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IMPLICAÇÕES DA EVOLUÇÃO DA GRIPE DO FRANGO NO PROCESSO DECISÓRIO DE ORGANIZAÇÕES: AVALIANDO RISCOS E INCERTEZAS NA AMEAÇA DE UMA PANDEMIA

Gestão & Conhecimento, v. 4, n.1 , jan./jun. 2006: 20 - 48

IMPLICAÇÕES DA EVOLUÇÃO DA GRIPE DO FRANGO NO PROCESSO DECISÓRIO DE ORGANIZAÇÕES: AVALIANDO RISCOS E INCERTEZAS NA

AMEAÇA DE UMA PANDEMIA

Jorge Henrique de Frias Barbosa1

Luciano Rossoni2

Setembrino Soares Ferreira Junior3

RESUMO

Atualmente, à população em nível global está sob uma grande ameaça de

ser afetada por uma nova pandemia: a gripo aviária. Uma provável pandemia de

gripe aviária teria implicações severas não só para as pessoas, mas também para as

organizações. Entretanto, apesar da ameaça e de suas possíveis implicações,

poucas organizações pelo ao menos refletiram sob suas conseqüências. Diante de

tal fato, o objetivo exposto no presente artigo é apresentar as implicações da

evolução da gripe do frango no processo decisório das organizações. Utilizando a

modelagem de dinâmica de sistemas e da teoria da decisão em cenários de risco e

incerteza, será construído uma matriz de decisões para orientar organizações a

tomar suas decisões frente à ameaça de pandemia. Para isso elaboramos uma série

de fatores e de dimensões de análise a serem consideradas, possibilitando a

orientação de organizações interessadas na elaboração de um plano de

contingência.

Palavras-chave: dinâmica de sistemas; pensamento sistêmico; processo decisório; risco e incerteza; gripe do frango

1 Mestrando em Administração, UFPR. E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

Barbosa, Jorge Henrique de Frias; Rossoni, Luciano e Junior, Setembrino Soares Ferreira

Gestão & Conhecimento, v. 4, n.1 , jan./jun. 2006 21

1. INTRODUÇÃO4

Existe uma grande possibilidade de que o mundo enfrente uma nova

pandemia de escala global nesses próximos anos. O vetor dessa grande ameaça é

o vírus H5N1, causador da gripe aviária. Uma provável contaminação em massa de

pessoas pelo vírus, teria sérias implicações não somente para a sociedade de uma

forma geral, mas também para as organizações. Embora a ameaça seja real, poucas

dessas organizações pensaram, e menos ainda se prepararam, para a já esperada

ameaça. Diante de tal fato, o objetivo exposto no presente artigo é apresentar as

implicações da evolução da gripe do frango no processo decisório das organizações.

Utilizando a modelagem de dinâmica de sistemas e da teoria da decisão em

cenários de risco e incerteza, será construído uma matriz de decisões para orientar

organizações a tomar suas decisões frente à ameaça de pandemia. Para isso

elaboramos uma série de fatores e de dimensões de análise a ser consideradas,

possibilitando a orientação de organizações interessadas na elaboração de um

plano de contingência.

Para isso, apresentamos os dois eixos teóricos centrais no referencial:

dinâmica de sistemas e decisão em situações de risco e incerteza. Depois, será

exposto os procedimentos metodológicos adotado no presente artigo. Além disso, foi

elaborada uma breve contextualização da evolução da gripe aviária, para, a partir

desse ponto, ser elaborado um modelo sistêmico para o entendimento das

implicações da gripe para as organizações. A partir do modelo causal, apresentou-se

uma matriz de decisão fundamenta em fatores e dimensões relacionados à

pandemia para orientar empresas em um plano de contingência. Por fim, algumas

considerações finais são feitas, apresentando as limitações da pesquisa e sugestões

para novos estudos.

2 Mestrando em Administração, UFPR. E-mail: [email protected] 3 Mestrando em Administração, UFPR. E-mail: [email protected] 4 Artigo resultante de pesquisa em andamento sobre modelagem sistêmica em problemas organizacionais.




2. REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO

Para o entendimento das implicações de um agravamento da gripe aviária

no processo decisório das organizações, será feita uma breve revisão teórica sobre

o processo decisório em situações de risco e incerteza e sobre dinâmica de

sistemas.

2.1 Processo Decisório em Situações de Risco e Incerteza

Bernstein (1996, p. 22) adverte que o executivo empresarial de sucesso é

principalmente um previsor. Função de compras, vendas, produção, marketing,

determinação de preços e organização, tudo mais segue depoisi. Em momentos de

previsão, uma tarefa árdua é determinar e identificar os componentes envolvidos na

decisão. Para Maccrimmon & Wehrung (1986, p. 9, apud Steiner Neto, 1998, p. 51),

são três as condições para a definição de risco, denominadas componentes do risco:

(1) magnitude da perda: deve existir a possibilidade de haver perda ou dano; (2)

possibilidade de perda: deve haver uma possibilidade associada a essa perda; (3)

exposição à perda: deve haver a possibilidade de o decisor agir de forma tal que

aumente ou diminua a magnitude ou a probabilidade dessa perda ou dano. Além

disso, os mesmos autores apresentam as fontes causadoras do risco, que seriam:

ausência de controle; ausência de informações; ausência de tempo.

Quanto à exposição à perda, certamente é possível traçar planos com a

intenção de diminuir a magnitude e a probabilidade dessas perdas. Um

planejamento para contingência certamente atacaria efetivamente as três fontes

causadoras do risco: ausência de controle, ausência de informações e ausência de

tempo. Pois um planejamento aumentaria o controle sobre a situação, prepararia a

organização para usar as informações e traria mais tempo para decidir, ao

considerar antecipadamente diversas situações possíveis, diminuindo o risco para a

empresa.

O economista Frank Knight (1921, p. 32) foi o primeiro a distinguir o risco e

incerteza. Segundo Knight (1921), a diferença prática entre o risco e a incerteza, é



que na primeira a distribuição do resultado num grupo de casos é conhecida – seja

através do cálculo a priori, seja através das estatísticas da experiência passada –

enquanto no caso da incerteza isso não ocorre, em geral devido ao fato de que é

impossível formar um grupo de casos, porque a situação que se enfrenta é, em alto

grau, singular. Na definição de Knight, a diferença básica entre risco e incerteza

consiste na presença ou não de uma distribuição de probabilidades sobre um certo

evento. Dessa forma, incerteza se refere a situações em que não se conhece a

distribuição de probabilidade dos resultados. Risco é a situação em que se podem

estabelecer os possíveis resultados e suas respectivas probabilidades de ocorrência.

Completando a definição de Knight (1921), Silva (1988, p. 34) diz que apesar

de o termo risco ser usado alternativamente como incerteza, é oportuno distinguir

risco de incerteza:

(a) Risco existe quando o tomador da decisão pode basear-se em

probabilidades objetivas para estimar diferentes resultados, de modo que sua

expectativa se baseia em dados históricos e, portanto, a decisão é tomada a

partir de estimativas julgadas aceitáveis pelo tomador de decisões.

(b) Incerteza: ocorre quando não se dispõe de dados históricos acerca de um

fato, o que poderá exigir que o tomador de decisões faça uma distribuição

probabilística subjetiva, isto é, baseado em sua sensibilidade pessoal.

Chamando de variação a diferença entre o retorno pretendido e o retorno

obtido, pode-se dizer que tal variação tem duas componentes: uma componente

mensurável, que é o risco, e outra componente não-mensurável, que é a incerteza.

Quanto maior a incerteza mais a variação se distancia do risco. Tomando

emprestado o conceito da adição de vetores da Física, no desenho esquemático da

FIGURA 1 - RISCO E INCERTEZA COMO COMPONENTES DA VARIAÇÃO DO RETORNO, podemos observar que quanto maior o componente da incerteza (c),

maior será a variação e mais distante do risco a variação ficará, ao passo que,

quanto menor for a incerteza (b) mais próximo da variação estará o risco estimado,

ou seja, o risco será uma melhor estimativa da variação quando a incerteza for

pequena.



FIGURA 1 - RISCO E INCERTEZA COMO COMPONENTES DA VARIAÇÃO DO RETORNO

FONTE: os autores, a partir do referencial teórico.

No caso de uma pandemia por gripe aviária, a carga de incertezas é alta e o

risco é de difícil mensuração, mas com um planejamento adequado é possível

diminuir drasticamente a exposição à perda, diminuindo a probabilidade e a

magnitude dessa perda com um ataque as fontes causadoras do risco e da

incerteza: ausência de controle, ausência de informações e ausência de tempo. E

nesse sentido que buscamos alguns dos elementos da teoria da decisão para a

criação de opções de decisões em situação de risco e incerteza.

2.1.1 Gestão do risco

Segundo Siqueira (2000), a gestão do risco consiste em obter informações

adequadas para conhecer melhor a situação de risco e/ou intervir nela, tendo como

resultado a melhoria da qualidade das decisões nesta situação, com possibilidade

de perda ou dano.

Os elementos determinantes da perda numa situação com risco, segundo

Steiner Neto (1998, p. 52), são: (i) impossibilidade de dominar as forças da natureza

(condições climáticas, leis da natureza etc.), o comportamento humano (livre arbítrio,

ações e atitudes individuais e coletivas etc.) e os recursos limitados (tempo, capital

etc.) e (ii) informação incompleta, podendo ela ser inadequada, não-confiável, não

familiar, imprevisível ou inacessível.



Um planejamento pode atacar as componentes do risco, diminuindo a

exposição à perda, a probabilidade e a magnitude dessa perda. No transcorrer do

tempo o planejamento pode ir sendo realinhado à medida que novas informações

vão sendo incorporadas e as decisões vão sendo tomadas de acordo com as últimas

informações disponíveis.

2.1.2 Cenários

Cenários são o conjunto de informações, objetivas ou subjetivas, sobre o

futuro em estudo que tem influência no valor assumido pela variável objetivo

(SECURATO, 1996, p.25). As principais etapas da construção de um cenário,

conforme a definição são:

a) fixar o horizonte de tempo da variável objetivo em estudo;

b)definir as principais variáveis de influência, ou seja, as variáveis que

influenciarão os valores da variável objetivo;

c)elaboração dos cenários: consiste na fixação dos parâmetros qualitativos e

quantitativos coerentes com as variáveis de influência. Cada conjunto

coerente de parâmetros das variáveis de influência definirá um cenário.

Para um planejamento de contingência eficiente deve-se construir cenários

com as características que podem influenciar as perdas. Devido à incerteza quanto

às probabilidades de ocorrência de uma pandemia e quais suas proporções de

perdas para as organizações, pode-se inicialmente usar três cenários: um cenário

normal, com maior probabilidade, um cenário otimista e um cenário pessimista. As

dimensões essenciais da organização devem ser elencadas, devendo-se estimar o

impacto de cada cenário sobre cada uma dessas dimensões, para que se possam

estudar as ações em cada um dos casos.

Segundo a consultoria Mercer (2006) existem onze dimensões sensíveis das

organizações que devem ser avaliadas no caso de uma gripe aviária: (1) impacto

nos fatores de sucesso; (2) crises na liderança; (3) comunicação entre empregados;



(4) inventário de habilidades para a criação de uma força tarefa; (6) viagens de

funcionários; (7) políticas de compensação; (8) cobertura de seguros; (9) medidas

de prevenção e de higiene e possibilidade de quarentena; (10) assistência aos

empregados; (11) planejamento da continuidade empresarial.

2.2 Dinâmica de Sistemas

A dinâmica de sistemas tem sido usada com o objetivo principal da

simulação do comportamento dos sistemas organizacionais, nem de forma

extremamente precisa, nem exata, sob o ponto de vista da aprendizagem

organizacional, por que a idéia chave não é a resolução de problemas através da

modelagem, mas a possibilidade de avaliar os padrões de comportamentos de um

sistema visando o aprimoramento dos modelos mentais compartilhados das pessoas

que detêm o poder de decidir e agir (ANDRADE, 2000).

2.2.1 Fundamentos da Dinâmica de Sistemas

Os ramos da dinâmica de sistemas originaram-se principalmente dos

conhecimentos sobre as teorias de feedback e de servomecanismos, desenvolvidas

na cibernética e na engenharia, respectivamente.

A dinâmica de sistemas procura elucidar as características gerais dos

sistemas, partindo dos padrões de comportamento entre as partes e das estruturas

determinantes destes padrões.

Em um sistema, as partes influenciam-se umas às outras de maneira mútua,

quer direta ou indiretamente. Tais fluxos de influência, segundo Senge (1990, p. 82),

têm um caráter "recíproco, uma vez que toda e qualquer influência é, ao mesmo

tempo, causa e efeito".

O fluxo é recíproco no sentido que uma influência de um elemento A sobre B

causa influência de B sobre C, que pode voltar a influenciar novamente A, num ciclo

circular denominado enlace ou feedback.



Assim sendo, a dinâmica de sistemas busca a compreensão da estrutura e

do comportamento dos sistemas compostos por enlaces de feedback interativos

(GOODMAN, 1989).

Para esta compreensão, utilizam-se principalmente dois tipos de diagramas:

− de enlace causal (causal-loop diagram) (GOODMAN, 1989; PIDD, 1992);

e

− de fluxo (flow diagram - Goodman, 1989; rate-level diagram - Pidd, 1992).

2.2.1.1 Diagramas de Enlace Causal

Representam o comportamento dos sistemas de forma bastante simples,

através do mapeamento dos seus elementos formadores e dos relacionamentos entre eles, conforme ilustrado na figura abaixo.

FIGURA 2 - DIAGRAMA DE ENLACE CAUSAL

FONTE: adaptado de ANDRADE, 2000.

D

A

B

C

+

++

(+) (–)

+

-



Este diagrama é basicamente composto por:

1. Elementos do sistema ou variáveis: entidades ou fatores relevantes do

sistema – A, B, C e D;

2. Relacionamentos: setas que indicam a direção de influência de um

elemento sobre outro; o sinal que acompanha a seta indica a forma de

relacionamento:

"+", indica que uma variação no elemento causador gera uma

variação no mesmo sentido no elemento que recebe o efeito;

"-" indica uma variação de efeito contrário – na ilustração, um

aumento em A gera um aumento em B; um aumento em C

causa diminuição em A;

3. Atrasos: efeitos que somente são sensíveis após um tempo de espera - no

caso, é o efeito gerado sobre D por algum motivo determinado – ilustrado no

diagrama por duas barras paralelas ao longo do relacionamento que produz

efeito com atraso;

4. Enlaces ou feedbacks: conjuntos circulares de causas em que uma

perturbação em um elemento causa uma variação nele próprio como

resposta; para determinar sua polaridade, basta identificar, a partir da

perturbação de um elemento (aumento ou redução), se o efeito resultante

sobre si próprio é no mesmo sentido, originando um feedback positivo (“+”),

ou se é em sentido inverso, originando um feedback negativo (“-“) – na figura

acima, um aumento em A gera um aumento em B; um aumento em B gera

aumento C; um aumento em C provoca redução em A – logo, um feedback

negativo (“-“); no entanto, o mesmo aumento em A, que gera aumento em C,

gera aumento, em longo prazo, em D, o que gera aumento de A – neste

caso, um feedback positivo (“+”).



Os feedbacks positivos são também denominados enlaces de reforço, ao

passo que os negativos são também conhecidos por enlaces de balanceamento.

Outra observação importante é que a determinação do efeito de um elemento sobre

o outro é definido mantendo-se todos os demais efeitos sobre o elemento afetado

constantes. Em nossa ilustração, ao determinarmos que efeito a variação de C tem

sobre A, assumimos que o efeito de D sobre A se manteve constante.

Na vida comum, os enlaces de reforço são comportamentos próprios de

"círculos viciosos", "círculos virtuosos" ou, ainda, do chamado "efeito bola de neve".

A maioria destas estruturas gera crescimentos ou colapsos exponenciais.

Os enlaces de balanceamento são os responsáveis pelos mecanismos de

equilíbrio do universo. São caracterizados por serem direcionados para um objetivo.

O exemplo mais comum deste tipo de sistema é o controle de termostato de um

sistema de aquecimento, apresentado na figura 3.

FIGURA 3 - SISTEMA DE AQUECIMENTO CONTROLADO POR TERMOSTATO

FONTE: ANDRADE, 2000.

Os diagramas de enlace causal têm dois importantes papéis a cumprir nos

estudos em dinâmica de sistemas:

1º) servir como um esboço das hipóteses causais;

2º) simplificar a ilustração do modelo.

Em ambos os casos, segundo Goodman (1989), eles permitem comunicar

rapidamente os pressupostos estruturais do modelo, sendo, por isso, bastante úteis

nos estágios iniciais dos estudos dos sistemas.



2.2.1.2 Diagramas de Fluxo

Os diagramas de fluxo são representações mais elaboradas da dinâmica de

funcionamento dos sistemas, próprios para a modelagem computacional. Goodman

(apud PIDD, 1992, p. 255) sugere que, ao modelarmos sistemas, utilizemos

inicialmente os diagramas de enlaces causais, por proporcionarem uma ligação útil

entre a descrição verbal e sua representação como modelos de computador. O

maior grau de refinamento dos diagramas de fluxo é função de seu maior número de

símbolos, que permitem identificar os tipos de elementos integrantes do sistema

mais amiúde.

Neste trabalho, apesar do maior refinamento oferecido pelos diagramas de

fluxo, estaremos nos atendo apenas aos de enlace causal, justamente por sua

simplicidade de compreensão e comunicação.

2.2.2 Fundamentos do Pensamento Sistêmico

Uma perspectiva dinâmica e sistêmica que ajude os administradores a

lidarem com a mudança de maneira efetiva tem sido há muito tempo advogada

(SENGE e STERMAN, 1994). No entanto, segundo os autores, o desafio está em

mover-se das generalizações para ferramentas e processos que ajudem os

administradores a tratar questões complexas.

Pode-se notar de início que o pensamento sistêmico é uma técnica prática

para a compreensão de questões complexas, para a ação e aprendizado. Senge

(1990, p.329) adverte que o pensamento sistêmico pode ser considerado em três

diferentes aspectos: a prática, os princípios e a essência, os quais devem ser

considerados simultaneamente. Além de um conjunto de atividades e ferramentas, é

também um conjunto de princípios teóricos que ajudam a entender os seus

fundamentos lógicos. Mas, para Senge, a essência é diferente. Esforços

empreendidos na essência proporcionariam novas visões de mundo. No caso do

pensamento sistêmico, a experiência de vivenciar interligações ajudaria a perceber a

importância do todo.



Um dos efeitos da consciência sobre a essência do pensamento sistêmico é

ilustrada por Senge (1996), ao declarar que os estudos em dinâmica de sistemas

levaram à crença de que a maioria dos sistemas possui uma complexidade infinita,

que seria impossível de ser compreendida completamente do ponto de vista da

consciência racional. Por isso, quando há interesse em analisar uma questão, há

que se considerar um conjunto de trocas compensatórias (trade-offs) entre o

aumento da complexidade ao incluir cada vez mais elementos dentro de uma

situação, contra a possibilidade de deixar fora um elemento importante da realidade

buscando a simplificação da análise.

O essencial, além da consideração destes aspectos, é o fato do pensamento

sistêmico ter sido possível através da estruturação de uma linguagem, a qual

proporciona novas formas de pensar a respeito das questões sistêmicas.

2.2.2.1 A Linguagem Sistêmica

Senge (1990, p.80) argumenta que a dinâmica de sistemas permite uma

nova forma de linguagem para comunicar sobre o funcionamento dos sistemas e da

realidade. Como parte do pressuposto de que "a linguagem modela a percepção",

uma nova linguagem traria novas formas de pensamento que permitiriam

compreender os sistemas complexos. Novas formas de pensamento gerariam

processos mentais mais efetivos para tratar com a realidade, o que elevaria o

potencial das pessoas. Isto romperia com o "pensamento linear", que pressupõe

relações de causa-efeito, que impedem a percepção de situações envolvendo

complexidade dinâmica, manifestada "quando uma mesma ação produz efeitos

completamente diferentes a curto e em longo prazo", ou quando ela tem "um

determinado efeito no local de intervenção e um efeito completamente diferente em

outra parte do sistema" (SENGE, 1990, p. 79).

Um novo tipo de pensamento seria principalmente importante pois a maioria

das estratégias de ação são resultados de uma visão de mundo. Esta visão de

mundo é resultado dos seus modelos mentais, que são crenças e pressupostos dos

indivíduos a respeito da realidade. Logo, a maioria das ações dos atores é

decorrente dos seus modelos mentais. Assim, uma nova forma de pensamento



deveria ajudar a mapear, desafiar e melhorar os modelos mentais, visando ações

mais efetivas na realidade organizacional (SENGE e STERMAN, 1994).

Um conjunto de efeitos é apresentado por Senge (1990, p.80) para

demonstrar as influências desta forma de pensamento proposta. Em primeiro lugar,

Senge acredita que a essência da mudança de mentalidade que o pensamento

sistêmico introduz seja:

1. Uma nova forma de pensar sobre as inter-relações dos elementos da

realidade, passando a perceber-se cadeias circulares ao invés de cadeias

lineares de causa-efeito;

2. Passar a ver processos de mudança ao invés de mudanças instantâneas.

Pensar sobre as cadeias circulares de causa-efeito ajuda a obter melhor

compreensão sobre o funcionamento da realidade, pois permite elucidar os efeitos

indesejados que muitas ações provocam, principalmente se forem baseadas no

pensamento linear, que não considera os processos de feedback.

A argumentação com relação ao pensamento sistêmico também parte do

pressuposto que mudanças "instantâneas" não levam em consideração as questões

de complexidade dinâmica presentes na realidade, como os atrasos na produção de

efeitos. Para os especialistas em dinâmica de sistemas, a maioria dos sistemas

possui tempos de espera na produção de efeitos, e se não considerados podem as

levar a ações que façam o sistema "passar do alvo" (SENGE, 1990, p.94).

Senge (1990, p.95) argumenta que um tempo de espera não reconhecido

pode gerar instabilidade e colapso, pois as ações tendem a ser reforçadas com o

não aparecimento dos efeitos desejados, o que pode levar a uma "overdose" de

ações que podem fazer o sistema "passar" do alvo ou gerar efeitos colaterais.

Partindo destes pressupostos, qualquer resolução de problemas através de ações

"instantâneas" teria que ser considerada com cautela, pois suas conseqüências

poderiam surtir efeitos em longo prazo, ou conforme a complexidade dinâmica

envolvida, em locais diferentes daqueles da intervenção. Neste caso, a

argumentação é de que as ações na realidade sejam tratadas como "processos de

intervenção", pois devem considerar tanto os atrasos nos efeitos dentro do sistema

como os atrasos da própria dinâmica do processo de intervenção.



Dentro deste contexto, Senge et al. (1996, p.105) sugerem o uso dos

diagramas de enlace causal como instrumento de linguagem. A argumentação é que

(1) a linguagem natural não oferece uma estrutura adequada para entender e

comunicar uma situação em que estão envolvidas influências mútuas dos elementos

da realidade, com enlaces de retro-alimentação e, (2) como a linguagem molda o

pensamento, uma linguagem que trate mais adequadamente as complexidades

dinâmicas da realidade traria uma forma de pensamento mais efetiva. Por isso,

Senge et al. (1996) definem a estrutura básica da linguagem baseada nos

diagramas de enlace causal. Argumentam que um quadro (um diagrama de enlaces

causais de uma situação) narra um caso (uma situação com complexidade

dinâmica). Para isto, é necessário construir parágrafos e frases. As frases são

tipicamente formadas por elementos e pelas influências entre eles. Estas frases,

dispostas de maneira a formar um enlace, constituem os parágrafos.

De um conjunto de enlaces pode-se formar um quadro descritivo que pode

ter uma estrutura que se repete freqüentemente em diversas situações. Surgem os

chamados arquétipos sistêmicos, desenvolvidos em meados da década de 1980.

Senge et al. (1996, p.113) descrevem que "naquela época, o estudo de dinâmica de

sistemas dependia de complexo mapeamento de enlaces causais e de modelagem

computadorizada... Charles Kieffer, presidente da firma, sugeriu tentar transmitir os

conceitos de modo mais simples". Para isto, foram desenvolvidos oito diagramas

que ajudariam a catalogar os comportamentos mais comumente observados nas

descrições de situações envolvendo dinâmica de sistemas.

Os arquétipos funcionam como estruturas comuns de linguagem (a exemplo

da estrutura de um soneto) que ajudam a montar um trecho descritivo.



FIGURA 4 - EXEMPLO DE SITUAÇÃO UTILIZANDO O ARQUÉTIPO “LIMITES DO CRESCIMENTO”

FONTE: SENGE et al., 1996, p. 123.

A figura 4 ilustra uma situação típica nas organizações e na natureza.

Recursos alocados para esforços de Qualidade geram melhorias, que impulsionam

novos investimentos em melhoria para Qualidade. No entanto, as melhorias "fáceis"

implementadas no início dão lugar à tentativa de resolver problemas mais

complexos, o que diminui o ritmo das melhorias. O enlace de reforço passa a ser

limitado pela capacidade da organização resolver problemas mais complexos, ou

seja, sua capacidade para melhorar. Este arquétipo tipicamente mostra um processo

de crescimento exponencial inicial que, num dado momento, é limitado por um

enlace de balanceamento que tem implícito um limitante ou objetivo a ser atingido.

Assim como este, diversos outros são ilustrados na literatura especializada.

Para maiores detalhes, ver Senge (1990), Senge et al. (1996), Bellinger (1996b) e o

newsletter "The Systems Thinker" (Pegasus Communications - Cambridge -

Massachusets).

Considerada a importância da linguagem sistêmica, passa-se a considerar

os elementos teóricos básicos do pensamento sistêmico para a construção de um

método de compreensão e intervenção na realidade.



2.2.2.2 Os Níveis do Pensamento Sistêmico

Um dos principais modelos de funcionamento do pensamento sistêmico é o

dos níveis de uma situação. Este modelo serviu como a base para conceituação de

um método que permite, através do aprofundamento da percepção, a ampliação da

compreensão de questões sistêmicas.

Na prática, estes níveis atuam simultaneamente, mas Senge (1990, p. 57) advoga

que possuem utilidade bastante diferente e que, para percebê-los, são necessários

níveis diferenciados de percepção. Os níveis estão ilustrados na figura 5.

FIGURA 5 - OS NÍVEIS DO PENSAMENTO SISTÊMICO ILUSTRADOS PELA METÁFORA DO ICEBERG.

Podem ser observados, no primeiro nível (o mais visível), eventos ocorrendo

e sendo percebidos pelas pessoas envolvidas. Em geral, é com base nestes

eventos que as pessoas explicam situações - "quem faz o que a quem", razão pela

qual as ações baseadas nesta percepção tendem a tomar aspectos reativos - o que,

segundo Senge (1990, p.58), é o tipo de ação mais comum: "As construções sujeito-

verbo-objeto da maioria das línguas ocidentais (onde A causa B) dificultam falar

sobre circunstâncias em que A ocasiona B enquanto B ocasiona A, e ambas se inter-

relacionam continuamente com C e D." (SENGE et al., 1996, p. 82).



As pessoas, baseadas na percepção de eventos, reagiriam de uma maneira

automática e isto guiaria grande parte das suas ações. No entanto, tais eventos são

evidências de padrões de comportamento dos elementos da realidade descrita.

Para que uma percepção extrapole o limite do nível dos eventos, seria preciso

analisar as tendências de longo prazo e avaliar suas implicações. Neste nível são

utilizados gráficos, avaliando o comportamento passado das variáveis e buscando

evidências que possam predizer seu comportamento futuro ou desejado. Neste

caso, as ações tomariam uma forma responsiva, pois surgem indicativos de como

em longo prazo os atores podem responder às tendências de mudança.

O terceiro nível invoca a compreensão estrutural da situação em questão.

Ele indica o que causa os padrões de comportamento, buscando explicar como os

elementos influenciam-se. Este nível de ilustração é o mais rico e que permite as

melhores intervenções em termos de alavancagem da mudança. Observe-se a

explicação de Senge sobre o poder das explicações estruturais: "A razão pela qual

as explicações estruturais são tão importantes reside no fato delas serem as únicas

a mexerem com as causas do comportamento num nível em que os padrões de

comportamento podem ser alterados. A estrutura gera comportamento e, mudando-

se a estrutura, pode-se gerar diferentes padrões de comportamento”. (SENGE,

1990, p. 59).

Partindo do pressuposto de que estrutura gera comportamento, pode-se

inferir que o quarto nível influencia os demais na medida em que os modelos mentais dos atores influenciam o seu comportamento de forma a gerar estruturas

sistêmicas da realidade. Assim, é preciso identificar como eles geram ou influenciam

as estruturas em jogo para que seja possível compreendê-las e modificá-las.

A partir deste esquema básico, Senge et al. (1996, p. 91) introduzem um

método alternativo para a compreensão e intervenção na realidade. Identificado

como "Narração de Histórias", estabelece que, através do diálogo entre os principais

atores organizacionais, se aprofunde o entendimento de uma situação, mergulhando

nos níveis descritos. Ao final seria possível uma compreensão mais clara da

dinâmica da situação, para então se estabelecer cursos de ação nos pontos de

alavancagem do sistema. O método está resumidamente descrito a seguir.



3. METODOLOGIA

O presente artigo caracteriza-se por uma pesquisa de natureza exploratória,

sendo essa adequada quando há pouco conhecimento sobre o fenômeno estudado

(NEUMAN, 1997). Como a ameaça da gripe aviária é recente, pouco se sabe sobre

seus impactos nas organizações, principalmente no que se refere à suas

implicações no processo decisório das organizações. Com isso, espera-se contribuir

para a formulação de futuras questões de pesquisa.

Primeiro, na pesquisa bibliográfica procurou-se artigos e livros que tratassem

dos dois principais eixos teóricos abordados no artigo: Decisão em Situações de

Risco e Incerteza e Modelagem Interpretativa e Quantitativa de Dinâmica de

Sistemas. Depois, em relação à pesquisa documental, buscou-se, em jornais

nacionais e internacionais de grande circulação, informações sobre a evolução da

gripe aviária ao redor do mundo, tão como suas implicações para nações,

organizações e indivíduos. Depois, realizou-se uma busca por documentos e

relatórios de mecanismos internacionais especializados como, por exemplo, a WHO

- Organização Mundial de Saúde, FAO - Organização Italiana de Agricultura e

Alimentos, OIE – Organização Mundial de Saúde Animal, consultorias empresariais

como a Mercer Corporation, entre outros. Nesses relatórios foi possível identificar

uma série de estimativas e projeções sobre o impacto de uma possível pandemia da

gripe do frango na sociedade. Muitos desses organismos traçaram uma série de

respostas estratégicas para a gripe aviária no que se refere ao seu campo de

atuação.

O processo de elaboração do modelo sistêmico respeitou os critérios de

acordo com a metodologia desenvolvida por Senge et al (1996). Dos dez passos

apresentados na metodologia, somente oito foram realizados, pois não há

informações suficientes para a modelagem computacional. Segundo Andrade

(2002), os dez passos desenvolvidos por Senge et al (1996) são: (1) definição de

uma situação complexa de interesse; (2) apresentação da história através de

eventos; (3) identificação dos fatores-chave; (4) desenvolver traços de

comportamento; (5) identificação das influências; (6) identificação dos modelos

mentais; (7) transformando elementos mentais em elementos de sistema; (8)



aplicação de arquétipos; (9) modelagem em computador; (10) reprojetando o

sistema.

Com o modelo sistêmico elaborado, buscou-se as influências circulares

causais e suas prováveis implicações no ambiente organizacional, fomentando-se

elementos para a construção de uma matriz de decisão segundo orientações de

Securato (1996).

4. A GRIPE AVIÁRIA E SUAS IMPLICAÇÕES PARA O PROCESSO DECISÓRIO

DAS ORGANIZAÇÕES

Será um exagero um planejamento para contingência num possível caso de

pandemia pela gripe aviária? É relevante a consideração de tal risco?

Diariamente, os jornais escritos, irradiados e televisionados trazem notícias

sobre o avanço da gripe aviária. Tal avanço é descrito de três formas: amplitude

geográfica, velocidade de propagação e mutações do vírus H5N1 com relação ao

modo de transmissão da doença. Quanto à amplitude geográfica e velocidade de

propagação, antes, o vírus parecia restrito ao continente asiático, mas já adentrou o

continente europeu pela Turquia e rapidamente já surgiram ocorrências de aves

mortas até no norte da Europa. Com relação às mutações do H5N1, os cientistas

mostram-se preocupados com a hipótese do vírus se modificar para poder se

transmitir entre os seres humanos.

Os surtos de gripe aviária concentram-se principalmente na Ásia oriental,

entretanto, há recentes casos em países da África e da Europa. Na figura 6

podemos ver a dispersão da doença em pássaros selvagens e domésticos. As

regiões em vermelho apresentaram ocorrência em aves domésticas. Nas áreas em

amarelo ocorreram somente casos em aves selvagens.



FIGURA 6 – ÁREAS AFETADAS PELO VÍRUS H5N1

FONTE: Organização Mundial de Saúde (2006).

A propagação da gripe aviária pode apresentar sérias conseqüências para a

população. Mesmo que o vírus não apresente mutações que possibilitem a

transmissão entre seres humanos, a ameaça do contágio global não é descartada.

As principais rotas de aves migratórias são intercontinentais (Figura 7), aumentando

o risco de contaminação de aves domésticas, o que proporciona um risco para a

população rural diretamente envolvida na atividade granjeira. Segundo a

Organização Mundial de Saúde (2006) a contaminação de aves domésticas com

aves migratórias pode ocasionar mutações no vírus H5N1, tornando-se uma ameaça

cada vez maior de contaminação, o que poderia ocasionar uma pandemia de escala

global. Como já visto na figura 8, os maiores focos da doença concentram-se em

países com alta densidade populacional e com fluxo comercial intenso com outros

países. Se não fosse somente isso, existem várias rotas aviárias intercontinentais

que possuem passagem por essas áreas. Segundo a FAO/OIE (2006) com a



chegada do verão no hemisfério norte, o fluxo migratório das aves se intensifica,

aumentando a possibilidade de propagação de vírus H5N1 em sua forma mais letal.

FIGURA 7 - PRINCIPAIS ROTAS DE AVES MIGRATÓRIAS.

FONTE: FAO/OIE, 2005.

No jornal Financial Times, de 11 de janeiro de 2006, o correspondente de

Londres, Andrew Jack, escreveu um artigo com a notícia de que a perda com a gripe

aviária preocupa corporações, mostrando que há um alto nível de consciência sobre

a ameaça, mas, com raras exceções como o HSBC, infelizmente este não é

acompanhado por planejamento e análises de impacto básicos. Segundo o artigo,

Bob Piggott, diretor de gestão de crises do HSBC, apresentou a uma equipe de

executivos do banco o planejamento para uma possível pandemia humana com

planos de emergência para cada um dos 77 países nos quais o banco opera,

mostrando que o banco está relativamente bem preparado para lidar com uma

possível disseminação do vírus.




FIGURA 8 - PREÇO DE EXPORTAÇÃO

FONTE: ABEF – Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores de Frango

Pesquisa da Mercer Human Resource Consulting em empresas de diversos

seguimentos em 38 países aponta que, apesar de quase 70 por cento das

organizações responderam que uma pandemia da gripe aviária afetariam

negativamente seus lucros, apenas 17 por cento prepararam um orçamento visando

um preparação para a pandemia.

O Brasil, que ainda não apresentou focos da gripe aviária, já sofre impactos da doença. A indústria de frango brasileira sofre com a disseminação da gripe aviária, pois as exportações de carne de frango caíram 8 por cento em fevereiro de 2006 em comparação com o mesmo mês em 2005, é o menor volume em 13 meses. Na

FIGURA 8, pode-se perceber que os preços de exportação do frango

brasileir

distante, a gripe aviária já exerce sua influências negativas nas organizações

o sofreram queda de 6 por cento entre janeiro e fevereiro de 2006 e há uma

tendência de queda para março (VALOR ECONÔMICO, 2006-03-09).

Segundo o Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias Alimentícias de

Criciúma e região, em março, a Seara demitiu 80 trabalhadores em virtude da gripe

aviária e ainda existe previsão para mais 220 demissões. Portanto, mesmo ainda



brasileiras. Diante de tal ameaça, como pretendido no escopo do artigo, na Figura 9

apresentamos, baseado na modelagem de dinâmica de sistemas, os enlaces

causais relativos aos efeitos da gripe do frango para as organizações.

FIGURA 11 – GRIPE DO FRANGO: DIAGRAMA DE ENLACE CAUSAL

ONTE: elaborado pelos autores.

F

Na Figura 9 apresentamos os enlaces de reforço e balanceamento

originados pela ocorrência de uma possível pandemia. Os pontos de alavancagem

recomendados para as organizações, com o objetivo de minimizar seus efeitos sobre

as perdas possíveis de demanda de produtos e serviços, produção e resultados,

são: medidas preventivas (ex.: higiene) e desenvolvimento de estratégias para

Desenvolvimento de vacinas

Nº de casos de infecção

Carga de por funcionário

trabalho

Nº de animais contaminados

Taxa de contágio

Demanda de produtos e serviços

Medidas preventivas

Absenteísmo

Produção

Resultados

Volvendas

ume de

+

+

–

+

+

++

–

–

–

–

–

–

– –

––

–

(–) (–)

(–)

(+)

(+)

(+)

(+)

(+)



reduzir

me a avaliação do risco e da

incertez

ecisão é a forma final de se representar todos os elementos

que fazem parte do processo de avaliação do risco e do processo decisório

(SECURATO, 1996).

TABELA 1 - MATRIZ DE DECISÃO

Alternativas

o problema do absenteísmo (ex.: realocação de funcionários para funções

essenciais, treinamentos, ...).

Diante de todos os elementos apresentados anteriormente, é necessário que

organizações elaborem planos de contingência, confor

a relativo à propagação da gripe aviária. Sendo assim, apresentamos abaixo

elementos para a formação de uma matriz de decisão.

A matriz de d

Descrição de cada cenário

Probabilidade de cada cenário 1 1 .. n

o

Cenário

Otimista

po

o1 o2 oj on

n Cenário Normal pn

n1 n2 nj nn

p Pessimista

Cenário pp

p1 p2 pj pn

FONTE: os autores a partir do referencial teórico.

com suas respectivas: probabilidades po, pn, pp; as

diversas

ara a decisão,

estabelecendo o cenário em cada dimensão. Cabe a cada organização traçar um

cenário para cada dimensão, de acordo com os seguintes fatores:

Na matriz de decisão, apresentada na TABELA 1, são indicados os cenários

otimista, normal e pessimista

alternativas A1, A2,..., An; e as variáveis objetivo para cada alternativa, dadas

pelos elementos da matriz Oij.

A partir da matriz de decisão, estuda-se a decisão de acordo com o risco e a

incerteza. No caso da gripe aviária, as organizações deverão analisar cada

dimensão envolvida de acordo com fatores relevantes p



− Ramo de atividade: Dependendo do ramo de atividade que a empresa

atua, as implicações de uma gripe aviária para uma organização pode

vaiar com o grau de relacionamento que esta mantém com organizações

que atuam diretamente com insumos e produtos de origem animal, mais

especificamente de aves;

analisar as possibilidades de

possível contaminação dos funcionários;

necessitam avaliar as possíveis descontinuidades de

fornecimento;

diminuição da atividade de

consumo destes ocasionados pelas doenças;

ânea. Ela pode se prolongar por meses, voltando de tempos

em tempos.

s acima,

presentam-se agora as dimensões a serem avaliadas na tabela a seguir.

− Distribuição Geográfica: Empresas que tem atuação internacional,

principalmente aquelas que atuam em áreas de maior risco de

contaminação pelo vírus H5N1, tem que

− Dispersão de Fornecedores: Organizações que dependem de insumos

produzidos ou comercializados por empresas que estão localizadas em

áreas de risco

− Dispersão de Clientes: Empresas que possuem clientes espalhados em

vários países podem ter problemas de entrega dos produtos devido a

barreiras sanitárias ou queda de demanda por

− Duração da Pandemia: Empresas têm que considerar que a pandemia

não é instant

Levando em consideração cada um dos fatores estabelecido

a


TABELA 2 - DIMENSÕES DECISÓRIAS PARA ANÁLISE

Dimensões Aspectos a considerar

Redes de fornecedores Desenvolver fornecedores alternativos.

Disponibilidade de

funcionários inclusive da

cúpula

Considerar o nível de absenteísmo (OMS: 25%; HSBC:

50%); Considerar trabalho em casa; Realocar pessoas

para cobertura de funções especiais; Verificar restrições

da legislação trabalhista; Treinamento. Medidas de

higiene para limitar as infecções; Prevenção através de

vacinas e medicamentos.

Transporte de

Funcionários

Cogitar restrições às viagens; Estudar alternativas

referente ao transporte público.

Transporte de Produtos Desenvolver métodos de distribuição alternativos;

Considerar como os clientes considerarão abordagens

alternativas.

Comunicações Desenvolver conexões rápidas para trabalhadores fora do

ambiente de trabalho. Estratégias para manter os

funcionários e responsáveis pelo planejamento

informados e acessíveis. Incentivar a confiança dos

clientes.

FONTE: os autores, a partir do referencial teórico.

Cada dimensão, além de ser avaliada de acordo com os fatores

estabelecidos, deve também considerar os custos de implementação de cada

alternativa. Ou seja, para algumas organizações o custo de implementação de

algumas medidas de precaução seriam tão onerosas que inviabilizariam a atividade

econômica destas. Cada empresa deve legar em consideração os fatores indicados

a serem avaliados em cada uma das dimensões. Depois disso, cabe a empresa

considerar qual o cenário mais provável e uma possível probabilidade de cada um

desses ocorrerem. Sendo assim, diante de cenários, fatores a considerar e

dimensões de análise da decisão frente a uma ameaça da gripe do frango, espera-

se que as organizações tenham maiores possibilidade de enfrentar a ameaça de

uma provável pandemia.



5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como pode ser visto no levantamento realizado pela consultoria Mercer

(2006), poucas organizações desenvolveram até agora planos contingenciais sob

uma provável ameaça de uma pandemia da gripe do frango. O plano de

contingências é um documento em que são definidas as responsabilidades

estabelecidas em uma organização em situação emergência e, nesse caso, traria

enorme benefícios em uma possível contaminação em massa. Desta forma, com os

elementos traçados no presente trabalho, acredita-se que as organizações possam

tirar proveito dos levantamentos aqui realizados.

Como limitações da pesquisa, podemos elencar, primeiramente, a não

realização de uma pesquisa do tipo focus group com especialistas da área para o

reconhecimento de probabilidade, analisando situações de nações e organizações

caso a caso. Também, pelo fato de ser uma pesquisa de natureza exploratória,

muitas dos aspectos aqui elencados, baseiam-se em pesquisa documental, o que

pode conter certo viés na informação.

Como sugestões de pesquisa, aconselha-se a elaboração de uma pesquisa

do tipo focus group com especialistas da área para a criação de modelos de decisão

mais preciso. Depois, desenvolver uma pesquisa de levantamento com as

organizações para compreender em quais circunstâncias a respostas destas em

relação a uma provável pandemia. Dessa forma, as implicações da ameaça de uma

gripe aviária teriam maior confiabilidade, sendo mais verossímeis.

6. REFERÊNCIAS

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implicaes da evoluo da gripe do frango no processo ... · desse ponto, ser elaborado um modelo...

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