FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP - FACECAP

CURSO DE ADMINISTRAO

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

Reduo de Tempo de Set up

Aluno: Denildo Silva de Oliveira

Capivari

Novembro/2009

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FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP - FACECAP

CURSO DE ADMINISTRAO

Reduo de Tempo de Set up

Aluno: Denildo Siva de Oliveira

Capivari

Novembro/2009

Projeto de Pesquisa do Trabalho de

Concluso de Curso Apresentado ao Curso

de Administrao da FACECAP CNEC

Capivari/SP

Orientador: Prof. Me.Geraldo Jos Melar

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Oliveira, Denildo S. Oliveira. Reduo de tempo de set up na melhoria da produtividade.

Trabalho de Concluso de Curso de Graduao em Administrao. Faculdade Cenecista

De Capivari CNEC. 55 p., 2009

RESUMO

Este projeto prope mostrar um pouco sobre o tema set up, que muitos desconhecem at

mesmo a palavra. Neste projeto so apresentadas tcnicas de reduo de tempo de set up,

algo que muitas empresas correm o tempo todo, pois implica em gastos desnecessrios

com ajustes longos em seus processos. O estudo de reduo de tempo de set up iniciou

com Shingo no Ocidente. Existem vrias maneiras de se estar reduzindo esses tempos, uma

delas tornado certas atividades que so realizadas com somente quando a mquina est

parada. Isto acaba estimulando ainda mais este tempo. o que, conforme diz Shingo

(1996), transformar atividades internas em externas. Este tipo de pensamento j ajuda e

muito na diminuio dos tempos de set up.

Palavra Chave: 1.Set up. 2. Reduo tempo. 3.TPM. 4. Flying Set up. 5. Ferramentas.

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ABSTRACT

This project proposes to show a little on the theme set up, many are unaware that even the

word. This project be presented techniques for reducing time to set up, something that

many companies are at all times, since it results in unnecessary expenses with long

adjustments in their processes. The study of reducing time to set up began with Shingo

(1996) in the West. There are several ways to be reducing these times, one of them made

certain activities that are carried out only when the machine is stopped. This ultimately

fueling further this time. That is, as with Shingo, process internal external activities. This

kind of thinking helps a lot and the reduced time for set up.

Key words: 1.Set up. 2. Reduction time. 3.TPM. 4. Flying Set up 5. Tools.

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AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por me dado foras e coragem de finalizar mais esse desafio na minha vida,

bem como minha esposa e filhas que me deram muito apoio e tiveram pacincia para comigo

nas horas de altssimo stress. Agradeo tambm aos professores por ter se dedicado em passar

o seu conhecimento e tambm os colegas de classe aos quais trilhamos juntos at aqui.

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SUMRIO

Introduo ............................................................................................................................12

Captulo 1.............................................................................................................................13

1.2. Apresentao e Justificativa deste Trabalho.................................................................13

1.3. Relevncia do Trabalho.................................................................................................14

1.4. Objetivos deste Estudo..................................................................................................15

1.5. Estrutura do Trabalho....................................................................................................15

Captulo 2 ............................................................................................................................16

2.1. Reduo dos Tempos de Set up.....................................................................................16

2.2.Por Que Necessrio Reduzir os Tempos de Set Up....................................................17

2.3.Tempo De Set Up...........................................................................................................18

2.4.Os Tpicos Problemas Iniciais Durante o Set Up...........................................................18

2.5.Os Problemas De Set Up Com Base aos "4m"...............................................................19

2.6.Tcnicas TRF- Troca Rpida de Ferramenta.................................................................19

2.7.Tcnicas De TRF Para Reduzir O Tempo De Set Up....................................................19

2.8.Os Quatro Nveis de Gesto do Set Up..........................................................................20

2.9.As Fases Principais de Um Projeto de Reduo Dos Tempos de Set Up.......................21

2.10.Ciclo PDCA..................................................................................................................22

2.11.Sobreo 5S....................................................................................................................24

2.12.Consideraes Sobre A Filosofia TPM........................................................................24

2.13.Descriao das Atividades Desenvolvidas Por Cada Pilar............................................25

2.14.Descrio das Tcnicas Utilizadas...............................................................................27

2.14.1. Isw - Osw (Inside Work - Outside Work)................................................................27

2.14.2. ECRS........................................................................................................................28

2.14.3. Travel Chart..............................................................................................................29

2.14.4. Video........................................................................................................................30

2.14.5. Anlise 5w + 1 H......................................................................................................31

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2.14.6. Poka - Yoke..............................................................................................................32

2.14.7. OPL...........................................................................................................................32

2.14.8. Diagrama Homem X Mquina.................................................................................32

2.14.9. Folha de Verificao.................................................................................................33

2.14.10.Etiquetagem.............................................................................................................33

2.15.Mecanismos de Reduo de Tempo de Set Up Utilizados...........................................34

Captulo 3.............................................................................................................................36

3.1. Metodologia...................................................................................................................36

3.2.Procedimento para Obteno de Dados..........................................................................37

Captulo 4 ............................................................................................................................38

4.1.A Empresa Alvo.........................................................................................................38

4.2.Perfil Da Empresa..........................................................................................................38

Captulo 5 Apresentao Dos Dados.............................................................................40

5.1.Resultado Do Questionario Aplicado Na Empresa Alvo...........................................40

5.2.Concluso.......................................................................................................................51

Anexo 1- Questionrio.........................................................................................................52

Referncias Bibliogrficas...................................................................................................53

Lista de Grficos....................................................................................................................9

Lista de Figuras....................................................................................................................10

Lista De Abreviaes e Nomes Tcnicos ............................................................................11

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Grfico do Mix de Embalagens ........................................................................ 42

Grfico 2 - Grfico de Objetivo Reduo Tempo de Set up................................................44

Grfico 3 - Objetivo de Reduo Metros Consumidos no Set up........................................44

Grfico 4 Objetivo de Metros Consumidos nas Trocas de Especificaes.......................45

Grfico 5 - Objetivo de Tempo Gasto nas Trocas de Especificaes..................................45

Grfico 6 - Evoluo da Eficincia da Maquina.................................................................47

Grfico 7 Tendncia das Atividades dos Operadores Durante Evoluo dos Nveis de Set

up .........................................................................................................................................48

Grfico 8 Aumento do set up............................................................................................49

Grfico 9 Mdia do Tempo de Set up.................................................................................50

Grfico 10 Mdia de Metros de Set up..............................................................................50

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Grfico da Disposio dos Quatro Niveis de Set up...........................................21

Figura 2 - Figure 2 - Etapas do Ciclo PDCA.......................................................................23

Figure 3 Modelo de Planilha de ECRS...........................................................................................28

Figure 4 Exemplos de Travel Chart Reduo de Caminhar...........................................30

Figure 5 Modelos de Etiquetagem Utilizados na Etiquetagem.........................................34

Figure 6 Mecanismo de Fixao Rpida...........................................................................35

Figure 7 Exemplo de Automao......................................................................................35

Figura 8 - Deployment do processo de laminao quanto as perdas geradas......................41

Figure 9 Lay Out de Sequencia ideal de Produo...........................................................43

Figure 10 Lay Out dos Set ups de Suco para Leite e Leite para Suco ...46

Figura 11 Ferramenta de Obeno de Dados ...................................................................46

Figure 12 Travel Chart Antes e Depois da Redistribuio Atividades dos Operadores...48

Figura 13 Diagrama Homem x Mquina...........................................................................49

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LISTA DE ABREVIAES E NOMES TCNICOS

TRF Troca Rpida de Ferramenta

SMED Single Minute Exchange of Die Troca de Ferramenta em Minuto Simples

OTED One Touch Exchange of Die Troca de Ferramenta em um Toque

TPM Total Manufatura Produtiva

OEE Overall Equipament Effectivenes - Eficincia Global do Equipamento

TQM Gerenciamento da Qualidade Total

CCQ Circulos de Controle de Qualidade

WIP - Work In Process Estoque Interno

PCP Planejamento e Controle da Produo

CEO Chief Executive Officer em linhas gerais o Presidente do Grupo em questo

Lead Time Tempo de atravessamento

Perfect Delivery - Entrega Perfeita entrega no tempo programado

Copy Paste Se diz da Empresa que tem os mtodos de processos mais copiados

Benchmarking Prtica de copiar as melhores prticas de solues nas empresas.

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INTRODUO

Neste trabalho busca-se mostrar a importncia na reduo de tempo de set ups de

mquina no processo produtivo da Empresa Alvo, ao qual vai ser o alvo do estudo de

caso.

Dentro do contexto de reduo de set up houve se falar muito em troca rpida de

ferramenta (TRF), que tem por objetivo, reduo do tempo de preparao das etapas de

mudana de um equipamento ou mquina para produzir um produto diferente na mesma

mquina.

A TRF fundamenta-se em tcnicas que encorajam as pessoas a trabalharem de forma

cooperativa e prope formas criativas para melhoria nos processos em questo.

Observaes e estudos de set ups (trocas de ferramentas) passam a ser avaliadas e

muitas melhorias simples so implantadas, dando operao ganhos extraordinrios de

produtividade. So os programas de "SMED - Troca de Ferramentas em Minuto Simples",

e "OTED - Troca de Ferramentas em um Toque", tcnicas desenvolvidas de troca-rpidas

de ferramentais.

Atravs deste estudo de caso implantado com sucesso, mostrar-se- os ganhos

trazidos pela implantao deste trabalho, no somente como uma soluo local, mas sim

como uma soluo global.

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CAPITULO 1.

1.1. Caracterizao do problema

Em tempos de mercado globalizado, o mnimo ganho nos processos produtivos, j

visto com bons olhos. A diversificao e os tamanhos de lotes em pedido so importantes

para a competitividade da empresa, pois ela tende a ficar mais flexvel em sua manufatura

e a ento a necessidade de ganhos em reduo de tempos de preparao das mquinas.

Para isso, devem-se deixar de lado conceitos como de Ford, no inicio do sculo

passado que dizia: O cliente pode ter seu carro na cor que quiser desde que seja preto.

(H. Ford)

Este conceito implicava em um modelo de produo onde a padronizao era a chave

do sucesso. As linhas de montagem se mantinham sempre do mesmo modo sem haver a

necessidade de se fazer atividades de set up. Mas com o cenrio atual, onde ser cada vez

mais flexvel em sua manufatura significa ganho de mercado, pois o cliente quer cada vez

mais do seu fornecedor um diferencial do seu produto, seja no tamanho do produto, no

formato, na cor, no design, em fim tudo aquilo que agregue valor ao produto. Com isso h

uma quebra nas barreiras de pensamento proposto por Ford, pois isso implica em estar

cada vez mais estar fazendo ajustes de mquinas e equipamentos onde isso acaba cada vez

mais aumentando os tempos de mquina parada por causa dos set ups.

Para a maioria das empresas, eficincia tudo no processo produtivo, e, no esto

errados. Mas infelizmente eles no esto atentos a todas as vozes de problemas existentes

que por muitas vezes no se deixa alcanar a eficincia desejada

Tempos improdutivos que no agregam valor ao produto, os tempos de set ups,

geram perdas globais de produtividade nas empresas.

1.2. Apresentao e justificativa deste trabalho

Este trabalho se prope a responder a seguinte pergunta: Quais reflexos da

mensurao do tempo de set up na melhoria da produtividade?

Em linhas gerais qual a importncia de se ter o melhor nmero de set up, o menor

tempo de set up, as melhorias apresentadas para se ter sucesso nesta empreitada, o

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envolvimento das pessoas bem como o aprendizado dessas, opinando com solues e

melhorias nos seus processos.

A Empresa Alvo de estudo, Empresa Alvo, tem vrias atividades de set up, em

todas as suas reas que envolvem o seu produto final. Com isso verifica-se um alto nmero

de ajustes de mquina onde isso implica em gastos e perda de eficincia dos equipamentos

e at em alguns casos problemas com lead time.

O lead time fator diferencial no custeio de um processo de manufatura. Sua reduo

resulta em menores custos de operao e agrega benefcios ao consumidor. Movimentaes

de materiais por meio de operaes mais rpidas resultam em sistema mais enxuto e

produtivo. A reduo do lead time proporciona aproximao entre requisitos do cliente e

resposta da empresa, resultando em fidelidade de clientes e em menor complexidade

gerencial. O tempo ganho com a reduo do lead time um investimento na satisfao do

consumidor e na reduo dos custos da manufatura e, para isso deve-se apostar muito nos

ganhos com a reduo do tempo de set up.

A reduo do tempo gasto em set up condio necessria para diminuir o custo

unitrio de preparao. Tal reduo importante por trs razes:

1. Quando o custo de set up alto, os lotes de fabricao tendem a ser grandes,

aumentando o investimento em estoques;

2. As tcnicas mais rpidas e simples de troca de ferramentas diminuem a

possibilidade de erros na regulagem dos equipamentos;

3. A reduo do tempo de set up resultar em aumento do tempo de operao do

equipamento.

A Empresa Alvo ter ganhos acima das esperadas, alm do que uma soluo local,

ser alvo de Benchmarking para as outras plantas do grupo espalhas pelo globo.

1.3. Relevncia do Trabalho

Avaliando-se os resultados conquistados pelas TRF (Troca Rpidas de Ferramenta)

em empresas, verifica-se um grande ganho no aspecto econmico.

Hoje, com o atual cenrio que as empresas se encontram, devido a Crise Econmica

Mundial, onde todos buscam produzir mais com menos, com melhor eficincia e

qualidade, gerando menos perdas nos processos e com isso a reduo nos seus custos de

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uma maneira geral, de vital importncia se destacar o quo importante se olhar para essa

voz, o tempo de set up nos processos produtivos.

1.4. Objetivos Deste Estudo

O objetivo deste trabalho mostrar atravs do estudo de caso da Empresa Alvo e

reviso bibliogrfica e atravs do ponto de partida da pergunta-problema, os benefcios de

se ter um programa de reduo de tempo de set ups. Como mencionado anteriormente, h

muitos ganhos com a implantao deste programa desde reduo de custos nos processos

at mesmo a imagem da empresa para com outras unidades do grupo e tambm como base

de referncia para outras empresas de diferentes ramos atravs das melhores prticas de

Copy Paste.

Tambm ter como objetivo, mostrar as ferramentas utilizadas pela empresa no

programa que puderam proporcionar o sucesso desejado.

1.5. Estrutura do trabalho

Este trabalho est organizado em 6 captulos alm de alguns anexos.

No segundo capitulo apresentada uma reviso bibliogrfica com o propsito de

fornecer o referencial terico necessrio para as analises decorrentes do estudo de caso e

das ferramentas utilizadas, no terceiro captulo detalhada a Metodologia empregada na

pesquisa, definindo os modelos empregados, procedimentos adotados para a coleta de

dados e, para o seu posterior tratamento e anlise, alm de outros detalhes pertinentes. No

quarto captulo feito uma breve descrio da empresa-alvo, sobre sua realidade, suas

aes e estratgias quanto ao programa de reduo de tempo de set up no seu processo. No

quinto captulo feito uma discusso dos dados e do questionrio aplicado e tambm a

concluso do trabalho (Estudo de caso).

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CAPITULO 2.

2.1 - Reduo dos tempos de set up:

O que vem a significar a palavra set up?

Set up a seqncia de operaes necessrias em um equipamento para a passagem

de um produto ao sucessivo.

Segundo Martins & Laugeni (1999, pag.148), entende-se por set up, ou preparao, o

trabalho feito para se colocar o equipamento em condio de produzir uma nova pea em

produo normal.

Para se comear a escrever sobre reduo de tempos de set up, segundo Shingo

(1996), qualquer um que analise cuidadosamente o Sistema Toyota de Produo chegar

seguinte concluso: a reduo nos tempos de set up, obtida com a ajuda do sistema TRF

(Troca Rpida de Ferramentas) essencial.

Em suma, como citado por Shingo (1996), o sistema TRF se deu em trs estgios. No

relato da criao do SMED, distingue trs etapas para o desenvolvimento da metodologia.

A primeira etapa ocorreu em 1950, na cidade de Hiroshima. Ao analisar as atividades

de troca de matrizes de uma prensa, Shingo identificou e classificou como set up interno o

conjunto de atividades realizadas com a mquina parada, e set up externo como o conjunto

de operaes realizadas com mquina em funcionamento.

No dia a dia da maioria das empresas, no corre corre de todos os dias muitas

atividades passam desapercebidas pela equipe de operao, no identificando assim pontos

potenciais em ganhos no processo.

A segunda etapa, segundo relatado por Shingo (1996), foi no estaleiro da Mitsubishi

Heavy Industries, em Hiroshima no ano de 1957, na qual foi realizada a duplicao de

ferramentas para que o set up fosse feito separadamente, gerando aumento de 40% na

produo, convertendo o set up interno em set up externo.

Umas das atividades no vistas na maioria dos processos a converso das

atividades que possam ser realizadas com a mquina parada e com mquina em processo.

Por fim, a terceira e ltima etapa, relatada por Shingo (1996), ocorreu em 1969 na

Toyota Motors Company, em que cada operao de set up de uma prensa de 1.000

toneladas exigia quatro horas de trabalho, enquanto que uma prensa similar na Volkswagen

exigia apenas duas horas. Em uma primeira fase de seu trabalho de consultoria, Shingo

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(1996, pag.xiii), conseguiu uma reduo desse tempo para 90 minutos. Aps exigncia da

diretoria da Toyota, aplicaram-se mais esforos na reduo do tempo, gerando o conceito

de converso de set up interno em set up externo, isto , a transferncia de algumas

atividades com a mquina parada para o momento que esta estivesse em funcionamento.

Dessa forma, houve uma considervel reduo do tempo da mquina parada para apenas

trs minutos. Dessa forma, Shingo criou sua metodologia, que na verso em ingls recebeu

a sigla SMED, iniciais de single-minute exchange of die. Esta sigla traz aglutinado um

conceito e uma meta de tempo: troca de matrizes em menos de dez minutos.

Segundo Shingo (1996), a adoo de troca rpida de ferramentas a maneira mais

eficaz de melhorar o set up:

... formulei a hiptese de que qualquer set up poderia ser executado em menos de dez minutos e chamei meu conceito de Toca Rpida de Ferramentas, ou TRF. Ele foi mais tarde adotado pela Toyota como um dos elementos principais do Sistema Toyota de Produo.

2.2 Por que necessrio reduzir os tempos de set up?

A Reduo do tempo de Set up aumenta a disponibilidade do equipamento,

aumentando assim a capacidade total deste equipamento ou mquina. Com isso se

consegue uma melhor utilizao do tempo do operador, eliminao do desperdcio do

capital de investimento, reduo da requisio de capital.

A reduo do tempo de set up concentra seu foco em elevar a produtividade para

reduzir os custos de uma determinada operao. No entanto, nunca devem ser introduzidas

mudanas num processo com o objetivo de reduzir o tempo de set up ou melhorar a

eficincia do processo em detrimento das suas condies de segurana (MOURA;

BANZATO, 1996). A Reduo do tempo de Set up torna possveis lotes menores sem a

penalidade econmica, reduz o tempo de entrega total Perfect Delivery, reduz o

inventrio e a rea necessria de estocagem e tambm reduz as taxas de rejeio de

material nas partidas de mquina.

Dentre outras categorias de desempenho empresarial podemos descrever tambm que

o item segurana um ponto crtico, pois nas atividades de set up aumentam a ocorrncia

de incidentes e acidentes devido a vrias atividades dos operadores nas mquinas e o moral

desses acaba sendo representado por uma forma de insatisfao por motivos de atividades

complexas.

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2.3 - Tempo de set up

Segundo Slack (2002), o tempo de set up definido como o tempo decorrido na troca

do processo do final da produo de um lote at a produo da primeira pea boa do

prximo lote. Compare o tempo que leva para se trocar um pneu de um carro como tempo

levado por uma equipe de Frmula 1.

Segundo Petrnio (1999, pag. 148), o tempo de set up o tempo gasto na nova

preparao do equipamento at o instante em que a produo liberada. Inclui-se nesse

tempo o que se costuma chamar de try out, que a produo das primeiras peas para

verificar se o equipamento pode ser liberado para a produo normal.

Os tempos de set up podem ser reduzidos por meio de uma variedade de mtodos,

por exemplo, eliminando o tempo necessrio para a busca de uma ferramenta e

equipamentos, a pr-preparao de tarefas que retardam as trocas e a constante prtica de

rotinas de set up.

Nas atividades de set up existem dois tipos de set up: o set up interno e o set up

externo. Segundo Shingo (1996) Set up interno so atividades de set up que devem

necessariamente ser realizadas sobre a mquina e requerem que esta esteja parada e Set up

externo so atividades de set up que podem ser realizadas em torno da mquina enquanto

esta est em funcionamento.

H vrios mtodos de se conseguir transformar set up interno em externo, dentre

eles:

Preparao de materiais, utenslios e acessrios.

Retirada e montagem de utenslios, instrumentos e moldes.

Centragem, colocar na medida.

Provas, regulagens, entre outras.

Limpeza de ferramental a ser utilizado.

2.4 - Os tpicos problemas iniciais durante o set up

O tempo de set up extremamente varivel. No existe um padro e os operrios

usam tcnicas, procedimentos e mtodos de trabalho diversos. Muitas atividades que

poderiam ser desenvolvidas enquanto a mquina est funcionando so desenvolvidas com

a mquina parada e muitas das atividades que so desenvolvidas durante a fase de set up

no so relacionadas ao objetivo de repartida da mquina no menor tempo possvel.

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Muitos problemas se manifestam durante o set up devido a uma gesto inadequada

da mquina e que muitas atividades podem ser simplificadas. O tempo solicitado para

realizar as regulagens extremamente varivel e depende da experincia do operrio.

2.5 - Os problemas de set up com base nos "4M"

Os problemas de set up podem ser classificados com base nos "4M":

Material

A qualidade dos materiais na entrada no padro.

Mquina

Deterioramento acelerado (sujeira, componentes gastos,...).

Dificuldade de partida.

Dificuldade de regulagem.

Mtodo

Ausncia de padro, padres no claros, no detalhados, difceis de serem seguidos.

Mo de obra

Padro no aplicado (treinamento insuficiente).

2.6 - Tcnicas TRF TROCA RPIDA DE FERAMENTA

O tempo de set up tipicamente compreende quatro funes:

Preparao da matria-prima, dispositivos de montagem, acessrios, etc.

30%.

Fixao e remoo de matrizes e ferramentas 5%.

Centragem e determinao das dimenses das ferramentas 15%.

Processamentos iniciais e ajustes 50%.

2.7 - Tcnicas de TRF para reduzir o tempo de set up:

Existem 8 principais tcnicas de TRF para reduo do tempo de set up:

Tcnica 1 - separao das operaes de set up internas e externas.

Tcnica 2 converter set up interno em externo.

Tcnica 3 padronizar a funo, no a forma.

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Tcnica 4 utilizar grampos funcionais ou eliminar os grampos.

Tcnica 5 utilizar dispositivos intermedirios.

Tcnica 6 adotar operaes paralelas.

Tcnica 7 eliminar ajustes.

Tcnica 8 mecanizao.

2.8 - Os quatro nveis de gesto do set up

Para se implantar um sistema de reduo de tempo de set up, existem nveis de

gesto que devem ser seguidos para se ter sucesso.

Existem quatro nveis de gesto do set up e dentre esses sub-nveis:

1. Definies das operaes de set up.

1.a. No definidas.

1.b. Experincias pessoais em nvel de equipe.

1.c. Elevada, para mtodos e anomalias.

1.d. Elevada entre as equipes e entre os set up (anomalias).

2. Conhecimento da atividade por parte dos operrios.

2.a. Classificadas nas operaes principais.

2.b. Conhecimento no aprofundado mas homogneo.

2.c. Reduzida para a unificao dos mtodos.

2.d. Reduzida a variabilidade entre as equipes.

3. Durao media das operaes.

3.a. Definidas em detalhe.

3.b. Conhecimento aprofundado e capacidade de aplicao.

3.c. Reduzida para a eliminao das anomalias.

3.d. Reduzida entre set up diversos e entre equipes.

4. Variabilidade na durao das operaes.

4.a. Otimizadas.

4.b. Conhecimento aplicado e capacidade de ensinar.

4.c. Reduzida para as atividades otimizadas.

4.d. Progressivamente tendente a zero.

A seguir um modelo de grfico do tipo radar que mostra onde se est quanto

disposio dos quatro nveis da gesto de set up conforme fig.1.

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Figure 1 - Grfico da Disposio dos Quatro Niveis de Set up

2.9 - As fases principais de um projeto de reduo dos tempos de set up:

Segundo Suzuki (1994) para se ter sucesso em um projeto de reduo de tempo de

set up foi estabelecido uma metodologia dentro da filosofia do TPM, com passos a serem

seguidos. Cada um desses passos tem um objetivo e sugere varias ferramentas para serem

utilizadas durante cada fase.

A seguir ser apresentado um breve resumo desta metodologia com suas fases:

Fase 1:

_ passo 1.1 - Escolha de um tipo de set up e definio do ponto de partida e objetivo .

_ passo 1.2 - Definio do primeiro padro .

Fase 2:

_ 2.1 - Introduo de um sistema para registrar as anomalias.

_ 2.2 - Eliminao das anomalias devido s procuras.

_ 2.3 - Eliminao de todas as anomalias: estabilizao do set up.

Fase 3:

_ 3.1 - Melhoramento dos procedimentos de substituio.

_ 3.2 - Atualizao do padro e treinamento.

Fase 4:

_ 4.1 - Definies dos mtodos de regulagens.

_ 4.2 - Eliminao das regulagens.

_ 4.3 - Atualizao padro e treinamento.

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Toda organizao tem como meta principal o seu lucro. Quando se pensa em reduo

de tempo de set up necessrio saber onde a empresa est e aonde quer chegar, ou seja, a

meta de reduo do tempo de set up representado em horas e ou minutos se refere a um

indicador de desempenho e que deve ser medido e esses resultados devem ser monitorados

para eventuais melhoras.

Quando a organizao se compromete a implantar esta ferramenta, tem que ter em

seu planejamento estratgico as metas estabelecidas de quanto ela quer chegar a se tratando

de reduo de tempo de set up, apontar quem ser o responsvel por esta implantao bem

como todo o follow up de execuo das tarefas para se ter sucesso.

Para se beneficiar dessas ferramentas com sucesso so lanados grupos de trabalho

ou fora tarefa que so os crculos de qualidade como so chamados dentro do programa

de Qualidade Total TQM Total Quality Management.

Segundo Slack (2002) citando Armand Feigenbaum define TQM como:

Um sistema eficaz para integrar as foras de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo levar

a produo e o servio aos nveis mais econmicos da operao e que atendam

plenamente satisfao do consumidor

Neste novo cenrio de muitas mudanas em uma velocidade muito alta, existem

pessoas que ainda no se deram conta destas mudanas. Vivem num passado e no querem

mudar o seu estilo de vida, de pensar, de se trabalhar. Essas teorias e novas prticas de

trabalho so chamadas de novos paradigmas. Segundo Maximiano (2005), paradigmas so

modelos ou padres, que servem como marco de referncia, para explicar s pessoas como

lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso.

2.10 - Ciclo PDCA

O conceito de melhoramento contnuo implica literalmente processo sem fim,

questionando constantemente e requestionando os trabalhos detalhados de operao. A

natureza repetida e cclica do melhoramento contnuo melhor resumida pelo que

chamado ciclo PDCA ou roda de Deming. O PDCA a conseqncia de atividades que so

percorridas de maneira cclica para melhoria de atividades, citado Slack (2002).

Este ciclo dividido em 4 etapas bsicas, que devem ser seguidas na seguinte ordem

conforme fig2.:

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Identificao do

Problema

Coletar Dados e

Informaes

Analisar o

Problema e

Identificar causas

fundamentais

Estabelecer um Plano

de Ao

Executar

Plano de Ao

e Treinar

Coletar Dados

/ Informaes

Verificar se a

Melhoria foi Efetiva

Estabelecer a

Melhoria como

Novo Padro

Planejar (Plan)

Executar (Do)Checar (Check)

Ao Corretiva

(Action)

Figure 2 - Etapas do Ciclo PDCA

P - Planejar (Plan)

Estabelecer um plano de ao, baseado em informaes confiveis e atuais, que

dividido em:

Metas: Definir "onde queremos chegar", sendo necessrio avaliar a situao atual

detalhadamente, estabelecendo-se qual a melhoria e em quanto tempo deve ser obtida.

Mtodo: Definir "como chegaremos l", estabelecendo-se quais os passos e recursos

que o grupo-tarefa necessita para a implantao da melhoria.

D - Executar (Do)

Implantar a melhoria prevista na etapa de planejamento, sendo necessrio para isto:

Educar e treinar: Mostrar a todos os envolvidos o "por que" e o "como" de

cada melhoria, a fim de obter -se melhores resultados.

Executar a tarefa: Implantar a melhoria, sendo importante nesta etapa a coleta

de todas as informaes para a avaliao da ao.

C - Checar (Check)

Comparar todas as informaes coletadas na execuo com as metas previstas.

Avaliao global da ao de melhoria.

A - Ao Corretiva (Action)

Em caso de sucesso, a ao corretiva ser padronizar a melhoria, extend-la, prevenir

contra o reaparecimento do problema e avaliar a atuao do grupo de trabalho, j prevendo

o incio de um novo planejamento.

Em caso de insucesso, rever todo o ciclo, observando criticamente cada etapa na

busca do problema.

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Muitos processos esto com seus maquinrios carentes de tecnologia e esto em

estados precrios e que devem ser resgatados todas as condies bsicas dos equipamentos,

condio esta sendo como mnima para se ter sucesso nesta empreitada. Existem hoje

ferramentas de gesto da produo e qualidade muito eficientes tais como 5 S e a filosofia

TPM. O 5 S consiste em uma ferramenta para organizao e manuteno dos ambientes de

trabalho o que essencial para a Qualidade Total, ao passo que a filosofia TPM - Total

Productive Management uma filosofia, metodologia que surgiu no Japo, e administra

todos os esforos para que de forma sistematizada e continua possa evoluir e alcanar a

excelncia atravs da eliminao total de perdas citado por Suzuki (1994).

2.11 - Sobre o 5 Ss:

A Metodologia dos 5 Ss a nica que no tem como objetivo primordial a

eliminao ou reduo de algum tipo de perda. Sua finalidade garantir a ordem e a

limpeza do equipamento ou ambiente que est sendo utilizado. Esta metodologia aparece

como acessrio de vrias outras (Passo 1 da Manuteno Autnoma, Reduo de Quebras,

Refugos, Setup, Pequenas Paradas e Gesto Operativa) e somente aplicada isoladamente

em ambientes muito contaminados, com o objetivo de reduzir a poluio, aumentando a

segurana e o moral das pessoas, segundo Takahashi & Osada (1993).

O nome 5Ss provm dos termos em japons utilizados para descrever os passos da

metodologia:

SEIRI Classificar, separando o necessrio do desnecessrio;

SEITON Organizar, dispor de forma adequada os utenslios no posto de trabalho;

SEISO Limpar, criar e aplicar um padro de limpeza;

SEIKETSU Padronizar, manter a organizao e a limpeza obtidas;

SHITSUKE Disciplina. Criar o hbito de seguir os padres exigidos.

2.12 - Consideraes sobre a filosofia TPM

Segundo Suzuki (1994), o TPM tem como principais caractersticas:

- Objetivo de atingir o nvel mximo de rendimento das mquinas e equipamentos;

- um sistema que cobre inteiramente o ciclo de vida da planta atravs da

Manuteno Produtiva;

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- Compreende as atividades de todos os departamentos (Projeto, Produo,

Manuteno, Qualidade, Recursos Humanos);

- Envolve todas as categorias de pessoal;

- As atividades baseiam-se no trabalho de pequenos grupos autnomos.

Para melhor desenvolver suas atividades, segundo citado por Suzuki (1994), o TPM

dividido em PILARES, que so responsveis pelo andamento de todas as aes

desenvolvidas, conforme o tipo de atividade em que se encaixa.

Cada PILAR composto por um coordenador e uma srie de especialidades, todos

com conhecimento sobre o tipo de atividade que o PILAR em questo desenvolver ou que

j trabalham em atividades afins dentro da estrutura da empresa.

2.13 - Descrio das Atividades Desenvolvidas por cada Pilar dentro do TPM:

Como descrito por Suzuki (1994) segue abaixo um breve comentario sobre os pilares

do TPM.

Melhorias Focadas

o pilar mais complexo; Todas as tcnicas de melhoramento esto presentes

nele. onde se obtm os melhoramentos mais concretos e o maior desenvolvimento de

know-how (conhecimento saber como fazer). Cerca de 60% dos resultados financeiros do

TPM so conseguidos atravs deste Pilar.

Manuteno Autnoma

o pilar mais importante do ponto de vista do mundo ocidental, porque pressupe

que haja mudanas na mentalidade e na capacidade das pessoas, fazendo com que estas se

tornem responsveis pelas mquinas.

Manuteno Planejada

o planejamento da manuteno para alcanar zero falhas. Inclui as atividades de

manuteno preventiva, corretiva, preditiva e preveno da manuteno.

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Manuteno para a Qualidade

o pilar responsvel por planejar as atividades para alcanar zero defeitos. Inclui

desde a soluo de problemas simples at a identificao das condies 4M para zero

defeitos.

Treinamento

a chave do sucesso das atividades TPM. Fornece o treinamento e a educao

necessrios para melhorar o conhecimento dos indivduos com relao s tcnicas do TPM,

ao processo, ao maquinrio, s qualidades e aos aspectos de segurana.

Gesto Antecipada das Instalaes

Mais conhecido como EEM (Early Equipment Management), a contribuio do

conhecimento adquirido na fbrica e que fornecido aos projetistas para eliminar os

problemas, melhorar as instalaes e reduzir os tempos de instalao. Esta experincia

usada ainda nas fases de projeto e aviamento, de uma maneira preventiva.

Segurana e Ecologia

Ocupa-se em tornar o ambiente de trabalho agradvel e de reduzir drasticamente o

nmero de acidentes aos operadores e a poluio na fbrica.

TPM nos Escritrios

Mais conhecido como Office TPM. Encarrega-se de desburocratizar, organizar e

racionalizar os escritrios e o fluxo de documentos dentro da empresa. Este pilar muito

importante porque dinamiza o trabalho e reflete nos escritrios o mesmo conceito de

ordem, limpeza e de melhoramento das atividades que est na base do TPM na fbrica.

Dentro da filosofia TPM, um dos Pilares que tem como objetivo bsico conseguir

melhoramentos especficos , seja diminuindo tempos (Set up), organizando, aumentando a

produtividade ou reduzindo refugos/reciclos, quebras e W.I.P. (estoques Internos, que vem

do ingls Work In Process), cuja traduo literal seria Trabalho em Execuo), este o

Pilar de Melhoria Focada, contando com o maior nmero de Metodologias, pois cada

objetivo conta com Metodologia prpria. Todas as Metodologias so predefinidas,

contando com planos que devem ser seguidos passo a passo.

Para a reduo do tempo de set up a metodologia sugere a definio do equipamento

a ser trabalhado, objetivos e seguir o programa proposto. A metodologia de reduo de

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tempo set up permite aumentar a disponibilidade e a flexibilidade do equipamento, fazendo

com que seja possvel cumprir um programa de produo mais exigente.Tcnicas

(Ferramentas) utilizadas para reduo do tempo de set up: 5 Ss, etiquetagem, ISW / OSW,

ECRS, Travel Chart, folha de verificao, grfico homem-mquina, filmagem, OPLs.

2.14 - Descrio das tcnicas (Ferramentas) utilizadas:

Como descrito acima, existem vrias tcnicas para a reduo do tempo de set up. A

filosofia do 5 Ss j foi descrita anteriormente. A seguir sero apresentadas descries das

outras tcnicas utilizadas.

Nota-se: a origem das explicaes das ferramentas a seguir, fruto de treinamento

apostilado interno realizado pela Consultoria Efeso na Empresa Alvo.

2.14.1 - ISW - OSW (inside work - outside work)

Esta ferramenta serve para analisar as atividades do homem em um ciclo de produo

(ou em um set up), com a finalidade de obter uma reduo do tempo de parada das

mquinas/instalaes.

Se aplica durante as analises dos tempos de um ciclo de produo (ou de um set up).

Nota: este o primeiro instrumento que aplicado nas metodologias para a reduo

das paradas de mquina, causadas por set up ou troca de utenslios/materiais, quando no

existem grossos investimentos a serem feitos (somente organizao) e resultados menos

satisfatrios.

Como se aplica?

Dividir o ciclo de trabalho/set up em mais fases elementares

Ressaltar os tempos mdios de cada fase elementar

Avaliar fase por fase, se a atividade em exame necessria e por que

Pode-se ser feita com a mquina funcionando e como estas anlises podem ser

seguidas em reas e "tempos" diversos:

Separar as atividades que podem ser seguidas com a mquina funcionando

(OSW) daquelas que devem ser seguidas com a mquina parada (ISW)

Identificar aes miradas com o objetivo de fazer com que as atividades que

so seguidas com a mquina parada (ISW) possam ser feitas com a mquina funcionando

(OSW)

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Reorganizar o ciclo de trabalho/set up depois dos melhoramentos definindo quem

deve fazer cada coisa, quando e como.

2.14.2 - ECRS

A expresso deriva da primeira letra das palavras usadas para descrever as

metodologias

E= Eliminar

C= Combinar/trocar

R= Reorganizar/reduzir

S= Simplificar

Esta ferramenta serve para identificar os espaos potenciais de recuperao da

produtividade atravs de aes de eliminao de desperdcios, simplificaes,

modificaes do produto, automatizaes e racionalizaes das movimentaes.

Esta lgica ECRS utilizada durante as analises das operaes acclicas (troca de

utenslios/materiais) e dos tempos de set up. Abaixo na fig.3 um exemplo de modelo de

ECRS.

Figura 3: Modelo de planilha de ECRS

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2.14.3 - Travel chart

um instrumento grfico que relata sobre um modulo de mapa, todos os lugares de

trabalho, todos os percursos seguidos pelo operrio, enquanto este segue com as atividades

de uma operao ou os percursos seguidos por um determinado material

Serve para dar uma viso imediata dos desperdcios nos percursos, ou seja, para

representar os pontos onde se verificam cruzamentos de fluxos ou uma disposio no

racional das mquinas e/ou instrumentos.

Fornece pontos para melhorar os mtodos de trabalho, evidenciando eventuais

cruzamentos ou repeties dos fluxos de artigos, ou transporte sobre distncias inutilmente

longas, os eventuais excessos ou desperdcios nas operaes, nas inspees, nos postos de

estocagem.

Aplica-se associado ao flow chart (diagrama de fluxo) para visualizar os progressos

durante o melhoramento do mtodo de trabalho ou para reorganizao do processo de

trabalho

Como se aplica?

Obter o desenho do lay-out do setor ou posto de trabalho interessado nas

anlises

Preencher o flow chart

Reportar sobre o desenho com uma linha o percurso do material/homem e

evidenciar as diversas fases do trabalho com determinados smbolos

grficos (operao, controle, transporte)

Ressaltar os mbitos de melhoramento, o elemento ou os elementos do

trabalho atravs de anlises precisas com o 5 W +H e E.C.R.S

Reorganizar os elementos em vista de um melhoramento

Nota

Antes de considerar a modificao do lay-out necessrio aprofundar as anlises

do problema com as tcnicas ECRS: eliminar, combinar, reduzir, reorganizar e simplificar

Logo a seguir exemplo de Travel Chart na fig.4.

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Figura 4: Exemplo de Travel Chart Reduo de caminhar.- Fonte Empresa Alvo

2.14.4 - Vdeo

Permite a todos de estudar as condies atuais do mesmo ponto de vista, de

trabalhar mais perto do problema, de identificar facilmente os desperdcios e desenvolver

os planos de melhoramento.

Aplica-se durante a fase de identificao de desperdcios organizativos ou de

fenmenos, quando estes so difceis de coletar ou suas manifestaes no so previsveis

(pequenas paradas, quebras, defeitos).

Como se aplica?

Procurar os instrumentos necessrios

Definir o que deve ser retomado

Definir a posio de retomada. Localizar a zona de onde vem o fenmeno (no

caso de quebras, pequenas paradas, defeitos) e eventualmente utilizar o

cavalete. No caso de desperdcios organizativos avaliar primeiro os

afastamento dos operrios para ter sempre sob controle o campo de retomada,

eventualmente predispor palcos para retomadas do alto.

Programar a retomada.

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Dirigir-se s mquinas com antecedncia: sempre existe alguma coisa para

organizar e depois a programao pode ter dado um horrio aproximativo.

Anlise ps-vdeo:

Analisar o filme com todas as pessoas interessadas e aplicar as tcnicas de anlise

pertinentes: travel chart, 5W + H, ECRS.

2.14.5 - Anlise 5W + 1H

A expresso deriva da primeira letra das palavras na lngua inglesa usadas para

descrever a metodologia:

What - O que

Who - Quem

Where - Onde

When - Quando

Why Por que

How - Como

Esta ferramenta utilizada para identificar os espaos potenciais de recuperao da

produtividade atravs de aes de melhoramento organizativo e metodolgico.

aplicado durante a fase de simplificao do trabalho e na definio dos padres

operativos e de qualquer modo antes das analises E.C.R.S.

Como se aplica?

Dividir o ciclo de trabalho em vrias fases elementares

Definir as atividades atuais com a tcnica 5 W+H

Analisar as atividades com as cinco perguntas da simplificao do trabalho

(objetivo - lugar - seqncia - pessoas - modalidade); a pergunta "porque"

importante, necessrio coloc-la sempre para cada uma das cinco vozes.

necessrio perguntar-se mais vezes o porqu de cada cosa, somente um

porque no prova a necessidade

Identificar a atividade critica e avaliar a possibilidade para o melhoramento

2.14.6 - Poka Yoke

Dispositivos Prova de Erros. Trata-se de uma tcnica que estuda os erros gerados

pelo homem e cria dispositivos que obriguem o operador a agir de maneira correta,

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eliminando o erro humano. Ex.: gabaritos de montagem, dispositivos que fazem com que o

operador use as duas mos durante operaes potencialmente perigosas, evitando

acidentes.

2.14.7 - OPL

Lio de Um Ponto (One Point Lesson): Tcnica de difuso de conhecimento

baseada na divulgao, atravs de desenhos e caricaturas, de melhoramentos e

procedimentos simples. Usado tambm para mostrar melhorias do tipo antes e depois.

2.14.8 - Diagrama homem-mquina

um diagrama de Gant que mostra os elementos de uma operao em modo grfico.

Serve para analisar a seqncia das operaes do homem e da mquina de um ciclo

de produo ou de um set up, com o objetivo de obter uma reduo de tempos entre uma

diversa seqncia de operaes, eliminando eventuais insaturaes dos operrios.

Aplica-se durante a anlise dos tempos de um ciclo de produo ou de um set up,

principalmente se nestas seqncias de atividades participam mais de um operrio.

Como se aplica:

Dividir o ciclo de produo/set up em mais fases elementares

Coletar os tempos de cada elemento (cronometragem - vdeo cmara)

Definir uma escala para as unidades de tempo

Relatar a descrio das atividades, as mquinas, o responsvel a profundidade

das analises, os tempos, os metros, as caractersticas dos elementos.

Identificar eventuais insaturaes do/dos operrios e reorganizar os elementos

da operao tomando em conta as tcnicas para a analise dos mtodos de

trabalho 5 W+H e E.C.R.S.

Verificar, redesenhando o diagrama homem-mquina depois dos

melhoramentos, se aquilo que foi proposto factvel, mesmo a nvel

organizativo, no somente tcnico, e se existe uma reduo efetiva dos

tempos

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2.14.9 - Folha de Verificao

A Folha ou Lista de Verificao uma ferramenta que torna a coleta de dados rpida

e automtica. A Folha de Verificao nada mais do que uma folha simples e ordenada de

anotao de dados amostrados, iniciando um processo de transformao de "opinies" em

"fatos".

Aplicao

Tornar fcil a coleta de dados e a organizao e de forma facilitar o uso posterior.

Passos

Estabelecer exatamente qual evento est sendo estudado.

Definir o perodo em que sero coletados os dados.

Construir formulrio claro e de fcil manuseio com todas as colunas

claramente tituladas e com espao suficiente para registro de dados.

Ter sempre um tempo para a tarefa de coleta de dados.

2.14.10 - Etiquetagem

Durante as atividades de limpeza inicial no Pilar de Manuteno Autnoma dentro da

filosofia do TPM, existe o que se chama de atividade de etiquetagem. Nesta atividade os

operadores durante a limpeza inicial tm a oportunidade de conhecer melhor o

equipamento com que trabalham e identificam as anomalias desses equipamentos. Aps

isso aberto uma etiqueta identificando o defeito, o tipo de defeito (mecnico, eltrico,

restaurao, pintura, etc), o local, o operador que identificou a data da etiqueta e tambm o

que muito importante, direcionar esta etiqueta para ser resolvida pelo responsvel

direto, ou seja, existem duas cores de etiquetas as vermelhas que so destinados a

manuteno e as pretas que so destinadas para os operadores. As que so destinadas para

os operadores so sempre defeitos do tipo falta de parafuso, pintura, identificao de fluxo,

etc, abaixo exemplos de modelos dessas etiquetas utilizadas conforme fig.5.

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Figura 5: Modelos de etiquetas utilizados na etiquetagem.

Existem inmeras ferramentas que auxiliam os gestores a ter uma melhor viso do

seu processo, dos seus problemas com equipamentos, com reclamaes de clientes entre

outras. Isso se faz necessrio pela agilidade de se atuar na causa dos problemas com aes

imediatas.

2.15 - Mecanismos de reduo de tempo de set up mais utilizados

Durante as vrias fases de reduo de tempo de set up so analisados todas as

atividades tanto com mquina em processo quanto com mquina parada. A partir destas

anlises so gerados planos de aes para estar minimizando as anomalias encontradas

bem como as atividades de difcil execuo. Existem vrios mecanismos que auxiliam

nestas redues, entre elas os mtodos de fixao rpida (fig.6), automaes (fig.7),

melhorias no Lay out e padronizao de atividades, alm dos treinamentos das pessoas

envolvidas nesse projeto. Abaixo exemplos desses mecanismos nas figuras que se seguem.

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Figura 6: Mecanismo de fixao rpida

Figura 7:Exemplo de automao

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CAPTULO 3.

3.1 - Metodologia

A metodologia um processo da pesquisa adotada para a elaborao de um

determinado assunto, a pesquisa um trabalho em processo no totalmente controlvel ou

previsvel, onde adotar uma metodologia significa escolher um caminho que se deve ser

seguido para podermos responder aos problemas do tema em questo, conseguindo assim

alcanar os objetivos do trabalho de forma clara e objetiva.

Segundo Demo (1996, pag.16) pesquisa o processo que se deve aparecer em

todo trajeto educativo, como princpio educativo que na base de qualquer proposta

emancipatria.

Segundo Traldi (2001) de maneira geral pode-se dizer que existem trs grandes

grupos de pesquisas permeando as diferentes reas de conhecimento, o saber, a pesquisa

bibliogrfica, a descritiva e a experimental:

- pesquisa bibliogrfica: esse tipo de pesquisa busca explicar um problema com base

em contribuies tericas publicadas em documentos (livros, peridicos, revistas, jornais,

etc.), e no por intermdio de relatos de pessoas ou experimentos. Pode ser realizada de

forma independente ou estar inserida nos demais tipos de pesquisa.

- pesquisa descritiva: tem como objetivo descrever as caractersticas de determinado

fenmeno ou populao, correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem, no entanto,

manipul-los. Implica observaes, registro e anlise do objetivo que esta sendo estudado,

podendo ser classificado quanto s caractersticas do estudo em: estudo exploratrio,

descritivo, pesquisa de opinio, pesquisa de motivao, estudo de caso e pesquisa

documental.

Mediante a esses esclarecimentos podemos definir o trabalho como sendo uma

pesquisa descritiva, tendo como caracterstica o estudo de caso e tambm uma reviso

bibliogrfica, pois, se faz necessrio um levantamento bibliogrfico sobre assuntos em

questo, retratando o que diversos autores trazem a respeito do assunto.

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3.2 - Procedimento para Obteno de Dados

Para realizar este trabalho foi criado um questionrio (ver anexo 1) que composto

por questes abertas onde GIL (1999) relata que a principal vantagem das questes abertas

a de no forar o respondente a enquadrar sua percepo em alternativas preestabelecidas

como as questes fechadas que fazem com que o respondente tenha somente as opes

citadas no questionrio. Foi aplicado em diversos setores da empresa que tinham contato

direto com o setor em estudo.

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CAPTULO 4.

4.1 - A Empresa Alvo

Este captulo aborda primeiramente informaes sobre a empresa em estudo, a

Empresa Alvo Ltda. A empresa no liberou o nome do estabelecimento. Localizada no

municpio de Monte Mor no Estado de So Paulo, um breve histrico, seu posicionamento

no mercado nacional e internacional, sua rea de atuao, a sua gesto focada no

desenvolvimento sustentvel e desenvolvimento da organizao.

4.2 - Perfil da Empresa

A Empresa Alvo uma empresa de origem sueca que atua em mais de 165 pases.

Presente no Brasil h 50 anos, lder no fornecimento de equipamentos e envase e

distribuio de alimentos lquidos e viscosos. Possui uma unidade industrial instalada

desde 1978 na cidade de Monte Mor, a 130 km da capital So Paulo. Em 8 de Junho de

1999, foi inaugurada outra unidade fabril, a segunda no Brasil, na cidade de Ponta Grossa

no Estado do Paran.

Fundada em 1951 pelo sueco Dr. Ruben Rusing, a Empresa Alvo surgiu de um

invento que, dcada aps dcada, revolucionaria o setor de embalagens. O Dr. Rausing

associou dois processos, a ultrapasteurizao e a embalagem assptica criada por ele.

Quarenta anos depois, na dcada de 90, o Institute of Food Technologists, entidade sediada

nos Estados Unidos, que rene cientistas e pesquisadores do setor de alimentao,

declararia o processo longa vida (que combina a ultrapasteurizao e a embalagem

assptica) como o maior avano da rea alimentcia da ltima metade do sculo.

A escolha da cidade de Ponta Grossa para sediar a nova unidade fabril, se deu pelo

fato de a cidade estar em ponto estratgico, pois se encontra perto da Capital do Estado,

Curitiba, ficando localizada no maior entroncamento rodo-ferrovirio da Regio Sul.

Outros pontos tambm que contriburam foram a proximidade com o Porto de Paranagu e

a sede de sua principal fornecedora de papel para a produo de embalagens, a indstria de

Papel e Celulose Klabin, em Telmaco Borba.

As indstrias Alcoa, CBA, Hidro (Alemanha) e Aluar (Argentina) so as principais

fornecedoras da folha de alumnio, enquanto que a BRASKEM a principal fornecedora

de polmeros (polietileno) e a Vitopel fornecedora de filmes de BOPP.

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A unidade de Ponta Grossa uma clara indicao de que a Empresa Alvo, como

no nicio de suas operaes no Brasil, continua confiando no crescimento do mercado

nacional. Os investimentos iniciais na fabrica foram da ordem de US$ 50 milhes, e gerou

o equivalente a 1000 empregos, dentre eles 250 diretos e 750 indiretos.

Outra prova de que a Empresa Alvo acredita no crescimento do mercado local,

investiu mais de R$ 80 milhes na planta de Monte Mor. Com isso, estima um crescimento

de 25 % na capacidade produtiva da fbrica. O investimento se deu no fim do ano de 2008

e se estende durante todo o ano de 2009.

A Empresa Alvo uma empresa preocupada com a sociedade e o meio ambiente

onde est inserida, por isso ela prima pelo desenvolvimento da comunidade onde atua e

pela qualidade do meio ambiente.

Abaixo alguns itens que comprovam a preocupao da empresa neste aspecto:

Certificao ISO 9000 nas duas unidades;

Certificao ISSO 14001 nas duas unidades;

Certificao pelo rgo FDA;

Certificao OSHAS;

Certificao FSC.

A Empresa Alvo implantou uma metodologia de reduo de tempo de set up

seguindo metodologias oriundas do TPM. A ela se deu o nome de Flying Set up por

motivos de grande sucesso na reduo dos tempos de set up e dos metros de papel

utilizados nestes.

Ao longo deste trabalho ser apresentado um estudo de caso desta empresa todo

detalhado para comprovar a eficincia da metodologia aplicada.

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CAPTULO 5 Apresentao dos Dados

5.1 - Resultados do questionrio aplicado na Empresa Alvo

Neste captulo se faz um relato do resultado do questionrio aplicado na Empresa

Alvo, nos departamentos de Vendas, Planejamento e Controle de Produo (PCP), de

Produo, sendo esses departamentos que mais sofrem com os impactos de um ritmo muito

grande de set ups no seu processo produtivo. O questionrio foi aplicado de forma aberta e

no fechada, com mensionado no Captulo 3.

Antes de iniciar os comentrios dos questionrios aplicados, ressalta-se aqui que o

processo produtivo a ser implantada a metodologia o setor de laminao de embalagens

da Empresa Alvo. Segue os comentarios do questionrio aplicado conforme anexo 1.

1) Quando questionados sobre o que levou a empresa a adotar um programa de

reduo de tempo de set ups, a gerncia de produo relatou que isso se faz necessrio por

questes de estratgia do grupo, para se manter competitivamente ativa no mercado e pela

prpria sobrevivncia. Todos os anos h uma conferncia entre todos os presidentes das

plantas da Empresa Alvo de diversos pases na sua sede principal, para elaborar o plano

estratgico do grupo, e atravs deste plano estratgico que so discutidos os potenciais de

ganho que o CEO (Chief Executive Officer Presidente da Oraganizao) almeja para o

grupo. Atravs de um detalhado deployment de todas as perdas oriundas de todas as

plantas, so discutidos nesta conferncia perdas do tipo por quebras de mquinas, pequenas

paradas de mquinas, atrasos nas entregas, tempos exorbitantes de set ups, alto custo no

processo produtivos entre outras. Sendo assim, atravs deste, cada presidente sai com uma

misso para ser cumprida frente ao grupo e que passada aos seus diretores a incumbncia

do sucesso da misso.

2) Quando questionado sobre como passado esta misso para as clulas de trabalho

da empresa, a gerncia de produo relatou que atravs do plano estratgico da empresa,

so mostrados os nmeros existentes e o que o grupo deseja daquela planta frente a esses

nmeros. Na realidade o que o CEO deseja sempre um aumento nas vendas almejando

sempre um lucro maior para o grupo a cada ano e sendo assim, cada planta sabe onde ela

pode estar melhorando em seu processo produtivo para estar contribuindo para o sucesso

do grupo. Atravs do deployment detalhado, cada clula de trabalho planeja

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minuciosamente onde pode estar focando suas foras atravs de grupos de pessoas geridas

pelos Pilares do TPM com a melhor metodologia a ser aplicada.

3) Ao ser questionado sobre qual das clulas de trabalho ocorreria a implantao da

metodologia de reduo de tempo de set up, a gerncia de produo ressaltou que a clula

de laminao era a que mais impactava no processo produtivo da planta referente a tempos

de set ups altos.

Figura 8: Deployment do processo de laminaoquanto as perdas geradas. Fonte:

Empresa Alvo.

4) Ao se perguntar o quo complexo a planta fabril em se tratando de tipos de

produtos produzidos, o gerente de produo mencionou que a planta fabril em estudo

uma das fbricas mais complexas do grupo com um amplo mix de embalagens gerando

uma infinidade de set ups. Ao todo so 26 tipos de volume e 10 tipos diferentes de

laminao. So 26 receitas de diferentes gramaturas, 38 larguras distintas e 32 qualities

size.

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Grfico 1 - Grfico do Mix de Embalagens - Fonte Empresa Alvo

5) Quando questionamos o departamento de Vendas sobre o alto tempo gasto nos set

ups das mquinas o que isso lhes causava de desconforto foi relatado que havia um grande

atraso nas entregas dos pedidos dos clientes, fazendo com que ocorresse perdas monetrias

e deixando assim clientes insatisfeitos com a empresa e muitas vezes procurando outro

fornecedor daquele produto. Para este, a reduo do tempo de set up ser muito importante,

pois cada vez mais os clientes esto preocupados com desperdcios e trabalham com

pequenos lotes e reduo de estoques fazendo assim, a empresa fornecedora se desdobrar

cada vez mais para atend-los nos prazos de entrega combinados e assim ter mais ajustes

em seu parque industrial.

6) Ao ser questionado sobre o PCP, o gerente da clula de laminao relatou que

havia um grande desbalanceamento na produo devido ao grande mix de produtos

existentes na planta (a mais complexa), ou seja, o PCP planejava de forma errnea, pois

no se tinha conhecimento por parte das pessoas do setor, o quo complexo era estar

realizando set ups de abertura e fechamento de mquina bem como das trocas de

especificaes dos produtos a todo o momento e assim foi criado um grupo de trabalho

para estar levantando todos os aspectos negativos de um planejamento de produo

desbalanceado originando assim uma seqncia ideal de produo, tanto na clula de

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laminao como na clula de impresso. Esses grupos de trabalho so na sua maioria,

segundo Petrnio & Fernando (1999), grupos do tipo crculos de controle de qualidade

(CCQ), que so formados por pessoas de diversas reas que tem um propsito em comum

que a obteno de resultados. Isso fez com que os processos tivessem certa harmonia,

auxiliando assim no processo de reduo do tempo de set up.

Figura 9: Lay out de sequncia ideal de produo - Fonte: Empresa Alvo

7) Ao ser questionado sobre o como seria gerenciado a metodologia, o gerente do

processo explicou que existia duas mquinas nesta clula e que comearia com a mquina

mais nova, pois esta concentrava a maioria dos set ups. Ao trmino deste, seria feito uma

extenso das melhorias para a outra mquina.

8) Quando questionado sobre a situao atual de como so realizados os set ups nas

mquinas, o analista do processo relatou que para todo o tipo de set up necessrio estar

parando a mquina e realizar os devidos ajustes com a mquina parada, levando assim a

um alto consumo de material para realizar este ajuste at a sada do material bom e tambm

alto tempo gasto nesta atividade.Com a implantao da metodologia de reduo de tempo

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de set up tambm iriam ganhar em metros de material papel utilizado para estes. O objetivo

no primeiro momento era de reduzir o tempo de set up de 40 p/ 9min e a metragem

consumida de 1600 p/ 1000m, esse nvel seria implantado em 6 meses , nas trocas de

larguras e de 27 para 18minutos e a metragem de 1220 para 854m nos set up com troca de

especificao, no segundo momento.

Primeiro momento:

Grfico 2 : Objetivo de reduo tempo de Set up -Fonte : Empresa Alvo

Grfico 3 : Objetivo de reduo metros consumidos no Set up - Fonte : Empresa Alvo

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Segundo momento:

Grfico 4: Objetivo de metros consumidos nas trocas de especificaes - Fonte: Empresa Alvo

Grfico 5: Objetivo de tempo gasto nas trocas de especificaes - Fonte: Empresa Alvo

9) Ao ser perguntado sobre a questo das trocas de especificaes, o como seria

realizado, o engenheiro de processo frelatou que havia um estudo juntamente com

Departamento de Desenvolvimento sobre como fazer esta mudana sem mudar

as caractersticas destas embalagens. No caso estava se referindo quando das trocas em

mquina em movimento com especificao de suco para leite ou de leite para suco. Neste

caso, o que muda o polmero adesivo existente entre as camadas. A embalagem para

envase de leite utiliza-se de um polmero com uma porcentagem menor de aditivo

enquanto que a de suco o dobro deste. Disse ainda que se no fosse questes de custo entre

os polmeros optariam por especificao sempre para suco, pois se pode produzir com o

mesmo polmero a embalagem para leite, mas o contrrio no se pode fazer por motivos de

acidez dos alimentos tipo sucos, ketchup, maionese entre outros. Alm claro do alto custo

gerado.

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Figura 10: Lay out dos set ups de troca de especificao suco para leite e leite para

suco - Fonte : Empresa Alvo

10) Quando questionado sobre o potencial de sucesso da implantao da metodologia

na empresa, o gerente do processo e gestor do grupo relatou que suas intenes eram de

estar contribuindo para todo o grupo de forma global expandindo a metodologia, pois em

outras plantas do grupo havia o mesmo problema com os tempos de set up.

11) Quando perguntado sobre quais eram as anomalias no set up com troca de

largura, o gerente do processo informou que eram muitas anomalias , desde limpeza de

equipamento at mesmo horrio de almoo, pois neste mmento a mquina fica com menos

operadores e que cada uma seria analisado cuidadosamente com a devida ateno.

Figura 11: Ferramenta de obteno de dados via grficos. Fonte: Empresa Alvo.

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12) Com referncia aos ganhos obtidos com a implantao da metodologia de

reduo de tempo de set up na clula de laminao, a gerncia de laminao foi muito

otimista em relatar que os ganhos seriam altos e que o ndice OEE (de Overall Equipment

Effectiveness) ou segundo Petrnio & Fernando (1999) da traduo eficincia global do

equipamento ,aumentariam em 6 %. Segundo Petrnio & Fernando (1999) o OEE do

equipamento medido atravs dos produtos do ndice de disponibilidade do equipamento,

do ndice de eficincia e do ndice da qualidade do equipamento.

Grfico 6 : Evoluo da eficincia da mquina - Fonte: Empresa Alvo.

13) Ao ser questionado como que era a formao do time de operadores, ou seja,

como eles faziam para ter sucesso nos set up, o gerente da clula relatou que no comeo

eles trabalhavam de forma desorganizada, perdiam muito tempo em atividades que o outro

operador j havia realisado, no havia nenhum padro estabelecido e muitas vezes no

sabiam como procederna maioria dos set ups.Com a impantao da metodologia foi criado

padres de atividades do tipo homem X mquina, verificado, analisado e melhorado o

travel chart da rea e tambm como estavam distribuidos as atividades e o mais importante

treinamento das pessoas envovidas. Uma ferramenta que ajudou muito foi as anlises ISW

(Inside Work) e OSW (Outside Work) que verficou quais atividaes eram realizadas com

mquina em processo e outras com mquina somente parada. Aps este estudo foi reduzido

de 46 atividades para 17 atividades OSW, isto claro que no comeo mesmo eram 259

atividades ao todo.

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Grfico 7: Tendncia das atividades dos operadores durante evoluo dos nveis de set up - Fonte: o

autor

Figura 12 Travel Chart antes e depois da re distribuio de atividades dos operadores. - Fonte:

Empresa Alvo

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Figura 13: Diagrama Homem X Mquina antes e depois da re distribuio de atividades dos

operadores . - Fonte: Empresa Alvo.

14) Quando questionado sobre o antes e o depois (aps meados de 2007) da

implantao da metodologia referente a nmeros de tempo de set up e metros utilizados , o

gerente da clula foi bem categrico em mostrar o grfico ao longo dos anos antes e aps a

implantao da mesma, uma queda significativa nos nmeros, indo de contra ao aumento

nos nmeros de set up devido ao aumento no volume das vendas. A metodologia deixou a

clula bem mais robusta e mais flexvel. Disse que houve um aumento de 60% no volume

de set up , uma reduo de 85% na metragem mdia do set up e reduo de 74% no tempo

mdio de set up.

Grfico 8: Aumento de set up. Fonte: Empresa Alvo

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Grafico 9: Mdia de tempo de set up. Fonte: Empresa Alvo

Grafico 10: Mdia de metros de set up. Fonte: Empresa Alvo

15) Quando questionado sobre o ganho de capacidade produtiva, o gerente da clula

relatou que em em 2007 para laminar 18.000.000m necessitava de 7 turnos, e devido ao

ganho de 6% no ndice de eficincia do processo, se consegue laminar 20.000.000m, com

apenas 6 turnos.

5550 50

4033

20 1611

0

20

40

60

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Te

mp

o S

et

Up

(m

in)

Mdia tempo de Set up

74%

Reduo

tempo

de set up

85%

Reduo de

metros

de set up

5900

50004700

16001152 993 896 845

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Me

tro

s s

et u

p

Mdia reduo de metros de set up

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5.2 - Concluso

A metodologia aplicada de reduo de tempo de set up tem vrias fases de anlises,

de preparao e de implantao em uma empresa, seja ela qual ramo pertencer. Shigeo

Shingo foi o pioneiro na implantao do sistema Troca Rpida de Ferramenta, onde

contribuiu muito para que a Empresa Alvo tivesse o seu sucesso alcanado. Assim

sendo, neste projeto, com base nos dados pesquisados na Empresa Alvo, nos

levantamentos bibliogrficos e questionrio aplicado, chegou-se a concluso que o

engajamento da alta administrao um ponto importantssimo na questo a que se diz

respeito a viso de perpetuidade do seu negcio. Quando a Empresa Alvo decidiu em

implantar a metodologia de reduo de tempo de set up em seu processo produtivo,

recebeu muitas crticas por ser considerada uma aventura que somente iria demandar

tempo e custo sem retorno. Felizmente o projeto rendeu frutos positivos e altos retornos

empresa e tambm foi muito importante para o grupo mundial que at nomeou uma pessoa

da empresa para que disseminasse a metodologia em outras plantas do grupo fora do pas.

Um dos ganhos expressivos foi o aumento da eficincia de 6% naquele ano. Outro fator

que trouxe benefcios foi o lado da segurana dos operadores pois antes eles , no momento

do set up, ficavam todos sem rumo, pois no sabiam ao certo que atividade cada operador

deveria fazer para no haver duplicidades nas atividades desenvolvidas gerando alto stress

entre os lderes do setor. Outro ganho importante foi a viso sistmica que passou a ter o

departamento de PCP sobre como estar programando as mquinas.

fato ressaltar a importncia da reduo de tempo de set up nas organizaes, pois

nos dias atuais isso implica muito em custos de produo, atrasos de entrega e insatisfao

dos clientes, falta de flexibilidade do parque de mquinas instalado, stress entre as pessoas

envolvidas nos processos gerando ainda mais custos devido a sade desses. Sendo assim, a

prtica da reduo do tempo de set up s vem a agregar e reverter esse cenrio negativo

que muitas empresas esto associadas. Outro importante fator decisivo so as pessoas

envolvidas neste processo, pois sem o entendimento da importncia do projeto por parte

desses, em vo, pois so elas as mais afetadas com a implantao da metodologia e que

tambm se devem manter sempre ativos os padres estabelecidos, sempre haver melhorias

dos equipamentos instalados, manutenes preventivas para manter as condies bsicas

desses e tambm auditorias por parte dos processos para verificar os tempos e os mtodos

para manter os tempos de set up controlados.

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ANEXOS 1

QUESTIONRIO

1) O que levou a empresa a adotar um programa de reduo de tempo de set up ?

2) Como que passado a misso de reduo de tempo de set up para as clulas de

trabalho envolvidas?

3) Qual das clulas de processo existentes responde pelo maior numero de tempo de

set up?

4) Qual a complexibilidade da empresa em termos de set up?

5) Para o departamento de Vendas quais problemas ocasionados com os altos nmeros

de tempo de set up?

6) H um entendimento por parte do departamento de Programao e Controle de

Produo?

7) Como vai ser gerida a metodologia no processo em questo?

8) Como eram realizados os vrios set ups existentes sem a metodologia em questo?

9) Quais so os tipos de set up existentes o processo de laminao?

10) Qual a contribuio da implantao da metodologia de reduo de tempo de set up?

11) Quais as anomalias existentes nos set up.?

12) Quais sero os ganhos obtidos com a implantao da metodologia de reduo de

tempo de set up na clula de laminao?

13) Como que foi a formao do time de operadores para o sucesso da metodologia?

14) Como eram os numeros de tempo e metragem antes e depois da metodologia?

15) Qual foi o ganho na capacidade produtiva da empresa?

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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1996

GIL, Antnio C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 Edio. So Paulo. Atlas, 1996

MARTINS, Petrnio G. e LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo. So

Paulo. Saraiva, 1999

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amauru. Teoria Geral da Administrao da Revoluo

Urbana Revoluo Digital. 5 Edio.So Paulo. Atlas , 2005

MOURA, Reinaldo A. e BANZATO, Eduardo. Reduo de Tempo de Set up (troca

rpida de ferramentas e ajustes de mquinas).So Paul SP.: IMAN, 1996

SLACK, Nigel; STUART, Chambers e JOHNSTEN, Robert. Administrao da

Produo. 2 Edio. So Paulo. Atlas, 2002

SHINGO, Shingeo. Sistema Totota de Produo: do Ponto de Vista da Engenharia de

Produo. 1 Edio.Bookman, 1996

TAKAHASHI, Yoshikazu e OSADA, Takashi. TPM/MPT: Manuteno Produtiva

Total. So Paulo.; IMAN, 1993

TRALDI, Maria C. Monografia Passo a Passo Campinas SP,: Alnea, 2001

SUZUKI, Tokutaro. TPM in Process IndustriesNew York EUA.: 1994

Apostila de Ferramentas Qualidade - Consultoria EFESO. So Paulo , 2005