icap- planejamento e acompanhamento de paradas de manutenção (1)

8/11/2019 ICAP- Planejamento e Acompanhamento de Paradas de Manutenção (1)

http://slidepdf.com/reader/full/icap-planejamento-e-acompanhamento-de-paradas-de-manutencao-1 1/197

Módulo Planjamento e Programação deParadas na Manutenção

Profº. Dante Pozzi

M.Sc./ Consultor

São João del Rei, 20 e 21 de novembro 2009

Visite nosso site: www.icap.com.br

Consulte nossa Biblioteca VirtualRua Arthur Bernardes, 137 – 2º Andar

Centro – São João del Rei / MG

Tel.: (32) 3372-5758

http://www.icap.com.br/

http://www.icap.com.br/



Planejamento e Acompanhamentode Paradas Programadas de

Manutenção

Dante Pozzi(031) 32640133 ; (031) [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



Agenda:

• Gestão de Projetos;

• Gestão das Paradas Programadas deManutenção;

• Melhores Práticas



Gestão de Projetos

- Conceituação;- Parâmetros;- Categorias;

- Ciclo de vida.- Áreas de conhecimento;- Modificações de projeto.



Conceituação de Projeto

• É um esforço temporário empreendido para criarum produto ou serviço único. Direcionado aalcançar um resultado específico, envolvendo aexecução coordenada de atividades.

• É um empreendimento não repetitivo,caracterizado por uma sequência clara e lógicade eventos, com início, meio e fim que se

destina a atingir um objetivo claro e definido,sendo conduzido por pessoas dentro deparâmetros pré-definidos de tempo, custo,recursos definidos e qualidade.



Histórico

• Desde os primórdios da civilização o homem gerencia projetos.Exemplos: Pirâmides do Egito e Muralhas da China.

• Década de 50- Marinha Americana aplica técnicas e ferramentassistemáticas de gerenciamento de projetos no projeto do míssil esubmarino Polaris.

• Décadas de 60 e 70- NASA e grandes empresas de engenharia econstrução utilizam os princípios e ferramentas de gerenciamentode projetos.

• Década de 80- Prática de gerenciamento de projetos pelos setoresmanufatureiros e de desenvolvimento de software.

• Década de 90- as teorias, ferramentas e técnicas foramamplamente adotadas por diversas indústrias e organizações.

(1969- Criação do PMI- Project Management Institute), hojea maior e mais respeitada associação profissional de gerenciamento

de projetos. Com cerca de 130000 membros em 140 países.



Atributos do Projeto

• Propósito (ou objetivo)- são definidos os resultados finais desejadoscom o projeto.

• Ciclo de vida- assim como entidades orgânicas, projetos possuemciclo de vida com datas estabelecidas de início e fim.

• Interdependências- existe uma freqüente interação de entre osprojetos em execução dentro de uma mesma organização.

• Unicidade- todo projeto tem alguns elementos que são únicos, porisso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais.

• Conflito- característica inerente ao projeto, nasce da necessidade doprojeto competir com outros projetos por recursos.



Parâmetros de um Projeto

Parâmetros Conformidade Desempenho

Tempo Como planejado O mais rápido possível

Custo Como orçado O mais barato possível

Performance,Qualidade Como especificado Maximizar a satisfação

do cliente

recursos

performance

custo tempo



Categorias de Projeto

Categoria Características Exemplos

Administração Projetos associados a estruturas

administrativas e de gestão.

Campanha de redução de

custos, implantação de técnicasde qualidade total, etc.

Pesquisa e Desenvolvimento Projeto de pesquisa paraposterior desenvolvimento oumelhoria de um produto,equipamento ou serviço.

Novo tipo de redutor, novo tipode laminador, novos métodos,processos e serviços.

Design Projeto que gera documentação

técnica, protótipo, planta piloto,etc

Projeto de arquitetura,

especificações detalhadas deprodutos e serviços.

Construção Baseiam-se em projetos deengenharia já concluídos.

Construção de um Alto-Forno,uma casa, etc

Informática Projeto de desenvolvimento oumelhorias de aplicações para

computadores.

Desenvolvimento de sistemasfinanceiro, de atendimento a

clientes, etc.Eventos Realização de eventos em geral Feiras, Congressos, Shows, etc.

Melhoria e reformas Melhoria ou continuidade dosresultados em operações derotina.

Reduções de falhas, retrabalho,melhor tempo de execução deserviços.

Marketing Programas de divulgação e

comercialização de produtos eserviços.

Expansão de vendas, divulgação

de serviços.



Desafios da Gestão de Projetos

- 23% dos projetos não são concluídos;

- 45% dos projetos extrapolam o orçamento;

- 63% dos projetos extrapolam o prazo;

- apenas 28% são entregues dentro do prazo,orçamento e escopo.



Causas de Falhas em Projetos

-Metas e objetivos mal estabelecidos.

-Estimativas financeiras pobres ou incompletas.

-Sistema de controle inadequado.

-Expectativas distintas entre os clientes e projeto.

-Capacitação insipiente da equipe.-Não avaliação de projetos similares.

-Falta de liderança do gerente do projeto.



O Gerente do Projeto

- A condução de um projeto, pelacaracterística que impõem restrições de

prazo, recursos e escopo exige daliderança muita dedicação, disciplina etécnica.

Como os projetos não dispõem de tempoilimitado, o gerente não pode serdesenvolvido no cargo.



Caracteristicas do Gerente do Projeto

- Competência técnica e gerencial;

- Liderança;

- Capacidade de resolução de problemas;

- Habilidade para formar equipe.



Ciclo de Vida de um Projeto

Inicio Planejamento ExecuçãoEncerramento

Tempo

Esf

or ço

alto

baixoControle

Fases do Ciclo de Vida dos Projetos



Inicio

• É a fase de identificação de necessidades eoportunidades para a organização, é a

transformação de um problema em solução aser tratado por um projeto selecionado.

• Nesta fase são definidos os objetivos, benefícios,custos, análise de viabilidade e riscos do projeto.

Autorização e escolha do gerente do projeto.



Planejamento

Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo queserá feito:

- Seleção da equipe;- Discriminação e sequenciamento das

atividades;

- Orçamento de custos e cronogramas;- Análises de riscos e planos de qualidade;- Comunicação e aquisições (suprimentos).



Execução

Fase em que os planos são colocados em

operação ou seja são realizados,envolvendo a coordenação de recursoshumanos e materiais. Parte expressiva dosrecursos é consumida nesta fase.



Controle

Esta fase ocorre em paralelo com asdemais, em especial a fase de

planejamento e execução. As análises de progresso são realizadas eos planos são atualizados ou revistos. Oobjetivo é comparar o status do projeto

com o que foi planejado, tomando açõespreventivas ou corretivas.



Encerramento

• Nesta fase é realizada a avaliação do trabalhoexecutado, ou seja, se as entregas do projetosatisfazem o que foi contratado sob os aspecto

de prazo, custo e de escopo. Possíveis falhas epontos de sucesso são discutidas, avaliadas eregistradas (lições aprendidas). Livro e demaisdocumentos do projeto são encerrados.

• Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio deoutro.



Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos

Execução

Planejamento

Controle

Iniciação

Encerramento

Há uma certa simultaneidadena realização das fases deplanejamento, execução e

controle.



Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos

Embrionária

Aceitação dosExecutivos

Aceitação dosGerentes

Maturidade

Crescimento

Tempo

F a s e s d o

P r o j e t o

Fonte: PMI (Project Management Institute)



Escopo Tempo Custos

Qualidade Integração RecursosHumanos

Comunicação Aquisições Riscos

Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos

Segundo PMBOK-2000 (padrão reconhecido para a gestão de projetos)



Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as atividadesnecessárias, e apenas as necessárias para que o projeto seja realizado comsucesso.

- Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo quesirva de base para decisões futuras. Determina os limites do projeto.

- Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que seesperam alcançar com o projeto em itens menores e mais facilmentegerenciáveis.

- Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do

projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.

- Controle de alteração do Escopo- controle das alteraçõesfeitas.



Gerenciamento do Tempo- engloba os processos necessários paraassegurar a conclusão do projeto no prazo previsto

• Definição das atividades- identificação das atividadesespecificas que devem ser executadas para que se atinjam osresultados do projeto.

• Sequenciamento das atividades- identificação edocumentação das dependências existentes entre as atividades.Diagrama de Rede

• Estimativa de duração das atividades- tempo necessáriopara a conclusão de cada atividade.

• Elaboração do cronograma- análise da sequência dasatividades, suas durações e o recurso necessário para criar ocronograma do projeto. Gráfico de Gantt.

• Controle do cronograma – controla as alterações do cronogramado projeto



Gerenciamento de Custos- engloba os processos necessários para assegurar

que o projeto seja concluído dentro do valor orçado.

• Planejamento de recursos- definição quantitativa e qualitativade pessoas, equipamentos e materiais necessários para a execuçãodas atividades do projeto. Planilha de recursos.

• Estimativa de custos- elaboração de uma aproximação do custodos recursos necessários para a conclusão do projeto.

• Orçamento de custos- distribuição da estimativa total dos custosentre as atividades individuais do projeto. Fluxo de desembolso.

• Controle de custos- controla as alterações do orçamento doprojeto.



Gerenciamento da Qualidade- engloba os processos necessáriospara assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quaisfoi criado.

• Planejamento da qualidade- identificação dos padrões dequalidade relevantes para o projeto e determinação de comoatender esses padrões. Plano de gerenciamento da qualidade.

• Garantia da qualidade- avaliação regular do desempenho doprojeto para gerar confiança no sucesso do projeto alcançar ospadrões esperados de qualidade.

• Controle da qualidade- monitoração dos resultados específicosdo projeto através de ferramentas de qualidade tais como: gráficode controle, Pareto, análise de tendência, etc.



Gerenciamento de Integração

• Elaboração do plano do projeto- integração ecoordenação de todos os planos do projeto, de maneira agerar um documento consistente e coerente.

• Execução do plano do projeto- execução dasatividades incluídas no projeto. O produto do projeto é criado,consome a maior parte do orçamento do projeto.

• Controle integrado das alterações- coordenação eregistro das alterações ao longo do projeto.



Gerenciamento dos Recursos Humanos- engloba osprocessos para que se empregue de forma mais eficaz opessoal envolvido no projeto.

• Planejamento organizacional- identificação,documentação, e atribuição de funções,responsabilidades e distribuição das informações do

projeto.• Formação da equipe- adoção de medidas para

conseguir que os recursos humanos sejam designados eestejam trabalhando no projeto.

• Desenvolvimento da equipe- desenvolvimento decompetências individuais e da equipe para melhorar odesempenho do projeto.



Gerenciamento da Comunicação- engloba os processosnecessários para assegurar a geração, coleta, divulgação,armazenagem e disposição final apropriada e oportuna dasinformações do projeto.

• Planejamento da comunicação- identificação das informaçõesrequeridas pelos interessados, quem requer qual informação,quando ela será necessária e como ela será fornecida.

• Distribuição das informações- disponibilização das informaçõesnecessárias para os interessados no projeto no momento oportuno.

• Relatório de desempenho- coleta e divulgação de informaçõessobre o desempenho. Inclui relatório do andamento do projeto eprevisões.

• Encerramento administrativo- geração, coleta e divulgação deinformações para que se formalize a conclusão do projeto. Nesseprocesso são registradas as experiências para que a organizaçãopossa considerá-las nos próximos projetos.



Gerenciamento dos Riscos- é a identificação análise e resposta aos riscosdo projeto.

• Planejamento de gerenciamento de riscos- decisão sobre como abordar eplanejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

• Identificação dos riscos- identificação dos riscos que poderiam afetar o bomandamento e desempenho do projeto.

• Análise dos qualitativa dos riscos- realização da análise qualitativa e dascondições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.

• Análise quantitativa dos riscos- medição da probabilidade e do impacto dosriscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.

• Resposta a riscos- desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objetivode realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos ao objetivos do projeto.

• Monitoração e controle de risco- monitoração dos riscos residuais, identificaçãode novos riscos, execução do plano de redução do risco e avaliação da eficáciadesses planos ao longo do projeto.



Gerenciamento das Aquisições- engloba os processos necessáriospara a aquisição de bens e serviços fora da organização executora afim de cumprir o escopo do projeto.

• Planejamento das aquisições- determinação do que adquirir e quando.

• Planejamento das solicitações- documentação dos requisitos doproduto e identificação de possíveis fornecedores.

• Solicitações- obtenção de cotações, licitações, ofertas ou propostas depotenciais fornecedores.

• Seleção de fornecedores- escolha entre possíveis fornecedores.

• Administração do contrato- administração do relacionamento com ofornecedor.

• Encerramento do contrato- conclusão e liquidação dos contratos.

Início Planejamento Execução Controle EncerramentCiclo



Início Planejamento Execução Controle Encerramento

Integração Desenvolvimento doplano do projeto

Execução do plano Controleintegrado demudanças

Escopo Iniciação Definição e planejamentodo escopo

Verificação econtrole dealterações

tempo Definição das atividades,do sequenciamento,duração e cronograma

Controle docronograma

Custo Planejamento dos

recursos, estimativas eorçamento

Controle de

custos

Qualidade Planejamento daqualidade

Controle daqualidade

RecursosHumanos

Planejamentoorganizacional e formaçãode equipe

Desenvolvimentoda equipe

Comunicação Planejamento dascomunicações Distribuição dasinformações Relatório dedesempenho Encerramentoadministrativo

Riscos Planejamento,identificação, análise erespostas a riscos

Monitoração econtrole deriscos

Aquisições Planejamento deaquisições e solicitações

Solicitação, seleçãode fontes eadministração de

contratos

Encerramento decontratos

Ciclo

Áreas deConhecimento



Modificações nos Projetos

• Incerteza do risco

Possibilidade de modificação

inicio término

alta

baixatempo

intensidad

e



Modificações nos Projetos

tempo

custo



- Cenário atual e a Função Manutenção;

- Parada programada de manutenção;- Grandes paradas.

Gestão das Paradas Programadas de Manutenção

CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS



36


• Maiores exigências dos consumidores

• Maior variedade de produtos

• Mercado mais personalizado

organizações• Dificuldades energéticas

• Requisitos ambientais

• Requisitos de segurança

• Concorrência extremamente acirrada

• Globalização da Economia

• Alto nível de informatização• Constantes alterações / inovações

Alvo: SOBREVIVÊNCIA / PERENIDADE




37


Busca sistemática por desempenhos empresariaiseficientes e eficazes, obtidos através da MelhoriaContínua de seus processos.

SOBREVIVÊNCIA

Revisão contínua da amplitude e âmbito da

atuação, na busca por novos negócios emercados atrativos.

PERENIDADE

G tã E t té i d M t ã



Neste cenário não existe mais espaços para improvisose arranjos:

COMPETÊNCIA, CRIATIVIDADE, FLEXIBILIDADE,VELOCIDADE, CULTURA DE MUDANÇAS E TRABALHOEM EQUIPE

São características básicas das empresas e dasorganizações que têm a COMPETITIVIDADE como razãode sua sobrevivência.

Gestão Estratégica da Manutenção

G tã E t té i d M t ã



A competitividade industrial procurada pelas empresas, pode serobtida através da otimização dos fatores de eficiência industrial

Gestão Estratégica da Manutenção

Fator de Eficiência Industrial

Custo Qualidade de Produtos Tempo de

e serviços Entrega

A manutenção é uma função global, podendo desta forma atuar

Nos três fatores de eficiência

MENOR MENORMAIOR



Força de Trabalho

O uso cada vez maior de informações, automação e racionalizaçãoprovocou uma redução quantitativa da força de trabalho total.Porém a função manutenção tendeu a aumentar sua importânciarelativa.

100%

Administração 25%Logística 50%

Manutenção 30% 20%50% Manufatura 45% 30%

Anos 90 Anos 2000a 2010



Planejamento de uma

Parada Programada



- De posse das ordens de serviço (OSs)identificadas, a Supervisão deve promover umareunião para definição do escopo da ParadaProgramada.

- Esta definição deve levar em consideração a realnecessidade da atividade, com base eminformações e subsídios técnicos.

- Os impactos da não realização da OS e suapostergação para a próxima parada, devem seravaliados, sempre que houver algum fator limitador,como por exemplo falta de mão-de-obra, de

materiais ou outros recursos.

Reunião de Definição do Escopo2



Reunião de Análises das Interferências

- O Planejador, a Equipe de Manutenção(Supervisores, Inspetores, Técnicos e Engenheiros)e a Equipe de Operação, avaliam o escopo e aspossíveis interferências entre as atividades.

- Esta etapa precede a elaboração do programa e éfundamental para assegurar a qualidade do

planejamento, sobre a ótica de qualificação da MO,recursos e máquinas de elevação e transporte.

3



-O programa deve ser elaborado utilizando-se asas ferramentas / softwares de planejamentodisponibilizados pela Empresa.

-Devem ser elaborados cronogramas detalhadospara as atividades críticas.

-Outros recursos de suporte como: cronograma

de ponte rolante, organograma deresponsabilidades, redes dos caminhos críticosda parada e outros, podem ser feitos emprogramas alternativos (Word, Excel,PowerPoint, etc.).

Elaboração do Programa4



Reunião de Apresentação do Planejamento

Esta reunião deve ser coordenada pelo Planejador.

-Seu principal objetivo é o compartilhamento de todasas informações sobre a Parada Programada,passando pela rede do caminho crítico,recomendações de segurança, paralisação eposicionamento do equipamento, liderança da parada,disponibilização de recursos, cronogramas gerais,testes, retorno em operação, etc.

-Os empregados participantes não podem ter dúvidassobre a parada, ao final desta reunião.

5



-Toda atividade crítica deverá possuir seucronograma e um plano de contingência, para

casos de desvios do planejamento.

-A equipe de Manutenção, deve definir antes doevento, quem será o responsável pelo

acompanhamento destas atividades.O responsável deve ter condições técnicas deresponder pelo serviço, tirar dúvidas da equipe deexecução e tomar ações gerenciais de correção derotas.

Acompanhamento das Atividades Críticas6



-São as reuniões realizadas no decorrer da parada,conduzidas pelo Planejador, com o objetivo deverificar a evolução das atividades e corrigireventuais desvios.

-Os feedbacks devem ser dados pelosempregados responsáveis pelo acompanhamentoda Parada Programada.

-As decisões estratégicas devem ser conduzidaspelo Gerente de Manutenção.

Controle da Parada Programada7



Avaliação da Parada Programada

-As equipes de Manutenção e Operação devemavaliar todas as etapas da Parada Programada,

visando documentar os desvios e elaborar osplanos de ação pertinentes.

-Possíveis melhorias também devem serrelatadas nesta etapa e disponibilizadas para o

Planejador.

8



Emissão de Relatório da Parada Programada

-Após a Parada Programada, o Planejador deveemitir um Relatório Final, contendo todas as

informações relevantes do Projeto e asavaliações das equipes.

-Este Relatório tem por objetivo apresentar os

pontos fortes e fracos e fornecer subsídios paraa geração de planos de ação, visando aMelhoria Contínua das Paradas Programadas.

9



-Reunião final do projeto, onde as equipes deManutenção e Operação apresentam osresultados alcançados (pontos fortes e fracos).

-Os planos de ação estabelecidos e as notas daparada, também são divulgados nesta etapa.

-O Gerente de Manutenção deve ser o condutordesta reunião.

Reunião Final10



Fluxograma do Processo - Parada Programada



1. Rede das Atividades

4. Cronograma de Pontes

6. Organograma de Responsabilidades

8. Cronograma de Testes

5. Distribuição de Mão de Obra por Responsável

3. Posicionamento de Equipamento

2. Rede dos equipamentos auxiliares

9. Recomendações de Segurança

Documentação para a Parada Programada

7. Reuniões de Acompanhamento

1 Rede das Atividades

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/02%20-%20Rede%20das%20Atividades.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/05%20-%20Cronograma%20de%20Pontes.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/07%20-%20Organograma%20de%20Responsabilidades.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/09%20-%20Cronograma%20de%20Testes.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/06%20-%20Distribui%C3%A7%C3%A3o%20de%20MO%20por%20Analista.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/04%20-%20Posicionamento%20do%20Equipamento.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/03%20-%20Rede%20dos%20Equipamentos%20Auxiliares.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/10%20-%20Recomenda%C3%A7%C3%B5es%20de%20seguran%C3%A7a.doc

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/15%20-%20Documenta%C3%A7%C3%A3o%20dos%20Eventos%20da%20Parada%20Programada.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/15%20-%20Documenta%C3%A7%C3%A3o%20dos%20Eventos%20da%20Parada%20Programada.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/10%20-%20Recomenda%C3%A7%C3%B5es%20de%20seguran%C3%A7a.doc

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/03%20-%20Rede%20dos%20Equipamentos%20Auxiliares.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/04%20-%20Posicionamento%20do%20Equipamento.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/06%20-%20Distribui%C3%A7%C3%A3o%20de%20MO%20por%20Analista.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/09%20-%20Cronograma%20de%20Testes.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/07%20-%20Organograma%20de%20Responsabilidades.xls

http://localhost/var/www/apps/conversion/J%C3%BAlio/Meus%20documentos/P%C3%B3s%20Gradua%C3%A7%C3%A3o%20Unileste/05%20-%20Cronograma%20de%20Pontes.xls






1. Rede das Atividades

FW2

RM1

SM1

BF

PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1Data Início: 18/04/2007 (Quarta Feira) às 07:00 h.Data término: 18/04/2007 (Quarta feira) às 21:00 h.Total - 16:00 h.

TESTESQUENTE

TESTESQUENTE

SINCRON.5º MOTOR

M18

TESTESLAMINANDO

TESTE /SIMULADOZERAGEM

DESC.17:0

TESTES

0 7 : 1 0

B L O Q U E I O

DESC.

C O N S I G .

18:00

TESTESINTEGR.

18:00

TESTES C O N S I G .

P O S I C .

B L O Q U E I O

DESC.

17:00

P O S I C

.

B L O Q U E I O

0 8 : 0 0

0 7 : 4 5

21:0019:00

A J U S T E

O P E R A

C .

23:00

P O S I C .

C O N S I G .

MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICATROCAR PINCH ROLL

17:3017:00

TESTESLAMINANDO

ENFORNAMENTOTESTES

23:00

MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICASUBST. MOTO REDUTOR MESA DE ENTRADA

MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICASUBST. 1º e 2º B ICO DO HEADER DA DESCAREPAÇÃO DE SAÍDA INF. (L.O)

MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICASUBSTITUIR O ROLO Nº4 DA MESA AUXILIAR DE SAÍDA

SUBSTITUIR CONJUNTO FLAPS MSFESUBSTITUIR 1º ROLO MESA M 17 (OF. MECÂNICA)

B L O Q U E I O

0 8 : 0 0

17:00

15:00 16:00

DESC.

0 7 : 4 5

18:30

20:00

0 7 : 0 0

0 7 : 0 0

23:00

0 7 : 0 0

0 7 : 1 0

P O S I C .

0 7 : 0 0

0 7 : 1 0

0 7 : 4 5

0 8 : 0 0

0 7 : 1 0

0 7 : 4 5

0 8 : 0 0

C O N S

I G .

MANUT. ELETROMECÂNICA DESENFORNAMENTO

18:00 19:0017:00

DESC.

TESTE RXSINCRON.

M. AUX.SAÍDA

19:00

23:00

21:00

21:00

21:00

AJUSTE AVENTAL

20:00

2. Rede dos Equipamentos Auxiliares









2. Rede dos Equipamentos Auxiliares

PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1Data Início: 18/04/2007 (Terça-feira) às 08:00 h.Data Término 18/04/2007 (Terça-feira) às 17:00 h.

L. BELT

EQUIPAMENTOS AUXILIARES

SUGADOR

GALION

HIDROJ.

SUGADOR

MUNCK

HIDROCICLONE

HIDROCICLONE

17:00

EXAUSTOR DE PÓ

17:00

17:00

17:00

08:00

08:00

08:00

08:00

RETÍFICA DECILINDROS

15:00

EXAUSTOR DE PÓ

15:00

08:00

ATENDER BOB. FINAL

10:00

POÇO APARAS

08:00 17:00

ATENDER SOBRESSALENTES

17:00

10:00

BOBINADEIRA FINAL

3. Posicionamento do Equipamento







3. Posicionamento do Equipamento

DATA:

Aberto Fechado Alto Baixo Dentro Fora Ligado Deslig.

XX

XX X

X XX

Operação

Assinaturas:Planejamento

EQUIPAMENTO:Observações

OBS: Qualquer alteração no posicionamento pré- determinado só poderá ser feito pelo Planejador ou pelo Especialista do equipamento com a assinatura do mesmo.

UNIDADES:

A UNIDADE RESPONSÁVEL DEVERÁ CUMPRIR O SOLICITADO ABAIXO.

POSICIONAMENTO DO EQUIPAMENTO PARA PARADA PROGRAMADA

POSICIONAR Conjunto A

Conjunto B

Conjunto C

Conjunto D

Conjunto E

Conjunto F

Gerente

TELEFONES ÚTEISProgramador:Gerente Manut.:Gerente Operação:

Consiste de um check-list de posicionamento, entregue para a Equipe deOperação, visando disponibilizar os conjuntos / componentes para aexecução das atividades planejadas.

4. Cronograma de Pontes Rolantes







4. Cronograma de Pontes Rolantes

Elaborado para orientar aos empregados envolvidos na Parada Programada,

sobre a disponibilidade e horários de atendimentos pelas pontes rolantes.

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

HORÁRIO

COORDENAÇÃO - xxxxxxxxx

PR DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES

CRONOGRAMA DE PONTES ÁREA: LaminaçãoPARADA PROGRAMADA DO DIA ___/___/___

CAMINHO CRÍTICO

PARALELO

LEGENDA

5. Distribuição de Mão-de-Obra por Responsável







5. Distribuição de Mão de Obra por Responsável

Permite o mapeamento da distribuição da MO, nos diversos setores do

equipamento.

ESPEC ANALISTA MEC SOL ENC SEN AJT ELE LUB AJM AJE INS TOTAL00000

0SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PADRÃO 0

000000

SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PADRÃO 0

0000

00SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PADRÃO 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PADRÃO 0

000000

SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PADRÃO 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

T O T A L - CONTRATADA

DISPONIBILIDADE CONTRATADAPADRÃO

R e s p

o n s á v e l 1

R e s p o n s á v e l 2


R e s p o

n s á v e l 3


DISTRIBUIÇÃO DE MÃO DE OBRA CONTRATADA - PARADA PROGRAMADAEQUIPTº: XXX DATA: ___/___/___

6. Organograma de Responsabilidades











6. Organograma de ResponsabilidadesCoord enador Geral

Nome - Telefone

Equipe Manutenção Interna

Técnico de SuprimentoNome - Telefone - Horário de Trabalho

Planejador Nome – Telefone - Horário de Trabalho

Equipe Manutenção Externa

Lubrificadores

Técnico de Predit ivaNome - Telefone - Horário de Trabalho

Equipe Técnica Comit Segurança Acesita Equipe Operação

Resp. Planejamento

Supervisor es Técnicos

Técnico de Segurança

Controladores/Consignação

Analistas

Gerente: Breno do A maral M eloxxxxxxxxx

Engenheiros de M anutençãoM ecânica:Nome - Telefone - Horário de TrabalhoElétrica:Nome - Telefone - Horário de TrabalhoInstrumentação:Nome - Telefone - Horário de Trabalho

Resp. Oficina M ecânica

Resp. Oficina Elétri ca

Resp. Al ta Tensão

Resp. Utilidades

Resp. Pool M ecânica

Resp. Pool Elétrica

Coord enador de PR

Técnico de Segurança

Bombeiros

Apoi o GeralNome - Telefone

Resp. Refri geração

7. Reuniões de Acompanhamento








É aconselhável a realização de pelo menos duas reuniões, paraParadas Programadas mais relevantes e maiores.

– Nestas reuniões, serão identificados os problemas para atualizaçãoda programação, porém, durante o acompanhamento, não deverá sertomada nenhuma ação corretiva, sem análise do atraso ouadiantamento de determinada atividade.

– A adoção de medidas de controle permitirão a visualização dosresultados dos progressos das atividades, os quais indicam asvariações dos prazos e a necessidade de reprogramação e/ou tomada

de ações corretivas, para garantir o cumprimento dos objetivosestabelecidos.

p

8. Cronograma de Testes







g

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1

01

02

03

04

05

01

02

03

04

05

06

01

02

03

04

05

06

07

12

01

0203

04

05

06

S e t o r 4

RESPONSÁVEL

TESTAR MESA DE ROLOS, MÁQUINA E PORTA DE SAÍDA

DESCRIÇÃO DO LOCAL DO TESTEREALIZADO

HOR RIOEQ IT

TESTAR CARRO DE GO S e t o r 1

TESTAR MESA DE ROLOS, MÁQUINA E PORTA DE ENTRADA

TESTAR SOLEIRA DO FORNO

TESTAR PARAFUSO DE APERTO

TESTAR MESAS DE ENTRADA DO RM

TESTAR GUIAS DE ENTRADA DO RM

TESTAR GUIAS DE SAÍDA

TESTAR LAMINADOR RM

TESTAR EDGER E AJUSTE DO EDGER

S e t o r 3

TESTAR TESOURA E GUIAS DA TESOURATESTAR RAMPAS E PORTAS DE ENTRADA E SAÍDA

S e t o r 2

TESTAR STRIPPERS DE ENTRADA E SAÍDA

TESTAR GIRO E ACIONAMENTO DO PINCH ROLL DE ENTRADA E SAÍDA

TESTAR MESAS AUXILIARES DE ENTRADA E SAÍDA

TESTAR POSICIONADOR E VIGA DE ACIONAMENTO

TESTAR GUIAS LATERAIS DE ENTRADA E SAÍDA

TESTAR MESA M-18

TESTAR ZONA ÚMIDATESTRA GUIAS DA BOBINADEIRA FINAL

TESTAR UP ENDER

TESTAR PINCH ROLL, GIRO, ABERTURA E ZERAGEM

TESTAR BOBINADEIRA, FAZER ZERAGEM

CRONOGRAMA DE TESTES DE RETORNO DE LINHA LAMINAÇÃO PARADA

PROGRAMADA 18/04/2007 revisto

LEGENDAREA:Realizado OK

Define os conjuntos estratégicos que devem ser testados, antes da liberação

do equipamento para a Operação.

9. Recomendações de Segurança







– Assegurar que a Segurança dos Empregados Próprios e Contratados, bem

como do patrimônio da Empresa, seja considerada como ponto

fundamental em todas as ações e decisões.

–

Temas abordados: – EPIs especiais obrigatórios;

– Bloqueio físico dos equipamentos;

– Atividades críticas para a segurança;

– Permissões para o Trabalho para atividades em locais de alto risco;

– Análises de Risco descritivas e ao pé do equipamento e

– Reuniões Relâmpago.

ç g ç

Cronograma de Atividades Críticas







g

Uma vez estabelecido o escopo das atividades da Parada Programada, deve-se elaborar os cronogramasde execução das atividades críticas.Para a elaboração destes cronogramas, existem softwares especialistas como o MSProject, Primavera,etc.Os cronogramas devem ser levados ao conhecimento de todos os empregados, ser entregue aoResponsável pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento, próximo ao local de

execução.

Plano de Contingência para as Atividades Críticas







g p

Elaborado para orientar as equipes, quanto ao que fazer se algo der errado durante a execução dasatividades críticas.

Revisão:

Data:

Item Resp Prazo Resp Prazo

CONTINGÊNCIA

Se mesmo assim acontecer, o que fazer?

PREVENÇÃO

O que fazer para prevenir O que pode dar errado

ATIVIDADE:

0PLANO DE CONTINGÊNCIA

Componentes de uma Ordem de Serviço







p ç

Texto claro; Detalhamento das tarefas críticas;

Definição correta da mão-de-obra a ser utilizada;

Definição correta da duração da atividade;

Informação se requer ou não parada do fluxo para ser executada; Data prevista de execução preenchida com base na necessidade do

equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeçãocuidadosa do mesmo;

Relação dos materiais necessários, adequadamente preenchida;

Ferramentas especiais informadas;

Etiquetas de consignação claramente definidas;

Informação sobre a Análise de Risco a ser usada, quando for o caso.

Uma Ordem de Serviço de boa qualidade deve ter:

Características de um Bom Controle









Utilizar check lists;

Parar o equipamento somente o tempo programado;

Envolver-se com as atividades;

Seguir detalhamentos elaborados para atividades críticas;

Otimizar os recursos disponíveis durante a parada;

Melhorar comunicação entre os envolvidos na Parada

Programada:-Criar métodos para comunicação evitando transtorno edesencontros ( uso de rádios, telefone celular, outros );

-Conscientizar os envolvidos da importância dacomunicação durante a parada;

Características de um Bom Controle





Prever recursos para eventuais problemas após a parada;

Manter a área organizada e limpa:-Implantar e manter 5 S e GST;

Fazer Planejamento com qualidade e executar conforme

programado:-Não cancelar atividades;

-Não incluir atividades extras

Atualizar o cronograma:

-Acompanhar as fases da atividade, com o objetivo demostrar o desenvolvimento real da parada, para se corrigiros desvios em tempo hábil.

Fechamento do Projeto






• Fase em que são analisados pelos envolvidos na parada

(Manutenção de Linha, Manutenção Central, Utilidades, Prestador de Serviços, Oficinas e Operação), todos os fatos

relevantes, que mereçam tratamento adequado, para

melhoria contínua do processo.

• Nesta fase devem ser gerados os planos de ação que

permitam bloqueios das falhas ocorridas e também, planos

pró-ativos para falhas potenciais.

• Os dados apropriados nos cartões de serviços devem ser

digitados no sistema e servir de fonte para revisão /

adequação das atividades rotineiras.

Modelo de um Sistema de Informações de Paradas




Modelo de um Sistema de Informações de Paradas

Tratamento(processamento)

Informações

Dados

Decisões

Resultados

Ações

C o n t r o l e e a v a l i a

ç ã o



Auditorias nas Paradas

Etapas:

- Conteúdo do projeto , quantidade, qualidade e realnecessidade das ordens de serviço.

- Envolvimento da equipe nas reuniões que antecedem asparadas e a qualidade das informações discutidas.

- Acompanhamento “in loco”:

Preparação do equipamento pela operação, execução dasatividades, apropriações/registro de fatos relevantes, testes eentrega do equipamento a operação.

- Fechamento do projeto e planos de ação.

Folha de Avaliação de Parada Programada



Folha de Avaliação de Parada Programada



Critérios adotados para a Classificação da Parada



Critérios adotados para a Classificação da ParadaProgramada:

• Nota Inferior a 70% - FRACA ;

• 70% Nota < 80% - REGULAR ;

• 80% Nota < 90% - BOA ;

• Nota 90% - ÓTIMA .



Gestão de Grandes Paradas

Agenda



Agenda

Processo de Grandes Paradas

Equipe do ProjetoPlanejamento de Grandes Paradas

Encerramento dos Projetos




1 – DEFINIÇÃO

Atividades que demandam grande tempo deexecução e um planejamento/controle sistemático,com aplicação de recursos financeiros, visando amelhoria ou a continuidade operacional dos

equipamentos instalados na empresa(restabelecimento das condições originais deoperação).




2 – MACRO FLUXO

Identificação da Necessidade

Orçamento

Aprovação da Autorização deContratação

Implantação

2.1

2.2

2.3

2.4




2.1 - Identificação da Necessidade

Esta fase tem como objetivo a identificação de dados e

informações que caracterizem a necessidade de intervençãono equipamento, instalação ou unidade da empresa, visando

a continuidade e a confiabilidade operacional, através de

reformas, recuperações e/ou substituições de componentes.

São analisados aspectos estratégicos, técnicos e financeiros

do projeto.




2.2 - Orçamento

A inclusão de um projeto no Orçamento Anual da

Empresa deve basear-se em discussões realizadas anualmente,

envolvendo a Área Solicitante, a Área Gestora do Projeto, a

Área de Controladoria e Contabilidade e a

Diretoria Industrial.




2.3 - Aprovação da Autorização de Contratação

Para obtenção da autorização formal de contratação do projeto,

todo processo obedece ao seguinte fluxo:

Preparação

Documentação

Área Proprietária

Projeto

Formalizar o pedido de verba através dos documentosque fundamentem a solicitação (Ex.: relatório técnico,

orçamentos, cronogramas, estudos viabilidade)

Análise da Necessidade/ Solução Técnica Equipe de Engenharia

Analisar a real necessidade do projeto, através deestudos e realização de ensaios/medições e analisar a

concepção/projeto se é tecnicamente viável

Análise dos Aspectos deImplantação do Projeto

Equipe de Gestão de

Projetos

Analisar o planejamento previsto para implantação do projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos

aspectos de segurança, prazo, custo e qualidade.

Aprovação Final Superintendentes eDiretoria

A aprovação é feita alta administração da área proprietária do projeto




1 - Planejamento - Elaboração dos cronogramas, Análise dos Riscos,

Elaboração das Especificações, etc.

2 - Execução - Aquisição do materiais, contratação dos serviços,mobilização / treinamentos e execução das atividades planejadas.

3 - Verificação - Realização dos testes.

4 - Encerramento - Formalização do Aceite Técnico, encerramento

dos contratos, elaboração do relatório final e encerramento dos projetos.

2.4 Principais Etapas de Implantação (PDCA)

Agenda



Agenda


Equipe do ProjetoPlanejamento de Grandes Paradas




Comitê ExecutivoProjeto: Reforma da Linha de Recozimento e Decapagem de Inox



Diretor Industrial Engenharia de ManutençãoDiretoria Técnica Engenharia de ImplantaçãoSuperintendência A Área FinanceiraSuperintendência B Área de SuprimentosSuperintendência C

Empregado 1 Empregado 2 Empregado 3 Empregado 4 Empregado 5 Empregado 6

SEGURANÇA PROJETOS PROCESSO MEIO AMBIENTE AUTOMAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA

MANUTENÇÃO ÁREA UTILIDADES OFICINA MECÂNICA ENGENHARIA MANUT. OFICINA ELÉTRICA SUPRIMENTOS

APOIO OPERACIONAL MANUTENÇÃO CAMPO TRANSPORTE PROGRAMAÇÃO PLANEJAMENTO LOGÍSTICA

INFORMÁTICA FINANCEIRO DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DE CUSTOS PROJETOS SUPORTE TÉCNICO

PROCESSOS

Comitê Executivo do Projeto

Gerente do Projeto

Manutenção Central

Agenda



Agenda


Equipe do Projeto

Planejamento de Grandes Paradas





Estabelecimento das Premissas

Definição do regime de trabalho (Ex.: 12 x 12);

Considerar as interferências/interface com outros projetos;

Considerar as atividades de operação (parada, limpeza, testese retorno da linha);

Cronograma estruturado por projeto, por natureza de serviço

e por equipamento;Considerar restrições das pontes rolantes.




Logística

Entradas / Saídas Empregados das Contratadas:

Definir a portaria a ser utilizada e horários

(6:00 às 08:00 e 18:00 às 20:00hs)

Entrada de Carros / Ferramental / Container ́ s:

Definir a portaria

Alimentação:

Definir o local para realização das refeições (restaurante) e

lanches (canteiro).




Contratação de Serviços

1 - Pré-qualificar e credenciar fornecedores prestadores de serviços em projetos

Definir critérios de seleção e avaliação de fornecedores;

Estabelecer as famílias de serviços;

Criar sistema de acompanhamento dos resultados.

2 - Implantar sistema de bonificação por resultados nos contratos

Buscar maior comprometimento das empresas contratadas com o resultadoglobal do Projeto (S, MA, A, C, Q);

Motivar os funcionários das contratadas para buscar os resultados objetivados.




Plano de Gerenciamento do Escopo

Estrutura Analítica do Projeto

Elaborado a EAP do projeto, a partir da codificação doescopo/orçamento aprovado.Ex.: 1. Mecânica

1.1 - Desbobinadeira 1

1.1.1 - Efetuar reparo geral na redutora1.1.2 - Substituir o mandril da desbobinadeira

Controle de Mudanças

Coordenar as mudanças do escopo de forma que o projeto atendaseus objetivos.

•Previstas em Plano de Contingências;• Não Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade;•Propostas de Modificação do Escopo.

FORMAÇÃO DO ESCOPO:



Ç

Levantamento de todas as oportunidades de serviços a ser

executados.

Classificação dos serviços por prioridades e que só podem ser

executados durante a Reforma. Definição do Escopo.

Elaboração das IBS’s por Especialidade (Ênfase na Segurança).

Planejamento dos Cronogramas Privilegiando Análises de

Interferências com Potencial de Risco.




Planejamento do Tempo

Cronograma Gerencial

Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de planejamento, suprimento, execução, verificação e encerramento do projeto.

Atualização: Mensal

Cronograma da Parada

Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execução dasatividades na parada.Atualização: Duas vezes por dia

Visão consolidada (Curva S)




Cronograma Gerencial




Cronograma Gerencial – Curva S

0%

37,23%

44,12%

53,55%58,22%

92,72%

98,85% 100,00%

0%

9,16%

18,63%

30,17%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Dez/04 Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05 Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05

Prev. Acum.

Real Acum.

ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO



Estimativa do Custo e

Prazo da Parada

Execução do Orçamento:dos trabalhos, da infra-

estrutura, das atividades daoperação, etc

Levantamento dos prazosatravés de análise da

duração dos caminhoscríticos

Avaliação da importância dosServiços da Parada para

definir Contratação

Analisar Impactos deDissídios Coletivos no

Período da Parada/ Escala deRevezamentos/ Folgas

Definição do Processo deContratação

Avaliar Empresas Envolvidasem Eventos Paralelos




Planejamento dos CustosNível Estrutura PEP Área Gestora Valor Orçado

1 D.09INF/001-1 Gerenciamento IIMR 383.000

1 D.09INF/001-2 Engenharia Nacional IIMR 30.000

1 D.09INF/001-4 Fornecimento Nacional 3.141.000

2 D.09INF/001-4-1 FN Elétrica 895.000 3 D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica - Suprimento IIMR 420.000

3 D.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica - Oficinas IIMR 60.000 3 D.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica - Automação IIA 415.000 2 D.09INF/001-4-2 FN Mecânica 3.141.000 3 D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica - Suprimento IIMR 2.936.000 3 D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica - Oficinas IIMR 205.000

1 D.09INF/001-5 Fornecimento Importado EEE 2.016.000

1 D.09INF/001-7 Obras Civis IIMR 20.000 1 D.09INF/001-8 Montagem 1.351.000

2 D.09INF/001-8-1 Montagem Elétrica 164.000 3 D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica IIMR 164.000 2 D.09INF/001-8-1 Montagem Mecânica - 1.351.000 3 D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica - Linha IIMR 1.051.000 3 D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica - Tanques EEE 300.000




Cronograma Financeiro

jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05

1 D.09INF/001-1 Gerenciamento 383 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38

1 D.09INF/001-2 Engenharia Nacional 30 5 5 5 5 10

3 D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica - Suprimento 420 70 70 70 70 70 70

3 D.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica - Oficinas 60 20 20 20

3 D.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica - Automação 415 69 69 69 69 69 69 3 D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica - Suprimento 2.936 367 367 367 367 367 367 367 367

3 D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica - Oficinas 205 68 68 68

1 D.09INF/001-5 Fornecimento Importado 2.016 605 605 605 202

1 D.09INF/001-7 Obras Civis 20 20

3 D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica 164 27 27 27 27 27 27

3 D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica - Linha 1.051 175 175 175 175 175 175

3 D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica - Tanqu 300 60 240

8.000 38 1.015 1.357 752 1.352 835 895 1.302 415 38 Total

Cronograma Financeiro - R$ 1.000Nível Estrutura PEP ValorOrçado




Curva S - Custo




Planejamento da Qualidade

Política da Qualidade

O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes, políticas e premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa.

Controle da Qualidade

Normas internas, normas técnicas externas, os manuais / documentaçãotécnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gestão da

Manutenção.




Planejamento da Gestão de Segurança



Planejamento da Gestão de SegurançaO QUE PORQUE COMO QUEM QUANDO

PLAN

DO

CHECK

ACTION

Deve ser elaborado segundo a Legislação e as Normas Internas de Segurança da

Empresa




Gestão da Segurança - Fase de Preparação

Análise da Documentação Legal Verificação e Aprovação das Análises de Risco

Inspeção nas Ferramentas / Canteiros de Obras

Emissão de OS por serviços / fornecedor

Elaboração do Plano de ConsignaçãoTreinamentos

Técnicos de Segurança/Encarregados/Supervisores

Elaboração de Análise de Risco e Análise de Incidentes

Equipe totalPalestra sobre os sistemas de gestão: Segurança, Saúde, Qualidade e Meio Ambiente

Equipe Específica

Primeiros Socorros e Brigada de Incêndio



EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANÇA



• Alertar os empregados sobre os sérios riscos de acidentes querepresentam os 7 AGENTES DE RISCO / FATALIDADES.

• Divulgação dos riscos de fatalidade existentes durante a grandeparada visando conscientizar toda a equipe envolvida nas atividadesquanto a prevenção de acidentes no quadro próprio e de terceiros .

ÊNFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr

Trabalhosem Altura

AltasTemperaturas

CargasSuspensas

Eletricidade EspaçosConfinados

Presençade Gases

Movimentaçãode Máquinas eEquipamentos

EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANÇA:RELATÓRIO PATRULHA



RELATÓRIO PATRULHA

Data:

Participantes:

Escopo:

Constatações:

1- A Patrulha volta a pedir que fitas

zebradas não sejam usadas como barreira

física contra quedas . As fitas zebradas são

sinalizadoras e não barreiras contra queda

de pessoas. Temos que criar barreiras

físicas a prova de bobeira.




Gestão do Meio Ambiente

–Conscientização das empreiteiras

–Plano de Controle Ambiental dos Resíduos

–Coleta/disposição dos resíduos

–Limpeza banheiros

–Inspeção diária

– Acompanhamento pela Equipe de Meio Ambiente

Planejamento da Comunicação





Reunião de Análise de DesempenhoReuniões durante o processo de detalhamento, planejamento e preparação do Projeto:

Participantes:

Gerente do Projeto;

Coordenador do Planejamento;

Coordenador da Implantação do Escopo Mecânico (Linha)

Coordenador da Implantação do Escopo Elétrico

Coordenador da Implantação da Contratada

Suporte Técnico – Equipamentos Mecânicos

Suporte Técnico – Equipamentos Elétricos

Outras pessoas, apoio externo, caso se julgue necessário.





Medições / Relatórios - Medição do avanço físico das atividades (duas vezes ao dia)

Reuniões de Análise de Desempenho- Reunião da Equipe de Coordenação Geral- Reunião com a equipe/fornecedores coordenados

Book da parada- Lay-out do Equipamento

- Registro de Ocorrência- Plano de Segurança / Análise de Risco- Organograma / Telefones- Cronograma- Lista de Materiais- Plano de Destinação de Resíduos

- Plano de Transporte- Lista de Telefones Úteis


Planejamento de Riscos do Projeto




Planejamento de Riscos do Projeto

1 - Identificação dos Riscos

2 – Qualificação - Probabilidade e impactos da ocorrência

3 - Plano de ação / contingência

Pl j t d S i t C t t õ




Planejamento de Suprimentos e Contratações

Materiais e ComponentesOs materiais elétricos e mecânicos são adquiridos a partir daelaboração das listas de materiais, emissão das Ordem de Serviços(OS) no sistema de Gestão da Manutenção e emissão das requisiçõesde compras através do módulo de Suprimento de Materiais.

Durante a elaboração da lista de suprimento, os analistas técnicos daárea proprietária do projeto, participam da definição de quantidades epartes a serem substituídas, com aval das engenharias.

Materiais/Serviços de Oficinas

Foco nos serviços em conjuntos reservas (qualidade assegurada).


Pl j t d S i t C t t õ



Serviços / Manutenção e Especiais

A contratação dos serviços do Projeto deve ser feita por pacoteconforme a seguir:

- Conforme especialidade (Ex.: Mecânica, Elétrica, Civil);- Por setor do equipamento (Ex.: Entrada, Fornos, Saída,

etc.)- Estabelecendo equipes por equipamento.

Os supervisores, encarregados, técnicos de segurança das empreiteirasdevem ser mobilizados pelo menos, com 02 (duas) semanas deantecedência da parada para conhecimento de todos os equipamentos.

Serviços especiais podem ser contratados, tais como: Ensaios nãodestrutivos, serviços de lubrificação, hidráulica , torqueamento,ventilação, usinagem de campo, etc.






Critérios de Qualificação de Fornecedores (Serviços e Produtos)

• Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurídico;• Capacidade Técnica;• Capacidade Gerencial;• Grau de satisfação de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente

realizados ou produtos entregues.

Critério de Avaliação das Propostas

• Capacidade do fornecedor quanto a compreensão das necessidades

descritas na Especificação Técnica;• Formatação das propostas quanto aos critérios solicitados;• Compatibilidade dos recursos humanos, materiais e tecnológicos

dimensionados;• Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado;• Custo da proposta e condições de pagamento.


Agenda




Equipe do Projeto



P d E t d P j t




Processo de Encerramento do Projeto

1 - Aceitação Formal:– Aceite técnico preliminar (antes dos testes)

– Aceite técnico final

2 – Fechamento

–Encerramento dos contratos

– As Built

3 – Encerramento

–Fechamento do Projeto no Sistema

–Emissão do Relatório Técnico Final



Ferramentas de Planejamento




PERT – Técnica de Avaliação e Revisão de

ProgramasFoi criado em 1958 por uma equipe da Marinha

Americana.

CPM – Método do Caminho Crítico

Foi lançado na mesma época, pela Rand

Corporation, organização que se dedica àpesquisas, na mesma época.




PERT /CPM

Técnica baseada na premissa de que qualquerempreendimento tem um encadeamento ótimo de suasatividades e que , uma vez determinado, permite umaperfeita coordenação de sua execução e de seu controle.

Princípios Básicos As atividades de Planejamento e Programação são consideradas funçõesdistintas, existindo uma separação nítida entre as duas fases.

AplicaçãoPor sua flexibilidade e por não exigir conhecimentos especializados, anão ser relativo às atividades em que se pretende aplicá-lo, o PERT/CPMpode ser utilizado em projetos simples e complexos.

PERT/CPM

F d Pl j t



Fase de Planejamento

Não se consideram os tempos, custos e nem recursos. Trata-se de

dividir em tarefas e construir o diagrama, estabelecendo as sequências,interdependências e restrições entre as mesmas.

Fase de Programação

São “estimadas” as durações das tarefas, determinadas as tarefascríticas (as quais, geralmente, determinam a duração do projeto) ecalculadas as datas “mais cedo”, as datas “mais tarde” e as folgas dasdemais.

Fase de Nivelamento

As folgas encontradas sobre os caminhos não-críticos, permitirão arealocação das tarefas que constituem estes caminhos, a fim de otimizaro emprego de recursos de toda natureza.

ã ã

PERT/CPM



Tanto o PERT como o CPM são a representação do planode execução de um projeto qualquer, por meio de um

diagrama, que mostra as inter-relações entre as diversastarefas.

Sistemas de Representação do Diagrama

Sistema Americano Sistema Francês

A,B = Tarefasta, tb = Tempo necessário para a execução da tarefa

1 2 3 A B

ta tb

A

ta

B

tb

PLANEJAMENTO



Para que se possa programar umempreendimento, temos queiniciar fixando nossos objetivos.

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO



Lista de Atividades

PLANEJAMENTO

A preparação da lista deatividades pressupõe umconhecimento detalhadode todas as tarefas queserão realizadas.

PLANEJAMENTO



Quadro de Dependência

Esta fase é crítica. Se as dependências não representarem a realidade, todo oresultado será prejudicado.

Este quadro devedeterminar as atividadesque dependem da

realização de outras.

Diag amação

PLANEJAMENTO



Diagramação

É a representação em forma gráfica do quadro dedepêndencias.

Exemplo:

2

A

1 4

3

5 6 8 9 12

1110

7

B D L

MKJ

IGFCE

H

I

PROGRAMAÇÃO



Terminada a fase de planejamento, torna-se necessáriocalcular o tempo em que o projeto possa ser realizado.

Esta duração será a soma dos tempos de execução

tomados sobre o caminho entre o primeiro e último nó(evento), que tenha o maior valor (caminho crítico).

É necessário primeiramente determinar a duração decada tarefa, a qual, pode ser expressa em qualquer

unidade de tempo. O importante é que a unidade seja amesma em todo o projeto.

Programação



DATA MAIS CEDO

É o menor tempo no qual épossível a

ocor rênc ia do evento , ou seja, o m enor tempoem que se pode con clui r todas as at iv idades

que conco rrem para um evento.

Quando várias tarefas chegam a um nó,

a data mais cedo éaquela de maior valo r.

Programação

Programação



DATA MA IS TARDE

É o últ imo momento para oco rrer um evento sem que ocor ra

atraso no pro jeto.

O cálcu lo éfei to do even to fim para o evento iníc io .

Se o pro jeto tem uma data de conclusão pré-fixada, a Data Mais

Tarde do even to fim éa data pré-fix ada. Caso con trário a Data

Mais Tarde do evento fim éco inc idente com a sua Data Mais

Cedo.

Quando mais de uma ativ idade sai de um evento , a data maistarde éa de meno r valo r.

Programação

PROGRAMAÇÃO



PROGRAMAÇÃO

FOLGA DOS EVENTOS

A diferença entre os valores da data mais tarde e a

data mais cedo de um evento é a sua folga.

Dentro da folga é que um evento pode ser atingidosem que a duração do projeto seja modificada.

PROGRAMAÇÃOCAMINHO CRÍTICO



CAMINHO CRÍTICO

Caminho crítico é aquele de maior duração.

Se não houver data pré-fixada de término do projeto, o caminho crítico é aquele no qual asatividades não têm folga, ou seja, qualquer atrasoem uma das suas atividades, provocará atraso do projeto.

É o caminho formado por eventos com folga nula e adiferença de suas datas coincide com a duração datarefa que os une.

PROGRAMAÇÃOCAMINHO CRÍTICO



CAMINHO CRÍTICOCaso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja

maior que a data mais cedo), todos os eventos do caminho crítico terãofolgas iguais (as quais serão as menores do projeto).

No nosso exemplo, qual é o caminho crítico?

2

A

1 4

3

5 6 8 9 12

1110

7

B D L

MK

JIFC

H

1

1

8 4 3 1

8

3 1

8 2

28

0/0

1/7 2/8

8/8 12/12 15/15 23/23

23/23

26/26 38/38

36/3634/34

GE

NIVELAMENTO



CONCEITO

A solução de execução das tarefas em suas Datas maisCedo de Início pode levar a uma flutuação indesejadade recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de

recursos não adequados. Assim, a limitação de recursos e níveis adequados, nos

leva a necessidade da elaboração de uma distribuiçãodas tarefas, aproveitando-se as folgas existentesdentro das cadeias do diagrama de flecha.

A essa distribuição de recursos chamamos de

“NIVELAMENTO DE RECURSOS‟

NIVELAMENTORAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE



RAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DERECURSO

• Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais deequipamentos, ferramentas e mesmo de recursos humanosextremamente qualificados, não disponíveis em quantidade paraatender aos picos.

• Limitação física de espaço/ambiente.

• Locais de trabalho confinados, onde as condições de arejamento,segurança, ou outra similar, impedem a presença simultânea deuma quantidade de recursos.

• Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratosdefinem um período mínimo entre a mobilização e desmobilizaçãode recursos. Mesmo quando não explícito, é sabido que o custo defrequente mobilização é elevado, buscando-se um efetivoestabilizado durante as obras.

NIVELAMENTOTÉCNICAS DE NIVELAMENTO



TÉCNICAS DE NIVELAMENTO

Deve-se ter o máximo cuidado, quando do deslocamento das tarefas,pois as perdas de folga total de uma tarefa, aumenta não só o seugrau de criticidade, mas de todas as outras que sucedem na cadeiado diagrama de flechas.

Portanto, o atraso de tarefas, de uma rede PERT, com a finalidade dese conseguir uma melhor distribuição de recursos, quando não bemanalisado, poderá exigir um volume de recursos de mão de obra ede equipamentos, para o final da obra, bem maior do que odisponível.

O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixadisponível de programação permite que o planejador faça umadistribuição de recursos, ao longo do tempo disponível paraexecução da obra, eliminando os „picos‟ e „vales‟ de umadistribuição.


1º Passo



1º Passodiagrama de barras (GANTT).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início

Atividades do Caminho Crítico

Folga Total para a Execução das Atividades

AtividadeNúmero de dias corridos

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO2º Passo



Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso somente

Mecânicos), considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível.

Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do cominho crítico.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Dias corridos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

TOTAL 4 4 7 6 6 6 7 6 6 7 4 4 4 1 1

H

E

Mecânicos

K

FG

A

D

BC




Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos necessários seja omais uniforme possível (otimização), do início ao fim do projeto. Isto pressupõe a não

ampliação do prazo total do projeto 15 dias.

Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do cominho crítico.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Dias corridos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

TOTAL 4 4 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 1

K

G

D

H

F

Mecânicos

AB

EC




Monta-se o cronograma de barras (GANTT), considerando a otimização de recurso feita paraeste projeto.

Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los corretamente, a fim

de se concluir a obra de modo mas eficiente .

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

A

B

C

D

EF

G

H

I

J

K

Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início

Atividades do Caminho Crítico

Folga Total para a Execução das Atividades

AtividadeNúmero de dias corridos



Cuidados que devem ser observados: – Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores de

recurso na média entre o necessário para atender os recursos dacadeia crítica e o geral. Esta primeira avaliação, indicará os recursoslimitantes (críticos) para o projeto de nivelamento.

– Verifique se a solução encontrada é satisfatória. Ao otimizarmos autilização dos recursos, podemos ser levados a um frequentedeslocamento de frente de trabalho dentro da obra, o que pode serproblemático de coordenar.

– A forma de contratação, por serviço e de diferentes empresas, pode

exigir que se faça nivelamento por grupo de equipamentos.Evidentemente, que a medida que se restringe o alcance dos serviçose recursos a serem nivelados, pior é o resultado do nivelamento emtermos do total de recursos a serem aplicados.

Software para Gerenciamento de Projetos




Ferramenta que pode ser muito importantepara o gerenciamento de projetos.Especialmente nos casos de projetosgrandes e complexos.




O que o software nãopode fazer

• Gerenciar o projeto e tomardecisões.

• Decidir o planejamento erelatórios do projeto.

• Substituir a necessidade deboa comunicação do projeto.

• Substituir o bom senso.

O que o softwarepode fazer

Ajudar a equipe a:• Planejar

• Analisar

• Gerenciar



Indicadores de Desempenho

da Manutenção


• A principal função dos indicadores de desempenho é indicar



• A principal função dos indicadores de desempenho é indicaroportunidades de melhoria contínua dentro das Organizações.

• Na busca de um melhor planejamento, programação, controle,execução e análise, os indicadores fornecem os subsídios que osGestores precisam, para direcionar ações que maximizem aeficiência e reduzam os desperdícios (custos).

• Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar, propor,ordenar, diagnosticar, corrigir e melhorar, para que as METAS sejamatingidas.

Os produtos finais são os Planos de Ação da Organização


• Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho:



q p

FIDEDIGNO

INCENTIVADOR

CONSISTENTE

AUTÊNTICO

RASTREÁVEL

As fontes e os dados devem ser confiáveis.

As METAS devem ser desafiadoras, mas nunca

inatingíveis.

Apresentar correto alinhamento com as METAS.Nunca um resultado, depor contra o outro.

Devem refletir as necessidades da Organização.Não ser apenas um formulário na Gestão a Vista.

As fontes devem ser socializadas e acessíveispara consultas.

Estabelecimento dos Indicadores Aprimoramento da Gestão



Promover reuniões periódicas paraacompanhamento dos resultados ecorreção da rota, quando necessário.

Definir as METAS DA EQUIPE(Qualidade, Custo, Atendimento,

Segurança).

Definir os indicadores paraacompanhamento das METAS.

Levantar todos os problemas queestão impedindo de alcançar asMETAS.

Traçar um PLANO DE AÇÃO

Executar o PLANO DE AÇÃO eeliminar as barreiras

Acompanhar a evolução dosIndicadores

Reavaliar as METAS periodicamente.Busca da MELHORIA CONTÍNUA

P

D

C

A

Apresentar as METAS para toda a equipee obter o compromisso da mesma.

Compartilhar os resultados com a equipe.

Disponibilizar os indicadores em locaisacessíveis a todos os Empregados.

Exemplo de Gestão a Vista



Após definidos, os indicadores devem ser dispostos em locaisapropriados, de fácil acesso pelos Empregados e pelo Cliente.

Locais sugeridos para as Gestões a Vista: escritórios, oficinas, ao pé dosequipamentos (indicadores específicos), etc.

Ficha de Cadastro do Indicador



• Para cada indicadorestabelecido, deve-se geraruma ficha cadastral,contendo as informaçõestécnicas e de gestão do

mesmo.

• Estas informações devemser compartilhadas entre osempregados, para queconheçam suas metas eresultados.



Os sistemas de gestão não devem

buscar somente a Eficiência (fazercerto as coisas) ou a Eficácia (fazeras coisas certo), mas sim a soma das

duas (fazer certo as coisas certas).



Exemplo: Indicador de Eficácia da Parada Programada

Duração das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós





Paradas

3:27

3:56

3:21

6:35

1:11

3:28

5:44

2:00

00:00

01:12

02:24

03:36

04:48

06:00

07:12

08:24

2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D

H o r a s

MELHOR

Meta - 2h

Indicador de Eficácia da Parada Programada

Freqüência das Paradas de Emergência nas 1ªs 48hpós Preventiva





pós Preventiva

4

2

8

4

2 2

1

2

0

2

4

6

8

10

2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D

F r e q ü ê n

c i a

MELHOR

Meta - 2



Melhores Práticas



Desempenho

Custos

CRENÇA: Melhoresresultados maiorescustos

Alvo



Otimização dos Resultados



1

3

Custo

Desempenho

2

(1-2) Redução de Custo

sem afetar o desempenho

(2-3) Melhoria doDesempenho sem afetar ocusto

(3-Alvo) Menor custo emelhor desempenho ao

mesmo tempo

alvo

1

1-2) Redução de Custo



Eliminar o desperdício- Melhorar as práticas de trabalho.- Eliminar barreiras com os clientes.

- Melhorar as habilidades de contratação.- Buscar fontes competitivas.- Gerenciar os serviços.- Padronizar e detalhar as ordens de serviço.

- Eliminar redundâncias na estrutura e nas atividades.

2-3) Melhorar o Desempenho



Planejar a estratégia- Escolher a melhor estratégia para a execução dos

serviços.

- Otimizar os tempos de reparos.- Estudar e priorizar as atividades críticas.

3-alvo) Redução de Custo e Melhor Desempenho



Melhorar a Confiabilidade

- Reduzir os tempos de reparo.- Eliminar retrabalhos.- Assegurar a qualidade dos serviços.

Dificuldades para Otimização dosTrabalhos



Trabalhos

1- Ser a referência em Prestação de Serviços;2- Os indicadores estão muito bons;3- A alternativa adotada é a melhor;4- Já tentamos varias vezes e não deu certo;

5- Melhores resultados implica em grande aumento decustos;6- Não fazer o simples;7- Falta de Ética.

Nenhuma mudança ou transformação ocorrerá sem que hajama conscienti ação da necessidade e se q e q ei a ealmente



uma conscientização da necessidade e se que queira realmentemudar.

Leis das Mudanças

• As coisas são como são porque foram levadas a esteponto. Nada muda sozinho.• Se as coisas não mudarem, elas permanecem as

mesmas.

• Mudar seria fácil se não fossem as pessoas.• As pessoas não resistem a mudanças. Resistem aserem mudadas.

Cuidado com o excesso de Demanda



A melhor forma de reduzir os custos é aredução das Falhas



redução das Falhas.

Reduçãode falhas

Reduçãode demanda

Reduçãode custo

Aumentar a Confiabilidade, através da Redução de Falhas

Estratégia Empresarial



DanosFalhaModos de

Falha

Sistema

Atua-se naConfiabilidade do

Sistema

Atua-se na redução da

abrangência da falha

(Mitigação e Ações deBloqueio)

Tratamento e Bloqueio de Falhas



Tratamento e Bloqueio de Falhas

- Aprenda com as Falhas, especialmente asFalhas dos outros.

Aplique sempre a visão de lateralidade.

Análise e Bloqueio de Falhas



A análise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da geração e de

acordo com a complexidade do problema, envolver outras Áreas eProfissionais Especializados.



Relações com Clientes e Fornecedores

(parceria)

- Estabelecer ações ganha-ganha.- Cooperação com profissionalismo.- Ética como diferencial competitivo.

Planejamento e Programação de Serviços



• Planejamento• Definir escopo, identificar recursos

internos e externos.• Todos trabalhos devem ser

planejados antes de seremprogramados.

• Assegurar diagnóstico e selecionartrabalhos a serem feitos.

• Especificar peças, ferramentas,prestadores de serviço, etc.

• Garantir que todas as informaçõessobre o trabalho estejam disponíveis.

• Programação• Alocar recursos aos trabalhos.• Otimizar tempo de parada de

máquina.• Confirmar tempo de parada do

equipamento e disponibilidade dosrecursos.• Assegurar ampla comunicação da

programação.• Manter regras rígidas para cumprir o

programado.

Assegurar o bom desempenho das atividades

(Monitorar a execução, Identificar problemas e oportunidades)



Planejamento e Programação de Serviços

Cuidado:

- Com serviços programados por atacado.- Com serviços com descrição muito abrangente.

Ordens de Serviço



ç

- Certo: É realmente necessário então crie aoportunidade , obtenha os recursos e faça.

- Errado: Tenho recursos/oportunidade então faço.

Atividades que adicionam valorao produto

Produtividade: Tempo de Ferramenta



172

Desper-

dício

Atividadesincidentais

Tempo deferramenta

Tempo detrabalho

ao produto

Atividades ou utilização de

recursos que não adicionamvalor

Atividade que nãoadiciona valor, mas que énecessária para a

execução da tarefa

Objetivo: Maximizar tempo de ferramenta

< 10%



173

Fonte: McKinsey

Desper-

dício

Tempo deferramenta

Atividadeincidental

Tempo

de trabalho

< 30%

> 60%

Ciclo de Vida dos Equipamentos(É fundamental a participação em todo o ciclo)



Geração da Necessidade

Planejamento

Programação

Execução

Testes

Operação

Substituição,Revisão, Reforma

Avaliação doDesempenho

Ações de Mitigação/Risco Operacional



Pense que algo pode sair do previsto e quefalhas podem ocorrer.

Ter ações para bloquear as possíveis falhas oupara minimizar as conseqüências casoocorram.

Fator Humano



O conceito de fator humano passa pelapercepção de que pessoas não são ativosperecíveis para serem consumidos e sim

ativos valiosos para serem desenvolvidos eque viabilizam os negócios de uma

organização.

Fator Humano



- Busca de Sinergia das Equipes.- Cria condições de Motivação.- Constrói Compromissos.- Viabiliza Resultados.- Exerce liderança, é Empreendedor.- Busca Mudanças/Inovações.- Prática a Comunicação.- Integra Esforços.

Novo Comportamento



- Aberto a participação, delegador.- Visão do Negócio.- Valorização da Equipe, empregado como ser humano.- Envolve e lidera, elimina restrições.- Incentivo a Ousadia.- Auto-desenvolvimento.- Transforma dificuldades em desafios e oportunidades.

Capacidade e Comportamento



• Capacidade• Habilidades adaptadas

às necessidades.• Desenvolvimento dashabilidades.• Documentação do

conhecimento.

• Comportamento• Liderança.• Responsabilidade.• Colaboração entre

prestador se Serviço eClientes

Acidentes na Aviacão

Erro Humano



Tempo

Falhas

Fonte: Boeing

2000 1960

Confiabilidade (Humana x Máquina)Erro Humano



80%

20%

>Falhas Humanas

>Falhas da Máquina

Fonte:International CivilAviation Organization

Tempo

Percentualdas Falhas

Fator Humano



Ciência aplicada que estuda osmétodos e princípios do

comportamento social na interaçãohomem-máquina no sentido deaumentar a performance e diminuir oserros humanos.

Erro Humano



CausaEstrutural CausaBásica CausaImediata Conseqüência

Administração Sistema Individual Resultado

Erro Latente Erro Latente Erro Ativo Falha/Acidente

Perdas Invisíveis



• Desarmonia e desgastes interpessoais no diaa dia.

• Politicagem, fofocas, boatos.

• Clima pesado e crítica destrutiva.• Boicotes e resistências.• Competição predatória e ausência de

cooperação.• Falta de autenticidade.• Desconfiança e controles excessivos.

Perdas Invisíveis



• Falta de persistência e de aceitar o “mais omenos.” • Acomodação pelo excesso de recursos.• Arrogância que bloqueia a aprendizagem.

• Falta de austeridade.• Exibicionismo, da busca de status.• Não reciclagem.• Qualidade a qualquer preço.• Postura de não ligar, de não se importar.

Perdas Invisíveis



• Desmotivação, falta de pique das pessoas.• Acomodação pelo sucesso alcançado.• Excesso de dados, poluição informacional.

• Falta de dialogo e de sintonia.• Mal-entendidos, comunicação deficiente.• Foco no curto prazo, não se importar com o

amanhã.

• Liderança ausente.

Perdas Invisíveis



• Pessoa errada no lugar errado.• Amadorismo.• Não usar bem os talentos que tem.

• Ativos ociosos.• Mau uso dos recursos da empresa.• Turn-over do pessoal.• Fazer na última hora.

• Estar estruturado para “picos.”

Custos Invisíveis



• Isolamento, falta de sinergia e parcerias.• Gorduras estruturais.• Pessoas e áreas fazendo a mesma coisa.

• Falta de coordenação e da não-otimização.• Estruturas dessintonizadas, mal idealizadas.• Equipamentos obsoletos.• Falta de criatividade.

• Reinventar a roda.

Custos Invisíveis



• Deixar de fazer.• Fazer o que não é mais necessário.• Descontrole, desordem.• Refazer, corrigir, compensar erros.• Tecnologia obsoleta.• Manutenção excessiva, sobre manutenção.

• Baixa produtividade.• Desperdícios no dia-a-dia.• Burocracia.

Custos Invisíveis



• Demora em decidir.• Análise superficial.• Não pesquisar o melhor preço.• Negociações mal feitas.• Desequilíbrio entre o que fazer e o que

comprar.• Conveniência e segurança de estoques altos.

• Começar e não terminar.

Otimização das Paradas de ManutençãoPara que o objetivo seja alcançado, deve-se percorrendo as seguintes

etapas:



- Mapeamento dos processos existentes, definição da situação atual,identificação/analise dos problemas e oportunidades de melhoria e

prioridades no ataque.

- Planejamento do projeto de melhoria.

- Implementação, verificação dos efeitos e validação dos processos.

- Formalização da solução implementada e eventual extensão aoutros projetos.

Etapas para a melhoria dos processos



• Eliminação dos erros.• Minimização dos atrasos.• Promoção do entendimento.• Maximização dos recursos.• Processos fáceis de usar, adaptáveis as

necessidades e as mudanças.• Forneçam a organização um diferencial

competitivo.• Reduzem o pessoal necessário.

Antes Depois As tarefas dos processosdevem ser classificadas parapermitir identificar seu grau deimportância, como:

• Suporte Essencial;

EXERCÍCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS



p ;• Valor agregado e

• Perda

O redesenho dos processoscom a eliminação das tarefasconsideradas como ‘PERDA’,

proporcionará aumento deprodutividade e redução decustos a serem estimados.

MelhoriaContínua

Fazer somente o necessário com QUALIDADE E SEGURANÇA

FOCO

S

Fonte: Consultoria Externa

Processo de Mapeamento da Situação Atual



- Perguntas de avaliação da situação atual em relação as boaspráticas aplicáveis.- Identificação das oportunidades de melhoria e metas.

Parada Ótima , é aquela quecontinuamente reduz o custo e



melhora os resultados.

Mensagem:

S h M t



• Sonhos e Metas

O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos.Não há nada como um sonho para criar o futuro (Vitor Hugo).

• Você deve continuamente monitorar seus passos em relação aosseus sonhos e nunca se afastar deles. Se preferir ser mais técnico,

menos filosófico, substitua a palavra “sonhos” por “metas”. Mas sigasempre confiante em direção ao cumprimento de seus planos, retocomo uma flecha, pois o que torna um sonho irrealizável é a inérciade quem o sonha. O homem nunca pode parar de sonhar. O sonhoé o alimento da alma, como a comida é o alimento do corpo.

Toda glória é fruto da ousadia. A ousadia de tentar sersempre melhor.



Obrigado!

icap- planejamento e acompanhamento de paradas de manutenção (1)

Documents