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GUIA DE REFERÊNCIA EM GESTÃO DE PROCESSOS

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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0

Abril de 2014

CONTROLE DE REVISÃO

Data Versão Descrição Autor

11/03/2013 1.0 Elaboração do documento Andrea Lelis Prado

13/05/2013 1.1 Atualização do documento Andrea Lelis Prado

12/09/2013 1.2 Complementação do documento Andrea Lelis Prado

30/09/2013 1.3 Complementação do documento Andrea Lelis Prado

04/04/2014 2.0 Reestruturação do Documento Haylla Balzani

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Abril de 2014

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO ...................................................................................................2

PÚBLICO ALVO ...........................................................................................................................2

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................3

1 O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS .................................................................................................5

1.1 PRINCIPAIS OBJETIVOS: .........................................................................................................5

1.2 COMPETÊNCIAS ....................................................................................................................6

2 ALINHAMENTO CONCEITUAL .....................................................................................................7

2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................7

2.2 PROCESSOS .........................................................................................................................8

2.3 CATEGORIA DE PROCESSOS .................................................................................................9

2.4 HIERARQUIA DE PROCESSOS .............................................................................................. 10

2.5 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................. 11

2.6 GESTÃO POR PROCESSOS ................................................................................................. 12

2.7 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) ...................................................... 12

2.8 BPMN - BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION .......................................................... 13

2.9 MODELAGEM DE PROCESSOS ............................................................................................. 13

2.10 ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DE PROCESSOS ....................................................................... 14

2.11 DESENHO DE PROCESSOS OU REDESENHO .................................................................... 14

3 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS NO MINISTÉRIO DA FAZENDA ........ 15

3.1 ETAPAS DA METODOLOGIA - MGPROC ............................................................................... 15

3.2 MÉTODO .......................................................................................................................... 16

3.2.1 1º Passo – Sensibilização dos executores dos processos ............................ 17

3.2.2 2º Passo – Construção da Cadeia de Valor ..................................................... 17

3.2.3 3º Passo – Mapeamento dos processos – AS IS ............................................. 19

3.2.4 4º Passo – Análise e diagnóstico do processo ................................................ 21

3.2.5 5º Passo – Otimização do processo .................................................................. 23

3.2.6 6º Passo - Implementação do processo .......................................................... 24

3.2.7 7º Passo – Monitoramento e refinamento do processo ................................ 25

4 FERRAMENTA DE SUPORTE À GESTÃO DE PROCESSOS – ARIS ................................ 27

4.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS ................................................................................................ 27

4.2 ESTRUTURAS DE ARMAZENAMENTO DE INFORMAÇÕES NO ARIS ......................................... 28

5 NOTAÇÃO BPMN .......................................................................................................................... 30

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Abril de 2014

5.1 TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCESSO DE NEGÓCIO (BPD) ................................................... 31

5.2 ELEMENTOS DE UM BPD ................................................................................................... 33

5.2.1 Objetos de Fluxos (Flow Objects) ..................................................................... 36

5.2.2 Objetos de Conexão (Connecting Objects) ..................................................... 46

5.2.3 Raia de piscina (Swimlanes): ............................................................................. 46

5.2.4 Artefatos (Artifacts) ............................................................................................. 47

5.3 BOAS PRÁTICAS NO DESENHO DE PROCESSOS .................................................................... 47

5.3.1 Na Ferramenta: .................................................................................................... 47

5.3.2 Na notação BPMN: ............................................................................................... 47

6 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 51

7 GLOSSÁRIO.................................................................................................................................... 53

8 ÍNDICE REMISSIVO ..................................................................................................................... 55

9 DOCUMENTOS DE APOIO ......................................................................................................... 56

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Abril de 2014

ÍNDICE DE TABELAS

TABELA 1 - ELEMENTOS DA NOTAÇÃO BPMN ..................................................................................... 35

TABELA 2 - NOTAÇÃO BÁSICA DO TIPO DE EVENTOS ....................................................................... 36

TABELA 3 - NOTAÇÃO BPMN - EVENTOS .............................................................................................. 38

TABELA 4 – NOTAÇÃO BPMN - TAREFAS.............................................................................................. 40

TABELA 5 - NOTAÇÃO BPMN – SUBPROCESSO .................................................................................. 40

TABELA 6 - NOTAÇÃO BPMN - GATEWAYS........................................................................................... 45

TABELA 7 - NOTAÇÃO BPMN - SWIMLANES ......................................................................................... 46

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS........................................................................................8

FIGURA 2 - HIERARQUIA DOS PROCESSOS......................................................................................... 11

FIGURA 3 - CADEIA DE VALOR - EXEMPLO .......................................................................................... 12

FIGURA 4 - MGPROC ................................................................................................................................ 16

FIGURA 5 - 1º PASSO DA MGPROC ........................................................................................................ 17

FIGURA 6 - ELEMENTOS ESSENCIAIS DO PROCESSO ....................................................................... 18




FIGURA 10 - 5º PASSO DA MGPROC ...................................................................................................... 24



FIGURA 13 - EXEMPLO DE MODELO SIMPLES BPMN ......................................................................... 30

FIGURA 14 - EXEMPLO DE DIAGRAMA DE PROCESSO DE NEGÓCIOS PRIVADO .......................... 32

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Abril de 2014

APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO

O documento tem por intuito a orientação e disseminação do

conhecimento sobre a Gestão de Processos no Ministério da Fazenda,

apresentando os principais conceitos norteadores da matéria, descrevendo as

etapas da metodologia utilizada pelo Escritório de Inovação (com foco em

processos) da Subsecretaria de Gestão Estratégica, da Secretaria Executiva

do Ministério da Fazenda (SGE/SE/MF) e aprimorando os conhecimentos

necessários à modelagem de processos com a utilização da notação padrão

de desenho BPMN – Business Process Modeling Notation.

As orientações constantes neste documento têm o objetivo de dar

suporte, orientar e padronizar os projetos da iniciativa de Gestão de

Processos orientados e/ou executados no contexto dos serviços prestados

pelo referido Escritório.

PÚBLICO ALVO

Gestores, analistas, consultores envolvidos no processo de tomada de

decisão estratégica e na Gestão de Processos, analistas de negócio e

profissionais que almejam aprimorar seus conhecimentos e aperfeiçoar o

desempenho do seu negócio envolvendo a gestão de processos.

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INTRODUÇÃO

O Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda –

PMIMF, elaborado e coordenado pela Subsecretaria de Gestão Estratégica,

consiste em um conjunto de ações voltadas à construção de soluções

coletivas e desafios gerenciais comuns a diversos órgãos da estrutura do

Ministério, à modernização da gestão e à busca por maior eficiência e eficácia

das ações do Ministério da Fazenda no exercício de suas funções regimentais,

sempre em prol da sociedade. Prevê, em uma de suas frentes de atuação, a

estruturação e implantação de Escritórios de Processos e Projetos no âmbito

do Ministério da Fazenda.

A frente de Gestão por Processos foi concebida como premissa básica

para a implementação da qualidade em serviços prestados e produtos

oferecidos pelo Ministério da Fazenda, é uma ação sistêmica associada à

melhoria contínua da organização. Uma organização orientada à processos é,

antes de tudo, uma organização consciente de seus objetivos, e que atua

alinhada ao seu planejamento estratégico.

Assim a Gestão de Processos no Ministério da Fazenda tem como

objetivo agregar valor aos processos de trabalho possibilitando o

entendimento, a análise e o aprimoramento das rotinas internas de trabalho,

com vistas a garantir a eficiência, a eficácia, a efetividade e a legalidade dos

serviços prestados, como também, disseminar a cultura de gestão de

processos no contexto do Ministério da Fazenda.

Dessa forma, os resultados esperados são:

i. Melhorar a rotina de trabalho dos servidores, de forma a evitar

retrabalho e as ações desnecessárias;

ii. Aumentar a satisfação dos clientes, como foco na execução das

atividades, nos clientes e na qualidade do produto final do

processo, em vez de visar apenas os resultados de cada tarefa ou

de cada departamento;

iii. Reduzir os custos e aumentar a produtividade;

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iv. Aprimorar o controle e a visibilidade gerencial de modo a garantir a

disponibilização das informações necessárias para a coordenação

dos processos e para a tomada de decisões gerenciais;

v. Garantir a conformidade com regulações e aperfeiçoar instrumentos

de monitoramento e avaliação de desempenho dos serviços

prestados;

vi. Criar memória institucional, de forma a aprimorar a gestão do

conhecimento; e

vii. Aumentar a flexibilidade para mudança e inovação na organização.

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1 O Escritório de Processos

O Escritório de Projetos/Processos da SGE, uma das frentes de atuação

do PMIMF, é responsável por propor revisões e evoluções nas metodologias de

projetos e processos constantes no Modelo de Governança, responsável

também por disseminar o uso destas metodologias, consolidar e reportar

informações do portfólio dos projetos estratégicos e dos processos

corporativos do MF. Quando necessário, mediante prévio acordo, exercer

função de Escritório de Apoio aos órgãos.

Como Escritório de Apoio contribui para a evolução das metodologias

de projetos e processos constantes no modelo de governança e dissemina o

uso das mesmas no âmbito de seus órgãos, respeitando sua cultura e

estrutura organizacional.

Especificamente o Escritório de Processos é a área que prospecta e

internaliza metodologias, padrões, melhores práticas e ferramentas a serem

aplicadas na gestão de processos de trabalho com vistas à melhoria contínua

dos processos, com foco na satisfação dos seus clientes.

Tem como missão o apoio na estruturação, desenvolvimento e

acompanhamento de projetos de Gestão de Processos de forma padronizada,

e integrada com a estratégia do Ministério da Fazenda.

O Escritório de Processos atua como facilitador para que as ações e as

ferramentas de apoio à gestão de processos sejam executadas de forma

otimizada, mantendo o alinhamento organizacional através das melhorias, do

monitoramento, publicação e controle dos processos.

1.1 Principais objetivos:

i. Selecionar, aplicar e multiplicar as técnicas e melhores práticas em

Gerenciamento de Processos;

ii. Estabelecer os padrões de modelagem;

iii. Analisar os diagramas gerados e assim validá-lo ou adequá-los, de

acordo com as atribuições dos órgãos, suportado pela metodologia

em uso;

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Abril de 2014

iv. Apontar as estratégias organizacionais, a partir de seus

desdobramentos em ações voltadas a processos;

v. Planejar, acompanhar o desempenho e conduzir projetos de

melhoria de processos, com equipes internas ou com consultorias

externas;

vi. Orientar a seleção dos pontos de controle e dos indicadores de

desempenho.

vii. Dar publicidade, respeitando as premissas de sigilo e

confidencialidade dos processos.

1.2 Competências

i. Apoiar as áreas no gerenciamento de seus processos alinhados com

as diretrizes estratégicas da organização em seu ambiente

operacional, englobando a tecnologia e as necessidades prioritárias

do Ministério da Fazenda;

ii. Colaborar para o desenvolvimento de uma cultura que vise à

melhoria contínua e sustentável de processos;

iii. Controlar as políticas de segurança e administração da ferramenta

de gestão de processos com relação aos acessos funcionais;

iv. Contribuir com as áreas do Ministério da Fazenda para promover

melhorias com eficiência e efetividade nos processos;

v. Multiplicar o conhecimentos e habilidades na disciplina de Gestão

de Processos no âmbito do Ministério da Fazenda.

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Abril de 2014

2 ALINHAMENTO CONCEITUAL

Com o propósito de contribuir para uma cultura uniforme de

Gerenciamento de Processos no Ministério da Fazenda, foram adotados

alguns conceitos para a criação de um entendimento comum de todos os

envolvidos nas iniciativas de Gestão de Processos.

2.1 Estrutura Organizacional

O modo como as organizações se estruturam é entendido como

estrutura organizacional, assim

“Estrutura organizacional é o instrumento

administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e

agrupamento das atividades e dos recursos das empresas,

incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos

processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos

estabelecidos pelos planejamentos das empresas”. (OLIVEIRA,

2006, p. 78)

Podem refletir formas diversas de orientação, sendo necessário o

entendimento dos tipos:

Funcional - é estruturada por função da organização, ou separada por

departamentos.

Por Processos - o cliente é o centro de tudo e o objetivo é oferecer a

ele um produto de maior benefício, de maneira mais rápida e a um custo mais

baixo.

Nesta estruturação os funcionários entendem o processo como um

todo, é valorizado o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade

individual e a vontade de fazer um trabalho melhor.

Numa organização funcional, o intercâmbio entre funções é

frequentemente confuso, enquanto que na estrutura por processo, o

intercâmbio já é inerente.

Um modelo bem difundido e utilizado atualmente é a combinação da

estrutura funcional e por processos, com a verticalização e organização da

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Abril de 2014

estrutura funcional mesclada com a estruturação e orientação por processos,

em que tendenciosamente passaria a ser estruturada orientada por

processos.

Figura 1 - Estruturas Organizacionais1

2.2 Processos

No BPM CBOK®2, processo é definido como um conjunto definido de

atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para

alcançar uma ou mais metas.

Processo pode ser descrito, também, como qualquer atividade que

recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para

um cliente interno ou externo, fazendo uso dos recursos da organização para

gerar resultados concretos (RUMMLER, 1994). Gonçalves (2000), trouxe o

conceito de que um processo integra pessoas, ferramentas e métodos para

1 Fonte: PAIM et al, 2009

2 BPM CBOK® - BPM CBOK é a sigla de Business Process Management Commom Body

of Knowledge - Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de

Negócio. O BPM CBOK é um documento mantido pela associação internacional ABPMP –

Association of Business Process Management Professionals e se mantém como um repositório

de melhores práticas em Gestão por Processos.

Vertical

Funcional

Funcional

Com processos

em segundo plano

Processual

Com funcional

em segundo plano

Processos

Horizontais

Gestão Funcional

Tradicional

Estrutura orientada

Por processo

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executar uma sequência de passos com o objetivo definido de transformar

determinadas entradas em determinadas saídas.

A partir dos conceitos acima, pode-se entender que um processo

organizacional tem as seguintes características:

Objetivos e limites de início e fim bem definidos;

Circunstâncias bem definidas em que uma atividade ocorre;

Resultados de valor para os clientes;

Recursos previstos para a execução da atividade;

Responsável definido e problemas identificados e monitorados

(gerenciamento);

Relações efetivas com usuários e fornecedores, com requisitos

bem definidos;

Medição por indicadores de desempenho;

Mecanismo de feedback para melhoria;

Acompanhamento ao longo da execução.

2.3 Categoria de Processos

Os processos organizacionais no âmbito do Ministério da Fazenda são

classificados em duas categorias:

Processos Finalísticos: referem-se aos processos essenciais que a

organização realiza. Estão relacionados ao atendimento da missão da

organização. São fim-a-fim e interfuncionais com entrega de valor direta aos

clientes.

Processos de Suporte: são projetados para suportar os processos

finalísticos, frequentemente gerenciando recursos ou infraestrutura

necessárias.

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2.4 Hierarquia de processos

Para a representação dos processos de negócio, comumente é

respeitada uma hierarquia de processos, que segue basicamente a estrutura

do mais complexo para o menos complexo, assim temos:

A figura demonstra a ideia da visão de complexidade dos processos

onde temos:

Macroprocesso: grandes conjuntos de processos pelas quais a

organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às

representações dos processos da organização que devem estar alinhadas aos

objetivos de suas unidades organizacionais. Cada macroprocesso engloba um

ou mais processos, por meio dos quais são viabilizados os resultados

pretendidos pela organização.

Processo: conjunto de atividades de alta complexidade que, a partir de

um insumo, adiciona valor, fornecendo um produto ou serviço a um cliente

específico, tendo início e fim bem determinados. Engloba subprocessos,

atividades e tarefas distintas e interligadas.

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Subprocesso: conjunto de atividades de média e alta complexidade

que realizam um objetivo específico em apoio a um processo. Engloba

atividades e tarefas distintas e interligadas.

Atividades ou tarefas: São as divisões dentro de um processo ou

subprocesso que correspondem ao o que é feito, geralmente desempenhadas

por uma unidade organizacional, produzindo um resultado específico;

Procedimentos ou Operações: detalhamento das atividades ou tarefas,

representam como é feito o trabalho.

Figura 2 - Hierarquia dos Processos

2.5 Cadeia de valor

Descreve os elementos de negócio da organização divididos em

cenários e processos. São utilizados para uma representação da visão

estratégica dos processos.

A Cadeia de Valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde

as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de

componentes e até o produto final entregue nas mãos do consumidor.

Demonstra um fluxo simples e contínuo da esquerda para direita dos

processos, que compreende o conjunto de macroprocessos finalísticos e de

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suporte corporativo, executados de forma inter-relacionada que criam valor

para o usuário final.

Figura 3 - Cadeia de Valor - Exemplo

2.6 Gestão por Processos

A Gestão por processos pode ser definida como um enfoque

administrativo que busca a otimização e melhoria dos seus processos de

trabalho, foi desenvolvida no intuito de auxiliar a organização a obter o

melhor desempenho possível a partir da mínima utilização de recursos e com

o máximo de acerto.

2.7 Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)

O Gerenciamento de Processos de Negócios é conceituado no BPM

CBOK® como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar,

executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de

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negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos

consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização.

Há vários conceitos fundamentais, básicos, que definem BPM, incluindo

noções como:

BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de

tecnologias habilitadoras;

BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre

conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funções

BPM é um conjunto contínuo, em curso, de processos com o foco

no gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta nas

organizações

BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos

de negócio de uma organização;

BPM requer um compromisso significativo da organização que

frequentemente introduz novos papéis, responsabilidades e

estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções;

BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para

modelagem, simulação, automação, integração, controle e

monitoramento de processos de negócio e de sistemas de informação

que suportam esses processos.

2.8 BPMN - Business Process Modeling Notation

BPMN é uma linguagem gráfica usada para representar processos de

negócio. Estes processos de negócios são representados por meio de um

conjunto de símbolos padrão que são organizados em um diagrama de

processos de negócio.

2.9 Modelagem de processos

A Modelagem de Processos consiste em captar as atividades relativas

a determinado processo de trabalho, organizá-las em ordem funcional, gerar

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diagramas de atividades, descrição das tarefas, responsáveis, duração,

frequência e outros, objetivando fornecer uma visão completa e transparente

do processo. Conforme o BPM CBOK® modelagem de processos é um

conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um

processo existente ou proposto. Provê uma perspectiva ponta-a-ponta3 dos

processos de uma organização.

2.10 Análise e Diagnóstico de processos

Compreende o entendimento e interpretação dos processos,

assimilando informações provenientes da modelagem e oriundas de planos

estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no

ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os

processos de negócio no escopo da organização como um todo.

2.11 Desenho de processos ou Redesenho

O desenho de processos define o processo com as melhorias

identificadas com a análise e o diagnóstico, corresponde ao que a

organização quer que o processo seja e responde questões como: o quê,

quando, onde, quem e como o trabalho é realizado. Um importante

componente de desenho é também assegurar que métricas e controles

gerenciais apropriados estejam implementados para medição de desempenho

e conformidade.

3 Processos de negócio que iniciam e terminam com a interface do cliente.

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3 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS NO

MINISTÉRIO DA FAZENDA

Conceitualmente uma metodologia constitui-se de uma abordagem

organizada para atingir um objetivo, através de passos pré-estabelecidos. É

um roteiro para o desenvolvimento estruturado de projetos, sistemas ou

software, visando a qualidade e produtividade destes4. A metodologia serve

como guia definindo por onde começar, que passos seguir, possibilitando

consistência na prática. Pelo fato do gerenciamento de processos de negócios

ser uma disciplina que possibilite adaptações às realidades das organizações,

o Ministério da Fazenda adotou as etapas que mais lhe asseguram o resultado

rápido, objetivo e coeso esperado.

A Metodologia de Gestão de Processos do MF foi criada no contexto

dos trabalhos da Rede de Inovação, grupo formado por representantes e

técnicos dos órgãos e conselhos do Ministério (Gabinete do Ministro, PGFN,

RFB, SEAE, SAIN, SPE, STN, SE, ESAF, CARF, COAF e CONFAZ), que participam

do PMIMF – Programa de Modernização Integrada do MF.

O trabalho de “Suporte em mapeamento de processos” do Escritório

de Inovação da SGE/SE, com foco em processos, será realizado considerando

as diretrizes e a Metodologia de Gestão de Processos (MGProc), constantes do

Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação de Gestão no

Ministério da Fazenda, aprovado pelo Comitê Estratégico de Gestão do MF

(CEG) por meio da Resolução CEG nº 02/2012.

3.1 Etapas da metodologia - MGProc

Duas grandes etapas subdivide a MGProc: Suporte a construção da

Cadeia de Valor da Unidade e Suporte ao detalhamento e análises dos

processos”, cada etapa com suas etapas.

4 REZENDE, 2001

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Figura 4 - MGProc

O início do trabalho de “Suporte em mapeamento de processos” no

contexto do MF tende a ser desenvolvido de maneira simples e prática,

objetivando conscientizar os servidores envolvidos acerca da relevância da

sua participação no levantamento das informações que subsidiarão a

condução do trabalho.

É importante ressaltar que, tendo em vista o baixo grau de maturidade

de gestão de processos na organização, o trabalho de “suporte em

mapeamento de processos” ganhará, gradualmente, um maior nível de

detalhamento.

3.2 Método

Considerando as atividades necessárias aos resultados esperados com

as iniciativas de gestão de processos o Escritório de Processos detalhou a

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MGProc em 7 passos. Estes passos auxiliarão a estruturar e padronizar a

condução do trabalho, assim como orientar e dar suporte aos envolvidos, a

saber:

3.2.1 1º Passo – Sensibilização dos executores dos processos

É realizada uma apresentação de sensibilização (no máximo 30

minutos) com os executores e as pessoas que irão participar dos trabalhos de

mapeamento e redesenho dos processos. São apresentados os fatores críticos

de sucesso do trabalho, a importância e os benefícios obtidos com os

trabalhos de mapeamento e redesenho dos processos.

Tem como objetivo fomentar a cultura da gestão de processos no

Ministério da Fazenda.

Depois de realizada a sensibilização com os executores dos processos

o próximo passo será a construção da cadeia de macroprocesso da unidade

organizacional a ser trabalhada.

Figura 5 - 1º Passo da MGProc

3.2.2 2º Passo – Construção da Cadeia de Valor

A partir da coleta de informações que subsidiam o entendimento dos

processos e iterações, é construída a da Cadeia de Valor Agregado da área a

ser mapeada.

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A construção da Cadeia de Valor parte do entendimento da

documentação da área, mapeamentos anteriores, ou subsídios que permitam

o entendimento dos processos executados. Com o entendimento são

realizadas reuniões de discussão e definição da Cadeia de Valor com os

envolvidos e Gestor da área de negócio.

A construção representa as interações que o processo realiza, ou seja,

nessa etapa são coletadas as informações sobre os processos de trabalho e

identificados os elementos essenciais desses processos denominados

essenciais, (fornecedor, entrada, saída e cliente/usuário). Esses elementos

são encadeados sequencialmente:

Figura 6 - Elementos essenciais do processo

Para melhor compreensão conceituamos esses elementos:

Fornecedor: é a pessoa/área/instrumento de trabalho, que

envia/fornece/disponibiliza o insumo necessário para a realização de

determinada etapa.

Entrada/Insumo: é a informação/documento/material necessário para

que se desenvolva a etapa, sem o qual não é possível realizá-la.

Produto/Serviço: é a informação/documento/material produzido pelo

executor da etapa. É o resultado do trabalho.

Cliente/Usuário: é a pessoa/área/instrumento de trabalho a quem se

destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo) que receberá o que foi gerado

pelo executor da etapa.

Para a construção da cadeia de macroprocesso é utilizado como apoio

o Instrumento I - Construção da Cadeia de Macroprocessos da Metodologia de

Gestão de Processos do MF contido no anexo I deste documento.

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Depois de construída a cadeia de macroprocesso com os executores

dos processos o próximo passo será o levantamentos das atividades e

informações iniciais dos processos.


3.2.3 3º Passo – Mapeamento dos processos – AS IS

É realizado o levantamento de informações em relação ao processo,

tais como o objetivo, a descrição, o produto final e a identificação das

atividades realizadas. O responsável pelo processo contribui com esse

levantamento, participando de reunião onde são realizadas entrevistas com

os executores dos processos para o levantamento das atividades.

Nestas entrevistas são realizadas perguntas do tipo:

Qual é o objetivo do processo?

Quais são os eventos iniciais ou disparadores (entradas) – Fatos

que provocam o início de um processo?

Quais são as saídas – Produtos/serviços gerados pelas atividades

(e pelo) do processo (de acordo com as expectativas do cliente)?

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Quais são as interfaces – Interações e interdependências de

entradas, saídas, recursos e atividades entre processos e entre o

processo e os agentes externos?

Como é a comunicação interna/externa na execução do processo?

Com o levantamento dessas informações a equipe de especialistas fica

responsável por elaborar a primeira versão do diagrama do processo (“AS

IS”), considerando as atividades relatadas.

Para a Reunião de mapeamento dos processos e levantamento das

informações iniciais é utilizado como apoio o Instrumento II - Detalhamento

do processo da Metodologia de Gestão de Processos do MF contido no anexo

II deste documento.

São coletadas também informações sobre a descrição dos processos,

quando necessário:

Executantes;

Prazo de conclusão;

Os sistemas e materiais utilizados;

Resultados finais esperados;

Recomendações, dicas ou outras informações adicionais, quando

julgar necessário; e

Formulários, relatórios ou outros modelos de documento que

estejam associados às atividades.

As informações das atividades são incluídas no próprio diagrama do

processo no atributo descrição das atividades no ARIS 7.2 (software escolhido

para o trabalho de modelagem dos processos).

A participação dos funcionários que trabalham diretamente na

execução das atividades é fundamental para contribuir e subsidiar o

levantamento das referidas informações.

Esse passo será realizado em reunião com a utilização Aris 7.2

permitindo que os diferentes usuários possam interagir e editar o diagrama

do processo, possibilitando uma visão sistêmica do processo como um todo.

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Abril de 2014


3.2.4 4º Passo – Análise e diagnóstico do processo

É realizado o levantamento de informações mais aprofundadas do

processo que permitirão o entendimento e a possibilidade de diagnosticar o

processo modelado.

Algumas informações coletadas são:

O problema de cada processo;

Os males ou impactos que o problema causa;

Soluções propostas para o problema;

Pontos de alerta;

Fatores críticos de sucesso.

O levantamento se dá por meio de reunião estruturada e podem ser

utilizadas as técnicas de brainstorming5, matriz SWOT6, diagrama de

5 Brainstorming – técnica de levantamento de informações. A técnica de brainstorming propõe que um

grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum.

6 A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para análise de cenário. Consiste no levantamento das

(Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).

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Ishikawa7, matriz GUT8 e o artefato “Planilha de Pontos de Alerta”,

apresentado no Anexo IV, que para ser preenchida conta com a contribuição

do responsável pelo processo, e quando necessário, dos demais envolvidos no

processo. As informações desse formulário são levantadas ou consolidadas na

reunião.

Depois de preenchida a ”Planilha de Pontos de Alerta”, a equipe de

especialistas deverá elaborar o “Relatório de Análise e Diagnóstico”, que para

ser preenchido utiliza informações dos seguintes documentos:

“Documentação de Processos”, “Planilha de Pontos de Alerta” e registros das

informações das reuniões.

7 Diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o

Controle da Qualidade em diversos processos, e também é conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito". Este

diagrama torna possível a rápida identificação de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito)

e sua imediata correlação com um assunto global (família). Para facilitar o agrupamento das causas em família,

pode-se utilizar a técnica conhecida como 6M: Mão-de-obra; Máquinas e equipamentos; Método; Materiais;

gerenciamento (Management) e Meio ambiente, onde se relacionam causas afins a espaço físico, layout,

temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos, etc.

8 Esta matriz é utilizada para priorização. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência, de cada

problema.

Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que

surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou

desaparecimento do problema.

A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos

os problemas a serem atacados na melhoria do processo.

Este tipo de análise deve ser feito pelo grupo de melhoria com “donos” do processo, de forma a estabelecer

a melhor priorização dos problemas.

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Abril de 2014


3.2.5 5º Passo – Otimização do processo

Após a validação das sugestões, a equipe de especialistas efetua todas

as modificações necessárias na documentação do processo, gerando os

seguintes documentos: diagramas e manuais do processo “TO BE”, que

também deverão ser validados pelos responsáveis do processo e pelo Gestor

para que sejam implementados.

Também nesta etapa são coletados e definidos indicadores de

desempenho para os processos.

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Abril de 2014


3.2.6 6º Passo - Implementação do processo

Concluídos os passos anteriores, é definido, pelo responsável pelo

processo, o momento em que as atividades passarão a ser executadas de

acordo com as novas normas e padrões estabelecidos.

Vale ressaltar que os dirigentes das áreas envolvidas têm papel muito

importante neste passo, com vistas a detectar e corrigir problemas no novo

processo. Além disso, deverão ser identificadas eventuais resistências

apresentadas pela equipe, decorrentes de conflitos com a cultura da

organização.

A equipe de especialistas deverá elaborar o documento “Plano de

Implantação”, que apresenta as atividades para implantação das melhorias

propostas.

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Abril de 2014


3.2.7 7º Passo – Monitoramento e refinamento do processo

O monitoramento do novo processo (“TO BE” implantado) deve ser um

trabalho contínuo, com vistas a identificar possíveis problemas apresentados,

tais como situações não detectadas no decorrer da implantação, falhas de

entendimento do novo processo pela equipe de trabalho ou necessidade de

modificações decorrentes de alterações na legislação, etc.

O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias pós-

implementação de processos com base nos indicadores e informações-chaves

de desempenho. O responsável pelo processo novamente tem papel

fundamental nesse passo.

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Abril de 2014

4 Ferramenta de suporte à gestão de processos – ARIS

A ferramenta de modelagem de processos utilizada pelo Escritório de

Processos do Ministério da Fazenda é a ARIS. Essa ferramenta possui interface

bem intuitiva e flexível para a criação de diagramas, possibilidade de gerar

relatórios de maneira bem prática.

Em um momento anterior, aos trabalhos de mapeamento e redesenho

dos processos, a CODIP fornecerá aos envolvidos na modelagem de processos

treinamento e orientações iniciais para a utilização da ferramenta de

modelagem e para aplicação da Metodologia de Gestão de Processos do MF

(MGProc) utilizadas pelo Escritório de Processos.

4.1 Características Gerais

ARIS é a sigla para of Integrated Information Systems e foi

desenvolvida pelo Prof. Scheer, na Alemanha, entre 1992 até 1994, sendo um

framework de modelagem que enfatizou os aspectos de engenharia de

software e organizacionais da empresa. No ARIS, são definidos níveis de

modelagem e também definidas quatro visões:

Visão Funcional: a qual permite construir modelos que definem de

maneira hierárquica todas as funções da organização, começando da mais

macro e decompondo-as até o nível de detalhe que permite especificar

funções de programação dentro de aplicativos de software;

Visão dos Dados: é utilizada para definir os modelos de dados partindo

das definições das informações mais complexas (relatórios ou conjunto de

informações), passando pelo modelo de dados e seus relacionamentos, pela

definição de esquemas e da própria base de dados;

Visão Organizacional: permite especificar e detalhar a estrutura

organizacional da empresa, desde a definição das divisões e das unidades de

negócios, da estrutura de cargos e seus ocupantes até a estrutura física com

os equipamentos, dando ênfase à estrutura de informática na medida em que

há métodos específicos para a modelagem da rede de computadores da

organização;

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Visão de Controle: é a visão que permite relacionar as três visões

anteriores. Nesta visão, há métodos de modelagem específicos para definir a

relação entre funções e dados; funções e organização; organização e dados e,

principalmente, capazes de integrar as três funções utilizando-se

principalmente do conceito de evento.

O ARIS não é meramente uma ferramenta de desenho, ele é na

verdade uma solução de modelagem que se baseia na criação e reutilização

de objetos que possuem simbologia, semântica e características próprias.

Esta característica torna possível o cruzamento de diversas informações, por

exemplo: é possível saber quais atividades são executadas por uma unidade

organizacional específica, quais atividades estão sob a responsabilidade de

um determinado tipo de pessoa (papel); quais atividades são suportadas por

determinados sistemas; quais atividades utilizam/ geram determinados

documentos; dentre outras.

4.2 Estruturas de armazenamento de informações no ARIS

Para armazenamento das informações, existem estruturas de bases de

dados no Ministério da Fazenda que compõe a ferramenta ARIS e estão

dispostas, basicamente, da seguinte maneira:

Base Local

Base de dados instalada na máquina do usuário, sem acesso ao

servidor do banco de dados (offline).

Possui acesso ao usuário da máquina. Deverá ser utilizada para fins de

estudo individual, testes locais e/ ou quando não for possível o acesso ao

servidor.

Base Ministério da Fazenda

É o repositório integrado ao servidor de banco de dados onde os

analistas de processos deverão executar os trabalhos de desenho, nele

poderão criar e excluir elementos (objetos e modelos) no ARIS.

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Publicação

Os modelos que já estão na validados poderão ser publicados, desde

que haja autorização prévia do Gestor da área.

A publicação será realizada pelo administrador do ARIS, através do

módulo Publisher, e o acesso se dá pela intranet.

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Abril de 2014

5 Notação BPMN

BPMN é a sigla correspondente a Business Process Model and Notation,

ou seja, Notação de Modelagem de Processos de Negócio, compreendendo a

notação adotada para representar graficamente os processos de negócio de

qualquer empresa. É uma forma padronizada de modelar os processos e

promover o entendimento geral sobre o mesmo.

Através de elementos simples e de fácil comunicação, o BPMN surgiu,

para padronizar os desenhos de processos e para facilitar toda a conversa

entre Negócios Tecnologia da Informação. Fez se necessária a criação de uma

padronização para que TI e negócios fossem aproximadas e trabalhassem de

uma forma mais produtiva e transparente.

Exemplo de modelo BPMN:

Figura 13 - Exemplo de Modelo Simples BPMN

Com a especificação lançada do BPMN 2.0 pela OMG – Object

Management Group, hoje praticamente é possível se representar de uma

forma clara e transparente 99,9% dos processos existentes. Dificilmente

iremos nos deparar com alguma situação que não possa ser representada

através das notações do BPMN.

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Abril de 2014

O BPMN agrega valor à empresa fazendo ponte entre negócios e TI,

buscando apresentar a modelagem dos processos para entendimento geral

da organização.

O BPMN por ser a linguagem mais recomendada e utilizada nos dias

atuais e por facilitar a interação com a área de Tecnologia da Informação,

caso o processo venha a ser automatizado futuramente foi a notação adota

pelo Escritório de Processos do Ministério da Fazenda.

Capaz de retratar os processos como são executados, o BPMN, então

é a notação gráfica que descreve a lógica dos passos de um processo de

negócio. Essa notação tem sido especialmente desenhada para coordenar a

sequência dos processos e as mensagens que fluem entre os participantes

das diferentes atividades.

Alguns motivadores se fizeram importantes na escolha de tal notação,

tais quais:

BPMN é um padrão internacional de modelador de processos

aceito pela comunidade.

BPMN é independente de qualquer metodologia de modelador de

processos.

BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os

processos de negócio e sua implementação.

BPMN permite modelar o processo de uma maneira unificada e

padronizada.

5.1 Tipos de diagramas de processo de negócio (BPD)

O BPMN é capaz de retratar os diferentes propósitos da modelagem de

processos e permite a criação de um processo de negócios de ponta a ponta.

Existem três tipos básicos de diagrama de processo de negócio (BPD):

Private (internal) business process – ou diagramas de processo de

negócios privados. São utilizados quando não é interesse a interação desse

processo com outros com os quais ele possa interagir.

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Abril de 2014

Figura 14 - Exemplo de diagrama de processo de negócios privado

Abstract (Public) Process – processos abstratos. Representam uma

interação entre um processo de negócio privativo e outro processo ou

participante.

Colaboration (Global) Process – processo colaborativo. Descreve a

interação entre dois ou mais entidades do negócio. Representa o padrão de

trocas de mensagens entre as atividades envolvidas.

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Abril de 2014

Pode ser entendido como sendo dois ou mais processos abstratos

comunicando entre si. E no processo abstrato, as atividades que são as

participantes na colaboração podem ser consideradas como sendo os pontos

de contato entre os participantes.

5.2 Elementos de um BPD

A lista de elementos gráficos do BPMN é apresentada em dois grupos.

Elementos essenciais (core elements) que suportam uma notação simples.

Estes são os elementos que definem o layout básico do BPMN. Segundo,

existe uma lista completa de elementos, os quais ajudarão a suportar

requerimentos de uma poderosa notação para gerenciar situações de

modelagem mais avançadas.

O Escritório de Processos do Ministério da Fazenda adotou os

elementos essenciais em BPMN como padrão para a modelagem de

processos. O BPMN, visando à objetividade das representações congrega um

pequeno conjunto de categorias para que o usuário possa facilmente

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Abril de 2014

identificar os tipos básicos dos elementos e entender o diagrama. As quatro

categorias dos elementos são:

Objetos de Fluxo (Flow Objects)

Objetos de Conexão (Connecting Objects)

Raia de piscina (Swimlanes)

Artefatos (Artifacts)

A lista dos elementos essenciais de modelagem na notação BPMN

utilizada pelo Ministério da Fazenda são:

Elemento Descrição Notação

Ob

jeto

s d

e F

luxo

s (

Flo

w O

bje

cts

)

Eventos (Events)

Um evento é “alguma coisa” que acontece

durante o curso de um processo de

negócio. Esses eventos afetam o fluxo do

processo e usualmente tem uma causa

(Gatilho) ou um impacto (resultado).

Eventos são representados por círculos

vazados para permitir sinalização que

identificarão os Gatilhos ou resultados.

Existem três tipos eventos: início,

Intermediário e Final.

Atividades (Activities)

É designação para o trabalho executado.

Os tipos de atividades que fazem parte de

um processo de negócio são:

Subprocessos e Tarefas. Tarefas e

Subprocessos são representados por um

retângulo arredondado. Os processos

podem ser representados ou por um

retângulo arredondado ou incluído dentro

de um conjunto (POOL).

Decisões (Gateways)

As decisões são usadas para controlar as

ramificações e os encontros dos Fluxos de

sequência. Determinam as ramificações,

consolidações e união dos caminhos. A

sinalização gráfica irá indicar o tipo de

comportamento da decisão.

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Abril de 2014

Ob

jeto

s d

e C

on

exão (

Con

necti

ng

O

bje

cts

).

Fluxo de sequência (Sequence Flow)

É usado para mostrar a ordem em que as

atividades serão processadas.

Fluxo de mensagem (Message Fluxo)

É usado para mostrar o fluxo de uma

mensagem entre dois participantes que

estão preparados para mandar ou recebê-

las.

Associação (Association)

É usada para relacionar informações com

os objetos de fluxo. Textos e gráficos que

não fazem parte do fluxo podem ser

associados com os objetos de fluxo.

Raia

de p

iscin

a

(Sw

imla

nes)

Pool (piscina)

Um Pool (piscina), no ARIS chamado de

conjunto, representa o processo que está

sendo modelado.

Lane (raia)

Uma Lane (raia), no ARIS chamada de

pista, é uma subpartição dentro de um

Pool (piscina/conjunto). A lane (raia/pista)

é usada para representar os participantes

do processo.

Art

efa

tos (

Art

ifacts

)

Objeto de Dados (Data Object)

Objetos de Dados (Data Object) são

considerados artefatos porque eles não

têm nenhum efeito direto sobre o fluxo de

sequência ou fluxo de mensagem do

processo, mais podem fornecer

informações sobre o que a atividade

necessita para ser executada ou/e o que

elas produzem.

Grupo (Group)

É um agrupamento de atividades que não

afeta a sequência do fluxo. O

agrupamento pode ser usado para o

propósito de documentação ou análise.

Anotação (Annotation)

Uma Anotação (Annotation) de texto é um

mecanismo para o registro de informações

adicionais para facilitar a leitura do

diagrama.

Tabela 1 - Elementos da Notação BPMN

Conju

nto

Pis

ta

Grupo

Anotação de texto

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Abril de 2014

5.2.1 Objetos de Fluxos (Flow Objects)

Os objetos de fluxos são os principais elementos gráficos para definir o

comportamento do processo de negócio. Existem três tipos de objetos de

fluxos:

Eventos (Events)

Atividades (Activities)

Decisões (Gateways)

5.2.1.1 Eventos (Events)

Um evento pode ser o início de um processo, pode acontecer durante o

fluxo do processo e finalizar o processo. O BPMN fornece uma notação

diferente para cada um desses tipos de eventos.

Evento de Início

(Start Events)

Evento Intermediário

(Intermedate Events)

Evento de Fim

(End Events)

Inicia um

processo

Acontece

durante o

curso de um

processo

Finaliza o

fluxo do

processo

Tabela 2 - Notação básica do tipo de eventos

Diagramas de processos mais completos exigem a utilização de

eventos mais complexos tais como mensagens, cronômetros ou

temporizadores, regras de negócios e condições de erro. O BPMN permite a

especificação mais completa do tipo evento.

Para cada tipo de situação encontrada no processo, um evento pode

representar e criar mecanismos de entendimento dessa situação. Assim

temos a representação mais completa e melhor compreendida na modelagem

do processo.

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Abril de 2014

Evento de

Início

Evento

Intermediário

Evento de

Fim Descrição

Mensagem de

início

Mensagem

Mensagem de

fim

Representa o recebimento de uma

mensagem no processo. Pode ser no

início, quando o processo inicia com o

recebimento de uma mensagem; A

qualquer momento no processo, quando

é recebida ou emitida uma mensagem;

Ou ao final do processo, quando o

processo termina com o envio de uma

mensagem à outro processo.

Cronometro

de início

Cronometro

O cronometro

não pode ser

um evento de

fim

Demonstra que há um tempo específico

ou ciclo (por exemplo, a cada segunda-

feira às 8:00AM) pode ser ajustado para

realizar o início de um processo, ou a

continuação do processo, no caso de

evento intermediário.

Condição de

início

Condição

A condição

não pode ser

um evento de

fim

Ocorre quando é necessário o

cumprimento de uma regra no processo.

Exemplo: o processo inicia com o

cadastro do usuário; ou quando o

estoque chegar ao seu ponto mínimo um

processo de compras deve acontecer.

Link não pode

ser um evento

de Início

Link

O Link não

pode ser um

evento de fim

É usado para conectar atividade de um

mesmo processo com a finalidade de

deixar o diagrama mais limpo.

Múltiplo Início

Múltiplo

Múltiplo Fim

Para um evento de múltiplo início,

existem múltiplas maneiras de iniciar o

processo; Já como múltiplo intermediário

existe várias maneiras de continuar o

processo e somente uma delas é

necessária.

Para Múltiplo Fim, existem múltiplas

consequências na finalização do

processo, todos os quais irão ocorrer.

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Evento de

Início

Evento

Intermediário

Evento de

Fim Descrição

Sinal de Início

Sinal

Sinal no fim

É usado para gerar comunicação dentro

ou por meio de níveis de processos,

Pools e entre diagramas de processos.

Não se aplica Não se aplica

Terminar

Indica que todas as atividades dentro do

processo deverão ser imediatamente

finalizadas. O processo é finalizado sem

compensação ou tratamento de evento.

Tabela 3 - Notação BPMN - Eventos

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Abril de 2014

5.2.1.2 Processo, Subprocessos e Tarefas

Para a notação BPMN existem três tipos de processos – processo,

subprocesso e tarefa. Todas elas são representadas graficamente pelo

mesmo símbolo retangular de bordas arredondadas e o uso de diferentes

nomes simplesmente reflete a hierarquia do relacionamento entre eles.

Os detalhes de um processo como outro diagrama de processo é

considerado como ‘decomposição’ do processo, portanto para BPMN é

considerado um subprocesso, são “diagramas filhos”. Já o menor nível do

processo, o qual não pode ser mais decomposto, é considerado como sendo

uma tarefa ou comunmente denominada como atividade.

Uma atividade representa o trabalho realizado dentro de um processo.

Uma atividade normalmente levará algum tempo para ser realizada,

envolverá pessoas e recursos e normalmente irá produzir algum tipo de saída.

Atividades – Tarefa Descrição

Usado durante o estágio inicial do desenvolvimento do

processo.

É uma tarefa não automática realizada por um humano

fora do controle de um sistema.

Indica o recebimento de uma mensagem, geralmente de

um participante externo (relacionado com o processo).

Uma vez recebida é completada a tarefa. Sua

representação e seu uso são similares ao evento de

chegada de mensagem.

Dispara uma mensagem a um participante externo. Uma

vez enviada a mensagem a tarefa é completada. Sua

representação e seu uso são similares ao evento de envio

de mensagem.

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Abril de 2014

Tarefa que corresponde a algum serviço executado em

um sistema sem a intervenção humana.

Tarefa realizada por um humano com auxílio de um

sistema.

Tabela 4 – Notação BPMN - Tarefas

Subprocesso

Estado Contraído

Estado Expandido

Tabela 5 - Notação BPMN – Subprocesso

5.2.1.3 Gateways

Gateways são elementos que controlam como os fluxos do processo

quando divergem (Split) ou convergem (merge) representando pontos de

controle para os caminhos dentro do processo.

Decisões, uniões, bifurcação e as combinações no processo são

modeladas com o gateway, que representa uma questão tem definido um

conjunto de respostas alternativas, o qual afeta uma das portas (pontas) do

Gateway.

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Abril de 2014

Importante mensurar que a boa prática de modelagem de processos

indica que não se devem colocar perguntas nos gateways, mas nas atividades

que os precede, pois indica que um ponto de decisão no processo é tomado

antes da escolha das suas alternativas.

Gateways - Definições

Gateway Baseado em Dados – uso em divergência (Split)

As condições para as alternativas devem ser avaliadas na ordem especificada. A

primeira das alternativas que for avaliada como VERDADEIRA irá determinar o fluxo que será

seguido.

O comportamento do Gateway é exclusivo, qualquer outra condição que realmente

possa ser VERDADEIRA irá ser ignorada. Somente um caminho pode ser escolhido. Um dos

caminhos deve ser o padrão (DEFAULT) e é o ultimo caminho a ser considerado. Isto significa

que se nenhum dos outros caminhos for escolhido, então o caminho padrão irá ser o

escolhido.

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Abril de 2014


Gateway Baseado em Dados – uso em convergência (merge)

O Gateway baseado em dados também pode ser utilizado para convergir um ponto

do processo, em que significa que devem ser concluídas todas as tarefas anteriores para que

o processo seja continuado.

Quando não necessariamente todas as atividades precisam ser terminadas para que

o processo seja executado, as conexões partem para a próxima atividade sem a necessidade

do gateway de convergência.

Gateway Paralelo – uso em divergência (split)

É também chamado de AND. Não há processo de decisão, todos os caminhos são

seguidos paralelamente.

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Gateway Paralelo – uso em convergência

Utilizado os caminhos paralelos necessitam ser sincronizados antes de o processo

continuar, se não forem necessários os términos das tarefas, ou se terminam em espaço de

tempo distintos sem a necessidade de aguardo de todas as tarefas, não é necessário o uso do

gateway de merge.

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Gateway Inclusivo – uso em divergência

Possui várias opções de saída, cria vários caminhos (ramificações) alternativos

baseados sobre as condições destes fluxos de sequência. A diferença do gateway baseado

em dados é que o Gateway inclusivo pode ativar uma ou mais ramificações, ou seja, uma ou

mais das saídas do fluxo de sequência pode ser seguida, enquanto que no Gateway baseado

em dados apenas uma das alternativas pode ser seguida.

Gateway Inclusivo – uso em convergência

O uso do Gateway inclusivo como merge deve ser condicionado ao fato de que

todas as possíveis saídas devem ser sincronizadas para a continuidade do processo.

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Gateway complexo – uso em divergência

A expressão determina a saída que o processo irá escolher para continuar. A

expressão se refere ao dado do processo e ao status para fluxo de sequência de saída.

Uma expressão talvez avalie o dado do processo e então selecione um conjunto de

saída do fluxo de sequência, baseados sobre os resultados da avaliação. Porém, a expressão

deverá ser projetada para que ao menos uma das saídas do fluxo de sequência seja

escolhida.

Não é indicado o uso em convergência, já que é determinada uma condição para

que uma das alternativas seja executada e a expressão dessa condição já deve ser

sinalizada no próprio diagrama na oportunidade da modelagem do processo.

Tabela 6 - Notação BPMN - Gateways

A expressão foi colocada em um

elemento de notação, para uma

melhor clareza

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5.2.2 Objetos de Conexão (Connecting Objects)

A conexão dos objetos de fluxos com outra informação é realizada por

meio de três objetos:

Fluxo de sequência (sequence Flow)

Fluxo de mensagem (Message Fluxo)

Associação

5.2.3 Raia de piscina (Swimlanes):

Existem duas maneiras de agrupar os elementos de modelagem básica

por meio dos Swimlanes:

Pool (piscina/conjunto)

Lane (raia/pista)

À medida que a modelagem do processo avança é necessário a

identificação do processo e suas interações, por vezes os processo possuem

vários atores ou instâncias e estas são representadas em BPMN por Pools e

e/ou Lanes. Com o uso dos swimlanes é especificado “quem faz o quê”. A

ferramenta ARIS denomina Pools de conjuntos e as lanes de pistas.

Swimlanes

Pool (piscina) (Conjunto)

É um desenho com uma região retangular desenhada

horizontalmente através do diagrama.

Um conjunto representa o processo modelado, embora seja

admitido que represente a organização.

Como existem vários processos dentro de uma organização

não é indicada sua representação em um conjunto, mas os

processos que a integram.

Lane (raia) (Pista) Uma pista é uma subpartição dentro do conjunto e estende-

se por todo comprimento do mesmo.

A pista representa os departamentos que executam o

processo dentro da organização

Tabela 7 - Notação BPMN - Swimlanes

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Abril de 2014

5.2.4 Artefatos (Artifacts)

Os artefatos são usados para fornecer informações adicionais sobre o

processo. Existem três artefatos padronizados, que inclui:

Objeto de Dados (Data Object)

Grupos (Group)

Anotação (Annotation)

5.3 Boas práticas no desenho de processos

5.3.1 Na Ferramenta:

Utilizar filtro: Ministério da Fazenda_v1;

Agrupar os modelos dentro da estrutura de pastas;

Configurar a impressão dos modelos para no mínimo 60%;

Preencher corretamente os atributos dos modelos;

Utilizar o cabeçalho padrão.

5.3.2 Na notação BPMN:

5.3.2.1 Transição de Linhas

As conexões nas atividades seguem a sequência da direita para a

esquerda e entram lateralmente nos objetos;

São somente na horizontal.

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5.3.2.2 Troca de mensagens

As trocas de mensagens são linhas tracejadas entre os

participantes;

São representadas na vertical;

Não acontecem dentro do mesmo participante.

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Abril de 2014

5.3.2.3 Uso dos Gateways

A decisão é tomada antes do desvio do fluxo;

Não se usa perguntas no gateway;

As transições partem dos limites inferior e superior

prioritariamente.

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Abril de 2014

6 REFERÊNCIAS

ABPMP BPM CBOK™, V3.0. Guide to the Business Process Management

Common Body of Knowledge. 2013.

ANEEL. Manual de Gestão de Processos da ANEEL. 3ª Ed. Brasília, 2010.

CAPOTE, Gart. BPM para todos. Rio de Janeiro: Bookes, 2012.

CAPOTE, Gart. Guia de formação para analistas de processos. Rio de

Janeiro: Bookes, 2011.

CAPOTE, Gart. Medição de valor de processos para BPM. Rio de Janeiro:

Bookes, 2013.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro:

Campus, 1994.

DRUCKER, Peter F. A organização do futuro: como preparar hoje as

empresas de amanhã.

EGPP – Escritório de Gestão de Projetos e Processos – Guia de Referência

em Modelagem de Processos - Ministério da Saúde. Brasília, maio, 2009.

EGPP – Escritório de Gestão de Projetos e Processos – Padrão de Trabalho

de Modelagem de Processos - Ministério da Saúde. Brasília, março, 2009.

Escritório de Processos. Padrão de Trabalho de Modelagem de

Processos. Ministério do Planejamento. Brasília, dezembro, 2010.

GONÇALVES, J.E.L. As empresas são grandes coleções de processos.

RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, jan./ mar. 2000.

Adaptado.

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a

empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes

mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

52


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Ministério do Planejamento. Guia “d” Simplificação. Secretaria de Gestão.

2ª Ed. Revisada. Brasília, 2007.

Modelagem de Processos de negócios com BPMN, Gluco S. Reis. Editora

PortalBMP, www.portalbpm.com.br.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de processos:

conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2006.

OMG. Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0. Request For

Proposal OMG Document: BMI/2007-06-05

OMG. Business Process Modeling Notation, V1.1 OMG Available

Specification OMG Document Number: formal/2008-01-17 Standard document

URL: http://www.omg.org/spec/BPMN/1.1/PDF

PAIM, R. CARDOSO, V. CAULLIRAUX, H. Et al. Gestão de processos: pensar,

agir e aprender. Porto Alegre. Bookman, 2009.

RUMMLER, Geary A; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das

empresas. São Paulo: Makron, 1994.

SCHEER. ARIS – Business Process Modeling. Saarbrucken: Springer, 2011.

http://www.portalbpm.com.br/

http://www.omg.org/spec/BPMN/1.1/PDF

53


Abril de 2014

7 GLOSSÁRIO

AS-IS: Situação Atual – representação dos processos tal qual são executados

hoje. Fotografia estática da situação atual. Representação da realidade.

BPMN (Business Process Modeling Notation): notação para modelagem

visual de processos com objetivo de prover uma interface simples, mas

poderosa que possa ser utilizada tanto por profissionais de processos e

sistemas, como por usuários.

Cadeia de Valor: Conjunto de macroprocessos executados de forma inter-

relacionada que criam valor para o usuário final.

Diagrama de Causa e Efeito: (Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de

Ishikawa), técnica que pode ser utilizada para buscar a causa-raiz de um

problema.

Diagrama: Representações gráficas elaboradas para visualizar uma

determinada realidade, de forma simplificada, possibilitando melhor

entendimento.

Escritório de processos: Estrutura necessária para que as ações em

gerenciamento de processos da organização sejam executadas de forma

alinhada, aperfeiçoadas e com foco do cliente.

Fluxograma: Notação simples que utiliza alguns símbolos gráficos tais como

retângulo, losango, flechas para indicar um passo de processamento.

Gargalos: restrição no processo que cria um acúmulo de trabalho a ser feito,

enquanto outras atividades que dependem desse resultado permanecem

ociosas.

Handoffs: Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informação

passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro (transferência de controle).

Mapeamento de processos: Descrição gráfica através de fluxos do

funcionamento de um processo. O mapeamento auxilia na visualização do

54


Abril de 2014

processo, relacionamento de suas variáveis e relacionamento com outros

participantes (pessoas, processos, sistemas), eventos, resultados etc., em

vários níveis de detalhes.

Modelagem de processos de negócio: É um mecanismo utilizado para

retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de

negócios. Tem como objetivo otimizar os processos executados dentro de

uma organização. Pode ser “dividida” em dois grandes momentos de análise

e mapeamento do ambiente de negócio: Situação atual (AS-IS) e Situação

proposta (TO-BE).

Organização orientada a processos: Organizações criadas com visão

voltada para a realidade do cliente e estruturada por processos.

PDCA: tem por objetivo a aplicação do ciclo de melhoria continua de um

processo. Divide-se em quatro fases: Planejar, Executar, Verificar e Agir.

Plano de implementação: Trata os esforços de transição de um novo

processo de negócio (TO-BE) para operar em produção na organização.

Processo: É um conjunto de atividades estruturadas com INÍCIO e FIM que

gera VALOR para um CLIENTE.

Redesenho: Aperfeiçoamento do processo entendido como melhorias a

serem realizadas por meio de racionalização, revisão ou reestruturação de

fluxos de trabalho.

TO-BE: Situação Futura - proposição de melhoria. Representação da situação

proposta levando em consideração as melhorias do processo. Redesenho do

processo. Projeção de como o processo deveria funcionar.

55


Abril de 2014

8 ÍNDICE REMISSIVO

1

1º Passo – Sensibilização dos executores · 2, 17

2

2º Passo – Construção da Cadeia de Valor · 2, 17

3

3º Passo – Mapeamento dos processos – AS IS · 2, 19

4

4º Passo – Análise e diagnóstico do processo · 2, 21

5

5º Passo – Otimização do processo · 2, 23

6

6º Passo - Implementação do processo · 2, 24

7

7º Passo – Monitoramento e refinamento do processo · 2, 25

A

Análise e Diagnóstico de processos · 2, 14

Atividades · 11

B

Boas práticas · 47

BPMN - Business Process Modeling Notation · 2, 13

C

Cadeia de valor · 2, 11

Cadeia de Valor Agregado · 17

D

Desenho de processos ou Redesenho · 2, 14

E

Elementos essenciais de modelagem · 34

Escritório de Processos · 2, 5, 16, 27, 31, 33, 51

Estrutura Organizacional · 2, 7

Etapas da metodologia · 2, 15

Eventos · 36

F

Ferramenta de suporte à gestão de processos – ARIS · 2, 27

G

Gateways · 40

Gestão por processos · 3

Gestão por Processos · 8

H

Hierarquia de processos · 2, 10

I

Indicadores de desempenho · 9

M

Macroprocesso · 10

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS · 2, 15

Modelagem de processos · 2, 13, 54

N

Notação BPMN · 2, 1, 30, 35, 38, 40, 45, 46

O

Organizacionais · 10

P

Processo · 9, 11

Processo, subprocessos e tarefas · 39

Processos · 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 18, 20, 22, 27, 30, 51, 52, 57

S

Subprocesso · 1, 11, 40

Swimlanes · 46

T

Tarefas · 11

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Abril de 2014

9 DOCUMENTOS DE APOIO

Artefato I - Construção da Cadeia de Macroprocessos;

Artefato II – Detalhamento do processo;

Artefato III - Documentação de Processos;

Artefato IV - Planilha de Pontos de Alerta;

Artefato V - Relatório de Análise e Diagnóstico;

Artefato VI – Termo de Aceite do Produto;

Artefato VII - Relatório de Redesenho e Plano de Implantação.

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