IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE HUMANIZAÇÃO NO ATENDIMENTO DA GESTÃO HOSPITALAR – NO HOSPITAL E PRONTO SOCORRO MUNICIPAL DE

CUIABÁ-MT

Maria Aparecida de Oliveira1

Resumo: A pesquisa tem como objetivo verificar o processo de humanização no Hospital e Pronto Socorro Municipal de Cuiabá, dos projetos implementados ou em fase de implementação, garantindo a humanização no atendimento. A humanização supõe uma gestão hospitalar integrada e permanente centrada no atendimento oferecido ao paciente, supõe um perfeito entendimento pelos gestores das expectativas e necessidades dos pacientes. Os funcionários do hospital devem manter e desenvolver o necessário grau de compreensão exigido para responder as necessidades, mesmo não expressas, dos usuários, cujo cuidado são responsáveis. Os resultados mostram que os gestores estão trabalhando para que a humanização seja uma realidade no cotidiano do hospital e que há um envolvimento de alguns setores e servidores lutando para a construção dessa realidade humanizada, a humanização no hospital é uma realidade, porém está em processo de implementação.

Palavras-chave: Humanização. Atendimento. Gestão Hospitalar.

INTRODUÇÃO

A rotina hospitalar parece despersonalizar o trabalho e as pessoas; por vezes,

aqueles que atendem nem sequer olham nos olhos dos pacientes. Tudo isto

demonstra a importância de um atendimento humanizando nesse ambiente onde as

fragilidades humanas estão expostas.

Ao passar das épocas, vão-se incorporando às práticas do cotidiano novos

termos, novos conceitos. Na área da saúde, sabe-se que longe vai o tempo do

médico de família, que atendia nas casas, do nascimento à morte. Vieram as

técnicas inovadoras, depois a tecnologia, as especializações, inundando de

expectativas indistintamente todas as classes econômicas que necessitam de

serviços de saúde. Assim, em razão do acelerado processo de desenvolvimento

tecnológico em medicina, a singularidade do paciente, ou seja, suas emoções, suas

crenças e valores, ficou ofuscada pelo destaque dado à sua doença, que passou a

ser objeto do saber reconhecido cientificamente. Dessa maneira, o ato médico e

tudo o que isso envolve se desumanizaram. Na mesma esteira, numa espécie de

1 Graduanda em Administração pela Fundação Universidade Federal de Rondônia, Campus Cacoal, sob orientação da Professora Ms. Maria Bernadete Junkes.

efeito cascata, os ambientes e as condições de trabalho nas instituições de saúde

foram absorvendo essa influência de limitação de tempo e de tarefismo nos

trabalhadores da área. Até que se inicia como que uma reflexão em torno da

qualidade desse atendimento criado pela presença e confiança extremada na

tecnologia: a necessidade de humanizar esse atendimento à saúde (MEZZOMO,

1995).

Segundo Venuso (2001), humanizar é atender com atenção a todos por meio

da palavra, do gesto e do olhar, é tratar as pessoas com dignidade e respeito,

valorizando o ser humano em todos os aspectos subjetivos e sociais. É o ato de

atender bem e acolher todas as pessoas, sem nenhuma distinção. A humanização

no atendimento aos pacientes implica em acolher o indivíduo, ser cordial,

demonstrar interesse pelo outro, saber ouvir, dar uma resposta clara e precisa,

orientar. Para que haja humanização, é necessário que todos estejam envolvidos

nesse processo: servidores, gestores e usuários. Assim se começou a falar de

humanização do parto e humanização no atendimento a recém-nascidos de baixo

peso.

A humanização dentro da gestão hospitalar e os cuidados com a melhora nos

serviços hospitalares tomaram grandes abrangências nas novas tendências de

Gerência Hospitalar. É certo que os serviços hospitalares são de completa interação

entre seres humanos. A ênfase na área da saúde está voltada para o contato entre

pessoas, e uma das atividades que está deixando de ser exercida durante o

atendimento ao paciente, em virtude da falta de tempo e da sobrecarga de trabalho,

é o adequado processo de comunicação entre as partes envolvidas. É preciso

reconhecer que usuários e profissionais de serviços de saúde sofrem com a

realidade hoje nos hospitais, bastante desumanizada, justamente em momentos de

dor e necessidade de ajuda dos que para lá se dirigem (SAYD,1998).

Esse desafio da atual Gestão Hospitalar amplia-se à medida que as

inovações tecnológicas são introduzidas no complexo hospitalar e surge daí a

necessidade de buscar alternativas que se ajustem à situação pela qual passam as

instituições do ramo de saúde. É preciso incorporar mecanismos que proporcionem

aos indivíduos condições para se adaptarem a tais exigências sem ferir a integridade

das pessoas. Em seu exercício, o gestor das unidades hospitalares exige a

articulação permanente de um planejamento adequado bem como a identificação de

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prioridades na busca de maior eficiência, eficácia e efetividade das ações, visando

reduzir os problemas de saúde da população (BRASIL, 2001).

Diante do exposto, a problematização que se evidenciou é: Qual é a realidade

quanto à humanização do atendimento em instituições hospitalares, tomando-se

como amostra o Hospital Pronto Socorro Municipal de Cuiabá?

Na busca pela resposta, tornou-se o objetivo deste artigo analisar o processo

de implantação de projetos de humanização no atendimento do Hospital Pronto

Socorro Municipal de Cuiabá, em Mato Grosso, conforme os princípios preconizados

pela Política Nacional de Humanização (PNH) do Ministério da Saúde.

O método escolhido foi a pesquisa documental exploratória, cuja

particularidade são as fontes documentais, como documentos contemporâneos ou

retrospectivos, considerados cientificamente autênticos, além de explorar fontes

divulgadas, como livros e artigos científicos publicados (Gil,1999).

Vários documentos foram coletados para a pesquisa: cópia de material de

curso ministrado em 2008, acerca da humanização, com um histórico do início das

discussões sobre o tema, até o momento atual; cópia de material de curso sobre

Metodologia de Oficinas: capacitação/multiplicação sobre os dispositivos da PHN

para os grupos de trabalho de humanização; coleta de material referente às reuniões

com Plano de Ação 1 e 2 nas datas de 01/2008 e 11/2008; material de cursos

ministrados, tendo como tema o acolhimento com classificação de risco, nas datas

de 01/2008 e 11/2008, e registro de reuniões em atas.

Para fundamentar a pesquisa, utilizou-se referencial teórico atualizado e

pautado no objeto de estudo, possibilitando um conhecimento amplo sobre o

conceito de humanização, para compreender os valores humanos como essenciais

ao atendimento humanizado.

1 HUMANIZAÇÃO

Conforme Cembranelli (2000), promover a prática da humanização nos

serviços de saúde é um processo amplo, demorado e complexo, ao qual

naturalmente se oferecem resistências, pois envolve mudanças de comportamento,

que sempre despertam insegurança. Os padrões conhecidos parecem mais seguros,

a ponto de se tornarem quase mecânicos; por outro lado, os modelos que se

apresentam para a mudança terão de ser assimilados, criticados e também

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melhorados, o que gera esforço, comprometimento e trabalho. Enfim, para tornar o

atendimento mais humano necessita-se quebrar barreiras e moldar novos

procedimentos.

Emprega-se a palavra humanizar como um meio de traduzir pela palavra o

esforço pela dignidade, ou seja, que a dor, a alegria, o prazer que o outro vai

compartilhar seja humanizado. É necessário que haja um diálogo com

reconhecimento de ambos os lados, a humanização depende do falar e do ouvir, da

conversação entre os semelhantes (DINIZ, 2001).

Num ambiente hospitalar, humanizar é adequar, aumentar, organizar o

número de atendimentos para que as decisões quanto ao atendimento à pessoa

doente tenham resolutividade. Para Venuso (2001, p. 67), “a aliança terapêutica se

instala pela capacidade de entender e acolher afetivamente a demanda do usuário e

o ciclo se completa quando o outro tem a capacidade de acatar e desenvolver esse

sentimento”.

Em busca da reconstrução das características do gênero humano busca-se

um antigo conceito de “humanização”; para que haja o resgate, é preciso que as

equipes de saúde enfrentem desafios rompendo seus próprios preconceitos a serem

transpostos, e deixem de agir de maneira mecânica, mesmo quando a

especificidade de uma UTI exige uma visão holística com conhecimento técnico e

científico (KNOBEL, 1998).

O Ministério da Saúde (BRASIL, 2004) define a humanização por meio do

manual do Programa Nacional de Humanização de Assistência Hospitalar (PNHAH)

como

[...] Valor, na medida em que resgatar o respeito à vida humana. Abrange circunstâncias sociais, éticas, educacionais e psíquicas, presentes em todo relacionamento humano. Esse valor é definido em função de seu caráter complementar aos aspectos técnico-científicos que privilegiam a objetividade, a generalidade, a causalidade e a especialização do saber [...]

Segundo o PNHAN “humanizar é resgatar a importância dos aspectos

emocionais, indissociáveis dos aspectos físicos na intervenção em saúde” (BRASIL,

2001, p. 52). Humanizar é aceitar esta necessidade de resgate e articulação dos

aspectos subjetivos, indissociáveis dos aspectos físicos e biológicos. Mais do que

isso, humanizar é adotar uma prática em que trabalhadores e usuários consideram o

conjunto dos aspectos físicos, subjetivos e sociais que compõem o atendimento à

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saúde. Humanizar refere-se, portanto, à possibilidade de assumir uma postura ética

de respeito ao outro, de acolhimento do desconhecido e de reconhecimento dos

limites.

A humanização, segundo Mezzomo et al. (2003), tem como objetivo aprimorar

as relações humanas em todos os ambientes e níveis. No caso da humanização

hospitalar, deve-se levar em conta:

a) Relações médico/usuários;

b) Trabalhadores de saúde/usuários;

c) Trabalhadores de saúde/familiares;

d) Relacionamento entre trabalhadores da saúde.

Para Morita, Marx e Bento (2003, p. 98),

humanizar significa mudar os paradigmas de gestão, possibilitando aos trabalhadores o acesso a uma participação mais efetiva nos processos que envolvem tomadas de decisões, definição de tarefas e construção de projetos concorrentes a sua esfera de ação [...]

Segundo os autores, os hospitais são considerados empresas prestadoras de

serviços, cujo trabalho é produto de inter-relações complexas de vários

trabalhadores atuantes nesta área, voltadas à saúde, e estes trabalhadores têm

como principal objetivo de trabalho a vida e o alívio do sofrimento dos usuários. Por

essa ótica, a Gestão de Pessoas deverá enfocar o processo de humanização,

voltada ao atendimento das necessidades pessoais e profissionais de seu quadro

operacional, para que possa atender satisfatoriamente aos requisitos básicos da

assistência qualificada, referentes à competência técnica e competência para

interagir. O atendimento humanizado é definido como a aplicação adequada de

conhecimentos científicos e habilidades técnicas com reconhecimento e respeito

pelos fatores emocionais, sociais e culturais e pelas necessidades individuais dos

usuários e suas famílias.

2 HUMANIZAÇÃO NA ASSISTÊNCIA HOSPITALAR

A atenção e a melhoria nessas relações são condições indispensáveis para

haver assistência humanizada no hospital. Qualquer falha prejudica as relações de

afabilidade e deixa de ser relação humanizada (MEZZOMO et. al., 2003).

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A humanização na assistência à saúde requer um processo reflexivo acerca

dos valores e princípios que norteiam a prática profissional, pressupondo, além de

um tratamento e cuidado digno, solidário e acolhedor por parte dos trabalhadores da

saúde, uma nova postura que permeie todas as atividades profissionais e processos

de trabalho institucionais. Nessa perspectiva, diversos trabalhadores, diante dos

dilemas éticos decorrentes, demonstram estar cada vez mais à procura de respostas

que lhes assegurem a dimensão humana das relações profissionais, principalmente

as associadas à autonomia, à justiça e à necessidade de respeito à dignidade da

pessoa humana (MORITA; MARX; BENTO, 2003).

3 PROCESSO DE HUMANIZAÇÃO NOS HOSPITAIS

De acordo com Salles (2004), após o primeiro passo para a humanização nos

hospitais, marcado pela implantação do PNHAH, lançado pelo governo Fernando

Henrique Cardoso, vive-se outro momento agora, com a Política Nacional de

Humanização. O objetivo principal das duas iniciativas governamentais foi, em última

análise, a humanização nos serviços de saúde.

Segundo Mezomo (1995), a humanização no hospital envolve tudo o que é

necessário para tornar a instituição adequada à pessoa humana e à salvaguarda de

seus direitos fundamentais. Hospital humanizado, portanto, é aquele que, em sua

estrutura física, tecnológica, humana e administrativa, valoriza e respeita a pessoa,

colocando-se a serviço dela, garantindo-lhe um atendimento de elevada qualidade.

Para Nogueira Martins apud Salles (2004), nas instituições de saúde, o

desenvolvimento científico e tecnológico tem traduzido, sem duvida, uma série de

benefícios, ainda que não assegurem atendimento humanizado. Os usuários, muitas

vezes, são tratados como objetos de intervenção. Por outro lado, em muitos

hospitais, é justamente a falta de condições técnicas, de capacitação, de materiais

que torna a qualidade do atendimento desumanizada. Essa falta de condições

técnicas e materiais põe em confronto, muitas vezes, os trabalhadores e os

usuários, estabelecendo uma relação desrespeitosa, o que piora as condições já

existentes.

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4 SURGIMENTO DA POLÍTICA NACIONAL DE HUMANIZAÇÃO

A palavra humanizar é utilizada há várias décadas, adquirindo vários sentidos

e conceitos, empregados pela obstetrícia brasileira, no início do século XX

(REZENDE, 2005). A humanização da assistência, nas suas muitas versões,

expressa uma mudança de compreensão, ao observar o sofrimento do outro, como

no parto, quando nada se podia se fazer diante do fato, antes interpretado como

pagamento pelo pecado original. Atualmente a medicina presta cuidados humanistas

nessa situação (DINIZ, 2005).

Em meados de 1990, o conceito de humanização foi estabelecido como

princípio de dois programas de saúde no setor público brasileiro: o Programa de

Humanização no Pré-Natal e Nascimento – PHPN (BRASIL, 2001) e o Programa de

Humanização da Assistência Hospitalar – PNHAH (BRASIL, 2001), culminando com

a Política Nacional de Humanização – PNH. Esses programas destacavam ainda

reivindicações de humanização do atendimento por parte dos movimentos sociais e

associações de defesa de direitos de pacientes, sobretudo aquelas de certos grupos

mais vulneráveis e/ou organizados, como pacientes idosos, portadores de HIV e de

distúrbios mentais, sendo parte do processo mais amplo de democratização da

sociedade no Brasil.

Segundo Santos Gonçalves (2007), como projeto de mudança do SUS, a

humanização teve início em meados dos anos 1990 através das iniciativas de um

pequeno grupo de sanitaristas no Estado de São Paulo. A visibilidade pública da

humanização da saúde no Brasil só ocorreu, porém, a partir do ano 2000, quando foi

lançado, pelo Ministério da Saúde, o PNHAN, pela Portaria GM N. 881/2001.

As políticas públicas de humanização começaram a se consolidar depois da

avaliação dos resultados de uma pesquisa com usuários do SUS, que revelaram

uma repetitiva história de maus tratos sofridos na busca pelos cuidados da saúde

nos hospitais da rede pública. O Ministério da Saúde, em maio de 2000, apresentou

então o PNHAH, cujo objetivo mais amplo é a promoção de uma cultura de

atendimento humanizado na área de saúde. Segundo o Ministério da Saúde

(BRASIL, 2000), na avaliação do público, a forma de atendimento, a capacidade

demonstrada pelos trabalhadores de saúde para compreender suas demandas e suas

expectativas são fatores que chegam a ser mais valorizados que a falta de médicos, a

falta de espaços nos hospitais, a falta de medicamentos (DIAS, 2006).

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O Ministério da Saúde, em 2004, reformulou e unificou as ações da

humanização sob sua coordenação e lançou o HumanizaSus – Política Nacional de

Humanização (BRASIL, 2004). A PNH traz como justificativa para sua implantação o

baixo investimento para qualificação dos trabalhadores e a existência de poucos

dispositivos que garantissem a co-gestão e a inclusão dos trabalhadores e usuários.

Segundo Benevides apud SOUSA SANTOS (2005, p. 23), a PNH foi

construída a partir de amplo debate entre os diversos órgãos do Ministério da Saúde

e representantes estaduais e municipais de saúde e é um conjunto de diretrizes e

propostas no campo da humanização na atenção e na gestão da saúde. Uma das

premissas desta política é proporcionar atendimento integral ao usuário: “A

HumanizaSUS é uma política transversal, pois envolve os diversos programas e

área do SUS”.

5 POLÍTICA NACIONAL DE HUMANIZAÇÃO

Lançado pelo Ministério da Saúde, em 2001, como Programa Nacional de

Humanização da Assistência Hospitalar, o referido programa da atenção e da gestão

em saúde passou a ser no governo Luís Inácio Lula da Silva uma política nacional,

regulamentada pelo Decreto nº 4.726, de 9 de junho de 2003. Foi denominado então

HumanizaSus, sob a coordenação da Secretaria Executiva do Ministério da Saúde

(SALLES, 2004).

A humanização atua como uma política e não mais como um programa,

conforme técnicos do Ministério da Saúde, e se fundamenta na troca e construção

de saberes, no diálogo entre os trabalhadores, no trabalho em equipe e na

consideração das necessidades, desejos e interesses dos diferentes atores da

saúde (BRASIL, 2004).

O documento oficial da PNH (BRASIL, 2000) inicia sua argumentação a partir

de um diagnóstico de insatisfação dos usuários que diz respeito, sobretudo, aos

aspectos de relacionamento com os profissionais de saúde. Essa avaliação ratifica o

imaginário e a opinião pública ao confirmar que, em “número significativo”, não

seriam só precários, mas desrespeitosos e mesmos violentos os cuidados

dispensados nos serviços públicos de saúde.

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Segundo Salles (2004), importante fato é destacado pela PNH: a política de

humanização não visa apenas contemplar o atendimento humanizado aos usuários

do SUS, mas também a pautar as relações entre os profissionais e gestores.

Em Brasil (2006), os princípios básicos que norteiam a PNH são:

a) Valorização da dimensão subjetiva e social em todas as práticas de atenção e

gestão no SUS, fortalecendo o compromisso com os direitos do cidadão,

destacando-se respeito às questões de gênero, etnia, raça, orientação sexual

e às populações específicas (índios, quilombolas, ribeirinhos, assentados

etc.);

b) Fortalecimento de trabalho em equipe multiprofissional, fomentando a

transversalidade e a grupalidade;

c) Apoio à construção de redes cooperativas, solidárias e comprometidas com

a produção de saúde e com a produção de sujeitos;

d) Construção de autonomia e protagonismo dos sujeitos e coletivos implicados

na rede do SUS;

e) Co-responsabilidade desses sujeitos nos processos de gestão e atenção;

f) Fortalecimento do controle social com caráter participativo em todas as

instâncias gestoras do SUS;

g) Compromisso com a democratização das relações de trabalho e valorização

dos profissionais de saúde, estimulando processos de educação permanente.

A implantação da PNH por meio da adoção desses princípios vem ocorrendo

de forma bastante heterogênea nos estados e municípios. De forma geral, as

propostas contidas nas cartilhas funcionam como ofertas do Ministério da Saúde,

para que os estados e municípios iniciem a implementação da política adequando-as

a suas necessidades locais. Recentemente, o Ministério da Saúde incluiu no site

HumanizaSus um espaço para a divulgação de projetos, no qual podem ser

visualizadas iniciativas realizadas de acordo com as diretrizes da PNH. O Banco dos

Projetos, intitulado “Boas Práticas de Humanização na Atenção e na Gestão do

Sistema Único de Saúde”, tem por objetivo divulgar experiências bem sucedidas, as

quais constituem retratos do SUS que dá certo (BRASIL, 2006 apud SANTOS

GONÇALVES, 2007).

Brasil (2006), no âmbito da Atenção Hospitalar, a PNH propõe dois níveis

crescentes (A e B) de padrões para adesão à política.

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5.1 Parâmetros para o Nível A

a) Grupo de Trabalho de Humanização (GHT) com plano de trabalho

implantado;

b) Garantia de visita aberta ao hospitalizado, através da presença do

acompanhante e de sua rede social, respeitando a dinâmica de cada unidade

hospitalar e peculiaridades das necessidades do acompanhante;

c) Ouvidoria funcionando;

d) Equipe multiprofissional (minimamente com médico e enfermeiro) de atenção

à saúde para seguimento dos pacientes internados e com horário pactuado

para atendimento à família e/ou sua rede social;

e) Existência de mecanismos de desospitalização, visando alternativas às

práticas hospitalares como as de cuidados domiciliares;

f) Garantia de continuidade de assistência com sistema de referência e contra-

referência;

g) Conselho Gestor Local, com funcionamento adequado;

h) Existência de acolhimento com avaliação de risco nas áreas de acesso

(Pronto Atendimento, Pronto Socorro, Ambulatório, Serviço de Apoio

Diagnóstico e Terapia);

i) Plano de educação permanente para trabalhadores com temas de

humanização, em implementação.

5.2 Parâmetros para o Nível B

a) Existência de Grupos de Trabalho de Humanização (GTH) plano de trabalho

definido;

b) Garantia de visita aberta, através da presença do acompanhante e de sua

rede social, respeitando a dinâmica de cada unidade hospitalar e

peculiaridades das necessidades do acompanhante;

c) Mecanismos de recepção com acolhimento aos usuários;

d) Mecanismos de escuta para a população e trabalhadores;

e) Equipe multiprofissional (minimamente com médico e enfermeiro) de atenção

à saúde para seguimento dos pacientes internados e com horário pactuado

para atendimento e/ou sua rede social;

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f) Existência de mecanismos de desospitalização, visando alternativas às

práticas hospitalares como as de cuidados domiciliares;

g) Garantia de continuidade de assistência com sistema de referência e contra-

referência.

O Ministério da Saúde entende humanização como valorização dos diferentes

sujeitos implicados no processo de produção de saúde; o fomento de autonomia e

do protagonismo destes sujeitos; o aumento do grau de responsabilidade na

produção de saúde e sujeitos; o estabelecimento de vínculos solidários e de

participação coletiva no processo de gestão; a identificação das necessidades

sociais de saúde; a mudança nos modelos de atenção e gestão dos processos de

trabalho tendo como foco as necessidades dos cidadãos e a produção de saúde e o

compromisso com a ambiência, melhoria das condições de trabalho e atendimento

(BRASIL, 2004).

Para Benevides apud SOUSA SANTOS (2005), a filosofia da PNH do SUS é

ampliar os serviços e melhorar a qualidade de atendimento, proporcionando o

acesso do usuário a trabalhadores capacitados e aos medicamentos. Esses são

objetivos que norteiam o SUS no Brasil. Porém a eficiência não basta se esse

atendimento não for humanizado. O usuário precisa sentir-se acolhido e não apenas

tratado como um número em uma fila impessoal.

A PNH tem por objetivo central qualificar a gestão e atenção à saúde. É uma

política que induz inovações nas práticas gerenciais e nas práticas de saúde, colocando

para os diferentes coletivos/equipes implicados nessas práticas o desafio de superar

limites e experimentar novas formas de organização dos serviços e novos modos de

produção e circulação de poder. A aposta da PNH é a inseparabilidade entre gestão e

atenção, entendendo que a gestão dos processos de trabalho em saúde não pode ser

considerada como tarefa administrativa separada das práticas de cuidado (BRASIL

apud PAULON; ELAHEL, 2006).

6 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AOS USUÁRIOS

As organizações de saúde também podem e devem atender às expectativas

de seus “clientes”. O processo de melhoria de qualidade exige um novo

relacionamento entre “trabalhadores” e “usuários”, que privilegie a responsabilidade

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e o respeito recíprocos e não o poder. Trata-se da criação de um ambiente de

integração e respeito que só poderá trazer benefícios a todos os envolvidos. Cabe à

administração tomar a decisão de fazê-lo e apoiar esta mudança de mentalidade.

Para Chiavenato (2007), existem dois tipos de qualidade: a qualidade interna

que constitui a maneira pela qual uma organização administra a qualidade de seus

processos, produtos e serviços e a qualidade externa que constitui a percepção que

o cliente, consumidor ou usuário tem a respeito do produto ou serviço. Sem a

qualidade interna não se pode construir e manter a imagem da qualidade externa.

Mezomo (1995,p.276) entende a qualidade como sendo “um conjunto de

propriedades de um serviço (produto) que o torna adequado à missão de uma

organização (empresa) concebida como resposta às necessidades e legitimas

expectativas de seus clientes”.

Segundo Brasil (2002), a definição da qualidade na área de saúde implica

também a explicitação e incorporação dos direitos fundamentais da pessoa humana,

que devem ser garantidos e perseverados em sua integridade. Assim, por exemplo,

é necessário que a organização reconheça a dignidade das pessoas, bem como o

ciclo de vida e da saúde e que se compromete a respeitá-los.

A qualidade no atendimento não deve ser meramente um atributo pela busca

de melhores resultados econômicos e, sim, fazer parte daquilo que suscite subsídios

à manutenção da dignidade.

O Ministério da Saúde (BRASIL, 2004) orienta que atendimento humanizado

significa menor tempo de internação, atenção aos direitos de todos os cidadãos e

melhora da qualidade de vida. Significa acima de tudo respeito e acolhimento.

A humanização é atender com qualidade, organizar os serviços de saúde,

aumentar o número de atendimento para que possa satisfazer as necessidades da

clientela, e acolher com afetividade a demanda, é preciso fazer uma análise

terapêutica para que possa ter capacidade instalada para atender e acolher a

pessoa. A humanização engloba o pensar, o sentir, o dizer, o compartilhar

(VENUSO, 2001).

O Ministério da Saúde (BRASIL, 2001a) afirma que o desenvolvimento

histórico desse arcabouço conceitual e metodológico na área da avaliação da

qualidade e da assistência à saúde tem como uma de suas implicações a ampla

utilização de pesquisas de satisfação do usuário e, mais recentemente, de

responsividade, ou seja, da visão ou da experiência dos usuários dos serviços de

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saúde. Em um sentido mais amplo, essas pesquisas permitem verificar o modo

como direitos individuais e de cidadania são observados no acesso e utilização dos

serviços e sistemas de saúde.

Watson (2002, p. 60) nos diz que “O cuidar envolve filosofia de compromisso

moral direcionada para a proteção da dignidade humana e preservação da

humanidade”. Em face do exposto, temos que, para uma assistência humanizada,

faz-se necessário incutir também os valores do cuidado humano, a assistência

humanizada está condicionada ao sentido que o ato de cuidar exerce em cada um

de nós, como profissional da saúde.

Waldon (2001, p. 14) retrata que o cuidar consiste no “respeito à dignidade

humana, na sensibilização para com o sofrimento e na ajuda para superá-lo, para

enfrentá-lo e para aceitar o inevitável”.

A participação dos vários trabalhadores na assistência à saúde propicia o

envolvimento de todos os componentes da equipe com a assistência e favorece

melhor disponibilidade dos trabalhadores diante dos usuários. Estes, por sua vez,

encontrarão maior abertura para expor seus problemas e questionamentos e isto

promoverá a qualidade do acolhimento. A humanização do processo de acolhimento

depende também da atuação adequada e receptividade demonstrada por todos os

trabalhadores que entram em contato direto ou indireto com os usuários. Inclui os

que compõem o serviço de segurança hospitalar, os recepcionistas, telefonistas,

entre outros (HOGA, 2004).

O Ministério da Saúde (BRASIL, 2004) afirma que “atendimento humanizado

significa menor tempo de internação, atenção aos direitos de todos os cidadãos e

melhora da qualidade de vida. Significa acima de tudo respeito e acolhimento”.

7 O HOSPITAL E PRONTO SOCORRO MUNICIPAL DE CUIABÁ

O Hospital e Pronto Socorro Municipal de Cuiabá (HPSMC) é uma instituição

Municipal Pública de assistência terciária, fundada nos anos de 1969/71 na gestão

do Prefeito Dr. Bento Machado Lobo, inicialmente em um prédio anexo do Hospital

da Santa Casa Misericórdia de Cuiabá, no antigo Sanatório Julio Muller, sendo

inaugurado no dia 27 de dezembro de 1969, tendo como primeiro diretor o Dr. Luiz

Gonzaga de Almeida Mello.

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Com o aumento de fluxo de pacientes, a estrutura do Pronto Socorro (PS)

ficou pequena, e passou-se a pesquisar outro local para a construção do novo

Pronto Socorro de Cuiabá.

Inaugurado em 5 de novembro de 1982, com uma área de 3.421 metros

quadrados, surge um novo prédio, situado na rua General Vale, onde se encontra

até novembro de 2008.

Em 1988, dia 8 de abril, foi inaugurado o Hospital Municipal, em anexo ao PS,

com o principal objetivo de internar os pacientes provenientes do pronto atendimento

e com um centro de tratamento de queimados.

O HPSMC possui uma área de terreno de 8.987,59 metros quadrados, sendo

a parte construída de 10.402m², incluídos os quatro blocos, sendo o primeiro o PS,

onde se localiza a sala de recepção, serviço social, sala de classificação de risco,

pronto atendimento, sala de reanimação, consultórios, box de emergência, setor de

radiologia (ultra-som, tomografia e raios X), posto policial; o segundo e terceiro

blocos formam o Hospital com duas UTI adulto, uma UTI pediátrica e uma UTI

neonatal, as enfermarias adulto e pediátrica, o centro de tratamento de queimados e

o isolamento; o quarto bloco é o industrial, com salas de administração, diretor

clínico, sala de educação continuada, farmácia, almoxarifado, lavanderia, segurança,

refeitório.

O HPSMC é um dos serviços de referência para atendimento de alta

complexidade no Estado de Mato Grosso. Têm 1500 funcionários, 225 leitos e

atendimento de 27.000 pacientes ao mês; atua nas diversas clínicas: clínica

cirúrgica, cirurgia geral, buco-maxilo-facial, ortopedia, traumatologia, neurologia,

neurocirurgia, oftalmologia, cirurgia plástica, clínica geral, pediatria clinica e cirúrgica

e outras especialidades.

O HPSMC é uma unidade de saúde pública da estrutura organizacional da

Secretaria Municipal de Saúde (SMS), cuja finalidade precípua é de prestar serviços

médicos hospitalares à comunidade em geral, nas áreas de urgência e emergência,

pela atuação integrada de toda a sua equipe de saúde, bem como das demais

unidades da SMS.

Tem como missão garantir a saúde das pessoas por meio da assistência

humanizada em situação de emergência de média e alta complexidade, e como

valores institucionais, a resolutividade, a competência, credibilidade do usuário,

qualidade e humanização.

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8 RESULTADOS DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada no Hospital e Pronto Socorro Municipal de Cuiabá-

MT, o hospital é uma unidade de saúde pública da estrutura organizacional da

Secretaria Municipal de Saúde (SMS). A autorização para realizar a pesquisa nas

dependências do hospital foi dada pela gerente do serviço de educação continuada,

a mesma autorizou que sua assistente fornecesse todas as informações registradas

acerca do processo de humanização no HPSMC, através de registros de reuniões,

matérias jornalísticas, panfletos e material didático de palestras. A análise dos

documentos foram realizadas no período de 08 de outubro a 12 de novembro.

Para subsidiar a pesquisa, efetuaram-se coleta de dados em documentos e

relatórios encontrados:

a) No site do Ministério da Saúde, o HumanizaSus, sobre a Política Nacional de

Humanização e documento base para gestores e trabalhadores do SUS,

2008;

b) No setor de estatísticas do Hospital e Pronto Socorro Municipal de

Cuiabá/SMS, onde se averiguou o número de pacientes atendidos ao mês;

c) Na Gerência de Informação e Faturamento/ Coordenadoria Administrativa do

Hospital/SMS, onde se coletaram informações sobre o histórico do hospital,

estrutura organizacional e física;

d) No Serviço de Educação Continuada do HPSMC/SMS, onde se autorizou a

pesquisa e se forneceu todo o material documental para análise.

O movimento de humanização no Hospital e Pronto Socorro Municipal de

Cuiabá iniciou-se em 2001 com o Programa Nacional de Humanização na

Assistência Hospitalar, objetivando a promoção da humanização na assistência

hospitalar, a partir de intervenções institucionais para introduzir progressivamente o

desenvolvimento e sustentação de iniciativas humanizadas. No ano de 2001 foram

feitas as convocações a todos os servidores para compor o Comitê Técnico n°

05/2002; este Comitê se responsabilizou por organizar os grupos de trabalho, de

forma setorial. A primeira reunião registrada em ata foi realizada em 25/02/2002, que

contou com a participação de 13 pessoas dos diversos setores e níveis de

escolaridade. Nesta reunião ficaram acertadas as ações de humanização, à qual se

seguiram várias outras reuniões ao longo do período. Foram envolvidas as escolas

que usam a instituição como campo de estágio, trazendo estas para a humanização,

15

envolvendo sindicatos e outras instituições, envolvendo a população com o

programa de humanização. As reuniões eram objetivas e todos os participantes

saíam com a certeza do que deveriam apreender.

O Hospital foi loteado em setores, e cada equipe tinha um setor sobre sua

responsabilidade, visando à humanização setorial, e todos os membros do Comitê

Gestor eram informados das reuniões de forma individual e por escrito.

No início do ano de 2002, foi realizado o 1º Fórum de Humanização, tendo

como público alvo os funcionários do hospital, e contou com a participação de 60

pessoas, ocasião em que foram destacadas algumas estratégias e ações

consideradas prioritárias para a humanização.

No 2º Fórum, realizado na data de 12 de julho de 2002, houve a participação

de escolas de saúde, hospitais a nível estadual e municipal, associações de bairros,

instituições e entidades organizadas.

A seguir serão descritos os procedimentos adotados pelo hospital para a

implementação da humanização nas atividades desenvolvidas ao atendimento dos

usuários, conforme são preconizados pela Política Nacional de Humanização.

8.1 Metodologia de Oficinas de Capacitação sobre Dispositivos da PNH

A metodologia de oficinas vem sendo implementada como uma ferramenta

fundamental na construção coletiva e troca de saberes. As oficinas visam capacitar

os servidores em humanização, definir e implantar diretrizes de acolhimento aos

usuários, contribuir para a construção dos processos de mudança da gestão e

atenção à saúde, viabilizar um processo coletivo de problematização das práticas

cotidianas, provocar, mediar, facilitar e estimular trocas, relações para construção

coletivas.

As oficinas são realizadas no hospital desde 2003, uma vez por semana, para

a qual se trazem materiais didáticos acerca da humanização, procurando envolver

os participantes, fazendo com que dêem opiniões, sugestões para a melhoria na

realização de suas atividades e nos relacionamentos.

Os servidores capacitados pelas oficinas, com a intenção de disseminar

conceitos e práticas de humanização, realizaram palestras no pronto atendimento

infantil, nas clínicas médica e cirúrgica, na UTI adulto e clínica pediátrica.

16

O grupo de trabalho de humanização do hospital conta com a participação de

doze pessoas. Esse grupo tem realizado trabalhos para divulgar a PNH; um dos

trabalhos desenvolvidos foi à visita ao Hospital e Pronto Socorro Municipal de

Várzea Grande, cidade contígua a Cuiabá, para conscientizar e envolver

funcionários e gestores da instituição sobre as práticas da humanização. Nessas

reuniões se apresentou um plano de ação tendo como proposta a melhoria do

espaço físico e instalações do hospital, e sugeriu-se um espaço para implementar a

educação permanente no hospital. O superintendente da instituição se comprometeu

em buscar meios para adotas essas melhorias.

8.2 Plano de Educação Permanente para os Trabalhadores

No hospital, o plano de educação permanente tem sido uma estratégia que

visa atender a necessidade da gestão hospitalar em qualificar e profissionalizar os

servidores, melhorando a qualidade ética e profissional. A gestão de educação

permanente, por meio de parcerias, vem tentando oferecer cursos e formação

técnica e superior aos seus servidores.

Um dos cursos oferecidos é o de profissionalização dos trabalhadores da área

de enfermagem (Profae), oferecido aos profissionais que exercem a função de

auxiliar e técnico de enfermagem sem terem a qualificação profissional.

Em parceria com a Escola de Saúde Pública, oferece-se o curso

profissionalizante para os técnicos de radiologia (raios X) que não tenham a

qualificação necessária, tendo somente a prática profissional.

Para a qualificação de nível superior, firmaram-se parcerias com as

instituições e faculdades que utilizam a instituição como campo de ensino e

pesquisa; estas oferecem descontos que variam entre 35% a 50% nas mensalidades

e são oferecidas bolsas integrais em alguns cursos.

8.3 Valorização e Cuidados dos Trabalhadores

Conforme os princípios de valorização e cuidados dos trabalhadores da

saúde criaram-se serviços para dar assistência, como a criação do Serviço

Especializado de Segurança no Trabalho (SESTE), Comissão Interna de Prevenção

de Acidentes (CIPA). Além desses, instituiu-se folga de aniversário para os

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servidores, criou-se a comemoração de datas alusivas e efemérides; visitas

domiciliares para as famílias de servidores em luto e de servidores afastados;

cobrou-se do refeitório a instalação de ar condicionado e de um televisor.

8.4 Mecanismos de Recepção com Acolhimento aos Usuários

Nos mecanismos de recepção com acolhimento aos usuários, que envolve

espaço físico arejado, segurança, conforto e comunicação e atenção dada aos

usuários, reimplantou-se o serviço de segurança fixa e volante, reformou-se todo o

HPSMC através de parcerias; reformaram-se as clínicas do quarto andar com a

instalação de ar condicionado e televisores; implantaram-se refeições de

acompanhantes no refeitório, criou-se visita ao paciente duas vezes ao dia,

revitalizou-se o pronto atendimento; mudou-se o serviço social que antes ficava

escondido, agora permanece na recepção junto aos usuários; adquiriram-se

cadeiras-poltronas para os pacientes; dentro do pronto atendimento foi criado o

semi-intensivo e colocado o posto de enfermagem dentro da área de repouso,

aproximando o profissional do paciente. Dentro das reformas foi incluído o box de

emergência com a colocação de portas sanfonadas para dar privacidade aos

pacientes — antes estes ficavam expostos num quarto com acesso ao corredor,

onde todos que passavam podiam vê-los.

Para ouvir as queixas e reclamações dos usuários, foram instaladas caixas de

sugestões e criou-se a ouvidoria do SUS.

8.5 Acolhimento dos Usuários com Utilização da Classificação de Risco

Um dos parâmetros da Política Nacional de Humanização é a existência de

acolhimento com avaliação de risco nas áreas de acesso como pronto atendimento,

pronto socorro, ambulatório, serviço de apoio diagnóstico e terapia.

O Acolhimento com Classificação de Risco está em fase de implementação

no hospital desde junho deste ano, seguindo o Protocolo Canadense, em que o

atendimento, identificado por cores, é realizado de acordo com a enfermidade do

paciente:

a) a cor vermelha é o atendimento de emergência, o paciente apresenta risco

imediato de vida ou agravo, não pode esperar;

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b) a cor amarela representa risco mediato de vida, agravo, sofrimento, tem

prioridade 1;

c) a cor verde indica sem risco de vida, pode aguardar, prioridade 2, e

d) a cor azul depende do número da demanda e número de profissionais

disponíveis, prioridade 3.

No hospital, criou-se uma sala para acolher o paciente e fazer uma triagem no

atendimento, conforme a gravidade e a necessidade. A sala tem uma porta de

entrada que se comunica com a sala de recepção, permitindo à equipe ver o

movimento de entrada dos usuários e já os avaliar visualmente. A equipe que faz o

acolhimento é composta por um enfermeiro e dois técnicos de enfermagem. Quando

o paciente é atendido na recepção, sua ficha é encaminhada à equipe de

acolhimento. O enfermeiro, então, realiza uma consulta, procurando avaliar o estado

físico e emocional do usuário, esclarecendo quanto ao possível tratamento e o

tempo de recuperação; posteriormente, o técnico de enfermagem verifica os sinais

vitais e o peso e, conforme o caso, encaminha o paciente para o ambulatório,

consultório, box de emergência, sala de recuperação (esta sala é de caráter semi-

intensivo, com estrutura para estabilizar ou reanimar o paciente) ou o paciente

poderá ser encaminhado para as policlínicas ou centro de especialidades médicas,

desta forma atendendo à demanda e acolhendo o usuário.

Os objetivos do Acolhimento com Classificação de Risco são a melhoria do

acesso dos usuários de saúde mudando a forma tradicional de entrada por filas e

ordem de chegada passando a ser por grau de gravidade e necessidade, avaliar o

paciente logo na sua chegada, humanizando o atendimento, buscando esclarecer à

comunidade a forma de atendimento de urgência e emergência, descongestionar o

Pronto Socorro, reduzir o tempo para o atendimento médico, determinar a área de

atendimento primário, encaminhando o paciente às especialidades, ortopedia,

ambulatórios, organizar processo de trabalho e espaço físico, informar os tempos de

espera e retornar informações a familiares.

9 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Na análise dos documentos percebe-se que a administração vem trabalhando

para adequar a instituição hospitalar apta a atender as diretrizes da Política Nacional

de Humanização, e corresponder as exigências do Ministério da saúde.

19

A gestão vem promovendo atividades, como palestras e oficinas, trazendo

como tema a humanização no atendimento, com o objetivo de envolver a todos os

profissionais de saúde, usuários e a comunidade, uma vez que promover a

humanização é responsabilidade de todos. Essas atividades são importantes, pois

aos poucos vai disseminando os princípios da PNH, uma vez que está requer

mudança de comportamento, quebrando barreiras e moldando novos

comportamentos.

Os gestores preocupam-se com os servidores, na instituição foram feitas

reformas para melhorar os espaços destinados as atividades diárias, proporcionando

um ambiente mais agradável; a gestão vem incorporando mecanismos para

capacitar e profissionalizar os servidores, visando melhorar as atividades desses

profissionais.

Nota-se uma preocupação da instituição em melhorar o atendimento dado aos

usuários, nesse sentido, foram realizadas reuniões para atender as vontades e

necessidades dos mesmos, a adoção do mecanismo de escuta e do mecanismo de

visita aberta, foram positivas, pois quando ouve e entende o que o paciente

necessita ou do queixa-se, fica mais fácil tomar as decisões para tentar atende-los.

A adoção dos mecanismos de recepção com acolhimento foi importante, pois

demonstra uma preocupação com o bem estar do usuário, melhorando a recepção e

as enfermarias; Também foi importante, a adoção do acolhimento com classificação

de risco, esse mecanismo visa atender a todos usuários adotando o critério de

atendimento por grau de necessidade e não mais pelo critério de ordem de chegada;

Esse critério de atendimento adotado pelo hospital, é uma medida de gestão que

permite a instituição prestar atendimento a todos necessitarem, com melhor

resolutividade, descongestionando o pronto socorro.

No hospital a humanização no atendimento, é uma das prioridades da gestão,

a mesma está na missão da instituição, e em todos os materiais impressos do

hospital, como os documentos internos da administração e nos receituários dos

médicos; Observa-se um envolvimento de alguns servidores e setores em colaborar

com a implementação da humanização no hospital, alguns projetos já foram

implementados, outros em fase de implementação e ainda há muito mais a ser

realizado para melhorar o atendimento ao usuário, tornando esse atendimento

humanizado.

20

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para a construção dessa nova relação observou-se a tentativa de melhorar a

atual condição do atendimento: o hospital tem realizado cursos de capacitação aos

seus servidores em relação ao atendimento, mas embora estes estejam se

capacitando, existe a difícil tarefa de conciliar a teoria com a prática, por fatores

como excesso da demanda, que acaba sobrecarregando, e falta de materiais e

equipamentos necessários, o que dificulta ainda mais o atendimento em alguns

setores, deixando os usuários insatisfeitos.

Nota-se a necessidade de melhorias das condições de trabalho em alguns

setores, como de radiologia: onde se realizam os exames de raios X, há somente

um aparelho funcionando, o outro está com defeito, e sem previsão de conserto. Um

aparelho é insuficiente para atender a demanda, o setor fica constantemente

superlotado e os usuários reclamam da demora no atendimento. Há também

superlotação no box de emergência, nos corredores e enfermarias do setor. É uma

realidade permanente; os pacientes ficam tumultuados, não há um espaço arejado;

andar pelo setor provoca uma sensação de angústia.

Há perspectivas de mudança nesse cenário: a realização das oficinas é um

importante instrumento, pois promove valorização do trabalho e do trabalhador,

criando parcerias, redes, grupalidades, é um momento de construção coletiva de

propostas para mudança de atenção e gestão; as palestras com temas de

humanização, tanto para os servidores, usuários e comunidade, têm ajudado a

sensibilizar a todos os envolvidos e a divulgar os princípios da PNH, com a

construção e troca de saberes.

Também foi positiva a reforma geral do HPSMC, que melhorou os espaços

físicos destinados às práticas profissionais e de relações interpessoais,

proporcionando uma atenção acolhedora e humana, de forma resolutiva, às

necessidades dos usuários. Os pacientes, quando entram no hospital, deparam-se

com uma estrutura predial pintada com característica de nova, com uma recepção

espaçosa, com ar condicionado, cadeiras com assento confortável, bebedouro com

água gelada, sanitários masculino e feminino.

Os pacientes podem aguardar o atendimento sentados, pois quando chegam

pegam uma senha, e logo depois são atendidos pela sala de Acolhimento com

Classificação de Risco, onde serão encaminhados conforme sua necessidade e

21

gravidade aos consultórios e ambulatórios; os que chegam de ambulância são

atendidos no box de emergência.

Observa-se um comprometimento de todos os servidores na tentativa de se

adequarem para prestar um atendimento mais digno e humano aos usuários, mas

ainda há dificuldades a serem superadas, como o baixo salário, a quebra de

aparelhos e a histórica morosidade dos serviços públicos.

Para melhorar o atendimento e descongestionar o pronto socorro, tem de

haver uma eficiente comunicação e integração do sistema à rede básica de saúde,

às policlínicas, aos centros de especialidades e aos serviços de atendimento móvel

urgente (SAMU). Esta comunicação possibilitará um atendimento mais adequado e

em tempo menor, reduzindo assim o tempo de espera, proporcionando melhor

resolutividade.

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