FATORES QUE INFLUENCIAM NO RESULTADO DE GRANDES PARADAS DE MANUTENO NA INDSTRIA E RECOMENDAES PARA OBTENO DE SUCESSO NA EXECUO DAS MESMAS

MARCOS ALBERTO TEIXEIRA DA SILVA () LUIZ ALBERTO VERRI ()

RESUMO O presente artigo tem a inteno de discorrer sobre os principais problemas e conceitos aplicados nas paradas de manuteno em indstrias e a propor solues para que as paradas de manuteno ocorram da melhor maneira possvel. No tenho a inteno neste trabalho de solucionar todos os problemas de paradas de manuteno, mas simplesmente ajudar as pessoas que esto iniciando neste ramo de trabalho e tambm ajudar aos que porventura j esto nele, mas que por um motivo ou outro, no estejam conseguindo resultados satisfatrios em suas paradas para manuteno. Este trabalho ser dividido em dois grandes blocos, no primeiro iremos falar sobre o que so e por que existem paradas de manuteno nas indstrias e tambm trataremos do assunto planejamento e disciplina como fatores de sucesso em paradas de manuteno, no segundo bloco discorreremos sobre os conceitos e as reas de conhecimento do PMI; Gerenciamento de paradas de manuteno, compreendendo: escopo, prazo, integrao, custos, suprimentos, contrataes, qualidade, recursos humanos, segurana, riscos e comunicao; e por fim trataremos do assunto sobre as melhores prticas e as prticas fracas em paradas de manuteno na indstria.

Palavras chave: Manuteno, Grandes paradas, Planejamento

() Engenheiro eletricista Automao Planejamento da manuteno Paranapanema S. A. () Mestre em Qualidade UNICAMP; Certificado de P.M.P. (Project Management Professional) pelo P.M.I - U.S.A; Engenheiro Eletricista pela Escola de Engenharia de Lins, em 1974. Orientador deste trabalho em novembro/2010 para apresentao ao curso de MBA em Gesto da Manuteno no SENAI - CIMATEC

1 1. INTRODUO O que me levou a escrever este artigo o fato de na literatura nacional existir poucos trabalhos a respeito de paradas de manuteno em indstrias, podemos contar nos dedos a quantidade de livros, e tambm so poucos os trabalhos acadmicos, como artigos e teses. Tomo como base para este artigo um dos poucos livros que temos a respeito do assunto que o livro Sucesso em Paradas de Manuteno de Luiz Alberto Verri, livro este de excelente qualidade e bastante completo, pois tem embasamento na experincia e prtica do autor, apresentando vrias sugestes muito bem elaboradas. Existem vrios trabalhos tratando do assunto de Projetos, mas em sua maioria so com foco em novos projetos e no com foco em paradas de manuteno. A disponibilidade operacional das indstrias de processamento contnuo garantida pela qualidade dos equipamentos e pelas intervenes da manuteno, seja ela programada ou de emergncia, planejada ou corretiva. A manuteno tem em sua carteira de servios muitas intervenes corretivas que esto aguardando oportunidades de execuo, ou seja, esto aguardando paradas de manuteno para que sejam executadas garantindo assim a disponibilidade operacional dos equipamentos.

2. O QUE SO E PARA QUE SERVEM PARADAS DE MANUTENO A produo industrial interrompida de ciclos em ciclos para que ocorram as "Paradas de manuteno", ou seja, para que os equipamentos e ferramentas sejam avaliados, reparados, lubrificados, substitudos (caso isso seja necessrio) e/ou executados novos projetos, para que a disponibilidade operacional seja garantida por mais um ciclo operacional, que chamada de campanha. Fica evidente que paradas para manuteno so fundamentais para manuteno de equipamentos grandes e que requerem vistorias mais prolongadas e aprofundadas. [1] (Branco, 2010) Claro que uma paralisao geral por semanas um evento atpico, pois no haver produo nem faturamento, e vai requerer ainda um grande dispndio de recursos financeiros em curto prazo de tempo e tambm por sua magnitude ir ocorrer a maximizao dos riscos, no que tange aos critrios de segurana, meio ambiente e sade. [2] (Silva, et. AL, 2010) No havendo paradas programadas para manuteno, inspeo e reparos nas plantas, as programaes de produo podem ficar limitadas abaixo da capacidade que poderiam ser disponibilizadas pelos equipamentos, devido a restries destes equipamentos, insegurana dos tcnicos de operao e paradas de emergncia sem controle. [3] (Vendrame, 2005) Por todos os motivos acima, uma Parada para manuteno deve ser tratada na forma de um projeto, pois possui incio e fim bem definidos. Fica evidente que para se obter sucesso em paradas de manuteno deve-se obter um excelente planejamento e principalmente cobrar disciplina de todos os envolvidos, desde a mais alta esfera de poder at o cho de fbrica. Para um bom planejamento, um dos fatores importantes a definio do escopo, mas isso no tudo, ter de haver uma integrao entre as equipes, e para isso nada melhor do que uma boa dose de comunicao seja ela escrita, por e-mail, ou at mesmo verbalmente.

2 3. PLANEJAMENTO E DISCIPLINA COMO FATORES DE SUCESSO Neste capitulo falaremos primeiro sobre planejamento e depois sobre disciplina. 3.1. O planejamento como fator de sucesso Sem duvida nenhuma que a fase de planejamento pode ser um fator de sucesso em paradas de manuteno, pois depende dele (Planejamento) a correta execuo dos servios relacionados com os custos e qualidade exigida. Na fase de planejamento ocorre o detalhamento de tudo que ser feito em uma parada, por exemplo: Seleo das equipes (Grupos de campanha); Definio do escopo; Seqenciamento das atividades; Levantamento dos custos e cronogramas; Seleo das equipes segundo Verri (2008) a seleo das equipes uma ferramenta poderosa para melhorar o grau de definio do escopo de uma parada e deve se formar to logo termine uma parada, caso isto no seja possvel, j teremos bons resultados com a formao da equipe com no mnimo 18 meses antes da parada para campanhas de 48 meses e 10 meses antes para campanhas de 12 meses e normalmente so formadas pelas funes de Engenharia de processo, manuteno, segurana e Tcnicos de operao, manuteno, suprimentos, segurana, planejamento e inspeo. O objetivo desta equipe analisar as condies operacionais dos equipamentos (variveis de processo, problemas j detectados em equipamentos e sistemas, etc.) para auxiliar na definio do escopo da parada, e ainda identificar servios que podem ser realizados fora da parada, garantir a compra dos materiais nos tempos corretos e garantir a parada da unidade com segurana e baixo impacto ambiental. [4] (Verri, 2008) Definio do escopo conforme Verri (2008) a definio do escopo se d pela identificao das atividades especficas que devem ser executadas para que se atinjam os resultados do projeto. As vrias reas geradoras de servios devem possuir um histrico dos equipamentos, afinal, sem histrico fica difcil definir o que deve ser feito na parada. Um dos problemas que se apresentam na fase de definio do escopo a tendncia de as pessoas estimarem para mais, o que, de certa forma, natural, j que as conseqncias de se estimar para menos costumam ser piores do que quando se estima para mais. Porm, essa prtica acarreta tambm muitos problemas para o empreendimento como um todo, como ms estimativas de custos e prazos (que costumam se autorealizar, ou seja, uma vez que se dispe de custo e prazo maiores do que os realmente necessrios, a tendncia o de realiz-los). Temos tambm que estabelecer um perodo limite para congelamento do escopo (trs meses antes do inicio da parada para campanhas de 48 meses e dois meses antes para campanhas de 12 meses) e estabelecer regras para que possam ser modificados ou includos servios na parada aps este limite de tempo, por exemplo, criar um formulrio em que se faa a solicitao de alterao de escopo com justificativas e aprovaes dos Gerentes setoriais e Gerente geral da planta. Lembre-se, nunca comece um projeto sem ter em mos todos os recursos, como mostrado na figura 1 abaixo:

3

FIGURA 1 Nunca comece um projeto sem ter em mos todos os recursos.

Fonte: Livro Sucesso em Paradas de Manuteno Luiz Alberto Verri Seqenciamento das atividades a partir da definio do escopo feito um seqenciamento das atividades verificando as dependncias existentes entre as atividades (mecnica, eltrica, instrumentao, caldeiraria, andaimes, refratrios, maquinas, etc.). O objetivo obter de uma forma macro a durao estimada da parada. Teremos assim informaes sobre duraes das atividades, datas de incio e trmino das frentes de trabalho e ser possvel observar tambm o caminho crtico da parada, ou seja, saber quais os servios que no possuem folga e tem impacto direto na durao da parada. Referente ao levantamento dos tempos das atividades, vale lembrar que os tempos previstos para realizao das tarefas no so nicos, imutveis e o previsto nem sempre igual ao realizado, sabemos de antemo que cada tempo fornecido est associada uma probabilidade que seja realizado neste perodo. De fato, um mesmo trabalho pode ser realizado em n tempos diferentes, como pode ser visto na figura 2 abaixo.

CPM

FIGURA 2 Funo densidade de probabilidade de uma estimativa de tempo. Fonte: [5] Artigo Topics on Project and Program Management Bruno Ciano

4 Como podemos ver na figura 2 acima, temos vrias maneiras de calcular o tempo de realizao de uma tarefa, por exemplo, o CPM (Critical Path Method), que utilizar nas estimativas a moda da distribuio dos tempos. Outro mtodo muito utilizado o PERT (Program Evaluation and Review Technique) que trata de estimar o tempo por funes estatsticas, como mostradas na figura 2 acima, portanto, conforme Verri (2008) todo prazo est associado a uma probabilidade de que seja realizado, e uma probabilidade de 90% considerada muito boa. muito importante alertar que na maioria das vezes a programao feita para que todas as frentes de trabalho terminem mais ou menos ao mesmo tempo, isto um erro, pois se temos cinco frentes de trabalho em paralelo, todas terminando na mesma data e com 90% de probabilidade cada uma, a equao I mostra como calculamos a probabilidade de que todas as frentes de trabalho terminem no prazo: P= P1xP2xP3xP4xP5 (Equao I) P=0,9x0,9x0,9x0,9x0,9 P = 0,59 = 59% Portanto a probabilidade de que todas as cinco frentes de trabalho terminem no prazo ser de apenas 59% Levantamento dos custos e cronogramas tendo o seqenciamento das atividades, teremos como efetuar os cronogramas de desenvolvimento das atividades e com isto j podemos estimar os custos preliminares, lembrando que existem estimativas iniciais, preliminares e definitivas, cujas margens de erro so bastante diferentes. 3.2. A disciplina como fator de sucesso Embora geralmente se associe disciplina a fatores externos pessoa, a melhor disciplina a que vem de dentro. Vrios povos a possuem como valor cultural, infelizmente no o caso do Brasileiro. Segundo Verri (2008) o principal fator para implantar a disciplina o exemplo. Temos que cumprir prazos se quisermos que os outros cumpram. Temos que ser pontuais se quisermos que os outros sejam. Porm, o exemplo deve vir acompanhado de um bom sistema de conseqncias, quando aps se certificar de que as pessoas entenderam o procedimento, explicar de novo e mesmo assim no seguirem, uma troca ostensiva de um ou mais gerentes, de um ou mais encarregados, vai reforar bastante a sua mensagem sobre a necessidade de serem seguidos os procedimentos, no caso, os prazos. Como diz um dos melhores empreendedores do Brasil. [6] (Viel, 2010) "A vida de boa qualidade exige mais determinao e disciplina do que qualquer outra escolha do ser humano e No existe frmula secreta: s mesmo a organizao e a disciplina permitem que uma pessoa desempenhe todos os seus papis e d conta de todas as suas atividades de forma equilibrada e harmoniosa." Ablio Diniz 4. CONCEITOS E REAS DE CONHECIMENTO DO PMI Conforme o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), as letras PMI so as iniciais de Project Management Institute, que uma espcie de ONG (organizao no governamental), com sede nos Estados Unidos, porm com filiais no mundo todo. O principal objetivo do PMI disseminar as boas prticas

5 na gesto de projetos (empreendimentos), para isso elegeu nove reas de conhecimento: Integrao, Escopo, Prazo, Custos, Qualidade, Recursos humanos, Comunicaes, Riscos, Suprimento e contratao, as quais sero detalhadas conforme PMBOK nas seces abaixo. O PMI tem um Guia onde se coloca todos os preceitos e conceitos para realizar-se um Projeto com sucesso: o PMBOK iniciais de Project Management Body of Knowledge, que em traduo livre seria Fonte de conhecimento em gerenciamento de projetos e nele costa que o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriada de processos distribudos em cinco grupos que so: Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento e controle e Encerramento. importante deixar claro que uma Parada de manuteno, tem todas as caractersticas de um Projeto, pois pela definio do PMI, Projeto um esforo temporrio para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio. Temporrio no significa necessariamente de curta durao. 4.1. Gerenciamento da integrao do projeto Inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos. O gerenciamento da integrao do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre alocao de recursos, concesses entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de dependncia mtuas entre as reas de conhecimento. [7] (PMI, 2008) Os processos deste item so os seguintes: 4.1.1. Desenvolver o tema de abertura do projeto o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas; 4.1.2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares; 4.1.3. Orientar e gerenciar a execuo do projeto o processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto; 4.1.4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de acompanhamento, reviso e regulao do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto;

6 4.1.5. Realizar o controle integrado de mudanas o processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de mudana nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto; 4.1.6. Encerrar o projeto ou fase o processo de finalizao de todos os grupos de processo de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou fase. Segundo Verri (2008) para conseguirmos fazer todas as coisas no tempo certo, til uma Integrao do Planejamento, como a do exemplo mostrado na tabela 1 abaixo, que tambm um autntico plano de integrao de todas as reas. Esta lista de verificao deve ser visitada e atualizada mensal, quinzenal, ou at mesmo semanalmente, colocando-se o percentual de atendimento no campo situao. Serve de exemplo tambm para os itens gerenciamento do escopo e do tempo.Tabela 1 Exemplo de Integrao de Planejamento e tempo

GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PLANEJAMENTO E TEMPO PARADA DA FUNDIO - 07/2007DATA DE EMISSO: 01/07/2005 Item Descrio Cobrar periodicamente as reas de operao, manuteno, inspeo e segurana, pedidos de parada Receber lista de inspeo Receber lista de operao Receber lista de eltrica Receber lista de instrumentao Receber lista de mecnica Receber lista de caldeiraria Receber lista de refratrio DATA DA ATUALIZAO: Responsvel Adenilson Adenilson Adenilson Adenilson Adenilson Adenilson Adenilson Adenilson Eduardo Eduardo Frederico Frederico Frederico Eduardo Marcos Marcos Leandro Jeronimo Frederico Andre Andre Andre Tadeu Incio Trmino Situao

1 2 3 4 5 6 7 8 9

01/12/2005 31/05/2006 01/05/2006 18/05/2006 01/05/2006 18/05/2006 01/05/2006 18/05/2006 01/05/2006 18/05/2006 01/05/2006 18/05/2006 01/05/2006 18/05/2006 01/05/2006 18/05/2006 01/04/2006 30/06/2006 01/11/2005 31/12/2005 01/07/2004 01/07/2004 01/07/2005 31/12/2005 01/07/2004 01/04/2007 01/12/2005 31/12/2005 01/01/2006 30/06/2006 01/07/2006 31/10/2006 01/10/2005 31/10/2005 01/05/2006 30/06/2006 01/05/2006 30/06/2006 01/04/2006 31/07/2006 01/04/2006 31/07/2006 01/04/2006 31/07/2006 01/05/2006 30/06/2006

Anlise crtica do escopo e 1 congelamento 10 Plano fruto de lies aprendidas de paradas anteriores 11 Formao do grupo de campanha Estimativa inicial do custo com base na 12 parada anterior + grupo de campanha 13 Reunies peridicas do grupo de campanha 14 Plano de comunicao Participao de reunies com a rea de 15 investimentos at cronograma macro dos investimentos Especificao para processo de contratao 16 principal, licitao e definio da contratada Preparao das providncias administrativas 17 para contratada (canteiro, integrao, etc.) 18 Plano macro de segurana e meio ambiente 19 1 proposta de organograma da parada 20 Estudo de andaimes 21 Estudo de grandes movimentaes 22 Estudo de construes temporrias 23 Plano macro de garantia da qualidade

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24 Realizar cronograma da parada com recursos alocados e caminhos crticos Realizar pedido de compra de materiais 25 crticos 26 Verificar situao de entrega de equipamentos e materiais crticos 27 Anlise de riscos (Plano de respostas) Planejamento operacional 28 (paralisao/partida) 29 Estimativa definitiva do custo da parada 30 Anlise crtica do escopo e 2 congelamento 31 Curva "S" dos caminhos crticos e subcrticos 32 Definio do organograma da parada Co-elaborao e validao junto contratada dos planejamentos de prazo, custo, qualidade, 33 segurana, resposta aos riscos, montagem de andaime, movimentao de mquinas e construes temporrias 34 Elaborao do plano detalhado de segurana e meio ambiente 35 Elaborao do plano de "Kitting" Confirmao da chegada de todos os 36 materiais 37 Mobilizao de toda fora de trabalho Treinamento de integrao e alinhamento 38 prprio e contratado (16 h) 39 Elaborar as anlises preliminares de riscos junto s contratadas 40 Coordenar e cobrar a execuo das tarefas de preparao pela contratada Coordenar e cobrar a execuo das tarefas da 41 parada pela contratada 42 Elaborar relatrio com o progresso da execuo das atividades Comparar o progresso das atividades com o 43 planejado e tomar as aes corretivas necessrias Efetuar relatrio com a avaliao de todas as 44 atividades e verificar se satisfazem o que foi contratado 45 Emitir relatrio de encerramento do projeto da parada

Marcos Marcos Leandro Jeronimo Claudio Frederico Eduardo Marcos Frederico

01/08/2006 31/10/2006 01/08/2006 31/10/2006 31/10/2006 01/04/2007 01/08/2006 31/10/2006 01/08/2006 31/10/2006 01/08/2006 31/10/2006 01/03/2007 30/04/2007 01/08/2006 31/10/2006 02/01/2007 01/04/2007

Eduardo

02/01/2007 01/04/2007

Jeronimo Leandro Leandro Eduardo Frederico Jeronimo Antonio Antonio Eduardo Frederico

02/01/2007 01/04/2007 02/01/2007 01/06/2007 01/04/2007 20/06/2007 01/03/2007 20/06/2007 02/01/2007 01/04/2007 01/11/2006 20/06/2007 06/12/2006 20/06/2007 01/07/2007 31/07/2007 01/07/2007 31/07/2007 01/07/2007 31/07/2007

Frederico Eduardo

01/07/2007 30/08/2007 01/07/2007 30/08/2007

4.2. Gerenciamento do escopo do projeto Inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto, os processos de gerenciamento de escopo inclui o seguinte: 4.2.1. Coletar os requisitos o processo de definio e documentao das necessidades das partes interessadas para alcanar o objetivo do projeto; 4.2.2. Definir o escopo o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto; 4.2.3. Criar a estrutura analtica do projeto o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis; 4.2.4. Verificar o escopo o processo de formalizao da aceitao das entregas terminadas do projeto;

8 4.2.5. Controlar o escopo o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo. Conforme Verri (2008) imprescindvel para os sucessos das paradas, um rgido controle de mudanas no escopo, e a melhor forma de fazer isso criar propositadamente entraves a qualquer alterao, tanto aps o primeiro congelamento quanto, principalmente, aps o segundo congelamento do escopo. Estes entraves seriam exigncias que o pretendente a alterar qualquer coisa aps o estabelecimento do escopo teria de cumprir, por exemplo, como mostrada na figura 3 mostrada abaixo, temos uma quantidade relativamente grande de dados e informaes, tendo, inclusive que obter os respectivos oramentos da pretendida alterao. Tambm o que serve para desestimular a solicitao de alterao o fato de que a cada instncia de aprovao, estando os gerentes comprometidos com o processo, ser questionado firmemente o porqu da alterao, criando certo constrangimento, necessrio para mudana de comportamentos.

Figura 3 Exemplo de formulrio para solicitao de alterao de escopo

Fonte: Livro Sucesso em Paradas de Manuteno Luiz Alberto Verri

9 4.3. Gerenciamento do tempo do projeto Inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto e os processos so os seguintes: 4.3.1. Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir a entrega do projeto; 4.3.2. Seqenciar as atividades o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto; 4.3.3. Estimar os recursos da atividade o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade; 4.3.4. Estimar as duraes da atividade o processo de estimativa do numero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas com os recursos estimados; 4.3.5. Desenvolver o cronograma o processo de anlise das seqencias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do projeto; 4.3.6. Controlar o cronograma o processo de monitoramento do andamento projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma. Com a utilizao de tcnicas de redes de interdependncia, como PERT ou CPM, fica mais fcil o planejamento e controle das atividades da parada. Entretanto, segundo Verri (2008) no basta saber utilizar as ferramentas disponveis (softwares de planejamento), temos que entender o que est por trs dos softwares para podermos realizar o planejamento e, principalmente, adotarmos as melhores prticas e dar as melhores respostas aos problemas que se apresentam. 4.4. Gerenciamento dos custos do projeto Inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado, e inclui o seguinte: 4.4.1. Estimar os custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetrios necessrios para terminar as atividades do projeto; 4.4.2. Determinar o oramento o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos; 4.4.3. Controlar os custos o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos. Conforme Verri (2008) todo gestor sabe que, se houver atraso em uma Parada, que normalmente dirigida pelo prazo, o custo tambm aumentar, j que vrios dos custos permanecem incidindo enquanto a Unidade de processo no entra em operao. Isso pode ser observado na figura 4, genrica para todos os tipos de projetos. Notem que, em uma parada, trabalhamos (ou deveramos trabalhar) no que seria o ponto timo da curva.

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Figura 4 Curva de otimizao de custo.

Fonte: Livro Sucesso em Paradas de Manuteno Luiz Alberto Verri 4.5. Gerenciamento da qualidade do projeto Inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as polticas da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poltica e procedimentos com atividades de melhoria contnua de processos realizados durante todo o projeto, conforme apropriado. O processo de gerenciamento da qualidade inclui o seguinte: 4.5.1. Planejar a qualidade o processo de identificar os requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrar a conformidade; 4.5.2. Realizar a garantia da qualidade o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies de controle da qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e as definies operacionais apropriadas; 4.5.3. Realizar o controle da qualidade o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias. Conforme Verri (2008) as reas de conhecimento do PMI Qualidade e Recursos Humanos deveriam estar juntas, solidrias, pois, s existe garantia da qualidade se os colaboradores forem educados, treinados, motivados e respeitados. E o plano de garantia da qualidade citado na Tabela 1 deste artigo deveria abranger no s os processos, mas, principalmente, a questo da qualificao da mo-de-obra prpria e contratada, que um grande problema nas paradas executadas no Brasil. 4.6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papeis e responsabilidades designadas para a concluso do projeto. O tipo e o numero de membros da equipe do projeto podem mudar com freqncia ao longo do projeto e tambm podem ser referidos como pessoal do projeto. O envolvimento e a participao dos membros da equipe desde o incio agregam seus conhecimentos durante o

11 processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto so: 4.6.1. Desenvolver o plano de recursos humanos o processo de identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierarquias do projeto, alem da criao de um plano de gerenciamento do pessoal; 4.6.2. Mobilizar a equipe do projeto o processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto; 4.6.3. Desenvolver a equipe do projeto o processo de melhoria de competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; 4.6.4. Gerenciar a equipe do projeto o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto. 4.7. Gerenciamento das comunicaes do projeto Inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os nveis da organizao) ou externas organizao. Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados do projeto. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto so: 4.7.1. Identificar as partes interessadas o processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto; 4.7.2. Planejar as comunicaes o processo de determinao das necessidades de informao das partes interessadas e definio de uma abordagem de comunicao; 4.7.3. Distribuir informaes o processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado; 4.7.4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem; 4.7.5. Reportar o desempenho o processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses. Conforme Verri (2008) para comunicaes crticas, que podem alterar o rumo de uma parada, temos seguramente que utilizar redundncia: comunicar verbalmente, porque as pessoas entendem melhor, e tambm por escrito (email, bilhete, informativo, relatrio) para que fique registrado. O ser humano tem uma espcie de memria seletiva: lembramos o que conveniente para gente. Tendo essas informaes por escrito, ajudamos a garantir (por estar escrito) que a memria no ser to seletiva assim.

12 Como exemplo tem a figura 5 que um informativo chamado de po quente, que foi escrito a mo pelo prprio coordenador de uma parada chamando a ateno para uma frente que, potencialmente, poderia ser fonte de atraso. O objetivo deste tipo de informativo fazer chegar as notcias ao maior numero de colaboradores o mais breve possvel, com clareza e transparncia. Segundo Verri (2008), por exemplo, se havia um acidente, antes que o moral da turma fosse atingido pela falta de informao, ou pior, pelo aumento do que havia acontecido, era informada com rapidez a descrio do fato, como estava o colega acidentado e quais eram as perspectivas. Tambm era muito til quando determinada frente de trabalho estava atrasada. Antes que todos se conformassem com o atraso, levando suas frentes tambm a atrasarem, escrevamos qual era o tamanho da defasagem e que medidas estvamos tomando para recuperar e manter o prazo original.

Figura 5 Informativo de parada Po quente.

Fonte: Livro Sucesso em Paradas de Manuteno Luiz Alberto Verri

13 4.8. Gerenciamento dos riscos do projeto Inclui os processos de planejamento, identificaes, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos para os objetivos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Os processos so: 4.8.1. Planejar o gerenciamento dos riscos o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto; 4.8.2. Identificar os riscos o processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas; 4.8.3. Realizar a anlise qualitativa dos riscos- o processo de priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto; 4.8.4. Realizar a anlise quantitativa dos riscos o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto; 4.8.5. Planejar as respostas aos riscos o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto; 4.8.6. Monitorar e controlar os riscos o processo de implementao de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. Gerenciar riscos deve ser um processo sistemtico de definir, analisar e responder aos possveis riscos, visando diminuir o grau de incerteza interna e externa do mesmo. Alguns riscos a serem gerenciados incluem: dados fsicos (atrasos, acidentes, condies climticas, etc.), oscilaes econmicas e de mercado, riscos tecnolgicos, riscos empresariais e comerciais e de mudanas sociais. 4.9. Gerenciamento do Suprimento e da Contratao Inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. O gerenciamento das aquisies do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanas que so necessrios para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe de projeto. O processo de gerenciamento das aquisies do projeto inclui os seguintes itens: 4.9.1. Planejar as aquisies o processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial; 4.9.2. Realizar as aquisies o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato; 4.9.3. Administrar as aquisies o processo de gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o desempenho do contrato e realizao de mudanas e correes conforme necessrio; 4.9.4. Encerrar as aquisies o processo de encerrar todas as aquisies do projeto. Segundo Verri (2008) necessrio estabelecer, a partir de 18 meses antes da parada (campanha de 48 meses) e a partir de 10 meses (campanha de 12 meses), uma estratgia de contratao e suprimentos. Em primeiro lugar,

14 necessrio identificar o que vai ser feito utilizando recursos prprios e o que vai ser contratado. A partir da, elaborado um planejamento das licitaes (servios). No caso de equipamentos e materiais, o planejamento elaborado, tendo como entrada a situao do mercado, o que vai ser comprado no mercado local e o que vai ser comprado no mercado internacional. Qualquer que seja a estratgia preciso identificar logo quais so os equipamentos crticos (completamente indispensveis e com prazos de entrega maiores) e emitir rapidamente os respectivos pedidos de compra. 5. MELHORES PRTICAS E PRTICAS FRACAS PARA OBTENO DE SUCESSO EM PARADAS DE MANUTENO Alcanar sucesso em grandes paradas de manuteno no tarefa fcil, primeiro para definir sucesso temos que considerar alm do cumprimento dos prazos e custos outros aspectos, tais como, segurana e sade, meio ambiente, qualidade dos trabalhos, etc. Segundo Ferrucio (2010) o gerente do projeto (Parada), como lder de uma organizao que temporria por definio, precisa ser reconhecido como o condutor das aes que levaro aos resultados esperados. Ento ele precisa ter autoridade para tomar decises que envolvem a contratao de pessoas, produtos e servios, gerenciar mudanas, conflitos, custos, riscos, qualidade, tempo e relacionamento com o Cliente. [8] (Ferrucio, 2010) 5.1 Para se conseguir o sucesso definido acima, citamos na tabela 2 abaixo as Melhores prticas de paradas:Tabela 2 Melhores prticas de paradas de manuteno

FATORES QUE INFLUENCIAM POSITIVAMENTE NOS RESULTADOS DE UMA PARADA PARA MANUTENO FORMAO DOS GRUPOS DE CAMPANHA (logo quando se termina uma parada); DISCIPLINA COMO VALOR, DANDO-SE O EXEMPLO; RESTRIO ABSOLUTA A ALTERAES DE ESCOPO APS A DATA LIMITE; INTEGRAO DE TODOS OS NOVOS PROJETOS JUNTO AOS DEMAIS TRABALHOS; DAR NFASE NO MNIMO TEMPO DE PARADA; TER O GERENTE DA PARADA COM TODA AUTORIDADE NECESSRIA; IDENTIFICAR AS REVISES QUE PODERO MINIMIZAR O TEMPO EM FUTURAS PARADAS; COMUNICAO RPIDA COM CLAREZA E TRANSPARNCIA;

15 Alm das prticas citadas acima se faz necessrio a sensibilizao da alta esfera de poder da companhia. Para conseguir tudo aquilo que preconizamos at agora, indispensvel no s o suporte como tambm a ao efetiva da alta esfera de poder da planta, inclusive tendo a disciplina como valor, s assim ser possvel as coisas acontecerem nos prazos necessrios. 5.2 O inverso tambm verdadeiro, quando no conseguimos sucesso nas paradas de manuteno, encontramos o fracasso, e certamente nos utilizamos de Prticas fracas na execuo das mesmas, listamos na tabela 3 abaixo algumas destas:Tabela 3 prticas fracas em paradas de manuteno

FATORES QUE INFLUENCIAM NEGATIVAMENTE OS RESULTADOS DE UMA PARADA PARA MANUTENO ADICIONAR TRABALHOS APROVEITANDO QUE A PLANTA EST PARADA; REUNIES FREQUENTES DE COORDENAO PARA DECISES; NOVOS PROJETOS CONDUZIDOS INDEPENDENTEMENTE; A PARADA ACOMODA TODOS OS SERVIOS SOLICITADOS; FALTA DE COMUNICAO COM TODOS OS ENVOLVIDOS; INDISCIPLINA NO TER A DISCIPLINA COMO VALOR; REDUO RPIDA DA EQUIPE NO PROCEDIMENTO DE PARTIDA DA PLANTA; TENTAR CUMPRIR O PRAZO A QUALQUER CUSTO.

16 Referncias [1] - Branco, Renata, A importncia das paradas de manuteno. Acesso em 31/08/2010

[2] Silva, Candido Luis Queiroz, Atividades de suporte fator determinante para o sucesso nas paradas de manuteno, VI Congresso nacional de excelncia em gesto. Acesso em 30/07/2010

[3] Vendrame, Mrio Antnio, Gerenciamento de paradas programadas de plantas industriais, Ed. Ao livro tcnico, So Jos dos Campos: SP, 2005.

[4] Verri, Luiz Alberto, Sucesso em Paradas de Manuteno, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro 2008.

[5] Ciano, Bruno, Topics on Project and Program Management 21/08/2007 Acesso em: 29/09/2010.

[6] Viel, Fernando, Qual fator que pode te impedir de ser bem sucedido? Acesso em: 10/10/2010.

[7] Project Manegement Institute, Quarta edio, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), Pennsylvania, 2008.

[8] Ferrucio, Paulo, Fatores Crticos de Sucesso GP, Acesso em: 10/10/2010.