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TRILHAS TEMÁTICAS

Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais

RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE

DESPESAS

REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM

PROCESOSS

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS

BPM E TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL

Como reduzir custosestruturando melhores

contratos comfornecedores e

racionalizando gastos com despesas gerais de

materiais e serviços.

Como otimizar o custodos seus processosatravés da alocação

eficiente dos recursos humanos (sizing) e de

ações focadas emredução de perdas e

desperdícios?

Como processos habilitam transformações

de pessoas e organizações,

contribuindo para a produtividade e a competitividade.

Como entregar melhores soluções e acelerar

projetos de desenvolvimento

conectando as abordagens de BPM, especificação de

sistemas e desenvolvimento ágil

Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e

autonomia no desenvolvimento de

soluções! Produtividade e experiência digital na

execução de seus processos!

INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO

O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de

BPM realizados.


TRILHAS TEMÁTICAS

Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais

RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE

DESPESAS

REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM

PROCESOSS

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS

BPM E TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL

Como reduzir custos estruturando melhores

contratos com fornecedores e

racionalizando gastos com despesas gerais de

materiais e serviços.

Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação

eficiente dos recursos humanos (sizing) e de

ações focadas em redução de perdas e

desperdícios?

Como processos habilitam transformações

de pessoas e organizações,

contribuindo para a produtividade e a competitividade.

Como entregar melhores soluções e acelerar

projetos de desenvolvimento

conectando as abordagens de BPM, especificação de

sistemas e desenvolvimento ágil

Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e

autonomia no desenvolvimento de

soluções! Produtividade e experiência digital na

execução de seus processos!

INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO

O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de

BPM realizados.


$4.5MInvestimento total em Aquisição de ERPs em

2014

Gasto médio, em termos de Receita Anual com

Implementação de ERPs

5,9%

“A implementação exige uma liderança robusta e

envolvimento efetivo da alta direção”

Em um projeto de implantação de ERP, deve

ser considerada a integração de todo o processo de

negócio, desde o fornecedor até o cliente final.

Em projeto do ERP, devemser envolvidas as melhores e mais brilhantes pessoas da

organização

Fonte: 2015 ERP Report

ALGUMAS INFORMAÇÕES SOBRE PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DE ERP

A IMPLANTAÇÃO DE UM ERP É UMA INICIATIVA EXTREMAMENTE ESTRATÉGICA EM UMA

ORGANIZAÇÃO, PORÉM EXISTEM PROBLEMAS CRÍTICOS QUE SE REPETEM EM MUITOS PROJETOS


“Muito mais customizações do que o esperado”

“Perdemos diferenciais competitivos de nossa organização

porque o projeto não previa a realização de customizações”

“O ERP não atende aos nossos processos operacionais”

“As falhas dos nossos processos se mantiveram com o sistema”

“Nossos colaboradores não sabem executar o processo

ERP”

“O pós go live está sendo caótico! O ERP era para

melhorar os nossos processos?!”

ALGUMAS RECLAMAÇÕES TÍPICAS QUE PERCEBEMOS EM MUITAS IMPLANTAÇÕES DE ERP

DebateCompartilhando experiências sobre o tema

Quem já participou de projetos de implantação de ERP?Quais foram os principais problemas e dificuldades encontradas?

Quais foram os pontos de sucesso da implantação?Para quem está se preparando para uma implantação, como está sendo esse planejamento?

APRESENTAREMOS QUATRO ABORDAGENS DIFERENCIADAS OCORRIDAS EM GRANDES

PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DE ERP QUE FORAM VITAIS PARA O SUCESSO DESSAS INICIATIVAS

ABORDAGEM 1

Desenhar o melhor processo a ser executado com a implantação do ERP


1

ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA DE

VALOR

2

ENTENDIMENTO DO PROCESSO

ATUAL

3

DESENHO DO NOVO

PROCESSO

4

AVALIAÇÃO DAS CUSTOMIZAÇÕES

5

PLANEJAMENTO DOS IMPACTOS

6

ELABORAÇÃO DO PLANO DE

TRANSIÇÃO

ESTRUTURANDO OS PROCESSOS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAÇÃO DO ERP


1 2 4 5 63

ESTRUTURANDO OS PROCESSOS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAÇÃO DO ERP

ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA DE

VALOR

ENTENDIMENTO DO PROCESSO

ATUAL

DESENHO DO NOVO

PROCESSO



ELABORAÇÃO DO PLANO DE

TRANSIÇÃO


Atividade do processo em que há uma customização proposta no ERP

DESENHO DO NOVO PROCESSO


Importância do processoO Processo é um diferencial competitivo?

Importância do controleO controle proposto é fundamental para a operação da empresa/área?

Redução do riscoA customização reduz o grau de exposição da organização a riscos?

Atendimento à legislaçãoA customização atende uma legislação? Como a customizaçãodificuldade o atendimento da legislação?

PASSO 1: ANÁLISE DA RELEVÂNCIA DAS CUSTOMIZAÇÕES

Crítica Necessária Desejável

Customizações classificadas como

PASSO 2: APROVAÇÃO DAS CUSTOMIZAÇÕES

Apresentação executiva de cadacustomização com o Comitê Diretor

do Projeto

Comitê Diretor do Projeto: todos os diretores das áreasafetadas pelo ERP e Responsável pelo projeto do ERP



Perguntas executadas para identificação deimpactos:

1. Impacto em Dimensionamento de pessoal

2. Impacto em Infraestrutura Tecnológica

3. Impacto em necessidade de desenvolvimento denovas competências

4. Impacto na estrutura organizacional

Grau de ImpactoProcessos de negócio


ABORDAGEM 2

“Sair” do escritório e ir para a operação. Testar in loco o novo processo antes da implantação.


Resolver angústias e pontos de incerteza

Antecipar a implementação de algumas mudanças de processo, visando minimizar os impactos das alterações decorrentes da implementação do

ERP nos processos

Levantar possíveis inconsistências que não foram diagnosticadas anteriormente

APÓS O REDESENHO DOS PROCESSOS, AUMENTA O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE DO PROJETO, E PARA PROCESSOS ALTAMENTE IMPACTADOS PELO SISTEMA, RECOMENDA-SE REALIZAR O QUE CHAMAMOS DE “PRÉ-IMPLANTAÇÃO”

Pré-implantação representa rodadas de simulações capazes de testar os novos processos mais afetados pela implementação do ERP. Objetivos alcançados:


ETAPAS DA PRÉ IMPLANTAÇÃO

OBSERVAÇÕES

DO PROCESSO

ATUAL

CONSTRUÇÃO DE

ARTEFATOS

APRESENTAÇÃO

PARA

EQUIPE

REALIZAÇÃO DAS

SIMULAÇÕES

ANÁLISE DAS

SIMULAÇÕES

Ida até a operação,

acompanhar cada

pessoa na execução

dos seus processos

Apresentação do novo processo para os

envolvidos no processo. Pode envolver reunião de piso por exemplo.

Realização das simulações do processo, considerando atividades futuras

Avaliação da

operação do novo

processo, geração de

analises de dados,

discussão dos pontos

críticos e, alteração,

de processos e

customização se for o

caso.

ACOMPANHAMENTO

DO NOVO PROCESSO

Estabelecimento de

marcos e evidências e

rituais de

acompanhamento

para garantir que o

novo processo

continue sendo

executado

Elaboração dos

artefatos capazes de

simular o novo

processo


EXEMPLOS DE ANÁLISE DE DADOS

EQUIPE DO PROJETO ACOMPANHANDO A SIMULAÇÃO

EXEMPLO DE ARTEFATO CONSTRUÍDO PARA SIMULAÇÃO

EXEMPLOS DE CONCLUSÕES GERADAS APÓS A PRÉ-IMPLANTAÇÃO

• Atividades previstas no desenho eram inviáveis pois funcionários da operação tinham dificuldades de leitura e escrita

• Tempo para realização do inventário diário não foi tão crítico para a operação como se esperava

• Nova customização identificada

ABORDAGEM 3

Não menosprezar a etapa de treinamento. Otreinamento dos usuários deve ser exaustivo, e

deve abordar processo + sistema.


ALGUNS NÚMEROS SOBRE O TREINAMENTO REALIZADO NA IMPLANTAÇÃO DE UM ERP

490 colaboradores a serem treinados

21 instrutores internos a serem capacitados

Quase 2 meses de treinamentos


O TREINAMENTO NÃO DEVE TER SOMENTE O PASSO A PASSO DOS SISTEMA

1) Deve ser abordada forma de realização do processo, com definição de quem faz cada atividade


O TREINAMENTO NÃO DEVE TER SOMENTE O PASSO A PASSO DOS SISTEMA

2) Relacionada a cada etapa do processo em que há a utilização do sistema, deve existir o conjunto de telas a serem usadas

Na tela 1

Selecione “Recrutamento”


A ELABORAÇÃO DE TODA ESSA DOCUMENTAÇÃO É MUITO TRABALHOSA

Acompanhamento diário da evolução da elaboração materiais, utilizando inclusive mecanismos de gestão a vista e modelos de recompensas informais para motivar a equipe


A INFRAESTRUTURA PARA O TREINAMENTO DEVE ESTAR MUITO BEM PLANEJADA E PREPARADA

1) Kit do intrutor

Cópia de uma apostila Bloco Caneta Checklist de verificaçao Avaliação do curso Material de capacitação dos

instrutores em técnicas de apresentação

Pen drive para coleta dos exercícios

KIT DO INSTRUTOR


A INFRAESTRUTURA PARA O TREINAMENTO DEVE ESTAR MUITO BEM PLANEJADA E PREPARADA

2) Acompanhamento diário de cada turma, com análise do performance da turma e dos instrutores, faltas, notas, etc., com geração de report, para apoio à tomada de decisão do comitê do projeto. Exemplos de decisões tomadas: turmas de reforço devido a notas baixas, turmas de reforço devido à ausências em massa de alunos.

ABORDAGEM 4

O go live é caótico, mas o pós go live pode ser ainda mais. Manter o ritmo do projeto após o go

live do ERP.


Esse é o momento que o desempenho do processo sofre grandes interferências, aparecendo, em muitos casos, graves questionamentos acerca da relevância do projeto.

Necessidade de continuar com o foco do projeto, investigar os problemas, definir e implementar as soluções.

É COMUM QUE SEMANAS APÓS O GO LIVE DO PROJETO, O RITMO DO PROJETO DIMINUA, OS USUÁRIOS VOLTEM ÀS ÁREAS DE ORIGEM, PORÉM ESSE É O MOMENTO MAIS CRÍTICO DA IMPLANTAÇÃO

Curva de Aprendizagem de Processos (Karl Wiegers)


ETAPAS PÓS GO LIVE (cerca de 6 meses pós o dia do go live)

IDENTIFICAÇÃO DAS SOLUÇÕES DOS PROBLEMAS

Identificação rápida e urgente das soluções dos problemas

IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES

Implementação das mudanças, e acompanhamento da operação

MONITORAMENTO DOS PROBLEMAS DO DIA A DIA

Acompanhamento diário dos processos mais críticos e identificação dos problemas

Exemplos de ações geradas

• Após 2 meses do go live do ERP, em função de problemas de adaptação ao novo sistema, o fechamento contábil estava ocorrendo 45 dias após o último dia útil do mês, prazo considerado muito alto. Através de ações de acompanhamento e melhoria dos processos, após 4 meses do go live, o tempo de fechamento passou para 11 dias, e após 6 meses, o fechamento passou a ocorrer no 4º dia útil do mês subsequente.

• 8 processos redesenhados anteriormente foram novamente revisados.

• Antes do go live, cerca de 500 colaboradores foram treinados, totalizando em 140 turmas. Após o go live, identificou-se que muitos problemas do processo ocorriam em função da falta de conhecimento dos processos. Em 6 meses após o go live, foram treinados mais 240 colaboradores através de 16 novas turmas.

• Prazo de entrada de documento fiscal esta ocorrendo em D+5, e passou a ocorrer em D+1 após as ações de monitoramento.

ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM ERP: UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PROCESSOS


Estruturação da Cadeia

de Valor da Organização

1

Entendimento do Processo

Atual

2

Desenho

do Novo

Processo

3

Avaliação

das

Customizações

4

Adaptação

do Novo Processo

após Validação

das

Customizações

5

Mapeamento dos

Impactos da

Implantação

6

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DE UM ERP (1/2)

Elaboração

do Plano de

Transição

7


Acompanhamento da Implantação

(Adequações Sistêmicas,

Processos, Testes, etc.)

8

Pré implantação

(piloto)

9Pré implantação

(rollout

para todas as

unidades)

10

Planejamento dos

Treinamentos

11

Execução

e Acompanhamento

dos Treinamentos

12Operação

assistida pós go

live (“apagar

incêndio”)

13

Go live

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DE UM ERP (2/2)

Acompanhamento

da performance

do processo e

transição para a

gestão do dia a

dia (melhoria

contínua)

14

3

4

ADRIANA MOTA

[email protected]

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