impactos sociotécnicos da implantação de um sistema erp

7/23/2019 Impactos Sociotécnicos Da Implantação de Um Sistema Erp

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IMPACTOS SOCIOTÉCNICOS DA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP:ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

Autoria: Fernando Cardoso Weyh, Luisa Mariele Strauss

Resumo: O mercado de sistemas integrados de gestão (ERP) cresceu rapidamente e continuaaquecido. Sua implantação causa uma série de mudanças, tanto em nível organizacional(Saccol, Pedron, Neto, Macadar, & Cazzela, 2004) quanto individual (Strauss & Bellini,2008). Esse trabalho objetivou analisar quais impactos um projeto de implantação de sistemaERP provoca, por meio de um estudo de caso em uma indústria farmacêutica. Esse impactofoi analisado por meio das percepções dos usuários-chave (key-users) utilizando abordagemsociotécnica. A pesquisa possibilitou concluir que os impactos causados na empresa emquestão se encaixam de forma muito semelhante ao que consta na literatura.



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1 Introdução

Num contexto global de competição, a Tecnologia da Informação (TI) propiciaagilidade, qualidade e dinamismo na gestão da informação, contribuindo na diferenciação

competitiva e na continuidade do lucro e da riqueza nas empresas (O´Brien, 2001).Atualmente ela representa uma das soluções mais críticas para o sucesso das organizações,com efeitos sobre o comportamento financeiro das empresas e consumindo consideráveis

parcelas dos seus orçamentos (Bischof, 2008).O mercado de sistemas integrados de gestão, ou ERP do inglês enterprise resource

planning, vem movimentando quantias crescentes ao redor do mundo. Segundo dados daconsultoria Gartner Group, os números mostram o crescimento do mercado. Em 2011, ERPgerou receita de 802,6 milhões de dólares no Brasil, estima-se que em 2012 tenha atingido999,1 milhões de dólares e no próximo ano 1.212,3 bilhão de dólares (Oliveira & Calvo,2012).

Segundo Saccol et al . (2004), se uma empresa deixa de adotar uma TI já utilizada

pelos seus competidores, estará em situação de desvantagem competitiva, por não ter umacompetência que passa a ser exigida pelo mercado. Isso se aplica para o caso dos sistemasERP. De acordo com Kumar e Hillegersberg (2000), essas ferramentas são avaliadas nomínimo como o preço de entrada para se realizar negócios. Colangelo Filho (2009) cita maistrês motivos que normalmente justificam a implantação um sistema ERP, são eles: a) osmotivos de negócio; b) os motivos de legislação e regulamentação, e c) os motivostecnológicos. O autor complementa que, por trás dos motivos a favor da implantação, hátambém motivos para rejeitar um projeto de implantação, tais como o alto custo, que seria omotivo mais frequente, a complexidade e a duração do projeto, que exige alto envolvimentode todas as áreas da organização.

A introdução de um sistema ERP resulta em uma série de impactos nas organizações,que podem ser percebidos a partir do início do projeto de implantação e continuam ocorrendodurante sua utilização. Saccol e Souza (2009) afirmam que as principais mudanças oriundasdo processo de implantação do sistema ocorrem em três âmbitos, no tecnológico, no estruturale no comportamental, ou seja, tanto nos aspectos técnicos quanto sociais, coerente com aabordagem sociotécnica dos sistemas de trabalho. Segundo os autores, algumas organizações,independente de porte e setor, encontram-se culturalmente mais abertas para mudanças, sendofavorecidas em todo o processo de implantação de um sistema ERP.

As mudanças provocadas pela implantação de um sistema ERP foram o foco principaldessa pesquisa, por meio de estudo de caso em uma indústria farmacêutica, que teve como

principal objetivo identificar o impacto da implantação de um sistema ERP sobre as

dimensões sociotécnicas de uma indústria farmacêutica. Buscou-se avaliar o impactoocorrido sobre as áreas, as mudanças estruturais, a alteração na motivação dos funcionários,as melhorias obtidas nos processos e na tomada de decisão, a agilidade e confiabilidade nagestão da informação.

O restante do artigo está assim estruturado. A seção dois traz o referencial teórico,conceituando sistemas ERP, reengenharia movida a ERP e os impactos sociotécnicos dosmesmos. Na seção seguinte, é explicada a metodologia de pesquisa. A caracterização daempresa e dos entrevistados e os resultados da pesquisa são apresentados na sequência. Oartigo encerra com as considerações finais.



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2 Referencial Teórico

2.1 Sistemas ERP

Os sistemas ERP constituem sistemas de informação que incorporam modelos de processos de negócios com a finalidade de dar suporte à maioria dos processos de umaorganização (Souza & Zwicker, 2009). Seu principal objetivo é promover a integração entretodas as áreas processos e informações da organização em um único sistema, por meio de

banco de dados integrado (Turban, McLean & Wetherbe, 2010). Sua utilização transforma asempresas de forma semelhante à reengenharia, em que envolve todos os usuários com foco nareorganização dos processos ( Davenport , 2002).

Posteriormente, o ERP foi expandido para uma modalidade conhecida como ERP2 ouERP estendido, em que é possível, ainda, integrar fornecedores e clientes externos, garantir oatendimento de prazos, obter uma rastreabilidade dos produtos mais precisa, a redução decustos e consequentemente a satisfação dos clientes (Turban et al., 2010).

Segundo Souza e Saccol (2009), os sistemas integrados de gestão são desenvolvidos ecomercializados no formato de módulos com a finalidade de dar suporte direcionado àmaioria dos diversos processos e áreas de uma indústria (suprimentos, produção, manutenção,contabilidade, recursos humanos etc.). Os módulos que compõem um sistema ERP sãodesenvolvidos como solução para atender a requisitos e necessidades impostas pelosambientes das organizações e pelas expectativas dos usuários. Porém é impossível afirmar queo pacote atenderá perfeitamente a estes requisitos, gerando necessidades de personalizaçãodos mesmos (Bervian & Bellini, 2005).

O ciclo de vida de sistemas de informação demonstra as etapas em que um projeto deimplantação e utilização de sistemas de informação passa. Os sistemas ERP têm seu ciclo devida diferente em relação aos pacotes comerciais tradicionais, principalmente no que se refereà integração entre seus diversos módulos (Saccol & Souza, 2009). De acordo com Souza eZwicker (2009), existe um modelo para o ciclo de vida dessas ferramentas, o qual abrange asetapas de decisão e seleção, implementação e utilização. Este modelo está identificado naFigura 1.

Figura 1. Ciclo de vida dos sistemas ERP.

Fonte: Souza e Zwicker (2009, p. 70).

Fica claro que o ciclo de vida de um ERP não encerra com a entrega do projeto deimplementação. A utilização de um ERP entra na rotina da organização, é quando ocorre aevolução contínua da ferramenta, dando sequência a um processo de transformação sem data

prevista de conclusão, visto que os fornecedores buscam inserir novas funcionalidades



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conforme vão surgindo as necessidades de seus clientes, atualizações corretivas e novasmaneiras de executar os processos promovidos anteriormente (Davenport, 2002).

No início da etapa de utilização, é natural que ocorra uma queda no desempenho daorganização (Colangelo Filho, 2009) causada pelo pouco conhecimento dos usuários sobre o

sistema, pela pouca familiaridade e a necessidade de adaptação com os novos processos e coma nova maneira de trabalhar. Com o passar do tempo, este desempenho normalmente éaprimorado (Figura 2), tendo em vista que os usuários passam a se adaptar ao novo sistema,realizando ajustes nos processos e o próprio sistema vai se encaixando ao cotidiano daorganização na medida em que possíveis erros vão sendo corrigidos.

Figura 2. A queda no desempenho após a entrada em produção de sistema ERP.Fonte: Colangelo Filho (2009, p. 137).

Como forma de recuperar o desempenho, devem ser conduzidas atividades que visema recuperação da performance anterior com foco na concretização dos benefícios previstos noinício do projeto. Algumas formas de acelerar tal recuperação são sugeridas, tais comoreuniões para discussão de funcionalidades não atendidas ou desempenho inadequado dos

processos, treinamento contínuo dos usuários, ajustes nas operações e organização, entreoutras (Colangelo Filho, 2009).

2.2 Reengenharia movida a ERP

A reengenharia foi considerada uma das mais audaciosas teorias de gestão nos anos

1990, sendo a primeira grande moda de administração desta época (Csillag, Pereira & Duarte,2002). Segundo Micklethwait e Wooldridge (1998), sua popularidade deve-se à capacidadeque tinha na época de combinar tecnologia da informação e qualidade. A reengenhariaquestiona e quebra antigos paradigmas, tendo como princípio central o entendimento de quenenhum processo, nenhum hábito e nenhuma organização são sagrados. Todos podem, deveme irão sofrer mudanças (Currid, 1995).

Para Davenport (2002), os sistemas ERP promovem um movimento semelhante ao dareengenharia, uma reengenharia movida a ERP. Um projeto de implantação de um ERP nãodeve ser apenas a adoção de uma nova ferramenta de trabalho, e sim um projeto de mudançasnos processos, pois caso isso não ocorra, os benefícios esperados podem não ser alcançados.Segundo Venkatraman e Henderson (1998), para que o impacto causado pela implantação de



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um ERP resulte em vantagens competitivas, é necessário que ocorram mudanças profundas naorganização.

Os usuários de sistemas de informação se acostumam com o modo como os mesmosfuncionam, podendo reagir à implantação de um novo sistema de maneira inesperada. Uma

mudança tecnológica é uma transferência de conhecimento, em que os impactos na tecnologiae em processos de trabalho acabam resultando em mudanças culturais. Portanto, preparar osenvolvidos para tais mudanças é imprescindível para o sucesso de um projeto de implantação(Turban et al., 2010).

2.3 Impactos sociotécnicos provocados por sistemas ERP

A abordagem sociotécnica desenvolveu-se a partir de estudos iniciados na década de1940, analisando o comportamento dos trabalhadores com a introdução de novas tecnologias.Considera que a tecnologia não é apenas dependente do contexto social onde é inserida, masque também influencia esse contexto. Em outras palavras, uma mesma tecnologia é capaz de

operar em diferentes contextos organizacionais com diferentes resultados (Gonçalves,Colauto, Beuren & Abreu, 2004).

O subsistema técnico é determinado pelos requisitos necessários para desempenhar astarefas realizadas pela empresa e delimitado pelas competências exigidas, pelos tipos detecnologia/equipamentos, matérias-primas utilizadas e pela estrutura física das áreasoperacionais. Já o subsistema social é composto pelas pessoas que trabalham na empresa,levando em conta suas características tanto físicas quanto psicológicas e as relaçõesdesenvolvidas por elas em função da realização das tarefas, além da estrutura organizacional.Qualquer mudança ocorrida em um dos sistemas afeta o outro.

Para Palvia, Sharma e Conrath (2001) os componentes dos subsistemas técnico esocial são distribuídos em quatro dimensões com foco nos objetivos desta pesquisa conformeFigura 3, tendo suas definições adaptadas ao contexto dos sistemas ERP por Strauss e Bellini(2008).

Subsistema Dimensão DefiniçãoTécnico Tecnologia

TarefasAtributos computacionais do sistema ERPAtributos dos processos implementados pelo ERP

Social EstruturaPessoas

Atributos estruturais do contexto de aplicação do sistema ERPAtributos dos indivíduos que se relacionam com o sistema ERP

Figura 3. Dimensões sociotécnicas no contexto de sistemas ERP.Fonte: Strauss e Bellini (2008).

Strauss e Bellini (2008) afirmam que o contexto sociotécnico da empresa no momento pré-implantação reúne as características que serão responsáveis pela customização ecaracterização do ERP que será implantado, bem como possui as variáveis que servirão comoindicadores durante o processo de implantação. Desta forma, os impactos que a implantaçãode um sistema ERP causará nas formas de trabalho e/ou nos atributos sociotécnicos daempresa criarão, ao longo de sua utilização, uma nova realidade sociotécnica, sendo esteresultado o principal objetivo de investigação do presente estudo. A representação desse

processo pode ser vista na Figura 4, em que vale ressaltar a variável tempo, apresentada pelosautores entre a realidade sociotécnica pré e pós-implantação, a qual irá variar conforme ocontexto e a complexidade de cada organização e determinará a efetividade do sistema.



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Figura 4. Impactos sociotécnicos da implantação de um Sistema ERP.Fonte: Strauss e Bellini (2008, p. 6.).

Dentro das dimensões que compõem os subsistemas técnico e social apresentadasanteriormente, para que fosse possível mensurar os impactos ocorridos pela implantação deum ERP em cada uma delas, foram utilizadas as dimensões sugeridas por Strauss e Bellini(2008), com a união de outras referências, com a intenção de listar as variáveis de impactoque poderão ser utilizadas para a pesquisa, a saber: a interface com o usuário, hardware e

software, o compartilhamento e integração de informações, a produtividade, o controlegerencial, a inovação, a satisfação dos clientes, a burocracia, a formalização do trabalho, o

poder de decisão, o organograma, a divisão do trabalho, a interação entre os usuários, ascompetências e a motivação dos funcionários.

3 Metodologia da pesquisa

A presente pesquisa foi realizada com o intuito de coletar informações reais vividassob a ótica de profissionais profundamente envolvidos no ambiente analisado e verificar oimpacto ocorrido na organização. Sendo assim, a abordagem da pesquisa foi de caráterexploratório e em forma de estudo de caso, utilizando-se a metodologia qualitativa para acoleta e análise de dados. Segundo Creswell (2007), este método define-se por uma fase decoleta de dados, que pode ser através de observações abertas, entrevistas, documentos ou

outras fontes, no local onde está o público-alvo, fato que permite ao pesquisador obter umnível de detalhamento maior sobre as pessoas ou o local e também estar envolvido nasexperiências reais dos participantes.

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas, que, segundo Roesch (2007, p.159), “...busca entender o real sentido que os entrevistados atribuem a questões ecircunstâncias em contextos que não foram abordados anteriormente a partir das suposiçõesdo pesquisador”. Foi adotado como critério de seleção de participantes da pesquisa aquelesque fizeram parte do processo de implantação ou de validação do sistema e seguem ematividade nos dias atuais com a finalidade de captar dados de maior relevância econfiabilidade daqueles que realmente sentiram e ainda sentem os impactos pré e pós-implantação do sistema para depois comparar com a visão de cada um.



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As entrevistas foram realizadas no ambiente de trabalho, uma vez que um dos autoresera empregado da empresa na época da pesquisa, e gravadas, com a autorização dosentrevistados, para posterior transcrição e análise comparativa das respostas. Foi utilizado umroteiro semiestruturado como forma de auxilio para a condução da entrevista. Conforme Gil

(2007), entrevistas desse tipo são guiadas por questões definidas pelo entrevistador que vãosendo aplicadas e discutidas durante a realização da entrevista. Este procedimento foiescolhido porque há a possibilidade de criar uma situação de interação entre o respondente e oentrevistador no momento dos questionamentos. As questões do roteiro (que podem serobtidas por meio de solicitação aos autores) foram classificadas por dimensão sociotécnicaconforme a figura 5.

Figura 5. Classificação das questões por dimensão de análise.Fonte: elaborado pelos autores com base em Strauss e Bellini (2008)

Com o intuito de facilitar a análise e interpretação destas informações para a resoluçãodo problema proposto, foi criada uma planilha onde os assuntos foram codificados conformeobjetivos do trabalho. Segundo Roesch (2007), ao se usar um questionário de perguntasabertas é aconselhável a elaboração de categorias, uma vez que essas possibilitam ainterpretação das respostas que surgem no decorrer da entrevista. Sendo assim, a análise dosdados obtidos nas entrevistas se deu por meio da técnica de análise de conteúdo, na qual,

segundo Weber (1990, apud Roesch, 2007) o entrevistador analisa e explica os resultadosencontrados com base em sua própria interpretação e baseado em teorias relevantes que foramdefinidas anteriormente.

4. Caracterização da empresa e dos entrevistados

A organização foco do estudo de caso é uma indústria farmacêutica de médio porte,denominada neste trabalho como FarmaERP, fundada em 1947, tendo sua matriz em PortoAlegre-RS e uma filial e um centro de distribuição em Cotia-SP. Segundo informações da

própria empresa, a FarmaERP está posicionada entre as vinte maiores indústriasfarmacêuticas de capital nacional e as cinquenta maiores do Brasil. Com aproximadamente

500 colaboradores, sua atuação ainda se restringe ao mercado nacional, com equipes de

Dimensão

Sociotécnica

Subdimensões de análise Questões relacionadas

Tecnologia - Hardware e Software T1, T2

- Interface com o usuário T3

- Compartilhamento e integração de informações T4, T6

- Burocracia T5

- Formalização do Trabalho T7

Estrutura - Organograma E1, E2

- Divisão do trabalho E3, E4

Processos - Produtividade PR1, PR2, PR3, PR4, PR7

- Inovação PR5, PR6, PR8

- Satisfação dos clientes PR9

Pessoas - Poder de decisão PE4, PE5

- Motivação PE3

- Controle gerencial PE7

- Interação entre os usuários PE6- Competências individuais PE1, PE2



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representantes comerciais e consultores de negócio espalhados pelo Brasil, porém até 2014sua meta é ter 30% de seus negócios no mercado externo.

Em 2002, a empresa conquistou a Certificação ISO 9001. A FarmaERP trabalha commais de 180 diferentes tipos de medicamentos e cosméticos, possuindo maior volume de

vendas em medicamentos sem prescrição médica. A capacidade produtiva atual permite quesejam fabricados, em turno único, 15 milhões de unidades de medicamentos e 2,5 milhões deunidades de cosméticos.

Em termos de sistemas de informação, até final de 2004 a empresa utilizava umsistema próprio, desenvolvido internamente, composto por subsistemas que não eramintegrados entre si. Em 2005, decidiu investir na implantação do sistema ERP SAP R/3. Este,

por sua vez, unificou todas as informações, gerando impactos em diversas áreas, processos emétodos.

A empresa está em plena fase de utilização do sistema implantado, já tendo superado o período de recuperação destacado na figura 2. Essa pesquisa teve como base uma análise dasituação pela qual a empresa passou através do ponto de vista dos key-users e gestores. Com

isso, foi possível analisar as mudanças ocorridas em função da implantação realizando umacategorização das mesmas, dividindo-as entre as dimensões sociotécnicas.

Para as entrevistas, foram selecionados gerentes, coordenadores e gestores das áreasadministrativas e produtivas que passaram pelo processo pré e pós-implantação do sistema,cujo perfil pode ser visto na figura 6.

Figura 6. Perfil dos entrevistados.Fonte: elaborado pelos autores

Esta pesquisa foi conduzida nas áreas Administrativa Financeira, Comercial,Industrial, Logística, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação, todas localizadas naMatriz em Porto Alegre, no período de Setembro de 2012.

Entrevistado Cargo atual Tempo de

empresa

(anos)

Sexo Escolaridade Foi Key-User?

E1 Assessora da Diretoria 10 F Especialização Não

E2 Coordenador de

Suprimentos

16 M Especialização Sim

E3 Coordenador de

Administração de

pessoal

6 M Especialização Não

E4 Coordenador de

Produção

13 F Graduação Sim (na atualização da

versão)

E5 Gerente de Produção 11 M Graduado Sim

E6 Gerente Técnica da

Qualidade

11 F Especialização Não

E7 Coordenadora de

Atendimento e

Informação

15 F Especialização Sim

E8 Contadora 18 F Especialização Sim

E9 Gerente AdministrativoFinanceiro

11 M Graduação Não (Coordenador do projeto de

implantação)



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5 Resultados

Como descrito na metodologia, os dados das entrevistas foram transcritos em planilhas para pré-análise dos mesmos. Com as informações estruturadas foi possível dar início a fase

de análise de conteúdo das respostas e tratamento dos resultados para interpretação ecategorização. Foram criados quadros com as categorias de cada questão por dimensãosociotécnica, seguidas do número de ocorrências, com a finalidade de preparar as informaçõesde forma organizada para serem analisadas e transformadas em resultados.

A seguir, são apresentados os resultados das análises das variáveis que compõem ossubsistemas técnico e social, em que foi possível verificar os impactos positivos ocorridos emcada uma delas e também as dificuldades encontradas, sendo esses os principais objetivosdeste estudo.

5.1 Tecnologia

A dimensão Tecnologia é pertencente ao subsistema técnico. A categorização dasrespostas pode ser observada na figura 7.

Categoria Ocorrências Hardware e software foram atualizados 8 Não houve atualização de hardware e software 2Houve aumento no número de computadores 5A interface do sistema é amigável 6A interface do sistema não é amigável 3Melhora no compartilhamento de informações 9Redução do nº de relatórios que necessitam serem impressos 3 Não há necessidade de imprimir relatórios 6

Houve ganho de performance 9Maior integração entre as áreas 5Figura 7. Categorias de respostas para a dimensão Tecnologia.Fonte: elaborado pelos autores.

No caso da empresa em estudo, foi possível concluir que com a implantação do ERPhouve a necessidade de atualização tanto de hardware quanto de software, pois na época aempresa não tinha a infraestrutura adequada. Pode-se afirmar também que o número decomputadores na empresa aumentou. Com o crescimento da empresa causado pelas melhoriasobtidas com o sistema e a reestruturação dos processos, algumas áreas tiveram que contratarmais pessoas e isso foi um dos motivos para que esse aumento no número de máquinas

ocorresse. Não houve muitos problemas com a interface do sistema ERP. Algumas pessoas

sentiram impacto em função da transição de interface e de conceitos do sistema antigo para onovo, que foi implantado com suas funções padrão, mas estes se adaptaram com o tempo ehoje consideram a interface do ERP amigável.

Segundo o relato de um dos entrevistados, quando se tem experiência com o sistemaantes do projeto de implantação, é possível adequar relatórios e algumas transações antes dosistema ser implantado, evitando possíveis customizações no futuro, fato que não ocorreu naempresa em estudo, pois nenhum dos key-users havia trabalhado anteriormente com o R/3.

A implantação do sistema ERP também facilitou o compartilhamento de informaçõesentre as áreas, eliminando a divergência de dados entre os módulos/áreas e a impossibilidade



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de acessar algum dado de outro setor. Pode-se concluir que o compartilhamento e a integraçãode informações fizeram com que as pessoas aprendessem sobre os processos das demais árease entendessem melhor suas responsabilidades e o impacto que cada tarefa pode causar notrabalho das outras pessoas. Esse é um aprendizado muito importante para as pessoas e para a

empresa. Não houve mudança significativa do número de relatórios impressos em função de quemuitos deles são consultados em tela e não é necessário imprimir, bem como pelo fato de quealguns dos entrevistados não utilizam sequer o sistema para gerar relatórios assim como nãoutilizavam o sistema anterior para esta finalidade.

Com a integração entre os módulos, as pessoas passaram a conseguir as informaçõesque precisavam de forma muito mais rápida e tendo total confiança na consistência dos dadoscom a realidade. Hoje, com o ERP, as pessoas estão realmente trabalhando em conjunto.

5.2 Processos

A dimensão processos é pertencente ao subsistema técnico, e aborda os atributos detodas as tarefas sustentadas pelo sistema ERP. As respostas foram categorizadas conformefigura 8.

Categoria OcorrênciasMaior confiabilidade das informações 9Agilidade e segurança nos processos 7Permite rastreabilidade 2Dificuldade de adaptação pela discrepância com sistema antigo 4Rotinas de testes desgastantes 1Período curto de implantação e adaptação 3Dificuldade de operar o sistema 1

Necessidade de customizações durante e após o projeto 7 Não houve necessidade de customização 1Melhora na produtividade 9O sistema permite que os processos sejam redesenhados 8Mais agilidade para obter informações 1Permite análise crítica dos resultados dos produtos 1

Figura 8. Categorias de respostas para a dimensão Processos.Fonte: elaborado pelos autores.

O uso do sistema ERP trouxe diversos benefícios e muitos deles acabaram eliminandotarefas que antes eram executadas, como conferências, necessidade de buscar documentos

físicos, entre outras, o que acaba resultando também em um ganho de produtividade e reduçãode burocracia, visto que os processos se tornaram mais enxutos. Foi possível notar aumentode produtividade a partir de uma semana de utilização, para até um ano, considerando o

primeiro ano como um período de aprendizado e correção de problemas.Existe uma visão na FarmaERP de que o ERP R/3 é um sistema engessado, uma vez

que o redesenho de um processo ou a implementação de novas funcionalidades são complexasde serem realizadas pelos usuários, sendo necessário o trabalho de um consultor especializado

para isso. Mas o fato é que o sistema permite que isso ocorra, fortalecendo a possibilidade dea empresa inovar, que é o que vem ocorrendo com o passar dos anos conforme relatado nasentrevistas. Se a melhoria ou inovação for viável tecnicamente e trouxer ganhos para aempresa, ela será executada.



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Reunindo as melhorias obtidas com a implantação do ERP, tais como a rastreabilidadede produtos e processos, a confiabilidade da informação, a agilidade, a consistência dos

processos integrados e a análise crítica dos resultados dos produtos, fatores estes que auxiliamde forma significativa na gestão da qualidade, foi possível concluir que o resultado do

trabalho realizado com o novo sistema impactou também na percepção dos clientes, tornando-os satisfeitos em suas interações com a FarmaERP e confiantes na qualidade dos serviços prestados e produtos vendidos. Essa é uma conclusão feita sem análise de pesquisa desatisfação dos clientes, e sim somente por meio da percepção obtida dos entrevistados, osquais mencionaram o ganho de confiança e de fortalecimento da marca no mercado.

5.3 Estrutura

A dimensão estrutura refere-se à estrutura organizacional e social em que o sistemaERP está inserido. Na figura 9 são apresentadas as categorias decorrentes dos resultados dasentrevistas para essa dimensão.

Categoria OcorrênciasHouve impacto na estrutura organizacional 5Houve impacto na estrutura organizacional, mas não atribui ao sistema 3O impacto na estrutura organizacional atendeu às expectativas em relação àimplantação do sistema

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Foram acrescidas novas tarefas e responsabilidades 4Criação de estratégias novas para liberação de pedidos de compra e eliminação deconferências

1

As tarefas continuaram as mesmas, foi apenas preciso adaptar-se 2Houve valorização das pessoas que utilizavam o sistema 1 Não houve alteração nos cargos e funções 1

Não ocorreram demissões, pois as pessoas foram treinadas para usar o sistema 4Houve contratações em função de novas demandas 2 Não houve demissão nem admissão 1Ocorreram demissões e admissões 2

Figura 9. Categorias de respostas para a dimensão Estrutura.Fonte: elaborado pelos autores.

Percebe-se que há alguma divergência na percepção dos entrevistados em relação acontratações e demissões em função no novo sistema. Conclui-se que houve alterações tantona criação de novos cargos como na criação de novos setores na FarmaERP. O sistemaauxiliou para que a empresa reorganizasse seu organograma. A presença de pessoas

especializadas no ERP dentro da empresa trouxe muitos recursos adicionais, muitasinformações que não existiam antes e também a possibilidade de que um processo novo possaser customizado. O momento da implantação do sistema foi utilizado para transformar aempresa.

É importante citar o fato de que ocorreram poucas demissões em função daimplantação do sistema ERP. Foram realizados diversos treinamentos e as dificuldades das

pessoas foram vistas como oportunidades de aprendizado, conforme a cultura da empresa.A implantação do ERP não causou alteração profundas no perfil de cada cargo, mas

sim, houve um acréscimo de novas tarefas e responsabilidades. Basicamente, as pessoascontinuaram fazendo as mesmas coisas, porém agora com a necessidade de se adaptar a novaforma de trabalhar. Foi necessário definir quais transações cada usuário teria permissão de

acesso conforme sua função, o que também traz segurança aos processos uma vez que uma



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tarefa que não é da responsabilidade de alguém não possa ser executada, evitando possíveiserros ou problemas.

5.4 Pessoas

A última dimensão pertence ao subsistema social, que aborda os atributos dosindivíduos que se relacionam com o sistema ERP. A figura 10 apresenta as categoriasresultantes da análise de conteúdo aplicável a essa dimensão.

Categoria OcorrênciasHouve treinamento para utilização do sistema 7São promovidos treinamentos de reciclagem 1 Não houve treinamento, apenas foram disponibilizados manuais 1Houve alteração no perfil de competências e as pessoas precisaram adaptar-se 8 Não houve alteração nas competências, pois quem é contratado recebe treinamentointerno

1

As pessoas ficaram mais motivadas 4 No início houve resistência, mas depois a percepção foi de um impacto positivo 4Para alguns houve impacto positivo, para outros foi negativo 1Com informações integradas, as pessoas ficaram mais independentes na realizaçãode suas tarefas

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As pessoas não ficaram mais independentes 1As pessoas estão mais conscientes e preocupadas com o impacto de suas tarefas 6A conscientização das pessoas aconteceu após uso e validação do sistema 3O sistema permitiu maior integração entre as pessoas 6Há maior cobrança para realização das tarefas 1O sistema facilitou a comunicação 1Há maior controle gerencial, mas as pessoas não se sentem intimidadas por isso 9

Figura 10. Categorias de respostas para a dimensão Pessoas.Fonte: elaborado pelos autores.

Existe uma menor dependência das pessoas para com as demais áreas para se obter asinformações necessárias para desempenhar suas funções e tomar decisões do que em relação àépoca anterior a implantação do ERP. Com o sistema, é possível ter um acompanhamento dastarefas e de sua continuidade, o que melhora a gestão individual dos clientes internos eexternos de cada pessoa. De qualquer forma, a empresa segue mantendo políticas degovernança que permitem que algumas ações só possam ser realizadas pelas gerências, poishá decisões em vários níveis e algumas devem ocorrer no nível tático ou estratégico.

Houve impacto motivacional tanto positivo, causado pela aquisição de uma tecnologia

utilizada mundialmente, como o impacto negativo, que é comum em qualquer processo demudança conforme visto no referencial teórico. Houve uma resistência das pessoas no inícioda utilização do sistema, tanto pelo fato de ainda não terem entendido bem o mesmo quanto

pela ocorrência de alguns erros. A partir da familiaridade com o sistema, todos osentrevistaram responderam que houve um ganho positivo.

Apesar deste começo difícil, a empresa realizou um trabalho antes da implantaçãoenvolvendo todas as pessoas justamente para tentar reduzir um impacto negativo namotivação, em que todos puderam participar de certa forma expondo suas necessidades com osistema antigo e já realizando um processo de conscientização da nova ferramenta que iria

proporcionar uma gestão melhor, integrando as pessoas, etc.As pessoas foram instruídas da abrangência do sistema e das possibilidades de carreira

que ele traz aqueles que o utilizam antes do início de seu funcionamento, sendo isso utilizado



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como fator motivacional, o que funcionou, pois as pessoas criaram uma expectativa muitogrande antes da implantação.

O sistema possibilita um melhor controle gerencial por meio da utilização de recursosque ajudam a rastrear informações para tomada de decisão. Com o sistema legado, uma ação

dentro não possuía qualquer forma de registro a respeito da pessoa que gravou ou canceloualgum dado, data, etc., dificultando o acompanhamento de processos, atividades e indicadoresdentro, recursos os quais passaram a aparecer na rotina de todos com o uso do sistema R/3 eque ajudam muito na gestão da qualidade dos produtos e processos.

Ao existir controle sobre as tarefas, é compreensível que as pessoas tenham algumareação. No caso da empresa em estudo, foi possível notar que as pessoas não se intimidaram,tendo em vista a cultura da empresa de aprendizado através dos erros, em vez da punição.Com o ERP, as pessoas pensam mais antes de executar uma tarefa e este controle sobre os

processos é considerado essencial para uma empresa que produz medicamentos.A implantação do sistema causou uma maior aproximação das pessoas de diferentes

áreas. O ERP fez com as pessoas se conhecerem pessoalmente, além do trabalho das demais

áreas e também respeitar os seus limites. Com o sistema antigo, cada área pensava em seus processos de forma isolada e agora com o ERP isso não existe mais.

Com relação às competências, os key-users foram capacitados para ministraremtreinamentos para suas as áreas, o que mostra o primeiro momento de desenvolvimento decompetências gerado pela implantação do ERP. Para preparar os envolvidos e garantir osucesso do processo de implantação, foram então realizados diversos treinamentos pelos key-

users, e isso continua acontecendo hoje para garantir a reciclagem de processos. Não foi identificada qualquer dificuldade de se levar a informação para aqueles que

utilizam o sistema, mas as pessoas tiveram que se adaptar ao novo perfil exigido pelaempresa, bem como aqueles que desejassem entrar na empresa iriam se deparar com novasexigências no perfil da vaga. Sendo assim, conclui-se que a partir do momento em que osistema foi implantado, os perfis de competências também tiveram que ser adequados à novaforma de trocar informações e interagir entre as áreas.

6 Considerações Finais

O aquecido mercado dos sistemas ERP permitiu uma proveitosa oportunidade de pesquisa para a área de administração, sendo que sua complexidade e o seu potencialtornaram possível a análise de diversos fatores relacionados ao contexto das organizações e aforma como são administradas. O uso de um modelo de análise já desenvolvido e baseado naabordagem sociotécnica mostrou-se muito proveitoso para a assimilação e compreensão dos

impactos ocorridos em dimensões diretamente ligadas ao ciclo de vida de sistemas ERP e aforma como essas mudanças foram administradas pelos gestores da FarmaERP na época daimplantação e também como ocorre atualmente, como sistema em pleno funcionamento.

Esse estudo de caso permitiu, através da coleta de dados por meio de entrevistas em profundidade, a identificação na prática de muitos dos conceitos e etapas de um processo deimplantação de sistema ERP, uma vez que os resultados da pesquisa refletiram de formamuito próxima daquilo que a literatura trouxe como um padrão de projeto de implantação e asmudanças que por ele costumam ser causadas.

Para Turban et al. (2010), o ERP possui a finalidade de integrar o planejamento, agestão e os recursos da empresa um uma única ferramenta tecnológica e aprimorar aeficiência, qualidade, produtividade e lucratividade das organizações. Sendo assim, é possível

dizer que os impactos e benefícios observados nos resultados do caso estudado mostram que a



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ferramenta implantada atingiu os objetivos descritos pelo autor e também os definidos paraesse estudo. O planejamento, a gestão e os recursos da empresa estão integrados, unindo todasas áreas com seus orçamentos e resultados para a tomada de decisão em um sistema único. Aeficiência foi aprimorada com os ganhos em agilidade e no compartilhamento de informações

precisas, possibilitando um melhor uso dos recursos disponíveis na empresa. Os ganhos nocontrole gerencial aprimoraram a gestão da qualidade dos produtos e processos. A eliminaçãode erros e tarefas trouxeram ganhos em produtividade e, junto de todas essas melhorias, oresultado foi o aprimoramento na lucratividade da organização após poucos anos de uso danova ferramenta, em que o período inicial de dificuldades foi superado trazendo aprendizadoe valorização a todos os envolvidos.

Entre as limitações dessa pesquisa, é possível citar a dificuldade de reunir pessoas querealmente participaram do projeto de implantação ou que estavam trabalhando na empresa naépoca para trazer os resultados mais fiéis possíveis, embora o perfil de entrevistados tenhasido de profissionais com vários anos de empresa. Também é válido considerar o fato de queo estudo foi feito sete anos após o momento em que ocorreu a implantação, o que exigiu um

resgate na memória dos entrevistados para responder às questões propostas. Este fato, poroutro lado, tornou-se um diferencial da pesquisa, pois permitiu uma análise pouco encontradana literatura, ou seja, dos impactos percebidos quando a empresa já está totalmente adaptadaao novo sistema e tirando proveito do mesmo, tendo já superadas as dificuldades daimplantação e adaptação.

Como sugestão de pesquisa futura, indica-se replicar as dimensões de análisesociotécnicas em outros estudos de caso. Sugere-se também adotar essa abordagem desde oinício de projetos de implantação de sistemas desse porte, para manter em vista todas asdimensões impactadas, mas especialmente as sociais.

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