implantação de sistemas erp

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Implantao de Sistemas ERPConforme Colangelo (2001) a implantao de sistemas ERP e a conseqente inte-grao dos processos e funes tm impacto sobre toda a organizao e reflexos direitos sobre as reas de Tecnologia da Informao (TI), que tradicionalmente tm-se dedicado ao desen-volvimento de sistemas e a seu suporte. A implantao de produtos prontos (pacotes) reduz as necessidades de desenvolvimento e aumenta as de suporte. Ao mesmo tempo, tem ocorrido uma mudana de viso: as reas de TI deixam de atuar como mago de tecnologia para tran-formar-se em viabilizadores de processos de negcio. A transio para esses novos papis pode ser politicamente difcil e exige que o pessoal de TI tenha, alm de certas habilidades tcnicas, conhecimento de negcios.

Segundo Zancul; Rozenfeld (1999) Os mdulos de um sistema ERP e suas fun-cionalidades representam uma soluo genrica para cada processo da empresa, e essa soluo desencadeia uma serie de pontos de que devem ser levados em considerao sobre a forma de atuar das empresas. Para que o uso de um sistema ERP, seja flexibilizado e sua utilizao seja permitida em um maior numero de empresas em diversos segmentos, os sistemas ERP, so desenvolvidos de forma que a soluo pode ser customizada em um certo nvel, o que facilita a eficcia da soluo. A deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser tomada aps uma anlise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Alm disso, muito importante que as empresas considerem, desde o incio da implantao, os impactos que a redefinio dos processos e a introduo do sistema tero na estrutura, cultura e estratgia da organizao (ZANCUL; ROZENFELD, 1999). Na implantao, para se moldar o sistema, deve-se levar em conta as necessidades da empresa e as funcionalidades que o software oferece. Na maioria das vezes os processos da empresa tm que ser remodelados para que se chegue o mais perto possvel dessas funcionali-dades. Com isso a primeira medida a ser tomada ser os mdulos que sero instalados j que a caractersticas modular dos ERP, permitem que cada empresa utilize apenas os mdulos que julgarem necessrios, podendo adicionar novos mdulos no futuro, de acordo com a necessi-dade. Mesmo com a customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos especficos e adotar processos genricos (ZANCUL; ROZENFELD, 1999).

As fases que compem o Modelo da etapa de implantao proposto so: Planejamento essa a fase em que so desenvolvidos os planos, definidos os procedimentos e mobilizados os recursos materiais humanos para a execuo do projeto. Desenho da soluo nessa fase, desenvolve-se uma viso de alto nvel dos pro-cessos de negocio, capaz de atingir os objetivos estabelecidos usando o sistema ERP como tecnologia de base. Construo compreende a configurao do sistema ERP para suportar os proces-sos de negocio definidos na fase de Desenho da soluo. Teste de implantao abrange a execuo dos testes finais do sistema, do trei-namento dos usurios e da substituio dos sistemas em operao pelo sistema ERP. A implantao de um sistema integrado de gesto envolve uma grande quantidade de tarefas que so realizadas em perodos que variam de alguns meses a alguns anos, e dependem de diversos fatores, tais como: as dimenses da empresa, a magnitude do esforo de redesenho de processos, a disponibilidade de recursos etc. uma forma de apresenta essas tarefas criar um modelo de projeto e explorar seus componentes, estrutura e interrrelaoes. usaremos esse modelo para caracterizar um projeto razoavelmente simples de implantao de um sistema ERP. A simplicidade no permite que o modelo contemplo situaes especiais, como por exemplo roll-outs ou empresas em inicio de operao (start-ups). Entretanto, ele pode ser adaptado para acomodar esses casos com certa facilidade. O modelo relativamente genrico, o que permite sua utilizao, com as devidas adaptaes, para implantaes de sistemas ERP de diversos fornecedores e outros tipos de sistemas. (COLANGENO FILHO, 2001) As atividades consideradas num projeto projeto de implantao so as seguintes: Gerncia do Projeto: uma gesto eficiente o fator mais forte para o sucesso de qualquer projeto. As responsabilidades so planejar e controlar todas as atividades da implan-tao. Redesenho de Processos: normalmente a que engloba a maioria das pessoas e que toma maior ateno no projeto. Porque a mudana dos processos de negocio que traz o beneficio para a empresa. Tecnologia de Informao (TI): a responsvel por desenvolver e operar a infra-estrutura tecnolgica (computao, rede, software, etc.) para suportar o sistema ERP nas eta-pas de implantao. Gerenciamento de Mudanas: muitas empresas decidem no utilizar as atividades de gerenciamento de mudanas em um projeto de implantao de um sistema ERP. Pois o ritmo de mudana muito acelerado e superam a capacidade natural de absoro dos indiv-duos. Treinamento: a utilizao de um sistema de informao depende da capacidade dos usurios entend-lo e explor-lo. Os treinamentos so orientados para qualificar a os usu-rios, o treinamento normalmente envolve conhecimentos funcionais e tcnicos do sistema. Segundo Colangelo (2001) um projeto de implantao varia com diversos fatores. A principal a quantidade de mudana de processos envolvidos. Se existem poucas mudanas ou pequenas, o sistema pode ser implantado com rapidez.

Projeto de implantao de ERP Tempo de implantao de sistemas ERP: anlise da influncia de fatores e aplicao de tcnicas de gerenciamento de projetos A implantao de sistemas ERP depende de vrios fatores, alguns dos quais tm muita influncia nos prazos de implantao. Considera-se neste trabalho a tcnica de planejamento de experimentos para a determinao dos principais fatores. Muitas empresas esto optando pelos pacotes ERP (Enterprise Resource Planning) por vrios motivos, como: frustraes com sistemas incompatveis, departamentos de tecnologia de informao que no possibilitam a integrao entre esses sistemas, no consolidam as mudanas relacionadas troca de moeda na Europa e outros que influenciam diretamente na obteno de maior competitividade. A sigla ERP traduzida literalmente significa "Planejamento dos Recursos da Empresa", o que pode no refletir a realidade de seus objetivos. Koch et al. (2001) afirmam: "...esquea a parte do planejamento ele no o faz, e esquea os recursos, apenas um termo de ligao. Mas lembre-se da parte da empresa. Esta a real ambio dos sistemas ERP". Os sistemas ERP, tambm chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as transaes realizadas pela empresa devem ser registradas, a fim de que as consultas extradas do sistema possam refletir a realidade. O ERP um sistema integrado que possibilita um fluxo de informaes nico, contnuo e consistente por toda a empresa, sob uma nica base de dados. um instrumento para a melhoria de processos como a produo, compras ou distribuio, informaes on-line e em tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar as transaes efetuadas pela empresa desenhando um amplo cenrio de seus negcios. O cumprimento de prazos e oramentos por parte de empresas fornecedoras de sistemas ERP tem sido um ponto crtico na implantao desse tipo de programa. De acordo com Gomes & Vanalle (2001), algumas das causas para o no cumprimento de cronogramas podem ser: a resistncia das pessoas da organizao envolvidas no projeto, limitaes inerentes ao prprio ERP escolhido e a dificuldade de integrar o ERP com diversos sistemas existentes dentro da empresa, entre outras. Assim, uma fornecedora de sistemas ERP deve se preocupar com a determinao dos fatores que influenciam seu tempo de implantao. Com a determinao desses fatores possvel controlar ou ao menos estipular, com menor margem de erro, a durao de um projeto. Nesse contexto, observa-se que h grande oportunidade para o uso das tcnicas de planejamento e anlise de experimentos como ferramentas de auxlio na obteno de

prazos a serem cumpridos pela empresa fornecedora do sistema. Com as anlises realizadas neste estudo busca-se melhorar a qualidade do servio prestado pela empresa fornecedora de aplicativos de sistemas ERP, na medida em que facilitam o cumprimento de prazos e cronogramas preestabelecidos. Segundo Campos (1995), o cumprimento de prazos um dos principais requisitos para a qualidade assegurada. Com a anlise de experimentos e a utilizao de ferramentas estatsticas, verifica-se que os fatores estudados, como o ano de implantao do ERP e o porte da empresa/cliente, possuem grande influncia no tempo total de implantao desses sistemas. Dessa forma, pode-se procurar segmentar os clientes em grupos distintos de acordo com os nveis dos fatores estudados. Este trabalho apresenta um estudo de caso em que tcnicas de Planejamento de Experimentos foram utilizadas a fim de melhorar a qualidade de servio de uma empresa de consultoria em relao determinao do tempo de execuo dos projetos vinculados a Sistemas ERP. Alm disso, foi utilizada a ferramenta Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas (PERT) com o objetivo de avaliar cada atividade do projeto e definir as atividades-chave (ou crticas) em que devem ser alocados mais recursos para garantir (reduzir) a durao programada. 1. Tcnicas de planejamento e anlise de experimentos Em experimentos industriais comum estudar o efeito de um ou mais fatores na varivel "resposta". Quando o nmero de fatores grande, recorre-se aos experimentos fatoriais fracionados, em que realizada apenas uma parte, bem definida, do experimento completo (Montgomery, 2001). No estudo dos resultados dos experimentos busca-se identificar o efeito produzido na varivel resposta analisando a variao dos nveis dos fatores de controle do experimento. 1.1 Seleo dos fatores de controle e os nveis do processo de implantao de sistemas O objetivo do experimento foi verificar os fatores que influenciam o tempo de implantao de mdulos de sistemas ERP. Dessa forma, definiu-se como varivel resposta do experimento o tempo total de implantao do conjunto de mdulos. As principais causas de atraso na implantao, segundo Gomes & Vanalle (2001), so: 1. a resistncia por parte das pessoas envolvidas no projeto; 2. rotatividade dos funcionrios que foram treinados no novo sistema ou que dominam as atividades da empresa; 3. qualidade da equipe de consultoria contratada;

4. limitaes inerentes ao prprio produto ERP escolhido; 5. dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro da empresa ou corporao; 6. porte da empresa onde o sistema ser implantado. De acordo com o conhecimento j adquirido pela empresa de consultoria em estudo, dois fatores deveriam ser analisados: o porte da empresa na qual o sistema ser implantado (denominada empresa-cliente) e o ano de implantao do sistema. Ainda com base no conhecimento emprico dos envolvidos no processo, foram definidos os nveis de cada fator. Para o fator ano de implantao do sistema ERP, acredita-se que, a partir de 1999, a consultoria e o prprio sistema tenham amadurecido e facilitado o processo de implantao. Dessa forma, apresenta dois nveis: antes e a partir de 1999. Para o fator porte da empresa-cliente foram definidos trs nveis a partir de seu faturamento anual. As empresas foram classificadas em pequena, mdia e grande, com faturamento de at R$ 300 milhes, entre R$ 301 e R$ 999 milhes e acima de R$ 1 bilho, respectivamente. 2. Aplicao das tcnicas de planejamento e anlises de experimentos no estudo do tempo de implantao de mdulos de sistemas ERP Estabelecidos os fatores e seus nveis, partiu-se para o levantamento de dados. Formulao das hipteses a serem testadas: H0A: o fator ano de implantao no interfere na mdia do tempo de implantao; H0P: o fator porte da empresa-cliente no interfere na mdia dos tempos de implantao; H0I: no h interao entre fatores; H1A: o fator ano de implantao interfere na mdia do tempo de implantao; H1P: o fator porte da empresa-cliente interfere na mdia do tempo de implantao; H1I: h interao entre os fatores testados. 3. Consideraes acerca da anlise de fatores Com a anlise dos fatores que influenciam o tempo de implantao de mdulos de sistemas ERP, a empresa fornecedora do aplicativo possui agora mais informaes para elaborar um cronograma preciso, garantindo, assim, o prazo definido no projeto. Com o conhecimento de que o tempo de execuo de um projeto depende do nvel de faturamento da empresa, pode-se estimar melhor sua durao. 4. Gerenciamento do projeto de implantao de sistemas ERP

4.1 Consideraes sobre gerenciamento de projetos Freqentemente, o gerenciamento de projetos acarreta vrias questes conflitantes, como: no h tempo para executar a tarefa, o trabalho muito complexo ou o oramento no adequado. Para essas situaes, Strauss (1997) recomenda entender e considerar as trs dimenses gerais do gerenciamento de projeto: tempo, tarefa e recursos. Tempo: o tempo requerido refere-se ao cronograma, especialmente ao deadline para a tarefa (data final). Essa data depende da natureza da tarefa (projeto) e da disponibilidade de recursos. Tarefa: refere-se ao que est sendo desenvolvido. o escopo do trabalho a ser realizado: a grandeza e a complexidade da aplicao final. Ou seja, consiste na especificao dos requisitos, no projeto funcional, etc. A definio do produto final, segundo Strauss (1997), determinar o nmero de pessoas necessrias para produzir a aplicao, as habilidades das pessoas, o tipo de equipamento e quanto tempo levar para completar o projeto. Recursos: a anlise de recursos se preocupa em adequar as datas produzidas pela anlise de tempo disponibilidade de recursos. Dessa forma, as ferramentas de gerenciamento de projetos atuam no mbito desses trs fatores, permitindo gerenciar e planejar cada um deles, bem como a interao entre os mesmos. 4.2 Seleo das atividades envolvidas no projeto e construo de rede de PERT A implantao de um sistema ERP obedece a uma metodologia-padro desenvolvida para cada empresa fornecedora. Para a empresa de consultoria estudada, durante o planejamento do projeto cada fase pode ser considerada como uma atividade. 4.3 Reduo da durao do projeto O prazo de execuo de um projeto , em muitas circunstncias, um fator decisivo para sua viabilizao, pois, como citado ao longo do trabalho, garante maior competitividade diante das concorrentes.

Desafios na implantao de sistemas ERP]

A adoo de um sistema ERP pelas empresas envolve vrias etapas que se baseiam num modelo de ciclo de vida de sistemas ERP, que envolve a deciso de adoo do sistema, a escolha do software, a sua implantao, sua utilizao e finalmente a sua manuteno ou aprimoramento. Entre essas etapas a implantao sem dvida, a mais critica do processo, uma vez que a etapa que provoca mudanas na empresa. Alm disso, se considerarmos a etapa de manuteno como uma etapa de novas, peridicas e continuas implantaes, percebemos mais uma vez a sua importncia. Tudo isso vlido tanto para grandes empresas, como tambm para as pequenas e mdias. Nessas, porm, a questo de mudana organizacional muitas vezes ainda mais critica devido existncia de um ambiente familiar, pouco profissionalismo e, muitas vezes, personalizado, com processos antiquados e destoantes das melhores prticas administrativas e de negcios. Segue abaixo resumo das metodologias utilizadas pela TOTVS em um projeto de implantao (TOTVS: empresa eleita como melhor empresa fornecedora de sistemas ERP por posicionamento estratgico para o segmento de pequenas empresas.)

Pr-venda: etapa em que se realiza uma serie de atividades para determinar o escopo, as caractersticas e o valor do projeto.

Escopo: envolve a definio do que se implementar com base no levantamento das necessidades do cliente, a apresentao do escopo do mdulo e do sistema, bem como a apresentao do cronograma padro do mdulo. Levantamento de informaes: aps a definio do escopo, realizado um levantamento mais detalhado sobre os processos do cliente por meio de questionrios especficos por mdulos ou funo do sistema. Envolve tambm a validao dos processos de negcio levantados com o cliente e a definio das customizaes que sero necessrias (adaptaes no sistema para que ele opere de acordo com os processos da empresa). Book de relatrios: o sistema j possui uma srie de relatrios prontos, catalogados em um conjunto de relatrios, que apresentado empresa-cliente para que ela possa escolher os que so da sua necessidade. So definidas tambm as customizaes ou adaptaes necessrias para os relatrios e eventuais novos relatrios. Projeto do cliente: na ltima etapa dessa fase de pr-venda, gerado um documento que formaliza o levantamento, o cliente ainda no fechou efetivamente a compra.

Conscientizao: envolve o comprometimento com o projeto da alta administrao da empresa cliente e de todos os profissionais envolvidos. Treinamento: consiste em treinamento dos usurios sobre as funcionalidades do sistema pertinente a suas atividades operacionais e gerenciais. Implantao: envolve as atividades da implantao propriamente dita, aps o fechamento da compra do ERP por parte da empresa-cliente.

Abertura do projeto: envolve a realizao de uma reunio de abertura com os principais usurios e gerentes e at mesmo diretores da empresa-cliente, bem como a definio do organograma do projeto. Parametrizao: envolve configurar os parmetros do sistema de acordo com as prticas e as regras de negcio da empresa-cliente, devidamente levantados anteriormente. Alimentao de dados bsicos: envolve converter os dados do sistema anterior, ou ento a digitao de dados cadastrais no novo sistema. Implantao de relatrios: envolve a instalao dos relatrios especificados no levantamento. Simulao: efetuada uma simulao de operao do novo sistema. Produo: validada a simulao, o sistema entra em produo, ou seja, em efetiva operao. Obviamente, as metodologias por si s no garantem o sucesso da implantao de um sistema ERP. fundamental a qualidade da equipe de implantao, cujos membros precisam ter grande conhecimento no apenas do software que esta sendo implantado, mas tambm de negcios, tanto em nvel funcional (finanas, recursos humanos, materiais) quanto no nvel de segmento que a empresa atua (varejo, indstria de bens de consumo, servios e etc.). Mesmo assim, a metodologia um instrumento importante para que a implantao siga um plano e no ultrapasse prazos e custos, alm de trazer ao mesmo tempo os benefcios esperados. A implantao de sistemas ERP , portanto complexa e exige uma serie de cuidados, independentemente do porte da empresa. Em muitos casos, a implantao em PMe podem contar com alguns facilitadores, como o envolvimento de menos pessoas, controles administrativos simplificados, padres de eficincia menos exigente etc. Por outro lado, pode apresentar tambm dificuldades adicionais, como oramento limitado e menos sujeito a revises, ambiente familiar e no profissional, carncia de pessoas qualificadas e experientes, entre muitas outras. No exagero dizer que a qualidade da informao que ser gerada pelo sistema depende diretamente da qualidade com que foi executada e etapa de implantao. Existem alguns pontos nem sempre revelados, mas igualmente importantes que devem ser considerados nos quais podemos destacar: Rotatividade de funcionrios: em empresas PMe a alta rotatividade das pessoas dificulta algumas etapas do andamento do projeto, chegando a ser necessria a certa altura uma reciclagem completa dos usurios na utilizao da ferramenta, como a contratao de consultores para oferecer o treinamento. Sobrecarga de funes: em algumas reas, os usurios ficam sobrecarregados com o novo sistema

Falta de capacitao dos funcionrios: alguns funcionrios da empresa apresentam limitaes e no conseguem enquadrar se na nova realidade do sistema ERP. Vinculo com a empresa fornecedora do ERP: cria se vinculo de dependncia muito forte com a empresa fornecedora do ERP. O problema no reside na taxa de manuteno, que muito inferior ao custo que a empresa teria se tivesse que atualizar o sistema com equipe prpria. Necessidade constante de manuteno e aprimoramento: com a dinmica dos negcios, a empresa cliente continua precisando de novos desenvolvimentos no sistema ERP, uma vez que nem todos os recursos necessrios so contemplados pelo sistema original. Isso gera a necessidade de profissionais caros, qualificados tanto no negcio como na tecnologia do ERP. Este texto analisa e descreve o processo de implantao de uma soluo ERP em uma empresa de prestao de servios de proteo ao crdito. Embora as experincias aqui relatadas tenham sido baseadas neste caso especifico, acredito que diversas semelhanas podem ser encontradas em processos de implantao de solues ERP em outras empresas. Em geral, quaisquer que sejam a natureza e o porte da empresa envolvida e a qualidade do fornecedor e da soluo ERP, o processo sempre complexo, rduo, demorado e de difcil planejamento e controle, pois envolve muitas pessoas, tecnologias sofisticadas, muitas atividades, ou seja, muitas variveis controlveis e incontrolveis. Muitos problemas potenciais so difceis de ser atencipados no momento de escolha de uma soluo ERP. Se a empresa constantemente altera seus processos, corre o risco de estes no serem contemplados pelo sistema, obrigando-a incorrer em custos de customizao ou reconfigurao do sistema por consultores especializados. Outro problema gerado com as atualizaes de verses, devido necessidade de readaptao dos funcionrios s novas rotinas do sistema, bem como no esforo necessrio a readaptao das customizaes que foram desenvolvidas para atender as necessidades especificas da empresa. Em alguns casos, torna-se necessria tambm atualizao dos equipamentos (hardware) utilizados, tanto no que se refere a servidores, quanto estaes de trabalho. H inegveis benefcios na adoo de um sistema ERP, tanto que esse tipo de sistema j pode ser considerado como uma ferramenta padro necessria para qualquer empresa. Porm, os esforos, os riscos e os custos so altos e os problemas a serem enfrentados, inmeros e constantes. Felizmente, o crescente amadurecimento das solues ERP, a maior qualificao dos usurios e a evoluo da tecnologia tendem cada vez mais a reduzir seus custos e riscos e aumentar seus benefcios, tornando os sistemas ERP imprescindveis tambm para a gesto e sobrevivncia das pequenas e mdias empresas modernas.

Projetos de implantao de ERP da SAPRecordar viver! Os grandes projetos de implantao de ERP SAP j aconteceram. Hoje, as grandes corporaes globais e transnacionais j possuem o ERP instalado e em operao a quase uma dcada. Os esforos para projetos de implantao do ERP, atualmente, esto direcionados as mdias empresas. Mas como ou como funciona um projeto de implantao de ERP SAP? O assunto extenso e optamos por cont-lo por partes, seguindo as etapas ou fases de um projeto. Sobre as fases, sugerimos a leitura do artigo sobre o roadmap da metodologia ASAP, neste blog ou no site da SAP, para melhor compreenso de um projeto do seu incio at o fim. Um projeto de implantao de SAP estratgico para o posicionamento da empresa no mercado e patrocinado diretamente pela presidncia. A SAP, ciente da dimenso dos seus projetos, desenvolveu uma metodologia conhecida como ASAP Accelerated SAP usada por ela e pela boa parte das consultorias parceiras para gesto dos projetos de implantao do ERP ou outras plataformas. A metodologia objetiva conduzir o projeto atravs de cinco fases de forma a garantir a entrega do sistema em ambiente produtivo, de acordo com o escopo e prazo contratados, e com a qualidade assegurada. A ASAP possui ferramentas aceleradoras em cada fase de projeto que permitem a reduo de tempo de consultoria e acelerao na realizao das atividades pelas equipes de projeto. Na fase de desenho da soluo, a fase 2, algumas ferramentas disponveis ajudam na organizao da documentao e acompanhamento do andamento e status do projeto. O Solution Manager cumpre com este papel e considerada a ferramenta de gesto de projetos SAP. Outra ferramenta utilizada como aceleradora da fase de desenho so questionrios prontos, separados por mdulo do R/3, que ajudam a delimitar o escopo para a implantao do mdulo. Estes questionrios so conhecidos como Q&Adb (Questions&Answers database) e so preenchidos pelo consultor de acordo com as respostas fornecidas pelos usurios-chave do mdulo SAP. O uso do Q&Adb auxilia tambm na definio do conjunto de atividades de customizao do mdulo em funo das respostas recebidas. Depois da aplicao do questionrio so realizadas reunies de detalhamento dos processos existentes no cliente e levantamento de requisitos para a implantao. Com as respostas ao questionrio e as informaes do levantamento de processo possvel elaborar o documento de Business Blueprint onde essencialmente feito o detalhamento da situao atual (As Is) e desenhada a situao futura (To Be) de um processo de negcio no R/3 do cliente. A avaliao de impactos organizacionais, tecnolgicos, pessoas e organizao, a identificao dos gaps de processo so itens do escopo de um blueprint. Os gaps so situaes ou processos de negcio do cliente que no so cobertos pela soluo standard do R/3. Recentemente, para o desenho do As Is e To Be do Blueprint, tem sido utilizada a ferramenta Aris que, segundo a SAP, possui integrao com o Solution Manager. O resultado a criao automtica de processos, sub-processos e atividades no Solution Manager com os respectivos desenhos de processo (As Is e To Be). As atividades so as transaes do R/3 que sero utilizadas na soluo do ERP do cliente. Dessa maneira, o escopo de customizao do mdulo definido atravs das transaes que sero utilizadas. Na fase 3, a fase de maior durao do projeto e chamada de Realizao corresponde a construo da soluo validada na fase de desenho. O Solution Manager continua como a ferramenta de gesto e passa a assumir um papel importante de acesso central aos ambientes SAP do projeto e repositrio da documentao da fase 2. Outra ferramenta aceleradora usada na fase o LSMW Legacy System Migration Workbench usado para gerar programas de carga de dados automaticamente no R/3 dispensando o desenvolvimento de programas ABAP. Normalmente, as cargas so de dados mestres do mdulo, cargas de saldos de estoque e conta contbil. disponibilizado tambm o servio da SAP de consultoria e suporte remoto ao projeto, conhecido como OSS Online Service Support. O gerenciamento de chamados na OSS feito tambm pelo Solution Manager. Para elaborao de materiais de treinamento existem ferramentas facilitadoras que geram automaticamente o material sendo uma bastante difundida no mercado o RWD uPerform da empresa RWD, site http://www.rwd.com/solutions/products.aspx Na fase 3, a SAP faz um trabalho mais prximo do cliente para garantir a qualidade na soluo. Mediante agendamento, consultores da SAP realizam a reviso de processos com a respectiva equipe do mdulo; este trabalho conhecido como Project Review. O objetivo verificar se as melhores prticas da soluo standard esto sendo aplicadas e sugerir correes pontuais. Outro servio oferecido pela SAP ao cliente o Safety Guarding que ajuda na identificao dos riscos do projeto, detalhamento dos riscos e sugestes para mitig-los. Sem a mitigao dos riscos em potencial, a SAP aconselha ao cliente a no entrar em produo. A Gesto de Mudana outro importante trabalho no projeto de implantao e anda em paralelo com as fases do projeto. Ela responsvel pela mudana de cultura na organizao, fator crtico de sucesso para o projeto. A Gesto de Mudana cuida da relao das pessoas com a nova realidade corporativa que nasce junto com o projeto de implantao. Normalmente, os impactos causados pela implantao de um sistema de gesto integrada podem ser de mbito organizacional, de pessoas, de processos e tecnologias. Identificar estes impactos e gerenci-los de forma a reduzir os riscos da implantao atividade da Gesto de Mudana em conjunto com a gerncia do projeto. Um trabalho importante e sob a superviso da Gesto de Mudana a gesto do treinamento de usurios para capacit-los no trabalho com o novo sistema. A mudana de cultura acontece tambm quando a mudana disseminada, divulgada na corporao. Vender o projeto de implantao entre os colaboradores do cliente tambm fator crtico de sucesso. Divulgar o projeto e suas fases, as atividades planejadas e seu andamento, formar comunicadores oficiais do projeto e envolver os gerentes das reas so algumas atividades que ajudam na mudana de cultura da organizao. As fases 2 e 3 so as fases de trabalho intenso para os consultores. Trabalhar com algumas das ferramentas descritas anteriormente e conduzir e orientar o trabalho da equipe exige muito jogo de cintura e foco em resultados. Nestas duas fases a quantidade de deliveries ou entregas grande. Para se ter uma idia, algumas entregas previstas nas fases 2 e 3: documentos de blueprint prontos e validados junto com o cronograma detalhado com as atividades da equipe at o final da fase 3, elaborar apresentaes e ministrar workshops para a equipe, elaborar documentos da customizao do mdulo, fazer documentos de especificao funcional para os desenvolvimentos ABAP, preenchimento de planilhas com perfis de usurio, atualizar o Solution Manager e o cronograma, enfim, so muitas as entregas durante as duas fases. Alm das atividades de documentao do projeto h tambm as reunies durante as duas fases. Normalmente so reunies de detalhamento de processo, Workshop com a equipe, reunies com outras equipes de mdulos do R/3 para detalhar a integrao do sistema, reunies de acompanhamento do projeto, reunies com a Gesto de Mudana, reunies de Project Review com a SAP, workshops para apresentao das ferramentas aceleradoras do projeto e reunies com o comit gestor do projeto. O consultor que gerencia este trabalho tem um perfil snior ou especialista no mdulo. Ele pode ser auxiliado por consultores plenos ou juniores e tambm por estagirios. Isso depender, evidentemente, do tamanho do projeto e a negociao com o cliente durante a fase 1 de preparao do projeto. Para a composio das equipes, existem mtricas estabelecidas para auxiliar na determinao da quantidade de recursos da consultoria de acordo com o nmero de key-users planejados para compor a equipe de projeto do cliente. Os Key-users so alocados em cada equipe de mdulo do projeto. escolhido um lder em cada mdulo que ser o par do consultor snior na conduo das atividades da equipe. Tm situaes de projeto onde a equipe do mdulo to grande que se justifica o uso de um organograma com as funes segundo uma hierarquia. A grande dica para o consultor desenvolver um bom trabalho nas fases 2 e 3 ajustar o escopo da implantao do mdulo com o cronograma detalhado que ser entregue para a gerncia do projeto. O cronograma deve respeitar os marcos de fase da metodologia, isto , as datas de incio e fim previstas para cada fase e o consultor junto com a equipe devero fazer um exerccio de encaixar as atividades de projeto na fase respectiva. Na realizao da fase 3, comum o cliente tomar a iniciativa de tentar incluir no escopo novos processos que no haviam sido devidamente mapeados na fase 2. Este um ponto de ateno constante para o consultor pois poder colocar em risco os prazos assumidos no cronograma. Cada nova demanda assinalada pelo cliente passvel de uma avaliao criteriosa e individual. Estas demandas podero ser simples do ponto de vista de implementao como podero ser demandas que necessitam de uma redefinio do escopo e prazo do cronograma do mdulo. A estratgia praticada pela consultoria atender at onde possvel sem prejuzo do cronograma ou avaliar se a demanda poder ser atendida como melhoria aps a entrada em produo. Se ambos os casos no se aplicam solicitao do cliente, uma negociao com a gerncia do projeto e posteriormente com o comit gestor se far necessria. Na prxima atualizao, continuaremos a comentar sobre as fases 2 e 3 e o papel fundamental da equipe de basis no projeto.

Projetos de implantao de ERP da SAP (continuao I)Equipe Basis e sistema de transporte no R/3 A equipe de tecnologia do projeto que cuida do hardware e software do sistema R/3 conhecida como Basis. A principal misso desta equipe criar os acessos e manter os sistemas e mandantes do R/3 disponveis para o projeto. Posteriormente, prepara e libera o ambiente de produo para receber as change requests do projeto, usurios e perfis de acesso. A equipe Basis a primeira equipe de consultores a chegar no cliente para uma implantao SAP. Uma equipe Basis composta por consultores e o consultor lder de equipe, o lder da equipe de tecnologia do cliente e analistas de sistemas do cliente. A equipe inicia o trabalho na fase 1 do projeto, a fase de preparao, e o primeiro desafio instalar o R/3 e ferramentas aceleradoras da ASAP, criar o sistema de desenvolvimento e disponibilizar os acessos as ferramentas aceleradoras. Para cada projeto, a equipe Basis define a arquitetura de sistemas para o R/3 do cliente. A figura abaixo mostra uma arquitetura utilizada em boa parte dos projetos de implantao: Figura 1 Landscape dos sistemas DEV e QAS em projetos de implantao SAP R/3

O sistema de Desenvolvimento, conhecido pela sigla DEV ou DES, possui no mnimo, quatro mandantes: o mandante 000 (3 zeros) usado como referncia para restaurao de outros mandantes e disponibilizado pela SAP na aquisio do R/3; o mandante 100, cpia do 000, mandante conhecido como Gold usado para a customizao do R/3; o mandante 200 disponibilizado para desenvolvimento e testes dos programas ABAP; o mandante 220 disponibilizado para testes da customizao e realizao do teste unitrio. O mandante 210, conhecido como Sandbox, um mandante desejvel e muito til nos projetos. A customizao aberta (SPRO) e permite realizar testes da customizao do mdulo pelos consultores, teste de programas de carga de dados mestres (LSMW) e treinamento do analista funcional ou usurio-chave do cliente. A transao SCC1 faz o transporte de customizaes do mandante de origem, no caso o 100, para o mandante no qual se deseja trazer as customizaes, 220 ou 210. Outro sistema disponibilizado por Basis o sistema de Qualidade conhecido pela sigla QAS de Quality Assurance System. Este sistema possui um nico mandante. O sistema QAS separado do sistema DEV de forma lgica ou, at mesmo, fisicamente, em outro servidor. Como ento transferir o trabalho desenvolvido no sistema DEV para o sistema QAS? A resposta est no sistema de transporte do R/3. O sistema de transporte realiza a transferncia da customizao realizada em DEV para o QAS de acordo com a liberao de Change Requests. Uma Change Request um pacote criado no mandante DEV 100 (Gold) quando o consultor realiza uma customizao. O pacote contem a customizao realizada pelo consultor. Este pacote estar habilitado ao transporte para o QAS a partir da sua liberao. Se a Change Request no foi liberada, o seu contedo no ser transportado para outro sistema sendo possvel somente o transporte entre mandantes do mesmo sistema. Por exemplo, o transporte de Change Request do mandante DEV 100 (Gold) para o DEV 220 (teste unitrio).

Existem dois tipos de pacotes ou Change Requests no sistema de transporte do R/3: A Change Request Customizing usada para guardar a parametrizao feita pelo consultor funcional e a Change Request Workbench usada para guardar um desenvolvimento em Abap/4 feito pelo consultor Abap. O primeiro tipo de change request criada no DEV 100 (Gold) e o segundo tipo no mandante DEV 200 (Abap). O transporte entre o sistema de desenvolvimento (DEV) e o ambiente de qualidade (QAS) poder ocorrer de forma automtica, a partir da liberao de uma Change Request no DEV 100 ou DEV 200 ou de forma manual, utilizando a transao STMS Transport Management System. Nos dois tipos de transporte, a Change Request tem que estar liberada. A forma automtica, com intervalos de 5 em 5 minutos, a mais comum nos projetos. Uma vez que a customizao do projeto e desenvolvimentos Abap foram transportados para o sistema de qualidade (QAS), o sistema est apto para os testes de validao da soluo do projeto, conhecido como Teste Integrado. Alm da customizao e desenvolvimentos abap, o ambiente de qualidade recebe uma carga dos dados mestres para o Teste Integrado e possui tambm os perfis de acesso j estabelecidos para os futuros usurios do R/3. Com a concluso do Teste Integrado, que retornaremos mais a frente para discorrer sobre a importncia deste teste, existe uma segunda etapa de transporte. Desta vez do sistema QAS para o sistema Produtivo, conhecido pela sigla PRD. Figura 2 Landscape dos sistemas QAS e PRD em projetos de implantao SAP R/3

Landscape SAP R/3 (QAS e PRD)

O transporte das Change Requests para o sistema de produo (PRD) realizado e monitorado pela equipe Basis durante a fase de preparao, a fase 4 na metodologia ASAP. No sistema de transporte do R/3 possvel o transporte automtico a partir da liberao da Change Request no DEV 100 para o QAS e PRD. Mas esta opo no habilitada em um projeto de implantao. O sistema de produo (PRD) possui tambm mandante nico, batizado usualmente de 400 ou 500 e o ambiente onde a corporao passar a trabalhar aps a entrada em produo do SAP R/3. O sistema PRD, assim como ocorre entre os sistemas DEV e QAS, separado lgica ou fisicamente do sistema QAS. O PRD pode estar instalado no mesmo servidor, em servidor separado ou at em servidor de empresa terceirizada que oferece o servio de hosting e manuteno do ambiente. Estar de acordo com o desenho de arquitetura preconizado e definido pela equipe Basis e gerncia de TI do cliente. A equipe de Basis , portanto, a equipe que manter os sistemas DEV, QAS e PRD, com os respectivos mandantes, disponveis para a equipe de projeto e cliente. O landscape de sistemas e mandantes do R/3 representa o ambiente de trabalho do projeto a partir da fase de realizao (fase 3). Na prxima atualizao, testes unitrio e integrado e validao da soluo.

Projetos de implantao de ERP da SAP (continuao II)Testes e validao da soluo Na fase 3, planejar o teste da soluo pressupe que algumas atividades da fase estejam prontas ou em estgio avanado de concluso. De acordo com o tipo de teste so necessrios alguns deliveries. Por exemplo, para o Teste Unitrio, a parametrizao dos processos do mdulo e os desenvolvimentos abap imprescindveis devem estar finalizados para o teste. Ao contrrio do entendimento atual de boa parte dos profissionais de SAP, o Teste Unitrio no compreende o teste feito pelo consultor enquanto ele parametriza o mdulo. O teste uma etapa importante da fase 3 do projeto. Devem ser previstos o prazo e os recursos necessrios para a sua realizao no cronograma do projeto. O Teste Unitrio um teste que visa verificar se as funcionalidades configuradas para um mdulo do R/3 esto funcionando, assim como os desenvolvimentos ABAP. So testados e validados processos especficos do mdulo. O teste no tem o objetivo de verificar a integrao entre os mdulos. O seu planejamento feito pela equipe do mdulo SAP, no Solution Manager, onde os cenrios de teste so criados. A realizao dos cenrios de teste acontece no mandante de Teste Unitrio, o DEV 220, e o registro e acompanhamento do resultado dos testes no Solution Manager. O usurio-chave o responsvel pela execuo e registro do resultado dos testes, o consultor funcional atua na orientao do usurio-chave e ajustes na parametrizao e o consultor Abap no acerto do programa abap sob teste. O Teste Integrado acontece no final da fase 3 e incio da 4, a de preparao. Este o teste para a validao da soluo desenvolvida durante a fase 3. O Teste Integrado mobiliza todas as equipes do projeto na sua execuo. O planejamento do teste feito por cada equipe, onde so identificados os processos do cliente que envolva a integrao entre os mdulos, num conceito de end to end, ou seja, testar o processo, no SAP, de ponta a ponta. No Teste Integrado, alm dos testes da integrao entre os mdulos SAP, feito o teste dos perfis de acesso, teste dos programas de carga de dados e validao dos Dados Mestres e teste dos desenvolvimentos ABAP. Neste caso, as Change Requests de customizao dos mdulos SAP e de programas Abap so transportadas do DEV 100 (mandante Gold) e do DEV 200 (desenvolvimento Abap) para o sistema QAS. Planilhas de carga ou bancos de dados para carga dos dados mestres so carregados no sistema QAS utilizando os programas de carga (LSMW). A preparao adequada do ambiente QAS para o Teste Integrado fundamental para o sucesso do teste e mitigao de alguns riscos no Go Live, j que tal preparao uma prvia da preparao do ambiente produtivo para entrada em produo do SAP. Com o ambiente QAS preparado, os usurios-chave do inicio ao teste dos cenrios. No Teste Integrado, a participao de funcionrios das reas de negcio da empresa est prevista para testes de cenrios especficos, mediante negociao prvia com a gerncia do projeto. So funcionrios donos do processo que so aptos a validar a nova soluo no SAP. Normalmente, o espao fsico para o Teste Integrado separado do ambiente do projeto. uma estratgia da gerncia do projeto para menos interrupes e foco no teste. Durante o Teste Integrado, as no conformidades encontradas pelo usurio-chave durante a realizao de um cenrio so documentadas no Solution Manager e tratadas pelo consultor do mdulo ou pelo consultor Abap, de acordo com a natureza do erro. O ajuste feito o mais breve possvel pelo consultor para permitir o andamento do teste do cenrio. Na etapa de concluso do teste, os registros de no conformidade que ficaram sem soluo ou algum gap de processo identificado so avaliados pela equipe e direcionados gerncia do projeto. Um plano de ao estabelecido para tentar sanar os registros e gaps em aberto. A realizao do Teste Integrado e a validao dos processos testados pelo usurio-chave ou dono do processo so duas condies para a entrada em produo. Na prxima atualizao, estratgias para o Go Live.

Projetos de implantao de ERP da SAP (concluso)

Estratgias de implantao

Um aspecto interessante aps a implantao do ERP da SAP que os novos usurios do sistema passam a compartilhar das mesmas dificuldades dos usurios de SAP em todo o mundo. Um problema na transao FB01, por exemplo, pode ter sido a mesma dificuldade de um usurio na ndia ou nos Estados Unidos e a soluo pode se aplicar a dificuldade do usurio no Brasil. As transaes so as mesmas, independente da instalao do ERP na empresa. O que muda o uso. Algumas corporaes utilizam mais transaes e outras menos, de acordo com o escopo da implementao do ERP. A fase 4, preparao final, a fase para detalhar a estratgia de implantao para a soluo desenvolvida ao longo das fases 2 e 3 do projeto. Nesta fase detalhado um plano para a entrada em produo do R/3, o famoso GO LIVE do SAP. O plano, elaborado e revisado pela gerncia do projeto, chamado de Cutover. O Cutover prev cada atividade a ser executada para o GO LIVE. As atividades de cutover so especificadas pelo consultor do mdulo SAP seguindo uma determinada seqncia para execuo. um perodo que demanda bastante ateno no detalhamento e execuo das atividades. Uma atividade em especial, a realizao das cargas de dados mestres em ambiente produtivo, exige um seqenciamento das cargas sem erros. Em funo do seqenciamento das atividades, em maior parte de forma serial, um atraso ou paralisao de atividade impede o incio de uma atividade subseqente. A comunicao do andamento das atividades de cutover para o comit gestor do projeto passa a ser diria. Algum gargalo identificado relacionado e discutido na reunio do comit gestor e gerncia do projeto. Nesta fase, boa parte do treinamento dos usurios finais deve estar concluda, o estresse teste do servidor de produo realizado e o ambiente disponvel para as cargas. Os impactos de mbito organizacional, nas pessoas, de processo e tecnolgico, mapeados no blueprint, foram devidamente tratados e, na fase 4 do projeto, j no se mantm classificados como impactos na organizao. Sobre os riscos do projeto, estes sero tratados no prximo tpico. Para um projeto de implantao, as estratgias adotadas para o GO LIVE so duas: A primeira, conhecida como Big Bang, o desligamento de todos os sistemas previstos na data de corte e a partir da o R/3 entra substituindo. Os sistemas desligados passam para a condio de sistemas legados e so usados para consultas ocasionais. O plano de Cutover prev uma data de corte dos sistemas com um intervalo de, no mximo, uma semana entre o corte e a data de entrada em produo do R/3. Este intervalo necessrio para a migrao de saldos de estoques e contas contbeis para o R/3. Durante a semana que a organizao est sem sistema, os apontamentos e transaes so realizados em planilhas Excel, no papel ou algum outro recurso. muito importante o trabalho prvio das reas da organizao com os clientes e fornecedores para que, durante este perodo, as transaes com a organizao sejam minimizadas ao mximo, de preferncia, interrompidas. Aps a migrao dos saldos para o R/3, os apontamentos e transaes so refeitos diretamente no novo sistema corporativo. Da em diante, vida nova! Figura 1 Estratgias para a implantao de ERP SAP implantao Big Bang

De acordo com a complexidade para o perodo de corte previsvel e recomendvel a elaborao de um plano especfico para o perodo. Segundo o plano, devido ao curto espao de tempo, as atividades executadas no tm um horrio definido para trmino. O pr-requito a realizao das atividades com xito para liberao do ambiente produtivo dentro de uma semana. Caso alguma atividade do plano ficou pendente ou aconteceu algum erro desconhecido, se no resolvido internamente pela equipe de projeto, o comit gestor deliberar sobre a ocorrncia. A liberao do ambiente produtivo ficar a cargo de avaliao em conjunto com a gerncia do projeto. uma semana de trabalho intenso tanto para os key-users como para os consultores e pessoas envolvidas direta ou indiretamente no projeto. A segunda estratgia adotada nos projetos a implantao em ondas de implantao, conhecida tambm como implantao faseada. Esta estratgia prev uma implantao inicial em um pas ou empresa, segmento de negcio, planta ou rea da organizao e, aps a estabilizao do R/3, so feitas implantaes sucessivas para os demais pases ou empresas, segmentos de negcio, plantas ou reas da organizao. A opo pelo uso dessa estratgia est normalmente relacionada com o gigantismo da organizao, como por exemplo, a quantidade de usurios finais a serem treinados no R/3. Alguns fatores relevantes corroboram tambm, como diversidade e complexidade dos segmentos de negcio; questes regionais como a legislao tributria do pas ou leis especficas para o segmento de negcio, nova legislao, ou at mesmo, mudana na lei durante o projeto. Na implantao em ondas os sistemas do cliente no so desligados imediatamente, mas os acessos dos usurios aos sistemas legados so bloqueados e os lanamentos e transaes so feitos no R/3. H alguns casos de projeto onde ocorreu paralelismo de sistemas aps o GO LIVE. Esta uma opo para acompanhar o fechamento de saldos entre os dois sistemas no primeiro ms da implantao. A opo pela estratgia de implantao em ondas de implantao pode ocorrer no incio do projeto ou no incio da fase 3 em funo das caractersticas do negcio do cliente. Esta escolha importante faz-la o mais breve possvel pois a implantao em ondas pressupe a extenso do projeto at o ltimo GO LIVE planejado. Conseqentemente, as fases 4 e 5 de um projeto com esta estratgia so mais longas em relao estratgia Big Bang. Figura 2 Estratgias para a implantao de ERP SAP implantao em ondas

A estratgia em ondas minimiza os riscos da implantao tipo Big Bang para companhias com negcios diversificados ou geograficamente dispersos.

GO LIVE e suporte A fase 5, conhecida como GO LIVE e suporte, corresponde entrada em produo do R/3 e suporte aos usurios finais. Nesta fase, so verificadas as condies para entrar em produo com o R/3. Na reunio conhecida como GO NO GO, em traduo livre vai ou no vai, realizado um check list pelo comit gestor do projeto onde os seguintes pontos so verificados:

Concluso do Teste Integrado;

Percentual de execuo do plano de Cutover;

Percentual de execuo do plano para o perodo de corte, se houver;

Avaliao do Safety Guarding da SAP e planos de ao para mitigao dos riscos do projeto; Percentual de usurios finais treinados;

Outros.

De acordo com as respostas ao check list uma avaliao do GO NO GO realizada. Consiste essencialmente em avaliar se possvel entrar em produo ou no. A deciso tomada pelo cliente auxiliado pela consultoria. Sobre os itens do check list, algumas ponderaes sob a ptica do gerente de projeto da consultoria, vejamos: pouco provvel entrar em produo com o R/3 sem a concluso e validao do Teste Integrado. Em rarssimos casos abre-se a exceo em funo de interesses estratgicos do cliente, por exemplo, cumprir a data de GO LIVE pactuada com o conselho de acionistas. Desta forma, com o Teste Integrado no concludo, uma estratgia que a consultoria poder adotar renegociar com o cliente o perodo de suporte ps GO LIVE e estend-lo. Esta ao permitiria concluir o Teste Integrado dentro da fase de suporte. importante salientar que esta medida uma exceo e restritiva para Teste Integrado com processos pendentes de teste cuja validao, aps a entrada em produo, no traz prejuzos para o negcio do cliente. Sobre o plano de Cutover vale atentar para quatro pontos: O primeiro garantir, junto equipe de Basis, que o ambiente produtivo do R/3 possui os requisitos para a entrada em produo. Exemplo, o resultado positivo no estresse teste. Esta uma condio sine qua non para o GO LIVE. Caso o lder de Basis sinalizar alguma falta, no h GO LIVE at que o problema seja sanado. Outro aspecto a observar em Basis garantir os usurios e perfis de acesso, testados no Teste Integrado, criados no ambiente produtivo. O terceiro ponto assegurar com os lderes de Basis e consultor de cada mdulo se o transporte das Change Requests foi com sucesso para o ambiente de produo. comum o consultor do mdulo SAP entrar no ambiente de produo e conferir se a parametrizao foi transportada para l. Caso seja identificada a falta de alguma customizao, o consultor solicita o re-transporte da Change Request que contem a parametrizao. H tambm algumas atividades de customizao que so feitas diretamente no ambiente produtivo, como os intervalos de numerao. Os consultores de mdulo sabem exatamente quais atividades devem ser feitas diretamente no ambiente produtivo. O gerente de projeto deve assegurar se as atividades tambm esto prontas. O quarto ponto so as cargas de Dados Mestres e saldos de contas contbeis e estoques. Assegurar com os consultores o status da carga de dados e garantir o prazo para a sua concluso at a vspera do GO LIVE. Em linhas gerais de um plano de cutover os pontos acima garantem o sistema produtivo pronto para a entrada em produo. Outros aspectos so observados pela gerncia do projeto como mobilizao dos usurios finais e equipes de apoio, plano de contingncia para eventual indisponibilidade do SAP, continuidade do treinamento de usurios finais, infra-estrutura e ferramenta de help desk para a equipe de suporte ao usurio ps GO LIVE, etc. Sobre o Safety Guarding da SAP necessrio passar com cada equipe do projeto o plano de ao para a mitigao dos riscos e constatar a sua concluso. igualmente importante reavaliar os riscos identificados nos documentos de Blueprint da fase 2 e garantir que os mesmos tenham sido mitigados. Com a sinalizao positiva do comit gestor do projeto e avaliao dos pontos comentados acima possvel manter a data do GO LIVE, tanto para uma implantao com estratgia Big Bang, tanto para uma primeira onda de implantao na estratgia em ondas.

Mtodo ASAPCom a demanda de informaes cada vez ampliada nas empresas, e a grande concorrncia no mundo globalizado as corporaes esto sendo obrigadas a gerenciar as suas informaes de uma forma mais ampla e integrada. Como fazer isso? Eis uma pergunta que todo gerente CIO faz. Fazer a implantao de um sistema ERP uma grande jogada, pois so considerados pacotes comerciais, desenvolvidos a partir de modelos-padro de processos, visando integrao dos sistemas de diversas reas da empresa. Isso quer dizer que voc pode usar o sistema a favor do seu negcio correto? Correto, o sistema quando bem implementado, bem pensado, pode fazer o rendimento de a empresa mudar completamente. A cultura da empresa muda, um projeto de implantao de ERP, alm da preocupao com prazos, qualidade e custo necessrio uma gesto de conflitos e mudana. Uma empresa que tem uma cultura de empresa setorizada no consegue trabalhar de uma forma integrada, onde o servio de um setor depende da finalizao do servio de outro para ser concludo. A empresa aps a implantao do ERP tende a ficar integrada, as grandes empresas pensam em ERP para gerenciar a sua informao, porm se a empresa no tiver uma maturidade no ter sucesso na automatizao do seu processo tornando um projeto fardado a erro, neste momento a profisso de gerente de projetos tem um valor inestimvel, pois o sucesso de uma implantao correta faz com que a empresa se torne muito mais competitiva no mercado e o retorno sobre o investimento seja mais rpido, no caso de uma implementao ruim, errada, o retorno sobre o investimento pode no surgir, tendo diversos retrabalhos e a companhia ficar muito vulnervel aos competidores. Implantao de Projetos de ERP

O processo de seleo quando est adquirindo uma soluo corporativa no simples, envolve tempo, responsabilidade, e unio da equipe estratgica da empresa, bem como um objetivo claro da real necessidade da empresa.

Segundo Davenport, se uma empresa apressa-se em instalar um sistema empresarial sem ter um claro entendimento de suas implicaes para o negcio, o sonho da integrao pode tornar-se um pesadelo.

Existem diversas maneiras de se implantar um ERP, as consultorias geralmente se utilizam de uma mistura de mtodos at chegar a um modelo padro, geralmente, no Brasil utilizado a metodologia do PMI (Project Management Institute).

Existem empresas de Software que possuem uma metodologia prpria de implantao dos seus sistemas e sugere a consultoria parceira a utiliz-la. Essas metodologias geralmente so pesquisas realizadas de projetos anteriores, o que chamamos de lies aprendidas.

A empresa alem SAP desenvolveu o mtodo ASAP de implementao de projetos que tem uma grande eficcia.

SAP AG

1 - Project Preparation ASAP

Project Preparation o inicio do projeto, nele so definidos os Key-Users (Usurios Chave), bem como planejado toda a definio estratgica do sistema.

Neste processo as definies a seguir so seguidas:

- Definio do escopo de implementao. - Definio da estratgia de implementao - Definio da organizao e padro de documentos. - Definio do cronograma da implementao - Treinamento da equipe de projeto quanto ao mtodo de implantao

2 - Business Blueprint Modelo dos Processos de Negcio

O principal objetivo desta fase gerar um documento denominado Business BluePrint, contendo os cenrios, processos e os requisitos de negcio da empresa.

Neste processo as definies a seguir so seguidas:

- Definio da estrutura organizacional da empresa; - Desenho dos processos;

- Reviso dos processos de negcio; - Documentao do escopo/desenho dos processos; - Treinamento da equipe de projeto nos processos abordados.

3 - Realization Realizao

O propsito desta fase a execuo do Business Blueprint.

Neste processo as definies a seguir so seguidas:

- Parametrizao do sistema e da estrutura organizacional; - Desenvolvimento e Customizao dos processos baseados no Business Blueprint. - Criao dos perfis de autorizao; - Testes integrados.

4 - Final Preparation Preparao Final

O objetivo desta fase analisar e preparar o projeto para o Go Live. Nesta fase as tarefas principais so: - Plano de entrada em produo; - Teste da carga de dados/Volume de dados; - Treinamento dos usurios finais;

5 - Go Live Entrada em Produo

O propsito desta fase a entrada em produo do sistema.

Benefcios da utilizao de sistemas ERP Dentre vrios, a utilizao de sistemas ERP facilita o acesso a mapas gerenciais complexos, viso estratgica da empresa, unio de setores, otimizao nos processos e conduz a empresa

a uma estrutura competitiva no mercado, utilizando de melhores prticas nos processos implementados. O desempenho da empresa se torna mais gil, ajudando a empresa a tomar as decises com base em dados reais. Estrutura tpica dos sistemas ERP Os sistemas ERP so compostos por uma base de dados nica, uma diversidade de sistemas que compe cada mdulo, os mdulos trabalham em conjunto para tornar uma estrutura nica de dados que permitem que os mdulos sejam instalados e configurados separadamente, os mdulos em conjunto gerenciam a empresa em sua totalidade.

Estrutura tpica de fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998)

SAP, R/3, MySap, ASAP so marcas registradas da empresa alem SAP PMI uma marca registrada do instituto de gerenciamento de projetos

Implantaes de ERP- SAP Caros leitores, neste post irei falar sobre implantaes de sistemas com ERPs especificamente o SAP, aps ver o vdeo relacionado Implantao do SAP no 3 Reich, me motivou. Realmente para quem trabalha com essa parte de integrao se identificaram com o vdeo postado. Pois bem vamos falar um pouco sobre implantaes, por trabalhar nesta rea de integrao, literalmente posso afirmar que o ERP SAP o mais trabalhoso de lidar. O grande trabalho de se integrar um software seja ele qual for a um ERP alm de ser bem detalhado encontramos diversas barreiras desde a analise de requisitos ate realmente os ambientes serem normalizados. O que significa ERP? Que vm da sigla em ingls Enterprise Resource Planning (ERP), os ERPs em termos gerais, foram desenvolvidos para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes de negcios passando a dar mais credibilidade em tomada de decises da organizao. Veremos agora algumas vantagens e desvantagens e curiosidades sobre os ERPs existentes no mercado:

SAP

Por sua versatilidade em mdulos, a grande espinha dorsal desse sistema so os seguintes modulos: FI (Mdulo que controla toda a parte financeira e contabilidade da organizao) SD (Mdulo de vendas e distribuio) MM (Mdulo de gesto de materiais) PP (Mdulo de planejamento da produo) Definio de um usurio central nas implantaes, para que fique de forma mais organizada e fcil acesso, onde o termo utilizado key-user, que veremos sua definio abaixo. Key user: o ultimo usurio, ou como o prprio significado usurio-chave aquele que conhece todos os recursos de uma determinada ferramenta tecnolgica, no caso do SAP o ultimo usurio que testa todo o sistema antes de entrar em produo, ou seja, ele tem que saber como o sistema ira ser utilizado e informar se est tudo correto e ele que ira dar o aval para que seja colocado em produo. Ambientes SAP Primeiro ambiente DEV: Este ambiente utilizado, por desenvolvedores chamados de ABAPS, que por sinal onde so criadas todas as customizaes dentro de mdulos, Denominadas REQUESTS (modificaes que fazem no ambiente), so geradas e importadas para o segundo ambiente. Segundo ambiente QAS: Aps importadas as REQUESTS nesse ambiente que so criados todos os cenrios possveis, para validao de informaes e se aprovadas importadas para finalmente o ambiente de produo. Terceiro ambiente PRD: necessria toda uma ateno especial neste ambiente, pois quase nunca o acessamos, e onde o usurio final ir colocar em pratica todos os processos que foram criados nesses ambientes, os key-users so os responsveis por colocar em produo toda a customizao e aplicao de REQUESTS. Agora que conhecemos um pouco sobre os ambientes e os termos tcnicos vamos falar um pouco do GO-LIVE, e os mtodos de implantao CUTOVER. Normalmente, o incio de ano um bom perodo para fechar novas alocaes no mercado SAP. Coincide com o novo ano fiscal para a grande maioria das empresas, um novo ano fiscal um bom indicativo de novos investimentos em sistemas de gesto, consultoria corporativa, treinamento e cursos de reciclagem do corpo tcnico. Com os oramentos para investimentos j aprovados e liberados pela direo das empresas no final do

exerccio anterior, acontece nas consultorias, o trabalho intenso da equipe comercial para negociar e fechar um bom projeto. Um reflexo disso o aumento do nmero de consultores disponveis no mercado. No ms de Janeiro possvel verificar o expressivo aumento de consultores SAP disponvel para novos projetos. O Cutover nada mais do que uma medio para que seja estipulada uma data para corte dos sistemas na organizao, o prazo deve ser no mximo de uma semana para que seja implantado o ERP (SAP), este intervalo necessrio para que seja migrado todo o contedo de estoque, contas, etc. que esto no sistema antigo seja lanado no ERP. Nessa semana todos os lanamentos so feitos manualmente, muito importante que nesse intervalo evite ao mximo a relao com cliente e fornecedor para que irregularidades no sejam lanadas em duplicidade, j que esto sem sistema, a partir da so refeitos no SAP, onde se origina o termo GO LIVE! (Um novo comeo!). H tambm uma forma de implantao denominada em ondas, utilizada para minimizar os riscos, ela feita em fases, geralmente utilizada de acordo com o tamanho da organizao, como por exemplo, a quantidade de usurios finais a ser treinada, tambm sua complexidade com legislao regional, mudanas de leis durante o projeto a utilizao dessa implantao serve para diminuir essas inconsistncias. Nessa forma o sistema que o cliente utiliza pode at trabalhar paralelo ao SAP em casos, porm com alguns bloqueios a fim de lana-los no ERP. Realmente bem trabalhoso, porem a praticidade e confiana nas informaes indiscutvel neste ERP literalmente nossos concorrentes alemes mostram que alm de carros sabem desenvolver software muito bem! Espero que tenham gostado do artigo e em breve estarei dando continuidade nessa rea de implantao falando de demais ERPs.