icaro barbosa - artigo tcc - otimização da gestão de paradas de manutenção

OTIMIZAÇÃO DA GESTÃO DE PARADAS DE MANUTENÇÃO EM UMA PLANTA PETROQUÍMICA

Ícaro Brambila Barbosa Faculdades Integradas de Taquara – Faccat – Taquara – RS – Brasil

[email protected]

Resumo

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa experimental que teve a finalidade de implementar uma metodologia para o gerenciamento de projetos adequada às necessidades do planejamento e gestão de paradas de manutenção programadas, visando obter melhorias no processo das unidades de 2ª geração da cadeia petroquímica, no Polo Petroquímico do Rio Grande do Sul. Foram analisadas as relações e inter-relações entre a metodologia de gerenciamento de projetos e as práticas de planejamento de parada programada de manutenção, elaborando ao final uma ferramenta chamada de “Painel de Parada”, que permitiu a aplicação e padronização do modelo, a integração dos dados, a visualização do andamento e controle das atividades, o acompanhamento das métricas definidas e a disseminação dos conhecimentos gerados.

Palavras-chave: polo petroquímico do sul; gestão de projetos; parada programada de manutenção.

OPTIMIZATION OF MANAGEMENT OF TOURNAROUND MAINTENANCE ON A PETROCHEMICAL PLANT

Abstract

This paper presents the results of an experimental research designed to implement a methodology for managing projects suited to the necessities of planning and management of turnaround maintenance in order to obtain improvements in the process of units of 2nd generation of petrochemical chain, in the Petrochemical Complex of Rio Grande do Sul. The relationships and interrelationships between the methodology of project management and the practices of turnaround maintenance planning were analyzed, preparing and developing a tool called "Turnaround Panel," which allowed the application and standardization of the model, information integration, visualization and control of the progress of activities, monitoring the metrics defined and the dissemination of the generated knowledge.

Key-words: petrochemical complex of the south, project management; turnaround maintenance.

Faculdades Integradas de Taquara - Faccat Av. Oscar Martins Rangel, 4.500

Taquara, RS, CEP 95600-000

Curso de Engenharia de Produção

Curso de Engenharia de Produção - Faccat 2

1. Introdução

A maioria dos processos industriais contínuos (refinarias, petroquímicas, energia elétrica,

madeira e celulose, etc.) possui um momento no qual se faz necessário interromper a produção para

realizar a manutenção. Esse processo é chamado de parada programada de manutenção, ou seja,

momento que a empresa realiza inspeções e testes de obrigatoriedade legal, reparos e revisões em

equipamentos, modernização e novos investimentos nas instalações (MCLAY, 2003; ERTL, 2004;

OBIAJUNWA, 2007).

Para reduzir o impacto nos resultados da empresa, a ação de parada ocorre de forma

contínua, em um curto período de tempo com um alto volume de serviços (revisão de equipamentos

mecânicos rotativos e estáticos, elétricos, instrumentos de medição) e uma alta concentração de

trabalhadores especializados (variando entre 100 e 1.000 pessoas, de acordo com o tamanho do

empreendimento), fazendo com que o planejamento deste evento seja o momento mais complexo e

importante de toda a parada (MEIRA, 2006).

Estudos que incluem resultados de centenas de paradas constatam que apenas 3,7%

atenderam simultaneamente os critérios de prazo, custo, qualidade, segurança e proteção ao meio

ambiente, com uma estimativa de perda total de uma parada mal planejada na ordem de US$ 6

milhões (VERRI, 2008).

A Braskem, empresa petroquímica que se encontra no perfil acima descrito, está instalada no

Polo Petroquímico do Sul e, até o ano de 2008 possuía cinco unidades de operações de polímeros

(2ª geração) e, no ano de 2009, passou a integrar mais três empresas (Copesul, Ipiranga

Petroquímica e Petroquímica Triunfo), totalizando treze unidades de operações, divididas

atualmente da seguinte forma: três unidades de insumos básicos (1ª geração); e doze unidades de

polímeros (2ª geração).

Em consequência dessa incorporação, foram identificados os seguintes problemas nas

unidades de 2ª geração: (i) aumento na quantidade de paradas programadas de manutenção no

calendário plurianual da empresa; (ii) inexistência de um departamento organizacional centralizado,

definido como Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), com a finalidade de supervisionar e

apoiar o gerenciamento integrado das paradas programadas de manutenção; e (iii) falta de utilização

de metodologias para planejamento aplicadas para melhorar a eficiência do processo de parada

programada de manutenção.

No entanto, através de um maior detalhamento e difusão das informações é possível o

planejamento eficaz de todos os serviços a serem executados, bem como identificar os apoios

necessários à sua execução (suprimentos, transporte, alimentação, comunicação, entre outros). De

acordo com Ertl (2004) a utilização adaptada das técnicas de gerenciamento de projetos aplicadas à

parada programada de manutenção é o meio de aumentar as chances de sucesso desse evento.


Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa experimental que teve a finalidade de

implementar uma metodologia para o gerenciamento de projetos adequada às necessidades do

planejamento e gestão de paradas de manutenção programadas, visando obter melhorias no

processo das unidades de 2ª geração da cadeia petroquímica, no Polo Petroquímico do Rio Grande

do Sul. Foram analisadas as relações e inter-relações entre a metodologia de gerenciamento de

projetos e as práticas de planejamento de parada programada de manutenção, elaborando ao final

uma ferramenta chamada de “Painel de Parada”, que permitiu a aplicação e padronização do

modelo, a integração dos dados, a visualização do andamento e controle das atividades, o

acompanhamento das métricas definidas e a disseminação dos conhecimentos gerados. O restante

deste artigo está organizado conforme segue: a seção 2 apresenta o referencial, a seção 3 descreve o

estudo aplicado, a seção 4 apresenta a análise, a seção 5 descreve a síntese e a seção 6 traz as

considerações finais do estudo.

2. Revisão teórica

2.1 Setor petroquímico

A indústria petroquímica é uma subdivisão da indústria química, conforme Maranhão

(1998), e tem como matéria-prima básica produtos obtidos através do refino do petróleo. Conforme

D’Ávila (2002), as moléculas existentes no petróleo são modificadas através de processos

sofisticados, que geram gasolina, óleo diesel, gás natural, solventes, nafta petroquímica, entre

outros.

A nafta petroquímica após processada dá origem a subprodutos, dos quais se pode citar

como principais: eteno, propeno, butadieno e correntes aromáticas. As empresas responsáveis pela

transformação da nafta são chamadas de indústrias de 1ª geração, também conhecidas como

petroquímica básica. As indústrias de 2ª geração, por sua vez, transformam os produtos gerados

pela nafta petroquímica em produtos petroquímicos finais, tais como, resinas termoplásticas,

borrachas, fibras, detergentes, fertilizantes etc. Ao final da cadeia produtiva encontram-se as

indústrias de 3ª geração, cuja função é transformar as resinas termoplásticas em fibras têxteis,

materiais para construção civil, embalagens, brinquedos, utensílios domésticos, entre outros

(PETROBRÁS, 2010).

Segundo a Associação Brasileira de Indústrias Químicas (ABIQUIM) (2010a), as principais

resinas termoplásticas são: tereftalato de polietileno (PET), polietileno de alta densidade (PEAD),

polietileno de baixa densidade (PEBD), polietileno de baixa densidade linear (PEBDL),


polipropileno (PP), cloretos de polivinila (PVC), poliestireno (PS) e copolímero de etileno e acetato

de vinila (EVA).

As indústrias petroquímicas exercem liderança no mercado mundial, com faturamento

médio de 10 bilhões de dólares e acompanham a evolução do setor realizando significativos

investimentos em pesquisa e desenvolvimento (BIGNETTI, 2008).

De acordo com Rodrigues (2000) a tendência do setor no mundo é de internacionalização

através de fusões, aquisições e joint-venture, buscando o desenvolvimento tecnológico acelerado,

acirrando ainda mais a competitividade empresarial.

Conforme a European Plastics Converters (EUPC) (2009), a produção global de resinas

termoplásticas passou de 1,5 milhões de toneladas em 1950 para 245 milhões de toneladas em 2008

e, neste mesmo ano, o consumo per capita foi de 100kg e a previsão de consumo para 2015 é de

140kg per capita.

A demanda mundial é composta por cinco principais tipos de resinas: PP - 18%, PEBD e

PEBDL - 17%, PVC - 12%, PEAD - 11%, PS - 8%, PET - 7% e outras resinas - 27%. A aplicação

dessas resinas está distribuída em quatro principais setores: embalagens - 38%, construção civil -

21%, automotivo - 7% elétrica e eletrônica - 6% e outros - 28% (EUPC, 2009).

A indústria petroquímica brasileira, para Hemais, Barros e Pastorini (2001), é uma das mais

ativas na economia do país, a partir dos três polos petroquímicos instalados (São Paulo, Camaçari e

Triunfo). Para Rodrigues (2000), a indústria petroquímica nacional é caracterizada pelo oligopólio e

integração vertical na cadeia produtiva, unindo as indústrias de 1ª e 2ª gerações.

Conforme a ABIQUIM (2010b), a capacidade instalada anual das empresas petroquímicas

brasileiras é de aproximadamente 7,5 milhões de toneladas, divididas principalmente por: PEAD -

23%, PP - 21%, PEBDL - 15%, PET - 9%, PVC - 9%, PEBD - 9%, PS - 7%, EVA - 5%. Ainda, o

consumo per capita anual brasileiro é de 28kg, sendo considerado baixo comparado ao consumo

mundial, mas crescente quando comparado com o consumo per capita do ano de 1998, no qual era

de 20kg (ABIQUIM, 2010c). De acordo com o Bignetti (2008), a indústria petroquímica brasileira

contribui com 11% do PIB nacional, ostentando um papel de suma importância para o

desenvolvimento do país, sendo uma das maiores no mundo e está em crescimento, seguindo a

tendência mundial.

2.2 Sistemas de manutenção

Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), através da NBR 5462 (1994,

p. 6), manutenção é a “combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de


supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em estado no qual este possa desempenhar

uma função requerida”.

A finalidade da manutenção é evitar a degradação das instalações industriais causadas pelo

uso ou desgaste natural. O impacto desta degradação é percebido em diversos pontos do processo

produtivo: perda de desempenho das operações; paradas de produção; fabricação de produtos com

baixo padrão de qualidade; impactos negativos no meio ambiente; riscos à vida humana. Para

Xenos (2004) esses impactos colocam em risco a sobrevivência da empresa, mas se aplicada de

forma correta, a manutenção surge como uma estratégia vital para que a organização torne-se

competitiva.

Entre os benefícios que a manutenção proporciona para as operações da empresa, pode-se

citar: a segurança das instalações melhoradas; a confiabilidade aumentada; maior qualidade do

produto; além de custos de operação mais baixos; aumento do tempo de vida do ativo; e aumento do

valor das instalações (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), existem diversas maneiras de classificar

os métodos de manutenção, mas na prática, três conceitos surgem como os mais abrangentes:

manutenção corretiva, manutenção preventiva e manutenção preditiva.

Manutenção corretiva é toda manutenção realizada em um equipamento após o resultado de

uma falha1, com a finalidade de retornar o ativo à sua condição específica em que o mesmo possa

desempenhar sua função. Branco Filho (2008) afirma que utilizar esse tipo de estratégia para

manutenção pode levar a uma lenta degradação dos equipamentos, colocando em risco à integridade

das instalações e do meio ambiente, além de trazer risco à vida humana. Seu uso é aceitável

somente quando os riscos mencionados não existem e quando este for o modo mais barato de

realizar a manutenção. Um aspecto fundamental para Xenos (2004) é a identificação de causas das

falhas, a fim de eliminar a necessidade da manutenção corretiva em longo prazo.

Manutenção preventiva, segundo a NBR 5462 (1994), é a manutenção realizada em um

equipamento que esteja em condições de operações, mesmo que exista algum defeito2, com o

objetivo de reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item. Este

tipo de manutenção engloba as que são realizadas de forma sistemática (períodos de tempos,

quantidade de trabalho realizado, etc.), por condição do equipamento (em função da detecção do

defeito) e também a que é realizada por oportunidade (antecipação de manutenção sistêmica em

virtude do equipamento não estar sendo utilizado pela operação). Se comparada com a manutenção

corretiva, o seu custo é mais elevado, uma vez que exige que as peças sejam trocadas e recuperadas

1 Falha: segundo NBR 5462 (1994, p. 3), falha é: “término da capacidade de um item desempenhar a função

requerida”. 2 Defeito: segundo NBR 5462 (1994, p. 3), defeito é: “qualquer desvio de uma característica de um item em relação

aos seus requisitos. [...] Pode, ou não, afetar a capacidade de um item em desempenhar uma função requerida”.


de forma sistemática. Em compensação, de acordo com Xenos (2004), ocorre a diminuição da

ocorrência de falhas, aumentando a disponibilidade do equipamento para a operação. Fato este, que

ao longo prazo, torna a manutenção preventiva mais vantajosa que a corretiva.

Manutenção preditiva é o tipo de manutenção onde as tarefas de inspeção e monitoramento

são realizadas com o objetivo de acompanhar a evolução do equipamento e predizer o momento em

que a falha irá acontecer (BRANCO FILHO, 2008). Este tipo de estratégia deve ser utilizada

quando o custo do monitoramento for menor do que a intervenção convencional. Conforme

Marcorin e Lima (2003) a manutenção pode reduzir o custo de estoques das peças (comprá-las no

momento próximo da intervenção) e evitar paradas desnecessárias de produção (reduzindo o custo

da indisponibilidade).

Grande parte das operações produtivas adota uma combinação destes métodos. Branco Filho

(2008) salienta a importância desta utilização de maneira balanceada, visando maximizar os

resultados empresariais.

A Figura 1 apresenta a relação entre manutenção corretiva e preventiva, demonstrando que

na medida em que a empresa investe em preventivas, o custo da intervenção quando ocorre à falha

diminui.

FIGURA 1 – Relação entre manutenção preventiva e custo decorrentes de falhas Fonte: Marcorin e Lima (2003)

Na Figura 1 observa-se que existe um ponto ótimo, a partir do qual, investir em preventivas

trará poucos benefícios para a empresa, elevando o custo da manutenção (MIRSHAWA e

OLMEDO, 1993).

Em algumas empresas, geralmente aquelas em que a manutenção exerce papel fundamental

no negócio, a estrutura de manutenção possui um departamento denominado de Planejamento de

Manutenção, cujas principais funções são: estabelecer os métodos de manutenção em cada

intervenção; identificar as demandas para manutenção; planejar e programar atividades de

manutenção; bem como coordenar e otimizar os recursos para manter as instalações industriais

(CHELSOM, PAYNE e REAVILL, 2006).

Nestas empresas em que a manutenção tem uma característica estratégica, geralmente, o

processo de manufatura é contínuo. Conceitualmente, esse processo é caracterizado por produção

em grande escala, com baixa variedade de produtos, que operam por longos períodos de tempo. Em

setores como o petroquímico, os processos são literalmente contínuos, ou seja, os produtos são


inseparáveis e produzidos com um fluxo ininterrupto (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON,

2002).

2.3 Manutenção programada aplicada ao setor petroquímico

A maioria dos processos industriais contínuos (refinarias, petroquímicas, energia elétrica,

madeira e celulose, etc.) possui um momento no qual se faz necessário interromper a produção para

realizar a manutenção. Esse processo é chamado de parada programada de manutenção, ou seja,

momento que a empresa realiza inspeções e testes de obrigatoriedade legal, reparos e revisões em

equipamentos, modernização e novos investimentos nas instalações (MCLAY, 2003; ERTL, 2004;

OBIAJUNWA, 2007).

A realização de uma parada programada para manutenção impacta negativamente na

rentabilidade empresarial, uma vez que esse evento é realizado com os recursos financeiros próprios

da empresa. De acordo com Lenahan (2005b), como o intervalo de tempo entre paradas é superior a

um ano e, para reduzir o impacto aparente sobre o lucro do ano no qual ocorrerá a parada, a prática

adotada é diferir o custo do evento no intervalo de tempo entre as paradas.

Para reduzir o impacto nos resultados da empresa, a ação de parada ocorre de forma

contínua, em um curto período de tempo com um alto volume de serviços (revisão de equipamentos

mecânicos rotativos e estáticos, elétricos, instrumentos de medição) e uma alta concentração de

trabalhadores especializados (variando entre 100 e 1.000 pessoas, de acordo com o tamanho do

empreendimento), fazendo com o que o planejamento deste evento seja o momento mais complexo

e importante de toda a parada (MEIRA, 2006).

Além do elevado volume de serviços e da alta concentração de trabalhadores, o evento

consiste na multiplicidade de atividades inter-relacionadas, realizadas ao mesmo tempo, algumas

em espaços confinados e, às vezes em diferentes níveis da unidade. Essa interface de

relacionamento provoca: aumento na probabilidade de ocorrência de acidentes; conflitos de

utilização de recursos para diversas atividades; erros de execução; e perturbações no lay-out de

trabalho. Esses impactos abordados são maiores quando comparados à rotina normal de manutenção

da unidade (GHAZALI, HABLIB e GHAZALI, 2008). Por isso, conforme Lenahan (1999a), para

reduzir a probabilidade de problemas, somente os seguintes tipos de trabalhos devem ser realizados

na parada de manutenção: (i) atividades em que o equipamento somente é disponibilizado quando a

planta está parada; (ii) tarefas em que o equipamento pode ser reparado em operação, mas requerem

um período estendido e uma grande quantidade de pessoal de manutenção envolvido; e (iii) defeitos

que paralisaram o equipamento durante a operação, mas não podem ser reparados até a parada da

planta.


Para McLay (2003), os principais benefícios de uma parada de manutenção são: (i) aumento

na confiabilidade dos equipamentos; (ii) integridade da produção até a próxima parada; e (iii)

redução do risco de paradas ou grandes falhas nos equipamentos.

As partes interessadas na parada de manutenção esperam que esta atenda as seguintes

expectativas, que de acordo com Obiajunwa (2007) são: (i) retornar a planta a sua condição

original; (ii) deixar a planta segura para operação até a próxima parada; (iii) aumentar a eficiência

das instalações através de projetos de melhorias; (iv) reduzir os custos da manutenção de rotina; e

(v) aumentar a confiabilidade do equipamento durante a operação.

Verri (2008) define a parada de manutenção como um evento temporário, com orçamento,

prazo e escopo bem definidos, com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Esse conceito

tem a mesma característica de um projeto, portanto pode ser tratado como tal. No entanto, vale

salientar, que o modo de condução de cada um deles é diferente. A Figura 2, sugerido por Ertl

(2004), apresenta algumas destas diferenças.

FIGURA 2 – Comparativo entre projeto e parada Fonte: Adaptado de Ertl (2004)

A disciplina de gestão de projetos apresenta-se em diferentes níveis de maturidade e, setores

como engenharia civil, tecnologia da informação e defesa militar, desfrutam de um excelente nível

de maturidade em projetos; mas quando o assunto é abordado em paradas de manutenção, o mesmo

ainda é pouco explorado. Falhas no planejamento e execução de paradas de manutenção ainda são

muito percebidas, acarretando num aumento significativo do tempo de execução, além de perdas

financeiras na ordem de milhões de reais. Um dos maiores erros usualmente cometidos é querer


aplicar-se a metodologia de projetos da mesma maneira que em outros setores. As paradas de

manutenção possuem características e demandas próprias e, assim, necessitam o desenvolvimento

de uma metodologia específica para o gerenciamento (ERTL, 2004).

Krings (2001) sugere que a organização estabeleça um plano de longo prazo e que nele

esteja estabelecido o momento das paradas de manutenção. Sugere também, que a organização

possua em sua estrutura um departamento estratégico para coordenar as paradas de manutenção e

interagir com os demais departamentos da empresa, obtendo assim um maior controle sobre o

evento. Lenahan (2005b) acrescenta como função desse departamento a integração dos envolvidos

no evento, através de instrução, treinamento, negociação, convicção no trabalho e, acima de tudo,

estabelecendo canais claros de comunicação.

Para que a parada tenha êxito, é essencial que o responsável por sua coordenação envolva as

pessoas das seguintes áreas: operação, manutenção, engenharia de manutenção, engenharia de

processo, empreendimentos, suprimentos, contratação de serviço de terceiros, saúde, segurança,

meio ambiente, apoio administrativo e outras que se façam necessárias (MCLAY, 2003).

Motylenski (2003) adverte sobre a importância do envolvimento da área de suprimentos na

parada de manutenção desde a especificação para licitação de compra até a entrega e armazenagem

dos materiais. Estes necessitam estar em ótima qualidade e em conformidade com o que foi

especificado, tendo um preço competitivo. Os materiais impactam, em geral, de 25 a 35% do custo

da parada de manutenção. Esse autor cita ainda, a importância do envolvimento da área de

contratação de serviços de terceiros, em virtude de seu impacto substancial no custo da parada.

Para Verri (2008) um dos principais fatores de sucesso de uma parada de manutenção é o

planejamento da mesma. Aponta que, quanto mais detalhado for o evento, maiores serão as chances

de sucesso. Corroborando com esta constatação, Bijvank (2004) afirma que as paradas de

manutenção não planejadas demandam no mínimo 20% a mais no tempo de execução e 10% a mais

no custo total. Verri (2008) acrescenta o apoio da alta administração como fator crítico de sucesso

para que as práticas sugeridas possam ser aplicadas e cumpridas pelos executantes de manutenção.

2.4 Gerenciamento de projetos

2.4.1 Histórico, conceitos e características

A evolução do gerenciamento de projetos está diretamente ligada na evolução da

humanidade. Existem relatos da utilização do tema na sua forma rudimentar nas construções das

maravilhas da antiguidade, como as pirâmides do Egito e a Muralha da China. Em virtude do

aumento da competitividade, as empresas começaram a utilizar os recursos com uma visão


otimizada, e a metodologia de gerenciamento de projetos desenvolveu-se como uma forma de

vantagem competitiva (PMI SP, 2010).

Para Costa (2008), foi a partir da década de 90 que as grandes organizações mundiais

iniciaram a utilização da metodologia de gerenciamento de projetos e somente a partir dos anos

2000 o tema começou a ser valorizado no Brasil.

O PMI (2004, p. 5), define projeto como: “[...] um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Anselmo (2002) acrescenta a existência de

escopo de trabalho especificado, orçamento e desempenho a serem atingidos.

O conceito de gerenciamento de projetos visa atingir as necessidades de acordo com padrões

estabelecidos, respeitando prazo, orçamento, escopo e qualidade (CHELSOM, PAYNE e

REAVILL, 2006). A evolução de um projeto passa por um ciclo de vida que, conforme Keelling

(2002), é a progressão lógica das fases envolvidas. A Figura 3 apresenta o ciclo de vida e as

interações entre as fases do projeto.

FIGURA 3 – As fases de um projeto Fonte: Valeriano (2007, p 128)

Keelling (2002) cita os benefícios da gestão de projetos, entre eles: metas e objetivos

facilmente entendidos; clareza do propósito e escopo; controle independente das operações

rotineiras da empresa; facilidade de medição do avanço através da comparação com metas e padrões

definidos de desempenho; envolvimento, capacitação, flexibilidade e motivação dos envolvidos no

projeto; aumento da competitividade empresarial através da otimização de recursos; facilidade de

arquivamento e distribuição dos procedimentos e padrões do projeto; clareza na comunicação com

as partes interessadas no projeto.

2.4.2 Modelos de gestão de projetos

2.4.2.1 Projects in controlled environments - PRINCE2

Projects in Controlled Environments - PRINCE2 é uma metodologia desenvolvida e

mantida pelo Governo do Reino Unido, através do Office of Government Commerce (OGC),


utilizada por instituições privadas e públicas na Europa e, reconhecida mundialmente como um

modelo para gerenciamento de projetos (OGC, 2005).

A principal vantagem desse modelo é a flexibilidade de adaptação a qualquer tipo e tamanho

de projeto. Entre as principais características estão: o modelo de business case é bastante robusto; a

abordagem é direcionada para o alinhamento estratégico dos objetivos do projeto com os objetivos

organizacionais; a metodologia é focada na inteligência do projeto, em sua estratégia, no

cumprimento de objetivos, na satisfação de todas as partes interessadas e, sobretudo, na geração de

valor. Sua principal desvantagem é a falta da abordagem do gerenciamento de recursos humanos e

do gerenciamento de aquisições (FALCÃO, 2008).

O modelo é estabelecido da seguinte forma: (i) oito macros processos, nos quais se definem

as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto; (ii) oito componentes que

são as áreas de conhecimento aplicáveis de acordo com a necessidade do projeto; e (iii) três técnicas

padrões para aplicação do modelo (BRADLEY, 2002). A Figura 4 mostra uma visão da estrutura do

PRINCE2.

FIGURA 4 – Processos e componentes PRINCE2 Fonte: Bradley (1997, p. 11)

2.4.2.2 Project Management Body of Knowledge - PMBOK

No ano de 1969, foi fundado nos Estados Unidos o Project Management Institute - PMI,

uma instituição sem fins lucrativos com o objetivo de estudar e disseminar as melhores práticas de

gerenciamento de projetos ao redor do mundo através do Guide to the Project Management Body of

Knowledge - Guide to the PMBOK. Através deste instituto, os profissionais podem obter o

certificado de Project Management Professional (PMP), que é a comprovação das competências do

profissional da área. No primeiro ano de fundação, o instituto contava com 83 pessoas, ao longo de


quatro décadas tornou-se a principal referência em gerenciamento de projetos, com mais de 500.000

associados em 185 países (PMI, 2010).

O Guia para o PMBOK é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de

gerenciamento de projetos. A finalidade do Guia para o PMBOK é “[...] identificar o subconjunto

do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como

boa prática” (PMI, 2004, p. 3). Ainda, de acordo com o PMI (2004, p. 4), “o Guia PMBOK também

fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de

projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma profissão”

Para Heldman (2006), a gestão do projeto necessita ser conduzida a fim de existir uma

harmonização dos processos que leve a maximização do seu desempenho. O PMI agrupou os

processos que possuem características comuns, subdividindo-os em nove áreas de conhecimento em

gestão de projetos: gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de

recursos humanos, das comunicações, dos riscos e de aquisições. Ainda, o modelo possui quarenta e

quatro processos, nos quais definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do

projeto (VARGAS, 2007). A Figura 5 mostra uma visão das áreas de conhecimento de

gerenciamento de projetos do modelo.

FIGURA 5 – Visão das áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado de PMI (2004)

2.4.3 Escritório de gestão de projetos

Em meados dos anos 60 surgiram os primeiros softwares voltados para gerenciamento de

projetos, com o foco em controle de custos e prazos, mas por limitações de hardwares, somente

operavam em grandes máquinas com operadores especializados. Devido ao alto custo, estes

sistemas eram destinados a grandes projetos, principalmente do setor militar e construção civil. Para

alimentar estes sistemas complexos surgiram os Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP),


uma estrutura organizacional com a finalidade exclusiva de coleta e tratamento de dados dos

projetos.

Posteriormente, na década de 70, com o advento do microcomputador, os softwares de

gerenciamento de projetos tornaram-se mais simples, fazendo com que todos os membros de um

projeto conseguissem atualizar informações e obter relatórios, desmembrando assim os EGP’s

(VALERIANO, 2007). Para Porter (1999), a expansão da informática na década de 90 revolucionou

a maneira como são realizados os negócios, relacionando o aumento da competitividade empresarial

como consequência da criação de valor obtida pela difusão da informação. Em virtude disso, as

empresas precisaram investir para continuar no mercado. De acordo com Crawford (2002), foi neste

momento que os EGP’s ressurgiram, agora como uma estrutura organizacional atuando no âmbito

estratégico, tático e operacional.

Seguindo nesta evolução, atualmente Heldman (2006, p. 7) define o EGP como “[...] uma

unidade organizacional centralizada que supervisiona o gerenciamento dos projetos e os programas

da organização [...]”. Complementando esta ideia, Valeriano (2007) conceitua o EGP como um

sistema de informações estratégicas de abrangência empresarial, sendo uma peça fundamental para

a gestão de projetos.

O aumento da complexidade, a diversidade na carteira dos projetos e a necessidade de

eficácia em gerenciamento são, para Maximiano e Anselmo (2006), os principais fatores

motivacionais para a implementação do EGP. Por outro lado, o ceticismo na metodologia e a visão

errônea de que o EGP seria um departamento meramente burocrático, de acordo com Bernstein

(2000), são as principais barreiras para a implementação e o sucesso desses escritórios; uma vez

que, para este autor, o EGP representa o alívio ao complexo processo de gerenciamento de projetos

e o aumento da maturidade organizacional.

A estrutura do EGP, bem como suas atribuições, pode variar de acordo com a filosofia da

organização, mas a finalidade comum ao longo prazo, é aumentar a probabilidade de sucesso,

contribuindo diretamente com as atividades de projetos e otimizando a utilização dos recursos para

sustentar o crescimento empresarial. Thorn (2003) estudou a implementação de EGP’s durante

cinco anos e, apenas no último ano os resultados de aumento do desempenho organizacional

começaram a surgir de forma efetiva.

À medida que o EGP evolui e acumula experiências, os benefícios tornam-se cada vez mais

valiosos para a organização. Segundo Ochi, Rocha e Delamaro (2009), os principais benefícios

desta estrutura são o maior alinhamento dos projetos com os objetivos da organização; o aumento

do profissionalismo da gerência de projeto; a ascendente produtividade das equipes de projeto; a

maior otimização na distribuição de recursos; além da criação, do desenvolvimento e do

aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento. Destaca ainda, a uniformidade de


tratamento perante as partes interessadas; a criação e a expansão da cultura de projetos na

organização; bem como sua utilização como importante parte de um sistema de informações

estratégicas.

Definidos os benefícios, os fatores motivacionais e as funções, é importante salientar os

fatores críticos para o sucesso em gerenciamento de projeto. Para Maximiano e Anselmo (2006),

estes fatores são: apoio da alta administração; simplificação dos processos; foco em valor;

planejamento das ações; e comunicação eficaz com todos os envolvidos no projeto.

3. Metodologia

3.1 Cenário

O objeto de estudo dessa pesquisa foram duas unidades da 2º geração da cadeia

petroquímica da Braskem, ambas situadas no Polo Petroquímico do Sul, localizada na cidade de

Triunfo-RS.

A Braskem iniciou sua trajetória no mercado produtor de petroquímicos em agosto de 2002,

quando os grupos Odebrecht e Mariani integraram seus ativos petroquímicos – OPP Química S.A,

Nitrocarbono S.A., Trikem S.A. e Proppet S.A – à Copene Petroquímica do Nordeste S.A., antiga

central de matérias-primas petroquímicas do Polo Petroquímico de Camaçari, localizado na Bahia.

Com a união dos dois grupos criou-se a Braskem, a primeira petroquímica integrada do país, isto é,

que combina operações da primeira e da segunda geração da cadeia produtiva do plástico, em uma

única empresa. Até o ano de 2009, ocorreu a incorporação da Poliaden, Politeno, Petroquímica

Paulínea, Copesul, da Ipiranga Petroquímica e da Petroquímica Triunfo, sendo que as três últimas

estão localizadas no Polo Petroquímico do Sul e, no início de 2010, a Braskem adquiriu a brasileira

Quattor e os negócios de polipropileno da americana Sunoco Chemicals, criando a Braskem

America e ampliando para 31 suas unidades industriais, sendo 28 no Brasil (em Alagoas, Bahia, Rio

de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul), além de três nos Estados Unidos (BRASKEM, 2010).

A empresa produz mais de 15 milhões de toneladas de petroquímicos e químicos

intermediários, entre os quais estão as olefinas, os aromáticos, os combustíveis, o polietileno, o

polipropileno, o PVC, o cloro e a soda. Em 2009, a empresa contabilizou um faturamento de US$

10 bilhões e, atualmente é a maior companhia petroquímica das Américas em capacidade de

produção de resinas termoplásticas, uma das principais empresas exportadoras brasileiras, com

presença em cerca de 60 países e em todos os continentes e, consolidou-se como um player

relevante no mercado petroquímico internacional conquistando a posição de 7ª maior petroquímica

mundial (BRASKEM, 2010).


3.2 Caracterização da pesquisa

A pesquisa geradora é de natureza aplicada, uma vez que o resultado dessa, conforme Jung

(2004, p.147), foi “gerar novas tecnologias e conhecimentos resultantes do processo de pesquisa”.

O objetivo é experimental, pois a experimentação, de acordo com Jung (2004), é utilizada na

obtenção de novos conhecimentos e requer a materialização das ideias. A abordagem utilizada foi

quantitativa, visando obter modelos numéricos para classificar e posteriormente analisar as

informações (PRODANOV e FREITAS, 2009).

O procedimento metodológico utilizado foi a adequação do modelo de gerenciamento de

projetos, preconizado pelo PMI, à gestão da parada programada de manutenção.

Para tanto, a metodologia desenvolvida para atingir esse objetivo, envolveu as seguintes

etapas: (i) elaboração dos procedimentos; (ii) aplicação da metodologia; (iii) avaliação da aplicação.

A Figura 6 aborda detalhadamente os itens de cada uma das etapas.

FIGURA 6 – Metodologia de desenvolvimento da aplicação proposta

3.3 Definição do modelo

3.3.1 Elaboração dos procedimentos

Na elaboração dos procedimentos, foram utilizados elementos dos modelos encontrados na

literatura no qual se enquadram a necessidade da Gestão de Paradas Programadas de Manutenção e

posteriormente, todas as atividades mapeadas foram consolidadas através da criação de uma

ferramenta integrada para a Gestão de Paradas Programadas de Manutenção. Nessa fase, as

atividades desenvolvidas foram:


a) a adaptação dos processos e ferramentas abordadas pelo modelo do PMI, conforme a

Figura 7;

FIGURA 7 – Visão das áreas de conhecimento e os processos de gerenciamento de projetos

Fonte: Adaptado de PMI (2004)

b) a consolidação das práticas e conceitos da literatura referente ao processo de Parada

Programada de Manutenção, conforme a Figura 8;

FIGURA 8 – Consolidação das práticas e conceitos macros referentes ao processo de Parada Programada de

Manutenção


c) a criação de uma ferramenta, no Microsoft Excel, chamada de “Painel de Parada”, que

permitiu: (i) a aplicação e padronização do modelo; (ii) integração dos dados; (iii) a visualização do

andamento e controle das atividades; (iv) o acompanhamento das métricas definidas; e (v)

disseminação dos conhecimentos gerados. A Figura 9 demonstra, através de um mapa conceitual, as

funcionalidades do mesmo.

FIGURA 9 – Mapa conceitual das funcionalidades do “Painel de Parada”

d) a definição das métricas, para que seja possível avaliar todas as etapas de planejamento da

Gestão da Parada Programada de Manutenção, conforme Figura 10.

FIGURA 10 – Métricas definidas para acompanhamento da Parada Programada de Manutenção

3.3.2 Aplicação

A aplicação do piloto do modelo (Unidade 1 – U1) aconteceu em uma unidade da empresa,

que encontrava-se em uma etapa avançada do planejamento da sua Parada Programada de

Manutenção, permitindo a validação da proposta inicial e o mapeamento das melhorais necessárias.

Após esse piloto, aplicou-se o modelo em outra unidade da empresa (Unidade 2 – U2), que

encontrava-se na fase de concepção do planejamento da sua Parada Programada. Essa aplicação

permitiu a posterior avaliação de toda a sistemática proposta.


3.3.3 Avaliação da aplicação

Na fase de avaliação da aplicação foram realizadas reuniões com os envolvidos na Gestão da

Parada Programada nas quais, além de avaliar a aplicação, foram identificadas as lições aprendidas

do projeto com o intuito de capturar a percepção dos envolvidos e transformá-la em melhorias para

o processo.

4. Análise

Com a implementação e utilização do “Painel de Paradas”, os seguinte resultados foram

obtidos: (i) detalhamento e acompanhamento das entregas da fase de planejamento de cada área

envolvida na Parada Programada de Manutenção; (ii) criação e disponibilização de modelos e

formulários para a padronização das informações; (iii) identificação e controle das lições aprendidas

nos eventos; (iv) identificação e elaboração de planos de ação para os riscos envolvidos na Parada

Programada de Manutenção; (v) integração das informações das atividades de manutenção e

empreendimento para execução da parada; e (vi) criação de um canal de comunicação ágil e

transparente que permite a disseminação e a possibilidade de reutilização do conhecimento. A

Figura 11 apresenta um mapa conceitual com a mensuração das atividades desenvolvidas.

FIGURA 11 – Mapa conceitual dos resultados obtidos através da do “Painel de Parada”


Com a padronização, centralização, integração e disseminação das informações, o resultado

percebido, em curto prazo, é a clara e efetiva comunicação entre os envolvidos no evento. Quando

comparados os resultados das Paradas Programadas de Manutenção da U1 e da U2, do ano de 2010,

aos das últimas paradas de porte similar, ocorridas em 2008 (U1) e 2007 (U2), quando o modelo

não era aplicado, percebe-se as seguintes evoluções e capturas contribuídas através da aplicação do

modelo: (i) redução do custo dos serviços de apoio administrativo e logístico; e (ii) redução do

impacto na margem de contribuição, devido ao atraso da partida da unidade.

Com a utilização do modelo, obteve-se uma redução do custo dos serviços de apoio

administrativo e logístico através da melhor utilização desses recursos. Nesse caso, entende-se

como serviço de apoio: fornecimento de alimentação, ampliação do atendimento do almoxarifado,

ampliação do atendimento de enfermagem, fornecimento de EPI, disponibilização da atividade de

ginástica laboral, ampliação do atendimento de limpeza industrial, locação de sanitários químicos,

serviço de sinalização das unidades industriais, fornecimento de transporte do pessoal próprio e

terceirizado, serviços de viagens de terceirizados e ampliação do atendimento de vigilância

patrimonial. A Figura 12 apresenta a redução dos custos (R$) da U1 e U2, comparadas com a última

parada de cada unidade.

FIGURA 12 – Gráfico da redução dos custos de apoio administrativo e logístico da U1 (2010x2008) e U2 (2010x2007)

Com a melhor utilização dos serviços de apoio, conseguiu-se uma redução total, em relação

às últimas Paradas Programadas de Manutenção da U1 e da U2, de R$ 178.862 (redução de 27,3%),

conforme apresentado na Figura 13.

FIGURA 13 – Gráfico da redução de custo total dos recursos de apoio administrativo e logístico da U1 e U2


O modelo foi um dos vetores que contribuíram para a redução do atraso da partida da

unidade, aumentando, assim, a disponibilidade da planta para produção e melhorando,

consequentemente, a margem de contribuição do negócio, além dos indicadores relativos à Saúde,

Segurança e Meio Ambiente (SSMA). A Figura 14 apresenta o desempenho da parada da U1 e U2

de 2010 comparadas com a última parada de cada unidade.

FIGURA 14 – Resultados obtidos na Parada Programada de Manutenção da U1 e U2

Com a melhor utilização das informações propiciadas pelo modelo, esse foi um vetor para

uma redução total em relação às últimas Paradas Programadas de Manutenção da U1 e da U2 de R$

1.141.672 (redução de 36,8%), conforme apresentado na Figura 15.

FIGURA 15 – Gráfico dos resultados obtidos pela redução do atraso da partida da unidade na U1 e U2

Através da utilização do modelo, contribui-se para uma redução total, em relação às últimas

Paradas Programadas de Manutenção da U1 e da U2, de R$ 1.320.538, conforme apresentado na

Figura 16.

FIGURA 16 – Gráfico dos resultados obtidos na U1 e U2


5. Síntese

O desenvolvimento de uma metodologia de trabalho para o planejamento de parada

programada de manutenção, por si só, não garantirá que o evento seja bem sucedido, porém,

contribui para a redução da probabilidade de falhas do evento. Para Oliver (2003, p. 4), “definir as

estratégias corretas a serem seguidas durante a preparação tem uma enorme influência sobre o

resultado da parada”. Entre essas estratégias está a utilização de padrões para a condução do evento,

cuja finalidade é reduzir os conflitos gerados pela utilização de regras variadas.

A formalização dos processos através do “Painel de Paradas” proporcionou a organização

dos procedimentos, modelos e documentos necessários para facilitar a comunicação entre os

envolvidos no evento. No contexto de uma parada programada de manutenção, quanto maior for

essa formalização, melhor será a contribuição ao aumento dos resultados. Ghazali, Halib e Ghazali

(2008, p. 6) realizaram uma pesquisa envolvendo 58 indústrias de processo contínuo, na qual

realizam periodicamente paradas de manutenção, e evidenciaram que “[...] o desempenho

organizacional de uma parada de manutenção é positivamente relacionado com o nível de

formalização da organização de uma parada de manutenção”.

Ainda, Roup (2004) e Vichich (2007) evidenciaram que as práticas adotadas em empresas

petroquímicas americanas para gerenciamento de paradas de manutenção, geralmente obtém os

seguintes resultados: 35% de aumento da duração, 25% de aumento no custo, 40% de aumento no

trabalho humano requisitado e, aproximadamente 10% de aumento no escopo dos serviços (ROUP,

2004; VICHICH, 2007 apud GHAZALI, HALIB e GHAZALI, 2008). Ghazali, Halib e Ghazali

(2008) constataram que esse problema ocorre, pois, na maioria dos casos, o foco do gerenciamento

de paradas de manutenção é nos requisitos técnicos para a execução dos serviços e a atenção nos

processos de planejamento e formalização dos padrões são deixadas em segundo plano.

Os serviços de apoio administrativo e logístico englobam os elementos não-técnicos da

parada de manutenção, porém, conforme Lenahan (2005b), esses elementos afetam todos que

trabalham no evento. Sendo assim, essas atividades devem ser planejadas da mesma maneira que

uma atividade técnica, uma vez que, se essas atividades forem mal detalhadas, podem impedir a

realização dos objetivos da parada. As reduções dos custos dos serviços de apoio logístico e

administrativo ocorreram, pois, com um melhor detalhamento das atividades da parada de

manutenção foi possível identificar a quantidade de recursos de apoio necessários para o evento e,

consequentemente, firmar as contratações antecipadamente e com uma maior precisão fazendo com

que o custo da mobilização fosse menor. Para Rivero (2010), identificar e agrupar as atividades que

requerem apoio administrativo e logístico traz como benefícios para a parada de manutenção a


otimização do processo de contratação (quantidades e mobilizações) e a redução do custo total de

apoio.

6. Considerações finais

A análise revelou que, com a utilização da ferramenta proposta, foi possível: (i)

detalhamento e acompanhamento das entregas da fase de planejamento de cada área envolvida na

Parada Programada de Manutenção; (ii) criação e disponibilização de modelos e formulários para a

padronização das informações; (iii) identificação e controle das lições aprendidas nos eventos; (iv)

identificação e elaboração de planos de ação para os riscos envolvidos na Parada Programada de

Manutenção; (v) integração das informações das atividades de manutenção e empreendimento para

execução da parada; (vi) criação de um canal de comunicação ágil e transparente que permite a

disseminação e a possibilidade de reutilização do conhecimento; (vii) redução dos custos de

serviços de apoio; e (viii) diminuição do tempo da parada, aumentando a disponibilidade do ativo

para a produção.

A síntese evidenciou que os resultados alcançados devem-se ao fato do desempenho

organizacional de uma parada de manutenção ser positivamente relacionado com o nível de

formalização da organização de uma parada de manutenção. No entanto, existem também fatores

externos e internos na empresa que afetam o desempenho, não sendo possível atribuir apenas à

formalização o sucesso em uma parada programada de manutenção, sendo que esses fatores podem

vir a ser objeto de novos estudos.


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