reducao de horas paradas

7/25/2019 Reducao de Horas Paradas

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Realizao

PROJETO PREMIADO

12 de maio de 2015 - Belo Horizonte (MG)

11 3895-8590

[email protected]

www.revistaminerios.com.br


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Reduo de horas paradas por problemas na infraestrutura

de mina na frota de perfurao vertical

Empresa: Jacobina Minerao e Comercio (JMC), empresa da Yamana.

Metodologia utilizada: Lean Six Sigma.

Resultados alcanados: Aumento de 20% da perfurao vertical e reduo de 66%nas horas paradas dos Fandrillsdevido a problemas na infraestrutura.

Autores do projeto:

Carlos Roberto Pires da Silva

Com formao em Green Belt, o tcnico emMinerao responsvel pela gesto e custos de Mina na Jacobina Minerao eComrcio (JMC). Estudou na UNITEC Escolas Integradas e atualmente cursaEngenharia de Produo.

Diogo Assis Alves Graduado em Anlise e Desenvolvimento de Sistemas pelaUniversidade Norte do Paran (UNOPAR), responsvel pelo sistema de automaoe de frota (Yellow Belt) na Jacobina Minerao e Comrcio (JMC).

Relter Lus de Oliveira Coordenador de Mina graduado em Administrao deEmpresas pela Universidade Norte do Paran (UNOPAR) e ps-graduado emEducao Ambiental pelo Instituto Brasileiro de Ps-Graduao e Extenso (IBPEX).Relter responsvel pela infraestrutura de mina (Yellow Belt) na Jacobina Mineraoe Comrcio (JMC).

Edvan Carvalho dos SantosTcnico de Minerao formado no Centro Tcnico deEspecializao (CETEC), Edvan atua como supervisor de Mina na JacobinaMinerao e Comrcio (JMC), sendo responsvel pela equipagem de turno na mina(Yellow Belt).

Wesley Clenio da Silva Coordenador de Manuteno Eltrica graduado em

Engenharia Eltrica pela Faculdade do Noroeste de Minas (FINOM).

Anderson CamargoGraduado em Engenharia de Minas pela Universidade Federalda Bahia (UFBA), responsvel pela Perfurao e Desmonte da unidade. (YellowBelt).

Eudo de Jesus Oliveira Souza Graduado em Anlise e Desenvolvimento deSistemas pela Faculdade do Noroeste de Minas (FINOM), possui MBA em Gesto deProjetos e formao Master Black Belt. coordenador das reas de PCP e Sistemasde Gesto.


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Akil Alonso Vieira dos Santos Tcnico em Minerao formado pela UNITECEscolas Integradas, Akil atua como supervisor de Manuteno Mecnica na JacobinaMinerao e Comrcio (JMC).

1. Introduo

Considerado o melhor projeto da unidade em 2014, a Jacobina Minerao e Comrcio(JMC) investiu no treinamento Lean Six Sigma para um grupo de empregados, com afinalidade de aumentar a produtividade e reduzir custos, trabalhando nos principaisgargalos apontados pela diretoria.

Foram utilizadas ferramentas provenientes da metodologia Six Sigma, tais como:SIPOC, VOC e VOB, Pareto, Matriz de Causa e Efeito, 5s, Minitab para anlisesestatsticas, Benchmarking, 5 Porqus, FMEA, DOE, entre outras, sendo separadasentre as etapas do projeto (DMAIC). Alm disso, o Controle de Performance

Operacional (CPO) tornou-se necessrio para o monitoramento das equipes deinfraestrutura durante todo o projeto.

2. Desenvolvimento do trabalho

2.1. DMAIC (definir)

A partir das etapas do DMAIC, foi possvel entender o motivo das paradas dosequipamentos de perfurao vertical e verificar onde estavam ocorrendo as maioresperdas.

Com a estratificao das horas paradas dos equipamentos auxiliares, verificou-se oprincipal impacto nestas frotas (Horas Improdutivas), sendo necessrio estudar estashoras e definir em qual indicador era preciso atuar.


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Ao estratificar as horas paradas, tendo como base o ano de 2013, chegou-se nosimpactos destacados de vermelho no grfico acima. Porm, ainda era necessrioestratificar mais, pois estavam sendo contabilizadas as horas de todas as frotas.

O prximo passo foi estender para cada frota para verificar quais equipamentosestavam sendo mais prejudicados.

Aps este processo, verificou-se que as frotas de Fandrill e jumbo eram as mais

afetadas em 2014 com as horas paradas, devido a problemas de infraestrutura. Poreste motivo, seguindo a metodologia DMAIC, a deciso foi de focar nessas duasfrotas, tendo incio a estratificao.


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Na frota de Fandrill, fica claro que os principais desvios esto ligados infraestruturade mina, sendo necessrio quantificar em metragem para chegar ao possvel retornoem caso de reduo.

Com base no clculo de horas perdidas e levando em considerao a produtividadedos equipamentos, obteve-se o resultado de 28.887 metros perdidos em 2013 devidoa problemas de infraestrutura. O mesmo trabalho foi realizado na frota de jumbo paraquantificar o ganho em produtividade.

C au sa s d as P er da s H or as P er di da s ( h) P ro du ti vi da de m d ia 20 13 m /h D is po ni bi li da de ( Hi st or ic o) H or as D is po ni ve is p ar a T ra ba lh o U ti li za o ( Hi st or ic o) H or as P er di da s P er da s e m M et ro sFalta de gua 3.054 18 61% 1.873 35% 649 11.688,26

Aguardando Equipag em de Frente - Eltrica 1.794 18 61% 1.101 35% 382 6.867,64

Aguardando Equipag em de Frente 1.060 18 61% 651 35% 225 4.058,98

Aguardando Equipa gem de Frente - Ar 602 18 61% 369 35% 128 2.304,12

Aguardando Equipag em de Frente - gua 531 18 61% 326 35% 113 2.031,28

Falta Ventilao 309 18 61% 190 35% 66 1.182,99

Aguardando Equipag em de Frente - Ventilao 162 18 61% 100 35% 35 621,78

Aguardando Equipa gem de Frente - Bombeamento Equipagem 19 18 61% 12 35% 4 73,04

Aguardando Equipag em de Frente - Bombeamento EB 15 18 61% 9 35% 3 58,82

Total 7.547 18 61% 4.630 35% 1.605 28.887


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Na frota de jumbo, havia outros empecilhos alm da infraestrutura, mas foi calculada aperda no ano anterior.

Causasde Perdas HorasPerdidas Produtividade dosJumbosm/h Metragem de JumboparaRealizar 01m de Desenvolvimento Metragem de JumboPerdida Disponibil idade (historico) Metragem de Jumbodisponivel paraTrabalho Util izao(historico) Metragem de DesenvolvimentoPerdida

Falta degua 986 80 60 78.848 61% 48.223 29% 231

Aguardando Equipagemde Frente- Eltrica 669 80 60 53.493 61% 32.717 29% 157

Aguardando Equipagemde Frente 359 80 60 28.699 61% 17.552 29% 84

Aguardando Equipagemde Frente- gua 229 80 60 18.348 61% 11.222 29% 54

Aguardando Equipagemde Frente- Ventilao 103 80 60 8.249 61% 5.045 29% 24

Falta Ventilao 93 80 60 7.405 61% 4.529 29% 22

Aguardando Equipagemde Frente- Bombeamento EB 41 80 60 3.292 61% 2.013 29% 10

Aguardando Equipagemde Frente- Bombeamento Equipagem 29 80 60 2.293 61% 1.403 29% 7

Aguardando Equipagemde Frente- Ar 2 80 60 199 61% 122 29% 1

Total 2.510 80 60 200.827 61% 122.826 29% 590

Apesar de haver uma perda de 590 metros no desenvolvimento, a equipe do projeto ea gerncia da Mina decidiu priorizar a de Fandrill, onde o impacto era maior e haveriaganhos para extrao de minrio em curto prazo por se tratar de perfurao paralavra.

Depois de toda estratificao de dados e definio de frota a trabalhar, foi feita umareunio para definio de meta com toda equipe, seguindo a metodologia DMAIC.


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Clculo de ganho da metragem da perfurao vertical

Horas paradas por motivos de equipagem em 2013 7.547,00

Reduo de horas paradas por motivos de equipagem (%) 50%

Horas reduzidas 3.773,50

Disponibilidade mdia dos equipamentos2013 61%

Utilizao media dos equipamentos2013 35%

Horas de ganho do projeto 805,64Produtividade mdia 18

Metragem de perfurao vertical alcanada 14.444

O clculo da meta, acertada com toda a equipe, foi feito com base nas horas paradasde 2013, propondo uma reduo de 50%. A meta a princpio foi inferida e no, decorrerdo projeto, seriam analisados os dados, caso o processo no permitisse a reduo daporcentagem de ganho. Para haver um indicador macro de acompanhamento, foramcoletados os dados de paradas dirias e, pela porcentagem de reduo acertada,chegou-se ao nmero de horas a buscar diariamente.

Reunio para levantamento de possveis causas e definiode uma reduo, tomando como base as anlises anteriores

e experincia da equipe


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Depois de definida a meta, a realizao das anlises teve incio passando para osegundo passo do DMAIC.

2.2. DMAIC (medir)

Comeamos a mapear o processo e encontrar desvios onde poderia haver ganhosrpidos no projeto.

Com a experincia dos integrantes do grupo, comeamos a levantar locais onde

poderia mudar o processo de forma rpida e obter ganhos apenas com troca dematerial, mudana de logstica na mina e outras pequenas coisas que foram alteradas.

Aps esta fase de ganhos rpidos, comeamos a medir o processo e identificarproblemas maiores.

Trocar bomba de 30cvpor 50cvno 435 JB


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Ao estratificar as horas paradas dos Fandrills,chegou-se a quatro principais impactos,que se tornaram indicadores e passamos a acompanhar diariamente, podendo chegar

causa de cada um deles.

Aps a coleta dos dados, foi feito o teste de normalidade para certificarmos se elesso confiveis para anlises. Somente depois desse processo, seria possvel iniciar aanlise a cada caso, passando para outra etapa do DMAIC.

O grfico acima mostra que todos os dados permaneciam na curva de normalidadeaceitvel pela metodologia. Agora j era possvel seguir com as anlises.

2.2. DMAIC (analisar)

Identificadas as fontes de variao do processo listadas acima, comeou-se a analisarcada um e chegar s causas que consideramos como razes.

Equipagem de frente


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Foram levantadas algumas causas possveis para cada um dos indicadores macros doprocesso (falta de gua/aguardando equipagem de frente). Estas causas destacadasacima foram as que o grupo priorizou por meio da Matriz de Priorizao, onde cadaum pontuou cada causa.

Retrabalho com equipe da Equipagem

Bombeamento

Corretiva Preventiva

Central de

Informaes

Requisio

Deslocamento

para o Local

Manuteno das

Bombas

Planejamento de

Preventiva

Requisio

Preventiva nas

Bombas


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Aps a anlise, houve a fase da requisio, uma etapa do processo na qual chegou-se concluso do que poderia ser eliminado.

Por conta de materiais pequenos como parafuso, porca, ferramentas etc., o supervisorda infraestrutura fazia diversas viagens no turno at a central de informaes pararealizar requisies e s depois pegar o material para levar at o problema. Foi criadoum local de armazenamento de peas pequenas na mina para agilizar o processo,controlando o consumo dos itens para no haver alterao no custo.

Almoxarifado


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Com a anlise acima, foram identificadas duas oportunidades no processo:

1 -Recuperao de tubosA equipe comeou recuperar tubos em minas passadaspelo planejamento como reas sem atividades no curto prazo. Assim, a necessidadeimediata de tubulao seria suprida, alm de reduzir o custo com materiais de

equipagem.

INDICADORES MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT TOTAL

METRAGEM DE DESENVOLVIMENTO 958,82 725,40 892,00 912,50 722,75 770,04 744,90 901,35 6.627,76

QUANTIDADE DE TUBOS EM FUNO DA METRAGEM 31,96 24,18 29,73 30,42 24,09 25,67 24,83 30,05 220,93

VALOR UNITRIO R$ 1.061 R$ 1.061 R$ 1.061 R$ 1.061 R$ 1.061 R$ 1.061 R$ 1.061 R$ 1.061 R$ 1.061

CUSTO PREVISTO R$ 33.910,27 R$ 25.654,98 R$ 31.547,07 R$ 32.272,08 R$ 25.561,26 R$ 27.233,75 R$ 26.344,63 R$ 31.877,75 R$ 234.401,78

TUBOS REQUISITADOS 0 7 38 0 0 0 0 0 45

VALOR GASTO 0 R$ 7.427 R$ 40.318 0 0 0 0 0 R$ 47.745

REDUO R$ 33.910,27 R$ 18.227,98 -R$ 8.770,93 R$ 32.272,08 R$ 25.561,26 R$ 27.233,75 R$ 26.344,63 R$ 31.877,75 R$ 186.656,78

RECUPERAO DE TUBULAO

Desde maio de 2014, nenhum tubo na mina foi requisitado. At outubro, esta ao

evitou um gasto de R$ 186 mil, conforme clculo acima.

2 - Comunicao com o almoxarifadoA falta de material no almoxarifado ocorriadevido ao fato de aumentar a metragem de desenvolvimento e no ser informado aoalmoxarifado, para que fosse possvel revisar o consumo especfico.

Materiais Unidade JBN MVT CE MVT Sul Basal CAN N CAN S CAN CE SCO

Bomba 13 cv Unid. 0 0 0 0 0 0 0 -

Bomba 30 cv Unid. 0 0 0 0 0 0 0 -

Bomba Estacionria Unid. 0 0 0 0 0 0 0 -

Tubo 110mm m 226 100 0 0 134 0 0 -

Tubo 140mm m 0 0 0 0 0 0 0 -

Tubo 160mm m 122 83 171 0 228 224 33 -

Acoplamentos 110mm Unid. 8 3 0 0 4 0 0 -



Curva 45 110mm Unid. 0 0 0 0 0 0 0 -

Curva 45 140mm Unid. 0 0 0 0 0 0 0 -

Curva 45 160mm Unid. 0 0 0 0 0 0 0 -

Necessidade Mensal de Materiais

Com o projeto, a rotina inclui enviar o consumo necessrio para os prximos meses e,em caso de mudana no planejamento, o almoxarifado recebe tambm o bookmensalcom qualquer informao em curto prazo.

Falha operacional

Para as falhas operacionais, foi feito um trabalho estatstico com as equipes paratermos informaes concretas de desvio e, assim, a coordenao tomar as medidascabveis. Estas anlises foram feitas no minitab, software usado na metodologia SixSigma.


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Comeamos a medir as equipes e, a partir das medies, tomamos aes comoremanejo de empregados at obter um nivelamento entre todas as equipes.

Para a falta de gua, foram levantadas trs possveis causas, que foram tratadasseparadamente e propostas aes para cada uma delas.

Tubulao estourada

Na tubulao estourada, a principal causa de os caminhes derrubarem os tubos era afalta de padronizao da tubulao nas galerias. Alm disso, havia o problema de

dimenso das galerias, o qual no teria ao em curto prazo. Desta forma, resolvemospriorizar a padronizao da instalao de tubos e reparo do passivo na mina.


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A foto acima mostra que, no comeo do projeto, no havia padronizao parainstalao da tubulao, deixando as rampas e galerias propcias para danificao datubulao pela frota de caminhes.

Na foto acima, est uma das rampas onde foi realizado o trabalho de adequao datubulao, reduzindo as horas paradas dos equipamentos de perfurao.


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Sistema de alimentao de bombas

Quando analisado o sistema de alimentao das boias, chegou-se ao principalimpacto: Falta de monitoramento das caixas devido ausncia de um sistema deautomao que permitisse antecipar os problemas.

Aes:

1. Visita a outras minas da companhia para verificar o sistema de bombeamento eadotar as ideias para a JMC;

2. Oramento de um sistema de monitoramento online para as caixas.

Como j havia uma terceirizada de automao contratada pela unidade e foi decidido

testar o sistema de automao de bombas, a empresa disponibilizou dois kits parateste, sem custo. Ao mesmo tempo, a equipe da parte eltrica estava desenvolvendo


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um sistema que atendesse a todas as necessidades, uma vez que o sistema daempresa para a mina no atendia em todos os aspectos. No decorrer do projeto, foivisto que no haveria investimento em curto prazo, ento, decidimos criar um sistemasimples na central de informaes (despacho) que fornecer informaes off-line turnoa turno, sendo criado o portal da infraestrutura.

CONTROLE DE STATUS DAS CAIXAS

Caixasde Joo

Belo

Caixas de Morro

do Vento Sul

Caixas de Morro

do Vento Norte

Caixas de

Canavieiras

Norte

Caixas de

Canavieiras Sul

Shaft

Com esse portal, as informaes passaram a ser coletadas por turno, passadas pelossupervisores em um controle simples. Assim, foram tomadas decises mais rpidas e,consequentemente, reduzir as horas paradas na infraestrutura.

Acima, esto algumas das aes para alcanar este resultado:

3. Resultado


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Houve uma reduo de 66%nas horas paradas por problemas de infraestrutura, apstodas as etapas do DMAIC. Com esta reduo, geramos uma metragem de ganho,ilustrada abaixo:

At o final do projeto tivemos os seguintes ganhos:

GANHO DE METRAGEM DO PROJETO 8.950

Oz POR METRAGEM PERFURADA 0,39

GANHO EM Oz 3.491

PREO ANO DA Oz $1.300

CASH COST (PREVISTO ANO) $1.250

GANHO DO PROJETO $174.525

GANHO EM REAIS R$ 418.860

PREVISO PARA 12 MESES R$ 1.675.440

GANHO COM RECUPERAO DE TUBOS R$ 186.656

GANHO TOTAL R$ 1.862.096

CALCULO DO GANHO (VISO ANUAL)

Em 2014, fechamos a perfurao vertical 10% acima do programado.

4. Concluso

Toda equipe do projeto trabalhou empenhada em atingir o objetivo e houve um ganhomaior que o esperado, sem haver grandes investimentos, algo importante para omomento atual.

reducao de horas paradas

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