: Mais Trabalho com suporte mental; Gestão estratégica; Heterarquia/Autonomia Responsável; Con-trolo por cultura; etc.
Novos factores críticos de sucesso: aprendizagem organizacional, elevada velocidade de serviço e de reacção, literacia tecnológica, contextos multiculturais, capacidade de decisão em tempo real, criatividade e inovação, adaptabilidade e flexibilidade, confiança organizacional, liderança, etc. (Charles Darwin – os sobreviventes não serão os mais fortes e inteligentes mas os mais adaptáveis)
LEADERSHIP AGENDA71
substituirem as limitações da hierarquia,
do planeamento e das regras, por
autonomia, responsabilidade, inovação e
capacidade de decisão em tempo real:
• A propriedade mais importante é intelectual e não física - a mente (ideias) e o coração (emoções) têm mais peso para a criação de uma oferta e um serviço de valor do que a habilidade técnica;
• A criação de valor está centrada naqueles profissionais que criam valor em activos intangíveis como marcas e redes de colaboração e conhecimento;
• Estes profissionais constituem uma larga percentagem em sec-tores como as telecomunicações, serviços financeiros, alta tecno-logia, saúde e farmacêutica, mé-dia, entretenimento, produtos de grande consumo, entre outros;
• A sua importância cresce mesmo nos sectores mais tradicionais;
• A relação de forças entre a “organização” e o “talento” está a pender para a última uma vez que a chave da produtividade e da competitividade está centrada nestes profissionais de elevado valor.
1. Implicações para as Empresas e as Organizações em Geral
Destacamos três implicações que
estão associadas à necessidade das
empresas evoluirem de uma estrutura
predominantemente baseada na
hierarquia e em sistemas rígidos de
controlo para uma estrutura baseada
em portefólios de projectos, em redes
colaborativas e em mercados internos
de talento, suportados por sistemas
de gestão do conhecimento e de
performance.
Em primeiro lugar, as empresas deverão
aprender a gerir melhor os desafios da
gestão do conhecimento e da inovação.
A gestão do conhecimento tem uma eco-
nomia diferente à que as empresas estão
habituadas. o conhecimento pode ser
partilhado a custos marginais baixos e o
seu valor não é gasto/ extinguido com a
sua aplicação (consumo). Pelo contrário,
o seu valor económico e social é aumen-
tado quando é partilhado e utilizado por
terceiros. Muitos sistemas de gestão do
conhecimento ficam aquém das expecta-
tivas porque não há incentivos para a ali-
mentação permanente de conhecimento
- “You take what you put in”.
Neste contexto, há que criar incentivos à
partilha do conhecimento enquanto activo
que gera valor económico para a empresa
e para quem o produz/partilha, criando
mercados do conhecimento internos à
organização. No entanto, as métricas e a
valorização adequada destes processos
ainda não estão bem desenvolvidas em
cada actividade de negócio e empresa.
72
Por outro lado, a inovação permanente
diminui a durabilidade do conhecimento.
o conhecimento é assim cada vez mais
perecível. Temos de o datar, ter em conta
o prazo de validade. E este pode ser muito
curto. A inovação contínua, quer seja
revolucionária ou evolucionista, é uma
necessidade. No futuro só há dois tipos
de empresas - as velozes e as mortas.
Neste sentido, é necessário promover
uma cultura de aprendizagem
permanente e de inovação sustentável,
e atrair e libertar de teias burocráticas o
talento que gera a inovação.
Adicionalmente, é importante investir em
marcas sólidas porque, neste contexto
de evolução complexa da oferta de
produtos e serviços, são elas que
reduzem a incerteza e inspiram confiança.
As marcas permitem comunicar uma
imagem da identidade da empresa.
Em segundo lugar, as empresas devem
conectar de forma operacional a
Estratégia do Negócio com a Estratégia
do Talento.
Uma vez que o talento é um bem escasso,
ele deve ser alvo de estratégias de
aquisição, da mesma forma que se fazem
estratégias para aquisição de clientes.
Estas estratégias devem estar baseadas
nos seguintes aspectos:
• Tornar a gestão do talento uma prioridade;
• Montar uma “Employee value proposition”;
• Procurar agressivamente o talento;
• Desenvolver o talento de forma ambiciosa;
• Reter o talento.
Checklist para Uma Estratégia de Gestão do Talento.
• Gerir Talento
Alinhamento com negócio
Gestão de desempenho
• Atrair Talento
Avaliação e selecção
Planeamento de recrutamento
Branding de RH
• Reter Talento
Estratégias de retenção
Assessment e feedback
Análises de clima/ motivação
Análise de cultura
• Desenvolver Talento
Desen./gestão de carreiras
Integração/ assimilação
Desenv. de liderança
Coaching de executivos
Team building
Planeamento de sucessão
Estratégia deNegócio
Estratégia doTalentoEstratégia de
Negócio
Estratégia doTalento
LEADERSHIP AGENDA7�
• Transição de Talento
outplacement
Programas de executivos séniores
Planeamento de reformas
Gestão de alumnni
Em terceiro lugar, as empresas
devem simplificar as suas estruturas
organizacionais de forma a libertar e
promover o potencial dos profissionais
de elevado talento no âmbito das novas
oportunidades económicas.
As predominantes estruturas verticais
dificultam a gestão do talento, que
precisa de interacção, redes, difusão
de conhecimento. Para este efeito, é
necessário:
• Simplificar a organização - eliminar estruturas complexas e substitui-las por orientação para resultados, liderança e ferramentas colaborativas (portais, etc.);
• Criar redes formais de trocas de conhecimento e de partilha de talento;
• Reduzir o formalismo nas organizações para reduzir as distâncias hierárquicas e promover a interacção;
• Basear a organização em equipas de elevado desempenho e em projectos com resultados mensuráveis.
2. Implicações para os Departamentos de Recursos Humanos
Em primeiro lugar, os Departamentos
de Recursos Humanos (DRH) deverão
focalizar e especializar-se na gestão
do talento em detrimento de outras
actividades, de cariz mais administrativo,
com tendência a serem externalizadas.
Em vez de se focar no “custo” dos
recursos humanos, os DRH deverão
focar no “valor” dos recursos humanos,
que tem um efeito multiplicador no
negócio da empresa.
Adicionalmente, os DRH deverão
desenvolver métricas de gestão de
talento por forma a tornarem o seu
trabalho mais eficaz e mais credível ao
nível de toda a organização. A força de
trabalho terá cada vez mais profissionais
auto-orientados, por isso são mais
importantes as métricas de desempenho
do que o controlo directo.
As métricas definidas devem tornar
os profissionais mais orientados para
o sucesso colectivo, especialmente
aqueles dedicados a desenvolver talento
ou disseminar conhecimento dentro da
empresa. os DRH têm de demonstrar a
ligação operacional entre as actividades
de gestão de talento e o “bottom line” da
empresa - impacto nos resultados.
74
Para adequada realização deste desafio
os DRH deverão ultrapassar um conjunto
de desincentivos ao desenvolvimento
de métricas de gestão de talento,
nomeadamente:
• Ausência de obrigações legais de
reporte sobre gestão de talento,
como acontece a nível financeiro
e contabilístico;
• Ausência de cultura e de hábito,
por parte dos DRH, de utilização
de métricas com impacto nos
resultados do negócio;
• Dificuldade de tangibilização dos
motores (drivers) de valor asso-
ciados ao talento;
• Sub-desenvolvimento de stan-
dards comuns de comparabilida-
de entre empresas;
• Ausência de tecnologia com capa-
cidade analítica bem desenvolvida
nesta área.
Por último, os DRH deverão desenvolver
sensibilidade e conhecimento tecnológico
por forma a poderem interagir com as
novas e emergentes ferramentas de
apoio ao seu trabalho. A tecnologia está
a ficar mais simples e mais intrusiva nas
opções dos Conselhos de Administração.
os Gestores de RH não podem ficar de
fora. A tecnologia está a ficar embebida
em vários processos de negócio que
importa compreender para poder gerir
adequadamente o talento.
A tecnologia oferece soluções cada
vez mais potentes e acessíveis para a
evolução da capacidade de gestão de
recursos humanos na componente do
talento; portais internos (colaborativos/
de RH / corporativos), e-learning,
business intelligence (scorecards), e
mobilidade.
3. Implicações a Nível de País
os países deverão dar tanto ou mais
enfoque às estratégias de emprego e de
atracção e desenvolvimento de talento
como às estratégias industriais.
A deslocalização produtiva provocada
pela economia do conhecimento, permi-
te aos países alterar mais facilmente o
padrão de especialização das suas eco-
nomias, nomeadamente através da mo-
dernização tecnológica. Permite tam-
bém criar novos sectores (actividades)
económicos, tais como o das Tecnologias
de Informação e Conhecimento (TIC), es-
pecialmente em segmentos da cadeia de
valor mundial onde serviços desinterme-
diados geograficamente (teletrabalho)
poderão ser prestados de forma mais
competitiva.
Neste contexto, a competição pelo
LEADERSHIP AGENDA75
talento a nível mundial irá exacerbar-se
pelo que os países deverão manter-se
competitivos focalizando em:
• Implementação de estratégias de emprego e de atracção e desenvolvimento de talento;
• Promoção da inovação, pesquisa, ciência, aprendizagem contínua e TIC (incluindo serviços públicos inovadores);
• Garantia de banda larga (auto-estradas do conhecimento) de forma massificada.
o exemplo proporcionado pelo offshoring
de Tecnologias de Informação e
Comunicação é significativo (Valia �9
Biliões de USD em 200�). A deslocalização
de serviços TIC dos países desenvolvidos
para mercados emergentes apresenta
uma tendência fortemente positiva
prevendo-se um crescimento anual de
�0% entre 200� e 2008 e a criação de
2,6 milhões de novos postos de trabalho.
4. Implicações para a Liderança
o talento mais importante nas
organizações é o da liderança. os
líderes criam campos de força/ ímanes
que atraem, motivam, desenvolvem
e mobilizam talentos orientados por
resultados em detrimento da gestão do
status quo.
A taxa de mortalidade dos líderes das
FTSE 100 tem aumentado, baixando a
Benefícios para o empregado
Formação é opcional
Formação de líderes a todos os níveis não é prioridade
Não há envolvimento ou apoio da gestão de topo
Inconsistência nos conteúdos
Ausência de integração com a gestão e desenvolvimento de
talento ou a sucessão
Neutral na cultura organizacional
Ausência de alinhamento estratégico
Formação Não Estrutura-da em Liderança
Desenvolv. Estratégico de Liderança
Benefícios para a organização
Formação é obrigatória
Formação de líderes a todos os níveis é vista como prioridade
Há envolvimento directo e apoio da gestão de topo
Conteúdos são consistentes (est/org)
Integração com a gestão e desenvolvimento de talento e a sucessão
Recria/reforça cultura organizacional
Alinhamento estratégico
76
longevidade média num posto de 8 para
2 a � anos. o nível de exigência está a
subir devido à crescente diversidade e
complexidade de factores: expectativas
dos membros da organização,
expectativas dos accionistas, valores
sociais, cultura organizacional,
sensibilidade intercultural, etc.
Liderar no novo contexto organizacional
requer um novo tipo de liderança
orientado para libertar o talento de
terceiros, ou seja, o líder como um coach,
um facilitador, um energizador.
Neste contexto, os novos enfoques da
liderança são:
• Libertar o talento de terceiros (coach);
• Promover a confiança nas orga-nizações (o novo oxigénio organi-zacional) que funcionam em rede e são interdependentes interna e externamente;
• Facilitar acesso a recursos de desenvolvimento e de execução (autonomia responsável) em prol da mudança;
• Motivar a continuada adesão e retenção de talentos na organização;
Para Elena Ibañêz, Country Manager
no escritório de Madrid, é o talento, e a
imaginação e a inovação que lhe estão
associados, que constituem a alma das
organizações de sucesso. Por isso, um
líder eficaz tem de ser, acima de tudo,
um condutor de talentos, nas suas três
vertentes: capital intelectual (criativo e
racional), capital emocional (capacidade
de trabalhar com outros) e capital social
(valor da rede de conhecimentos).
• Energizar de forma positiva em prol de elevados desempenhos e resultados (ideias e emoções);
• Promover uma cultura de aprendizagem orientada para resultados;
• Adoptar princípios éticos e valores que orientem os talentos na ausência de procedimentos de controlo e que legitimem a liderança;
• Formar líderes em cascata, alinhados com a cultura organizacional e a estratégia de negócio.
5. Implicações para a formação de líderes empresariais
Neste contexto, o sucesso das
empresas (e da modernização da
Administração Pública) passa pela aposta
no desenvolvimento intencional, formal e
activo de líderes. As grandes empresas
com sucesso sustentado ao longo de
décadas são as que fazem “a formação de
líderes” ser parte do seu negócio, como a
GM, �M, Coca-Cola, etc.
É necessário investir no desenvolvimento
estratégico da liderança que alinhe o
LEADERSHIP AGENDA77
talento com as prioridades estratégicas
e a cultura organizacional.
Fundamentalmente, as empresas devem
abandonar o actual panorama dominante
de “Formação não estruturada” (que
consiste na consulta aos catálogos de
ofertas de entidades formadoras e da
inscrição de meia dúzia de quadros nessa
formação), que não está alinhada com
a estratégia da empresa, não envolve
a gestão de topo, é neutral à cultura
organizacional, é inconsistente em termos
de conteúdo e, quanto muito, pode trazer
algum benefício para o indivíduo e pouco
ou mesmo nenhum para a empresa. É
como atirar dinheiro para o ar.
o que tem eficácia real são os “Programas
de Desenvolvimento Estratégico de
Liderança”, em que a formação está
alinhada com os objectivos estratégicos
da organização, é prolongada no tempo,
tem um mix de intervenções (formação
em sala, formação-acção, coaching,
rotatividade, até suportes informáticos,
etc.), tem um impacto positivo na cultura
da empresa, envolve directamente a
gestão do topo, é obrigatória e não
opcional, está orientada para o futuro,
está associada à gestão do talento e da
sucessão, aos incentivos e à mudança
na organização. Este esforço tem um
impacto multiplicador nas organizações
e deve envolver todos os níveis
organizacionais.
os factores críticos de sucesso são:
• o envolvimento directo da
gestão do topo, o alinhamento
estratégico (estar ligado aos
objectivos fundamentais de
empresa);
• ter uma elevada componente
de formação acção (estando
associado ao esforço de repensar
a empresa);
• ter um feedback constante; e
• estar ligado à gestão de RH e de
incentivos.
A Leadership Business Consulting tem esta designação porque acredita que no século XXI, a liderança é o processo mais importante para as organizações e a gestão do talento a chave para a competitividade.
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LINHAS DE SERVIÇo DA LEADERSHIP
Estratégia e Finanças
Estratégia corporativa, de negócio e de produto
Implementação estratégica e interim management
Estudos sectoriais e dinâmica competitiva
Montagem e avaliação de empresas e projectos
Apoio à internacionalização
Gestão da inovação
Value based management e gestão de cash flow
Apoio ao corporate e equity finance
Post-merger & acquisition integration
Estratégias e interim management de turnarounds
Tecnologias de Negócio
Alinhamento estratégico e organizacional entre
negócio e sistemas de informação
Estratégia de sistemas de informação
empresariais
Avaliação de investimentos em TI, soluções e
fornecedores
Value delivery e gestão de projectos de TI
IT governance
IT outsourcing e off-shoring
Soluções de business intelligence
Portais corporativos
Inovação pela mobilidade
Organização e Liderança
Desenvolvimento de liderança
Coaching de executivos
Desenho, eficácia e transformação organizacional
Qualidade total
Gestão da mudança
Corporate governance
Gestão de talento, motivação e desempenho
Avaliação de funções e estratégia remunerativa
Marketing e Receitas
Marketing estratégico
Marketing and consumer research
Pricing e estratégias de aumento de receita
Gestão de produto e de canais de venda
Gestão de clientes e CRM
Operações e Performance
Sourcing estratégico e procurement
Produtividade e eficiência operacional
optimização processual
Racionalização de custos
Business process outsourcing e off-shoring
Gestão integrada de projectos
Monitorização de performance
Gestão de fornecedores
Supply chain management
Serviços partilhados
LEADERSHIP
LEADERSHIP AGENDA79
o que nos Define
<< •Elevados padrões de qualidade e valores profissionais
•Visão integrada do negócio e da actividade
•Serviços personalizados num portfólio alargado de competências
•Enfoque na implementação e na maximização de resultados
• Ideias com impacto, soluções inovadoras e propostas fiáveis
•Abordagem pragmática e criativa para atingir mais valias distintivas
•Cultura de liderança, alicerçada na transformação e na visão do futuro
•Global knowledge network baseada no “best in class” e “best fit”
•Partilha de conhecimento e relacionamentos de confiança duradouros e sustentáveis
•Empresa de mercado baseada no talento, na credibilidade e na excelência
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tel.: +�51 21� 581 060 • Fax: +�51 21� 581 061 • Email: [email protected]
Joanesburgo • Lisboa • Luanda • Madrid • Praia • S. Francisco
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