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IMPACTOS SOCIOTÉCNICOS DA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

Autoria: Fernando Cardoso Weyh, Luisa Mariele Strauss

Resumo: O mercado de sistemas integrados de gestão (ERP) cresceu rapidamente e continua aquecido. Sua implantação causa uma série de mudanças, tanto em nível organizacional (Saccol, Pedron, Neto, Macadar, & Cazzela, 2004) quanto individual (Strauss & Bellini, 2008). Esse trabalho objetivou analisar quais impactos um projeto de implantação de sistema ERP provoca, por meio de um estudo de caso em uma indústria farmacêutica. Esse impacto foi analisado por meio das percepções dos usuários-chave (key-users) utilizando abordagem sociotécnica. A pesquisa possibilitou concluir que os impactos causados na empresa em questão se encaixam de forma muito semelhante ao que consta na literatura.

 

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1 Introdução Num contexto global de competição, a Tecnologia da Informação (TI) propicia

agilidade, qualidade e dinamismo na gestão da informação, contribuindo na diferenciação competitiva e na continuidade do lucro e da riqueza nas empresas (O´Brien, 2001). Atualmente ela representa uma das soluções mais críticas para o sucesso das organizações, com efeitos sobre o comportamento financeiro das empresas e consumindo consideráveis parcelas dos seus orçamentos (Bischof, 2008).

O mercado de sistemas integrados de gestão, ou ERP do inglês enterprise resource planning, vem movimentando quantias crescentes ao redor do mundo. Segundo dados da consultoria Gartner Group, os números mostram o crescimento do mercado. Em 2011, ERP gerou receita de 802,6 milhões de dólares no Brasil, estima-se que em 2012 tenha atingido 999,1 milhões de dólares e no próximo ano 1.212,3 bilhão de dólares (Oliveira & Calvo, 2012).

Segundo Saccol et al. (2004), se uma empresa deixa de adotar uma TI já utilizada pelos seus competidores, estará em situação de desvantagem competitiva, por não ter uma competência que passa a ser exigida pelo mercado. Isso se aplica para o caso dos sistemas ERP. De acordo com Kumar e Hillegersberg (2000), essas ferramentas são avaliadas no mínimo como o preço de entrada para se realizar negócios. Colangelo Filho (2009) cita mais três motivos que normalmente justificam a implantação um sistema ERP, são eles: a) os motivos de negócio; b) os motivos de legislação e regulamentação, e c) os motivos tecnológicos. O autor complementa que, por trás dos motivos a favor da implantação, há também motivos para rejeitar um projeto de implantação, tais como o alto custo, que seria o motivo mais frequente, a complexidade e a duração do projeto, que exige alto envolvimento de todas as áreas da organização.

A introdução de um sistema ERP resulta em uma série de impactos nas organizações, que podem ser percebidos a partir do início do projeto de implantação e continuam ocorrendo durante sua utilização. Saccol e Souza (2009) afirmam que as principais mudanças oriundas do processo de implantação do sistema ocorrem em três âmbitos, no tecnológico, no estrutural e no comportamental, ou seja, tanto nos aspectos técnicos quanto sociais, coerente com a abordagem sociotécnica dos sistemas de trabalho. Segundo os autores, algumas organizações, independente de porte e setor, encontram-se culturalmente mais abertas para mudanças, sendo favorecidas em todo o processo de implantação de um sistema ERP.

As mudanças provocadas pela implantação de um sistema ERP foram o foco principal dessa pesquisa, por meio de estudo de caso em uma indústria farmacêutica, que teve como principal objetivo identificar o impacto da implantação de um sistema ERP sobre as dimensões sociotécnicas de uma indústria farmacêutica. Buscou-se avaliar o impacto ocorrido sobre as áreas, as mudanças estruturais, a alteração na motivação dos funcionários, as melhorias obtidas nos processos e na tomada de decisão, a agilidade e confiabilidade na gestão da informação.

O restante do artigo está assim estruturado. A seção dois traz o referencial teórico, conceituando sistemas ERP, reengenharia movida a ERP e os impactos sociotécnicos dos mesmos. Na seção seguinte, é explicada a metodologia de pesquisa. A caracterização da empresa e dos entrevistados e os resultados da pesquisa são apresentados na sequência. O artigo encerra com as considerações finais.

 

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2 Referencial Teórico 2.1 Sistemas ERP

Os sistemas ERP constituem sistemas de informação que incorporam modelos de processos de negócios com a finalidade de dar suporte à maioria dos processos de uma organização (Souza & Zwicker, 2009). Seu principal objetivo é promover a integração entre todas as áreas processos e informações da organização em um único sistema, por meio de banco de dados integrado (Turban, McLean & Wetherbe, 2010). Sua utilização transforma as empresas de forma semelhante à reengenharia, em que envolve todos os usuários com foco na reorganização dos processos (Davenport, 2002).

Posteriormente, o ERP foi expandido para uma modalidade conhecida como ERP2 ou ERP estendido, em que é possível, ainda, integrar fornecedores e clientes externos, garantir o atendimento de prazos, obter uma rastreabilidade dos produtos mais precisa, a redução de custos e consequentemente a satisfação dos clientes (Turban et al., 2010).

Segundo Souza e Saccol (2009), os sistemas integrados de gestão são desenvolvidos e comercializados no formato de módulos com a finalidade de dar suporte direcionado à maioria dos diversos processos e áreas de uma indústria (suprimentos, produção, manutenção, contabilidade, recursos humanos etc.). Os módulos que compõem um sistema ERP são desenvolvidos como solução para atender a requisitos e necessidades impostas pelos ambientes das organizações e pelas expectativas dos usuários. Porém é impossível afirmar que o pacote atenderá perfeitamente a estes requisitos, gerando necessidades de personalização dos mesmos (Bervian & Bellini, 2005).

O ciclo de vida de sistemas de informação demonstra as etapas em que um projeto de implantação e utilização de sistemas de informação passa. Os sistemas ERP têm seu ciclo de vida diferente em relação aos pacotes comerciais tradicionais, principalmente no que se refere à integração entre seus diversos módulos (Saccol & Souza, 2009). De acordo com Souza e Zwicker (2009), existe um modelo para o ciclo de vida dessas ferramentas, o qual abrange as etapas de decisão e seleção, implementação e utilização. Este modelo está identificado na Figura 1.

Figura 1. Ciclo de vida dos sistemas ERP. Fonte: Souza e Zwicker (2009, p. 70).

Fica claro que o ciclo de vida de um ERP não encerra com a entrega do projeto de

implementação. A utilização de um ERP entra na rotina da organização, é quando ocorre a evolução contínua da ferramenta, dando sequência a um processo de transformação sem data prevista de conclusão, visto que os fornecedores buscam inserir novas funcionalidades

 

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conforme vão surgindo as necessidades de seus clientes, atualizações corretivas e novas maneiras de executar os processos promovidos anteriormente (Davenport, 2002).

No início da etapa de utilização, é natural que ocorra uma queda no desempenho da organização (Colangelo Filho, 2009) causada pelo pouco conhecimento dos usuários sobre o sistema, pela pouca familiaridade e a necessidade de adaptação com os novos processos e com a nova maneira de trabalhar. Com o passar do tempo, este desempenho normalmente é aprimorado (Figura 2), tendo em vista que os usuários passam a se adaptar ao novo sistema, realizando ajustes nos processos e o próprio sistema vai se encaixando ao cotidiano da organização na medida em que possíveis erros vão sendo corrigidos.

Figura 2. A queda no desempenho após a entrada em produção de sistema ERP. Fonte: Colangelo Filho (2009, p. 137).

Como forma de recuperar o desempenho, devem ser conduzidas atividades que visem a recuperação da performance anterior com foco na concretização dos benefícios previstos no início do projeto. Algumas formas de acelerar tal recuperação são sugeridas, tais como reuniões para discussão de funcionalidades não atendidas ou desempenho inadequado dos processos, treinamento contínuo dos usuários, ajustes nas operações e organização, entre outras (Colangelo Filho, 2009). 2.2 Reengenharia movida a ERP

A reengenharia foi considerada uma das mais audaciosas teorias de gestão nos anos

1990, sendo a primeira grande moda de administração desta época (Csillag, Pereira & Duarte, 2002). Segundo Micklethwait e Wooldridge (1998), sua popularidade deve-se à capacidade que tinha na época de combinar tecnologia da informação e qualidade. A reengenharia questiona e quebra antigos paradigmas, tendo como princípio central o entendimento de que nenhum processo, nenhum hábito e nenhuma organização são sagrados. Todos podem, devem e irão sofrer mudanças (Currid, 1995).

Para Davenport (2002), os sistemas ERP promovem um movimento semelhante ao da reengenharia, uma reengenharia movida a ERP. Um projeto de implantação de um ERP não deve ser apenas a adoção de uma nova ferramenta de trabalho, e sim um projeto de mudanças nos processos, pois caso isso não ocorra, os benefícios esperados podem não ser alcançados. Segundo Venkatraman e Henderson (1998), para que o impacto causado pela implantação de

 

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um ERP resulte em vantagens competitivas, é necessário que ocorram mudanças profundas na organização.

Os usuários de sistemas de informação se acostumam com o modo como os mesmos funcionam, podendo reagir à implantação de um novo sistema de maneira inesperada. Uma mudança tecnológica é uma transferência de conhecimento, em que os impactos na tecnologia e em processos de trabalho acabam resultando em mudanças culturais. Portanto, preparar os envolvidos para tais mudanças é imprescindível para o sucesso de um projeto de implantação (Turban et al., 2010). 2.3 Impactos sociotécnicos provocados por sistemas ERP

A abordagem sociotécnica desenvolveu-se a partir de estudos iniciados na década de

1940, analisando o comportamento dos trabalhadores com a introdução de novas tecnologias. Considera que a tecnologia não é apenas dependente do contexto social onde é inserida, mas que também influencia esse contexto. Em outras palavras, uma mesma tecnologia é capaz de operar em diferentes contextos organizacionais com diferentes resultados (Gonçalves, Colauto, Beuren & Abreu, 2004).

O subsistema técnico é determinado pelos requisitos necessários para desempenhar as tarefas realizadas pela empresa e delimitado pelas competências exigidas, pelos tipos de tecnologia/equipamentos, matérias-primas utilizadas e pela estrutura física das áreas operacionais. Já o subsistema social é composto pelas pessoas que trabalham na empresa, levando em conta suas características tanto físicas quanto psicológicas e as relações desenvolvidas por elas em função da realização das tarefas, além da estrutura organizacional. Qualquer mudança ocorrida em um dos sistemas afeta o outro.

Para Palvia, Sharma e Conrath (2001) os componentes dos subsistemas técnico e social são distribuídos em quatro dimensões com foco nos objetivos desta pesquisa conforme Figura 3, tendo suas definições adaptadas ao contexto dos sistemas ERP por Strauss e Bellini (2008).

Subsistema Dimensão Definição Técnico Tecnologia

Tarefas Atributos computacionais do sistema ERP Atributos dos processos implementados pelo ERP

Social Estrutura Pessoas

Atributos estruturais do contexto de aplicação do sistema ERP Atributos dos indivíduos que se relacionam com o sistema ERP

Figura 3. Dimensões sociotécnicas no contexto de sistemas ERP. Fonte: Strauss e Bellini (2008).

Strauss e Bellini (2008) afirmam que o contexto sociotécnico da empresa no momento

pré-implantação reúne as características que serão responsáveis pela customização e caracterização do ERP que será implantado, bem como possui as variáveis que servirão como indicadores durante o processo de implantação. Desta forma, os impactos que a implantação de um sistema ERP causará nas formas de trabalho e/ou nos atributos sociotécnicos da empresa criarão, ao longo de sua utilização, uma nova realidade sociotécnica, sendo este resultado o principal objetivo de investigação do presente estudo. A representação desse processo pode ser vista na Figura 4, em que vale ressaltar a variável tempo, apresentada pelos autores entre a realidade sociotécnica pré e pós-implantação, a qual irá variar conforme o contexto e a complexidade de cada organização e determinará a efetividade do sistema.

 

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Figura 4. Impactos sociotécnicos da implantação de um Sistema ERP. Fonte: Strauss e Bellini (2008, p. 6.).

Dentro das dimensões que compõem os subsistemas técnico e social apresentadas

anteriormente, para que fosse possível mensurar os impactos ocorridos pela implantação de um ERP em cada uma delas, foram utilizadas as dimensões sugeridas por Strauss e Bellini (2008), com a união de outras referências, com a intenção de listar as variáveis de impacto que poderão ser utilizadas para a pesquisa, a saber: a interface com o usuário, hardware e software, o compartilhamento e integração de informações, a produtividade, o controle gerencial, a inovação, a satisfação dos clientes, a burocracia, a formalização do trabalho, o poder de decisão, o organograma, a divisão do trabalho, a interação entre os usuários, as competências e a motivação dos funcionários. 3 Metodologia da pesquisa

A presente pesquisa foi realizada com o intuito de coletar informações reais vividas

sob a ótica de profissionais profundamente envolvidos no ambiente analisado e verificar o impacto ocorrido na organização. Sendo assim, a abordagem da pesquisa foi de caráter exploratório e em forma de estudo de caso, utilizando-se a metodologia qualitativa para a coleta e análise de dados. Segundo Creswell (2007), este método define-se por uma fase de coleta de dados, que pode ser através de observações abertas, entrevistas, documentos ou outras fontes, no local onde está o público-alvo, fato que permite ao pesquisador obter um nível de detalhamento maior sobre as pessoas ou o local e também estar envolvido nas experiências reais dos participantes. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas, que, segundo Roesch (2007, p. 159), “...busca entender o real sentido que os entrevistados atribuem a questões e circunstâncias em contextos que não foram abordados anteriormente a partir das suposições do pesquisador”. Foi adotado como critério de seleção de participantes da pesquisa aqueles que fizeram parte do processo de implantação ou de validação do sistema e seguem em atividade nos dias atuais com a finalidade de captar dados de maior relevância e confiabilidade daqueles que realmente sentiram e ainda sentem os impactos pré e pós-implantação do sistema para depois comparar com a visão de cada um.

 

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As entrevistas foram realizadas no ambiente de trabalho, uma vez que um dos autores era empregado da empresa na época da pesquisa, e gravadas, com a autorização dos entrevistados, para posterior transcrição e análise comparativa das respostas. Foi utilizado um roteiro semiestruturado como forma de auxilio para a condução da entrevista. Conforme Gil (2007), entrevistas desse tipo são guiadas por questões definidas pelo entrevistador que vão sendo aplicadas e discutidas durante a realização da entrevista. Este procedimento foi escolhido porque há a possibilidade de criar uma situação de interação entre o respondente e o entrevistador no momento dos questionamentos. As questões do roteiro (que podem ser obtidas por meio de solicitação aos autores) foram classificadas por dimensão sociotécnica conforme a figura 5.

Figura 5. Classificação das questões por dimensão de análise. Fonte: elaborado pelos autores com base em Strauss e Bellini (2008)

Com o intuito de facilitar a análise e interpretação destas informações para a resolução

do problema proposto, foi criada uma planilha onde os assuntos foram codificados conforme objetivos do trabalho. Segundo Roesch (2007), ao se usar um questionário de perguntas abertas é aconselhável a elaboração de categorias, uma vez que essas possibilitam a interpretação das respostas que surgem no decorrer da entrevista. Sendo assim, a análise dos dados obtidos nas entrevistas se deu por meio da técnica de análise de conteúdo, na qual, segundo Weber (1990, apud Roesch, 2007) o entrevistador analisa e explica os resultados encontrados com base em sua própria interpretação e baseado em teorias relevantes que foram definidas anteriormente. 4. Caracterização da empresa e dos entrevistados

A organização foco do estudo de caso é uma indústria farmacêutica de médio porte,

denominada neste trabalho como FarmaERP, fundada em 1947, tendo sua matriz em Porto Alegre-RS e uma filial e um centro de distribuição em Cotia-SP. Segundo informações da própria empresa, a FarmaERP está posicionada entre as vinte maiores indústrias farmacêuticas de capital nacional e as cinquenta maiores do Brasil. Com aproximadamente 500 colaboradores, sua atuação ainda se restringe ao mercado nacional, com equipes de

Dimensão Sociotécnica

Subdimensões de análise Questões relacionadas

Tecnologia - Hardware e Software T1, T2

- Interface com o usuário T3

- Compartilhamento e integração de informações T4, T6

- Burocracia T5 - Formalização do Trabalho T7

Estrutura - Organograma E1, E2

- Divisão do trabalho E3, E4 Processos - Produtividade PR1, PR2, PR3, PR4, PR7

- Inovação PR5, PR6, PR8 - Satisfação dos clientes PR9

Pessoas - Poder de decisão PE4, PE5 - Motivação PE3

- Controle gerencial PE7 - Interação entre os usuários PE6 - Competências individuais PE1, PE2

 

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representantes comerciais e consultores de negócio espalhados pelo Brasil, porém até 2014 sua meta é ter 30% de seus negócios no mercado externo.

Em 2002, a empresa conquistou a Certificação ISO 9001. A FarmaERP trabalha com mais de 180 diferentes tipos de medicamentos e cosméticos, possuindo maior volume de vendas em medicamentos sem prescrição médica. A capacidade produtiva atual permite que sejam fabricados, em turno único, 15 milhões de unidades de medicamentos e 2,5 milhões de unidades de cosméticos.

Em termos de sistemas de informação, até final de 2004 a empresa utilizava um sistema próprio, desenvolvido internamente, composto por subsistemas que não eram integrados entre si. Em 2005, decidiu investir na implantação do sistema ERP SAP R/3. Este, por sua vez, unificou todas as informações, gerando impactos em diversas áreas, processos e métodos.

A empresa está em plena fase de utilização do sistema implantado, já tendo superado o período de recuperação destacado na figura 2. Essa pesquisa teve como base uma análise da situação pela qual a empresa passou através do ponto de vista dos key-users e gestores. Com isso, foi possível analisar as mudanças ocorridas em função da implantação realizando uma categorização das mesmas, dividindo-as entre as dimensões sociotécnicas.

Para as entrevistas, foram selecionados gerentes, coordenadores e gestores das áreas administrativas e produtivas que passaram pelo processo pré e pós-implantação do sistema, cujo perfil pode ser visto na figura 6.

Figura 6. Perfil dos entrevistados. Fonte: elaborado pelos autores

Esta pesquisa foi conduzida nas áreas Administrativa Financeira, Comercial,

Industrial, Logística, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação, todas localizadas na Matriz em Porto Alegre, no período de Setembro de 2012.

Entrevistado Cargo atual Tempo de empresa (anos)

Sexo Escolaridade Foi Key-User?

E1 Assessora da Diretoria 10 F Especialização Não E2 Coordenador de

Suprimentos 16 M Especialização Sim

E3 Coordenador de Administração de

pessoal

6 M Especialização Não

E4 Coordenador de Produção

13 F Graduação Sim (na atualização da versão)

E5 Gerente de Produção 11 M Graduado Sim E6 Gerente Técnica da

Qualidade 11 F Especialização Não

E7 Coordenadora de Atendimento e

Informação

15 F Especialização Sim

E8 Contadora 18 F Especialização Sim E9 Gerente Administrativo

Financeiro 11 M Graduação Não (Coordenador do

projeto de implantação)

 

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5 Resultados Como descrito na metodologia, os dados das entrevistas foram transcritos em planilhas

para pré-análise dos mesmos. Com as informações estruturadas foi possível dar início a fase de análise de conteúdo das respostas e tratamento dos resultados para interpretação e categorização. Foram criados quadros com as categorias de cada questão por dimensão sociotécnica, seguidas do número de ocorrências, com a finalidade de preparar as informações de forma organizada para serem analisadas e transformadas em resultados.

A seguir, são apresentados os resultados das análises das variáveis que compõem os subsistemas técnico e social, em que foi possível verificar os impactos positivos ocorridos em cada uma delas e também as dificuldades encontradas, sendo esses os principais objetivos deste estudo.

5.1 Tecnologia A dimensão Tecnologia é pertencente ao subsistema técnico. A categorização das

respostas pode ser observada na figura 7.

Categoria Ocorrências Hardware e software foram atualizados 8 Não houve atualização de hardware e software 2 Houve aumento no número de computadores 5 A interface do sistema é amigável 6 A interface do sistema não é amigável 3 Melhora no compartilhamento de informações 9 Redução do nº de relatórios que necessitam serem impressos 3 Não há necessidade de imprimir relatórios 6 Houve ganho de performance 9 Maior integração entre as áreas 5 Figura 7. Categorias de respostas para a dimensão Tecnologia. Fonte: elaborado pelos autores.

No caso da empresa em estudo, foi possível concluir que com a implantação do ERP

houve a necessidade de atualização tanto de hardware quanto de software, pois na época a empresa não tinha a infraestrutura adequada. Pode-se afirmar também que o número de computadores na empresa aumentou. Com o crescimento da empresa causado pelas melhorias obtidas com o sistema e a reestruturação dos processos, algumas áreas tiveram que contratar mais pessoas e isso foi um dos motivos para que esse aumento no número de máquinas ocorresse.

Não houve muitos problemas com a interface do sistema ERP. Algumas pessoas sentiram impacto em função da transição de interface e de conceitos do sistema antigo para o novo, que foi implantado com suas funções padrão, mas estes se adaptaram com o tempo e hoje consideram a interface do ERP amigável.

Segundo o relato de um dos entrevistados, quando se tem experiência com o sistema antes do projeto de implantação, é possível adequar relatórios e algumas transações antes do sistema ser implantado, evitando possíveis customizações no futuro, fato que não ocorreu na empresa em estudo, pois nenhum dos key-users havia trabalhado anteriormente com o R/3.

A implantação do sistema ERP também facilitou o compartilhamento de informações entre as áreas, eliminando a divergência de dados entre os módulos/áreas e a impossibilidade

 

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de acessar algum dado de outro setor. Pode-se concluir que o compartilhamento e a integração de informações fizeram com que as pessoas aprendessem sobre os processos das demais áreas e entendessem melhor suas responsabilidades e o impacto que cada tarefa pode causar no trabalho das outras pessoas. Esse é um aprendizado muito importante para as pessoas e para a empresa.

Não houve mudança significativa do número de relatórios impressos em função de que muitos deles são consultados em tela e não é necessário imprimir, bem como pelo fato de que alguns dos entrevistados não utilizam sequer o sistema para gerar relatórios assim como não utilizavam o sistema anterior para esta finalidade.

Com a integração entre os módulos, as pessoas passaram a conseguir as informações que precisavam de forma muito mais rápida e tendo total confiança na consistência dos dados com a realidade. Hoje, com o ERP, as pessoas estão realmente trabalhando em conjunto.

5.2 Processos A dimensão processos é pertencente ao subsistema técnico, e aborda os atributos de

todas as tarefas sustentadas pelo sistema ERP. As respostas foram categorizadas conforme figura 8.

Categoria Ocorrências Maior confiabilidade das informações 9 Agilidade e segurança nos processos 7 Permite rastreabilidade 2 Dificuldade de adaptação pela discrepância com sistema antigo 4 Rotinas de testes desgastantes 1 Período curto de implantação e adaptação 3 Dificuldade de operar o sistema 1 Necessidade de customizações durante e após o projeto 7 Não houve necessidade de customização 1 Melhora na produtividade 9 O sistema permite que os processos sejam redesenhados 8 Mais agilidade para obter informações 1 Permite análise crítica dos resultados dos produtos 1 Figura 8. Categorias de respostas para a dimensão Processos. Fonte: elaborado pelos autores.

O uso do sistema ERP trouxe diversos benefícios e muitos deles acabaram eliminando

tarefas que antes eram executadas, como conferências, necessidade de buscar documentos físicos, entre outras, o que acaba resultando também em um ganho de produtividade e redução de burocracia, visto que os processos se tornaram mais enxutos. Foi possível notar aumento de produtividade a partir de uma semana de utilização, para até um ano, considerando o primeiro ano como um período de aprendizado e correção de problemas.

Existe uma visão na FarmaERP de que o ERP R/3 é um sistema engessado, uma vez que o redesenho de um processo ou a implementação de novas funcionalidades são complexas de serem realizadas pelos usuários, sendo necessário o trabalho de um consultor especializado para isso. Mas o fato é que o sistema permite que isso ocorra, fortalecendo a possibilidade de a empresa inovar, que é o que vem ocorrendo com o passar dos anos conforme relatado nas entrevistas. Se a melhoria ou inovação for viável tecnicamente e trouxer ganhos para a empresa, ela será executada.

 

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Reunindo as melhorias obtidas com a implantação do ERP, tais como a rastreabilidade de produtos e processos, a confiabilidade da informação, a agilidade, a consistência dos processos integrados e a análise crítica dos resultados dos produtos, fatores estes que auxiliam de forma significativa na gestão da qualidade, foi possível concluir que o resultado do trabalho realizado com o novo sistema impactou também na percepção dos clientes, tornando-os satisfeitos em suas interações com a FarmaERP e confiantes na qualidade dos serviços prestados e produtos vendidos. Essa é uma conclusão feita sem análise de pesquisa de satisfação dos clientes, e sim somente por meio da percepção obtida dos entrevistados, os quais mencionaram o ganho de confiança e de fortalecimento da marca no mercado.

5.3 Estrutura A dimensão estrutura refere-se à estrutura organizacional e social em que o sistema

ERP está inserido. Na figura 9 são apresentadas as categorias decorrentes dos resultados das entrevistas para essa dimensão.

Categoria Ocorrências Houve impacto na estrutura organizacional 5 Houve impacto na estrutura organizacional, mas não atribui ao sistema 3 O impacto na estrutura organizacional atendeu às expectativas em relação à implantação do sistema

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Foram acrescidas novas tarefas e responsabilidades 4 Criação de estratégias novas para liberação de pedidos de compra e eliminação de conferências

1

As tarefas continuaram as mesmas, foi apenas preciso adaptar-se 2 Houve valorização das pessoas que utilizavam o sistema 1 Não houve alteração nos cargos e funções 1 Não ocorreram demissões, pois as pessoas foram treinadas para usar o sistema 4 Houve contratações em função de novas demandas 2 Não houve demissão nem admissão 1 Ocorreram demissões e admissões 2 Figura 9. Categorias de respostas para a dimensão Estrutura. Fonte: elaborado pelos autores.

Percebe-se que há alguma divergência na percepção dos entrevistados em relação a

contratações e demissões em função no novo sistema. Conclui-se que houve alterações tanto na criação de novos cargos como na criação de novos setores na FarmaERP. O sistema auxiliou para que a empresa reorganizasse seu organograma. A presença de pessoas especializadas no ERP dentro da empresa trouxe muitos recursos adicionais, muitas informações que não existiam antes e também a possibilidade de que um processo novo possa ser customizado. O momento da implantação do sistema foi utilizado para transformar a empresa.

É importante citar o fato de que ocorreram poucas demissões em função da implantação do sistema ERP. Foram realizados diversos treinamentos e as dificuldades das pessoas foram vistas como oportunidades de aprendizado, conforme a cultura da empresa.

A implantação do ERP não causou alteração profundas no perfil de cada cargo, mas sim, houve um acréscimo de novas tarefas e responsabilidades. Basicamente, as pessoas continuaram fazendo as mesmas coisas, porém agora com a necessidade de se adaptar a nova forma de trabalhar. Foi necessário definir quais transações cada usuário teria permissão de acesso conforme sua função, o que também traz segurança aos processos uma vez que uma

 

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tarefa que não é da responsabilidade de alguém não possa ser executada, evitando possíveis erros ou problemas.

5.4 Pessoas A última dimensão pertence ao subsistema social, que aborda os atributos dos

indivíduos que se relacionam com o sistema ERP. A figura 10 apresenta as categorias resultantes da análise de conteúdo aplicável a essa dimensão.

Categoria Ocorrências Houve treinamento para utilização do sistema 7 São promovidos treinamentos de reciclagem 1 Não houve treinamento, apenas foram disponibilizados manuais 1 Houve alteração no perfil de competências e as pessoas precisaram adaptar-se 8 Não houve alteração nas competências, pois quem é contratado recebe treinamento interno

1

As pessoas ficaram mais motivadas 4 No início houve resistência, mas depois a percepção foi de um impacto positivo 4 Para alguns houve impacto positivo, para outros foi negativo 1 Com informações integradas, as pessoas ficaram mais independentes na realização de suas tarefas

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As pessoas não ficaram mais independentes 1 As pessoas estão mais conscientes e preocupadas com o impacto de suas tarefas 6 A conscientização das pessoas aconteceu após uso e validação do sistema 3 O sistema permitiu maior integração entre as pessoas 6 Há maior cobrança para realização das tarefas 1 O sistema facilitou a comunicação 1 Há maior controle gerencial, mas as pessoas não se sentem intimidadas por isso 9 Figura 10. Categorias de respostas para a dimensão Pessoas. Fonte: elaborado pelos autores.

Existe uma menor dependência das pessoas para com as demais áreas para se obter as

informações necessárias para desempenhar suas funções e tomar decisões do que em relação à época anterior a implantação do ERP. Com o sistema, é possível ter um acompanhamento das tarefas e de sua continuidade, o que melhora a gestão individual dos clientes internos e externos de cada pessoa. De qualquer forma, a empresa segue mantendo políticas de governança que permitem que algumas ações só possam ser realizadas pelas gerências, pois há decisões em vários níveis e algumas devem ocorrer no nível tático ou estratégico.

Houve impacto motivacional tanto positivo, causado pela aquisição de uma tecnologia utilizada mundialmente, como o impacto negativo, que é comum em qualquer processo de mudança conforme visto no referencial teórico. Houve uma resistência das pessoas no início da utilização do sistema, tanto pelo fato de ainda não terem entendido bem o mesmo quanto pela ocorrência de alguns erros. A partir da familiaridade com o sistema, todos os entrevistaram responderam que houve um ganho positivo.

Apesar deste começo difícil, a empresa realizou um trabalho antes da implantação envolvendo todas as pessoas justamente para tentar reduzir um impacto negativo na motivação, em que todos puderam participar de certa forma expondo suas necessidades com o sistema antigo e já realizando um processo de conscientização da nova ferramenta que iria proporcionar uma gestão melhor, integrando as pessoas, etc.

As pessoas foram instruídas da abrangência do sistema e das possibilidades de carreira que ele traz aqueles que o utilizam antes do início de seu funcionamento, sendo isso utilizado

 

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como fator motivacional, o que funcionou, pois as pessoas criaram uma expectativa muito grande antes da implantação.

O sistema possibilita um melhor controle gerencial por meio da utilização de recursos que ajudam a rastrear informações para tomada de decisão. Com o sistema legado, uma ação dentro não possuía qualquer forma de registro a respeito da pessoa que gravou ou cancelou algum dado, data, etc., dificultando o acompanhamento de processos, atividades e indicadores dentro, recursos os quais passaram a aparecer na rotina de todos com o uso do sistema R/3 e que ajudam muito na gestão da qualidade dos produtos e processos.

Ao existir controle sobre as tarefas, é compreensível que as pessoas tenham alguma reação. No caso da empresa em estudo, foi possível notar que as pessoas não se intimidaram, tendo em vista a cultura da empresa de aprendizado através dos erros, em vez da punição. Com o ERP, as pessoas pensam mais antes de executar uma tarefa e este controle sobre os processos é considerado essencial para uma empresa que produz medicamentos.

A implantação do sistema causou uma maior aproximação das pessoas de diferentes áreas. O ERP fez com as pessoas se conhecerem pessoalmente, além do trabalho das demais áreas e também respeitar os seus limites. Com o sistema antigo, cada área pensava em seus processos de forma isolada e agora com o ERP isso não existe mais.

Com relação às competências, os key-users foram capacitados para ministrarem treinamentos para suas as áreas, o que mostra o primeiro momento de desenvolvimento de competências gerado pela implantação do ERP. Para preparar os envolvidos e garantir o sucesso do processo de implantação, foram então realizados diversos treinamentos pelos key-users, e isso continua acontecendo hoje para garantir a reciclagem de processos.

Não foi identificada qualquer dificuldade de se levar a informação para aqueles que utilizam o sistema, mas as pessoas tiveram que se adaptar ao novo perfil exigido pela empresa, bem como aqueles que desejassem entrar na empresa iriam se deparar com novas exigências no perfil da vaga. Sendo assim, conclui-se que a partir do momento em que o sistema foi implantado, os perfis de competências também tiveram que ser adequados à nova forma de trocar informações e interagir entre as áreas. 6 Considerações Finais O aquecido mercado dos sistemas ERP permitiu uma proveitosa oportunidade de pesquisa para a área de administração, sendo que sua complexidade e o seu potencial tornaram possível a análise de diversos fatores relacionados ao contexto das organizações e a forma como são administradas. O uso de um modelo de análise já desenvolvido e baseado na abordagem sociotécnica mostrou-se muito proveitoso para a assimilação e compreensão dos impactos ocorridos em dimensões diretamente ligadas ao ciclo de vida de sistemas ERP e a forma como essas mudanças foram administradas pelos gestores da FarmaERP na época da implantação e também como ocorre atualmente, como sistema em pleno funcionamento. Esse estudo de caso permitiu, através da coleta de dados por meio de entrevistas em profundidade, a identificação na prática de muitos dos conceitos e etapas de um processo de implantação de sistema ERP, uma vez que os resultados da pesquisa refletiram de forma muito próxima daquilo que a literatura trouxe como um padrão de projeto de implantação e as mudanças que por ele costumam ser causadas. Para Turban et al. (2010), o ERP possui a finalidade de integrar o planejamento, a gestão e os recursos da empresa um uma única ferramenta tecnológica e aprimorar a eficiência, qualidade, produtividade e lucratividade das organizações. Sendo assim, é possível dizer que os impactos e benefícios observados nos resultados do caso estudado mostram que a

 

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ferramenta implantada atingiu os objetivos descritos pelo autor e também os definidos para esse estudo. O planejamento, a gestão e os recursos da empresa estão integrados, unindo todas as áreas com seus orçamentos e resultados para a tomada de decisão em um sistema único. A eficiência foi aprimorada com os ganhos em agilidade e no compartilhamento de informações precisas, possibilitando um melhor uso dos recursos disponíveis na empresa. Os ganhos no controle gerencial aprimoraram a gestão da qualidade dos produtos e processos. A eliminação de erros e tarefas trouxeram ganhos em produtividade e, junto de todas essas melhorias, o resultado foi o aprimoramento na lucratividade da organização após poucos anos de uso da nova ferramenta, em que o período inicial de dificuldades foi superado trazendo aprendizado e valorização a todos os envolvidos. Entre as limitações dessa pesquisa, é possível citar a dificuldade de reunir pessoas que realmente participaram do projeto de implantação ou que estavam trabalhando na empresa na época para trazer os resultados mais fiéis possíveis, embora o perfil de entrevistados tenha sido de profissionais com vários anos de empresa. Também é válido considerar o fato de que o estudo foi feito sete anos após o momento em que ocorreu a implantação, o que exigiu um resgate na memória dos entrevistados para responder às questões propostas. Este fato, por outro lado, tornou-se um diferencial da pesquisa, pois permitiu uma análise pouco encontrada na literatura, ou seja, dos impactos percebidos quando a empresa já está totalmente adaptada ao novo sistema e tirando proveito do mesmo, tendo já superadas as dificuldades da implantação e adaptação. Como sugestão de pesquisa futura, indica-se replicar as dimensões de análise sociotécnicas em outros estudos de caso. Sugere-se também adotar essa abordagem desde o início de projetos de implantação de sistemas desse porte, para manter em vista todas as dimensões impactadas, mas especialmente as sociais.

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