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Guia de Facilitação para o Seminário de Acompanhamento e Aconselhamento

Na CARE

Primeira Parte: Guia de Facilitação Segunda Parte: Material para Distribuição

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Instruções Para a Preparação do Facilitador Antes que facilite este seminário, deve tomar vários passos para assegurar que você e o patrocinador estejam preparados para explicar o material e sejam capazes de responder às perguntas.

1. Leia o guia com atenção. Imagine-se fazendo perguntas, assim como as transições de segmento a segmento. Marque o seu guia em lugares em que possa dar exemplos específicos ou histórias para reforçar o ponto de aprendizagem.

2. As instruções específicas para o facilitador estão assinaladas à cor de laranja. 3. Sugestões de fraseologia ou perguntas a serem feitas estão assinaladas à amarelo. 4. Reúna-se com o patrocinador (CD ou Director) responsável pelo participa.

Clarifique: a. Como é que o acompanhamento será reconhecido ou reforçado no APA e

PIO dos membros do pessoal. b. O papel que desempenhará o patrocinador durante o seminário—como um

membro participando plenamente ou somente para fazer comentários de introdução/encerramento. Discuta os pros e contras de cada opção com o director. Se o patrocinador escolher não participar plenamente, assegure-se de que ele ou ela informa a turma porque não se podem juntar a eles para porções ou totalidade do seminário. É aconselhável que o patrocinador esteja presente no início e permaneça até ao segundo segmento, pelo menos para participar nas discussões sobre a Administração das Pessoas na CARE.

c. Como é que o acompanhamento está ligado ao plano estratégico para a divisão.

5. Planeie a sua demonstração de Diálogo de Acompanhamento com outra pessoa (alguém na turma, um co-facilitador, o patrocinador, etc.) Peça a tal pessoa para ser a pessoa a ser treinada enquanto que você modela G.R.O.W. (veja p.18) num diálogo de acompanhamento abreviado.

6. Prepare cópias de todo o material para distribuição a cada participante—é opcional organizá-los como caderno de trabalho.

7. Prepare uma sala em forma de U e assegure-se de que tenha as provisões necessárias: dois flip charts, marcadores, fita isoladoras e etiquetas para os nomes.

8. Prepare os certificados de Acompanhamento & Aconselhamento com os nomes dos participantes e as assinaturas do patrocinador e do facilitador.

9. Para leituras adicionais profundas, obtenha uma cópia do livro Coaching for Performance [Acompanhamento para o Desempenho] por James Whitmore.

Responsabilidades Posteriores ao Seminário

Após terminar o seminário, por favor envie a lista dos nomes dos participantes para careacademy@care.org, com o resumo dos formulários do seminário. A Academia

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CARE locarizará todas as pessoas que participarão em seminários como estes e incluirão a inacompanhamento no registo dos RC do trabalhador.

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Seminário Sobre Acompanhamento &

Aconselhamento 2-Dias

Objectivos do Seminário

Os participantes a este seminário:

• Compreenderão a importância estratégica de acompanhamento e aconselhamento para a realização da missão da CARE

• Aprenderão como a responsabilidade é essencial para o processo de acompanhamento —que os administradores serão responsáveis pela preparação dos seus relatórios directos e os relatórios directos serão responsáveis pelo seguimento de acompanhamento que recebem

• Aprenderão uma aproximação sobre como liderar as sessões de acompanhamento e aconselhamento.

• Aplicarão as destrezas em situações específicas ao local de trabalho da CARE

Desenho do Fluxo do Seminário

Primeiro Dia

Segundo Dia 1. Introdução 2. Ligando a Responsabilidade da

Administração das Pessoas com o Papel de Administrador no Acompanhamento & Aconselhameto

3. Definições de Acompanhamento & Aconselhamento

4. Analizando: É formar ou aconselhar? Caso # 1

5. Destrezas que Determinam a Eficácia ao Ensinar

9. Ensinando para Mudança Caso #2

10. Práctica de destreza 11. Planeando a sua Reunião

6. Organizando a Sessão de Acompanhamento: G.R.O.W.

7. Conduzindo uma Discussão Caso # 1 (continua)

8. Reflecção

12. Aplicando as Destrezas na Sua Situação

13. Conclusão Benefícios do Acompanhamento Conclusão Relatório sobre o Seminário

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PRIMEIRO DIA

Segmento 1: Boas Vindas e Introduções

Propósito Partir o gelo; aprender nomes, preparar o grupo para o tema

Instruções Dar as boas vindas às pessoas

Fixar os Objectivos do Seminário

Faça com que cada pessoa se apresente, a sua região ou área de

responsabilidade (tenha etiquetas com os nomes)

Reveja os objectivos do curso, horário, expectativas de tempo de início & final

Desenvolver um conjunto de “Regras Básicas” para o seminário (flip chart)

Reconhecer que algumas pessoas no seminário podem ter a responsabilidade de

supervisão ou os seus subordinados directos. Contudo, os conceitos e a prática de

destrezas no seminário serão benéficos—porque todos nós desempenhamos o papel

de um formador nos projectos e na nossa vida diária.

Pergunte, “Quantos de vocês têm subordinados?”

Pergunte, “Qual é a percentagem do tempo que passa acompanhando, aconselhando,

ensinando ou escutando aos seus subordinados? Peça que as pessoas levantem as

mãos, 50%? 80%? 30%? 10%?

“Qual é a percentagem que acha correcta?”

Escute as suas respostas e fundamentação

Tempo 20 Min

Transição: “É por isso que estamos aqui. Para compreender de uma maneira mais clara o seu papel como

administrador e o que a CARE espera de todos os seus administradores em relação a ajudar aos outros (os seus

subordinados directos) para que sejam bem sucedidos. Alguns de vocês talvez não tenham subordinados

directos e este seminário é também para vocêsl—contudo, o vosso acompanhamento toma a forma de

aconselhamento de pares, ensinando e aconselhando como um colega ou membro de equipa. Administradores

com responsabilidade de supervisão devem acompanhar e aconselhar para que o pessoal esteja preparado e seja

apoiado para que possam ser bem sucedidos no seu trabalho. Como um admnistrador, assegure-se de que um

dos seus objectivos de P.I.O. inclua uma medição de responsabilidade de acompanhamento e aconselhamento.

Sugestão de Pergunta para Aquecimento: “Se pudesse ser um animal, qual seria?” (Ninguém pode utilizar um animal se já foi escolhido por alguém. Divirtam-se com isso!

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Segmento 2: Ligação da Responsabilidade de Administração de Pessoas com o Papel do Administrador na Acompanhamento & Aconselhamento

Propósito Explicar porque é que a CARE definiu a necessidade de promover uma cultura de responsabilidade de administração de pessoas e informar aos administradores como é que estas práticas estão a ser reforçadas e modeladas ao mais alto nível da organização.

Instruções

Explicar os resultados do estudo da organização em 2002 que

reviu os passados 3-5 anos de relatório do pessoal. Aprendemos

que:

o Promover uma melhor responsabilidade de administração de pessoa é

essencial para re-alinhar o nosso trabalho com visão — O nosso trabalho

está a mudar de uma “organização de entrega para ajudar aos necessitados”

a “a desenvolverem e ensinar aos outros como ‘fazer por eles próprios’”

(novas destrezas precisam de acompanhamento & reforço)

o Como resultado de uma pesquisa de dados de 2000-2003 ficamos a saber

que os trabalhadores precisam de mais apoio, orientação e apreciação dos

seus gestores. Uma das razões pelas quais o pessoal abandona a CARE é o

facto de sentirem que os seus administradores não tinham tempo para lhes

orientar ou ser sensitivo às suas necessidades como trabalhador. Além

disso, as estatísticas ao nível mundial também nos dizem o seguinte: a

principal razão pela qual as pessoas abandonam o seu trabalho é uma fraca

administração.

o Até este ano (2003) a CARE ainda não tinha definido o que espera dos seus

administradores em termos de supervisão dos outros

o A CARE tinha a necessidade de comunicar como é que os administradores

seriam considerados responsáveis pela administração das pessoas.

TIME 20 Min

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Explicar que o ET emitiu um ALMIS- 23 de Junho de 2003 descrevendo as

expectativas chave da administração e afirmando que eles próprios seriam

responsáveis; requerer que os seus administradores façam a utilização total do

processo de administração de desempenho (AOP/APA/IOP); identificar e

reconhecer os administradores no sistema que estão a fazer um excelente trabalho de

preparar os seus trabalhadores; e providenciariam recursos para ajudarem aos

administradores a aprofundarem as suas habilidades nesta área.

o Leia o 2o Parágrafo do ALMIS grupo sobre a Administração de Pessoas

o O ET fixou os seus objectivos IOP nesta área para que todos leiam: que se

considerariam a eles mesmos e aos seus subordinados directos responsáveis

pela implementação do processo de administração com seu pessoal.

Distribua as Práticas de Administração de Pessoas – Peça a uma pessoa diferente para

ler cada uma.

The Fundamentals of People Management at CAREThe Fundamentals of People Management at CARECARE believes that developing our people is essential to our success in facilitating lasting change in the world. Guided by this philosophy and CARE’s core values, all CARE managers are expected to foster a supportive work environment in the global as well as local context.

CARE Managers Foster the growth and development of others,

build relationships, communicate effectively and strengthen processes to achieve results.

Hold themselves and others accountable and promote a culture of accountability throughout the organization.

Create an environment that honors and incorporates the diverse talents and perspectives of their staff.

Examine the impact of their own behavior and attitudes on others and challenging themselves to grow and change.

Promote learning, encourage reflection, and reward innovation.

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[Tradução do Quadro]

O Fundamental da Administração de Pessoas na CARE A CARE acredita que desenvolver as nossas pessoas é essencial para o nosso êxito na

facilitação da mudança duradoira no mundo. Guiados por esta filosofia e os valores centrais da CARE,

espera-se que todos os administradores da CARE promotem um ambiente de apoio, tanto no contexto global

como no local.

Administradores da CARE

Promovem o crescimento e desenvolvimento dos outros, construem relações, comunicam-se

efectivamente e fortalecem processos para alcançar resultados.

Consideram-se a si próprios e aos outros responsáveis e promovem uma cultura de responsabilidade

em toda a organização.

Criam um ambiente que honre e incorpore os diversos talentos e perspectivas do seu pessoal.

Examinam o impacto do seu próprio comportamento e atitudes sobre os outros e desafiam-se para

crescer e mudar.

Promovem a aprendizagem, encorajam a reflexão e recompensam a inovação. [Prestação de Contas; Diversidade; Aprendizagem & Inovação; Auto-consciencialização;

Desenvolvimento dos outros; Administração das Pessoas na CARE]

Pergunte: “Sabemos que estas práticas são somente o início da construção de uma

cultura que promove a responsabilidade da administração das pessoas—Como é que

o trabalho da sua unidade ou equipa será afectado se adoptar estas práticas no seu

estilo de administração?”

Discusta respostas

Pergunte: “Que impacto teria nos seus sentimentos sobre o trabalho?

Discusta respostas

Anuncie: “Podem tirar um curso curto em linha ou a partir de um CD Rom (enviado

para cada Escritório Nacional em Maio 2004) para compreende-los mais claramente:

www.careacademy.org procure no “People Management at CARE” [Administração

de Pessoas na CARE]. Encorajo a cada um de vocês a faze-lo antes do fim deste ano,

se ainda não o fizeram.”

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Segmento 3: Definições de Acompanhamento & Aconselhamento Propósito Ajudar os participantes discernirem a diferença entre

acompanhamento e aconselhamento. Instruções

Pergunte: “Qual é a diferença entre acompanhamento e aconselhamento?” Escute as suas respostas—parafraseie o que eles dizem. Depois clarifique:

Fixe as Definições de Acompanhamento e Aconselhamento em duas páginas separadas de flip chart.

Leia a definição de Acompanhamento

Pergunte: “Que palavras notam nesta definição? O que ressalta?”

Sublinhe as palavras sobre as quais comentam. Clarifique o significado das palavras:

“formal”-um requisito que sucederá; compreensão mutual de que o acompanhamento deve ser realizado “processo”-que é uma comunicação de duas direcções que tem uma conclusão /expectativa sobre a qual fazer um seguimento “conhecimento ou destrezas relacionados com o trabalho” “meta”-tem um propósito

Ler a definição de Aconselhamento

Pergunte: “O que observa que é diferente sobre o aconselhamento?”

Destaque:

“Exploração”- talvez não tenha um ponto final definitivo—diálogo contínuo

Tempo 20 Min

Transição: Um bom administrador de pessoas deve ter um fundamento em destrezas de acompanhamento…e é sobre isso que trata o resto deste seminário: enaltecer o seu conhecimento e habilidade em ser um formador efectivo.

Acompanhamento: um processo formal entre um gerente e o seu subordinado que permite alguém melhorar o seu conhecimento ou destrezas relacionados com o trabalho. A meta do acompanhamento é melhorar a efectividade de um trabalhador no trabalho.

Aconselhamento: o processo de exploração entre um administrador e o seu subordinado directo sobre assuntos profissionais e/ou pessoais para ajudar o trabalhador a realizar acções auto-dirigidad para alcançar as suas metas.

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“pessoal”- sucedem coisas na vida de alguém que afectam o trabalho. O papel do

administrador é poder escutar os assuntos pessoais e ajudar o empregado a identificar

alternativas—DESDE QUE OS ASSUNTOS afectam o seu trabalho.

“auto-dirigida”- o trabalhador está na posiçãode tomar decisões sobre fazer alguma

coisa para se ajudar. O administrador é um ouvinte, um recurso, um assessor e

motivador—mas geralmente não pode pedir que alguma coisa aconteça após o

aconselhamento.

“suas metas”- a discussão de acompanhamento é sobre a pessoa—as suas

necessidades, carências, sentimentos e segurança.

Pergunte: “Porque é que a CARE quer que os administradores possam aconselhar

para ajudar a um membro do pessoal a alcançar as suas metas?

Saliente: quando as pessoas deixam de trabalhar para CARE, freqüentemente dizem

que sentiram que não tiveram oportunidade de falar sobre o que precisavam de fazer

para crescerem na organização.

Perguntem: “Que tipo de discussões de acompanhamento podem imaginar-se tendo

com os vossos subordinados directos?”

Saliente: futuras direcções de carreira; novas responsibilidades; tensão; perda de um

membro de família; ajustes de deslocação; doença; insegurança sobre o novo trabalho

Pergunte: “O que pensa que é um maior desafio para o administrador— providenciar

um bom acompanhamento ou aconselhamento? Porquê?

Saliente: Como conselheiro, você não tem a resposta final—o trabalhador tem. O

seu papel não é ser o especialista, mas ser o apoio, os olhos e ouvidos da pessoa que

fala. O administrador precisa de ser capaz de fazer perguntas abertas e praticar a

audição reflectiva e pacientemente compreender a preocupação que enfrenta o

trabalhador.

Compartilhe quaisquer exemplos pessoais que tenha tido quando fazia

ocompanhamento ou aconselhamento com outra pessoa—que seja particularmente

relevante ao grupo, o Escritório Nacional, ou a região.

Transição: Agora que falamos sobre a diferença entre acompanhamento e aconselhamento, vejamos como saber quando é que um trabalhador necessita de acompanhamento versus aconselhamento, ou vice versa.

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Segmento 4a: Analisando: É fazer acompanhamento ou aconselhamento? Caso # 1 Propósito Apresentar os participantes a um Quadro de Análise de

Acompanhamento que ajude as pessoas a determinarem se devem aproximar-se da situação como acompanhamento ou aconselhamento e aplicar tal analise como situação da CARE.

Instruções

Escreva o Quadro de Análise de Acompanhamento no flip chart para explicação.

Reveja o quadro na página seguinte.

Tempo 20+ Min

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Quadro de Análise de Acompanhamento & Aconselhamento

A OPORTUNIDADE EMERGE Observe o desempenho ou assunto interpessoal - talvez seja alguma coisa que poderia estar melhor ainda.

Discuta com o trabalhador

O Trabalhador não toma acção O Trabalhador Reconhece as Recomendações e/ou Ajusta-se

Note acontecimentos de comportamento repetido

Providencie um reconhecimento positivo & Recomendações Classifique a natureza do

problema--

Deficiência em destreza ou

conhecimento?

Uma razão de auto-confiança, disposição

ou motivação?

Um problema de sistema externo ou operacional?

Não há mudança por causa de fal- ta de habilidade

ACONSELHAM-ENTO

ACOMPANHA-MENTO ACÇÃO DA

ADMINIST. re: PAPEL DOS OUTROS

ACÇÃO DA ADMINIST:

DESPEDIR OU TRANSFERIR

O Trabalhador Faz progresso positivo

Trabalhador toma a iniciativa de abo- rdar o problema

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Pergunte: “Qual é a sua reacção a este Quadro? Clarifique o que quer dizer da análise

Discuta: o Porque poderia faltar destrezas ou conhecimento? o Quais seriam os exemplos onde alguém tem falta de auto-confiança,

disposição ou motivação para realizar um trabalho? o Porque estas situações requereriam diferentes aproximações por cada

acompanhador? o Que tipo de flexibilidade de comunicação deve posseder um

acompanhador para ser efectivo numa variedade de circunstâncias? Pergunte: Se o problema deve-se a um problema de sistema externo ou operacional, qual é o papel do acompanhador ou administrador?

Pergunte: Se a acção da administração requer que alguém seja separado da organização ou transferido, o que é que você necessita de se assegurar de fazer?

o Tenha cuidado de não estar a transferir um problema- Se a pessoa não age bem depois de acompanhamento suficiente e tempo para melhorar, é importante abordar a questão da falta de rendimento aceitável e documenta-lo no seu APA.

o Se estiver a transferir alguém, assegure-se de que não está a estruturar o trabalho ao redor de uma pessoa—assegure-se de que o novo trabalho seja verdadeiramente um trabalho essencial que coincida melhor com as capacidades e destrezas do trabalhador.

Note: Algumas perguntas de grupos de seminários anteriores: Q: Qual é a diferença entre “deficiência em destreza & conhecimentos” e “falta de habilidade” A: Esta é a diferença entre “capacidade e capabilidade”. Embora muitas vezes seja verdade que a razão pela qual alguém não tenha habilidade é a falta de destreza e conhecimento, é também verdade que às vezes mesmo que a pessoa tenha sido ensinada as destrezas e o conhecimento, ainda não pode realizar a tarefa. Por exemplo, vejamos a competência do “juízo crítico político.” Pode-se compreender o que é aprender destrezas essenciais de comunicação e adquirir o pensamento analítico, mas se a pessoa não é capaz de integrar tal conhecimento e destreza no mundo real de conflito e negociações em contextos complexos, então dir-se-ia que ele ou ela não tem habilidade. Outro exemplo pode ser o caso de alguém que não tem a habilidade de trabalhar com números—não é uma aptitude que possam ou queiram desenvolver. Outro exemplo podia ser que alguém não possa pensar suficientemente rápido ou de uma maneira suficientemente ampla para tomar decisões astutas em tempos de emergência extrema. Actividade:

Gostaria que aplicasse esta análise a um caso que escrevemos com base numa situação real da CARE.

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Segmento 4b: Analisando: É fazer Acompanhamento ou Acompanhamento? Caso # 1 Instruções

Explique, “ Estou distribuindo o Caso #1. Vou dar-lhes 15

minutos para lerem vocês próprios este caso e responder as

perguntas. Depois vou pedir-vos para discutirem as respostas

em grupos pequenos. Vou dar-vos 15 minutos para a discussão em grupo. Cada

grupo responderá a última pergunta no caso: O que acham que precisa Mike,

acompanhamento ou aconselhamento? Como é que seria o sucesso para

Mike?”

Após que termine o tempo (15 mins.) do grupo, peça que cada grupo pequeno dê a

sua resposta à última pergunta- (relacione as respostas ao Quadro de Análise de

Acompanhamento)

Resposta: Talvez Mike necessite de acompanhamento nas suas A.) destrezas

interpessoais; construindo amizades noutras divisões; sendo um jogador de equipa

com um grupo maior. B.) Preparando o seu pessoal—tem um trabalhador novo e

uma pessoa com experiência—ele necessita de fazer tempo para abordar as suas

necessidades C.) As suas destrezas administrativas/de escritório necessitam de ser

oportunas.

Pergunte. “Que outros indivíduos poderiam beneficiar de acompanhamento ou

aconselhamento neste caso?

Resposta: Helen poderia utilizar acompanhamento em relação a como preparar

uma equipa e avaliar problemas mais cedo entre os membros da equipa. Paul

precisava de mais instruções de Mike acerca do emprego e trabalho específico às

suas responsabilidades. Talvez Ali esteja “queimado” necessitando mais

reconhecimento/apreciação—ou tempo especial para reflectir e sugerir soluções. Transição: Vamos dar seguimento a estas diferentes sessões de preparação e aconselhamento depois do almoço—mas analizar a aproximação é somente metade do desafio para os administradores. Toda a análise no mundo não pode ser efectiva se a entrega cara-a-cara de um diálogo de preparação não for efectiva. Agora devem criar uma lista de características essenciais que permitam uma boa discussão.

Tempo60 min

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Segmento 5: Destrezas que Determinam a Efectividade

ao Fazer Acompanhamento

Propósitos Identificar as destrezas que são essenciais para o acompanhamento efectivo. Preparar indivíduos para utilizar tais destrezas como ferramentas para situações de prática de acompanhamento. (Os participantes receberão explicação sobre as destrezas conform forem fazendo os exercícios de acompanhamento durante o resto do seminário.)

Instruções

Explique que como ilustra o Caso #1, as destrezas necessárias para ser um acompanhador efectivo variam amplamente. Defina “destreza” – algo que a pessoa faz bem—algo que seria evidente ao seguidor. Algo que faz o seguidor pensar e sentir-se bem acerca do diálogo de acompanhamento—que seja uma experiência útil e positiva.

Introduza o Exercício: “A turma vai identificar as destrezas CHAVE que são importantes para ser proficiente ao fazer acompanhamento. Trabalharão em pequenos grupos e gerarão tantas destrezas quanto possíveis em quatro minutos. Após o fim do tempo recolherei uma destreza de cada grupo até que tenhamos criado a sua própria lista guia. Examinaremos esta lista para refina-la e utiliza-la o resto do dia de hoje e amanhã para fazer crítica às vossas situações de prática de acompanhamento.”

Explique “Geração em conjunto”—começando com um exemplo genérico. Peça ao grupo para dizer nomes de tantas frutas quantas possíveis. A seguir faça a transição mencionando um conjunto de Destrezas de Acompanhamento.

Instrua: “Nomeiem tantas destrezas quantas vos ocorrerem do que faz um acompanhador efectivo.”

Clarifique que as destrezas são algo que a pessoa pode observar alguém a fazer. • EXEMPLOS de destrezas a procurar são: escutar, perguntas abertas,

audição activa, expressar empatia, claridade com instruções (ou mensagens), paciente (não interrompe), atento, suspende julgamento (aberto), auto-consciente dos seus pontos fortes, fraquezas e percepções, mostra curiosidade para aprender da outra pessoa, interessado na pessoa como um ser humano, na validez & sentimentos compreensão de factos, inspira, encoraja, apoia, acompanha, desafia, confronta, providencia um sentido claro de direcção, leva tempo a explicar, indica erros sem “atacar” ou embarrassar a pessoa.

Tempo 25 min.

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• ATENÇÃO: palavras como respeito & confiança não são destrezas. Facilite a discussão em grupo para ajudar-lhes a identificar, “O que alguém está a fazer” quando cria um clima/condição de confiança?” “O que é que alguém está a fazer quando mostra que o respeita?”

Consolide a lista de destrezas: Após que todos os grupos tenham esgotado as listas, juntem as ideias ou destrezas semelhantes para eliminar a redundância. Instrua as equipas a seleccionar cinco destrezas mais importantes. Recolha as cinco mais importantes destrezas de cada sub-grupo. Seleccione as destrezas que receberam o maior número de “votos.” Limite a lista à cinco – ou menos! Esta lista será o instrumento contendo Explicações para o Observador nas práticas de destreza.

Guarde a lista final numa folha do flip chart. Reveja as destrezas com o grupo. Designe-o de “Notas de Explicação dos Preparadores”

Dirija uma mini-instrução sobre a audição: Pense em utilizar E.R.R. E=explore a perspectiva da outra pessoa com perguntas abertas R=reconheça o que escutou da outra pessoa (em significado & emoção) R= responda com o seus comentários.

Se houver tempo antes do almoço—demonstre ERR com alguém na turma. Peça que alguém se voluntarie a fazer isso consigo. Peça-lhe que descreva alguma coisa que acha aborrecido (um irritante frequente). Converse com a tal pessoa, explorando o que quer dizer (porque é aborrecido), fazendo-lhes mais perguntas (abertas) acerca disso, e respondendo ao que lhes ouviu falar.

Instrua a turma que pratique E.R.R em pares. Ponha os participantes em pares. Peça a cada pessoa para completar a seguinte frase cada qual por si: “O irritante mais frequente que eu já tive é ____________________.” Cada pessoa no par por seu turno torna-se o orador e o escutador. O orador começa com a sua frase… e a pessoa que escuta pratica o E.R.R. Após minutos, faça com que os pares troquem de papel que representam.

Exercício de explicação: Como é que esta destreza seria útil no diálogo de acompnahamento?

Transição: Agora vamos parar para almoçar. Esta tarde vamos regressar ao Caso #1 e aprenderão como planear um diálogo de acompanhamento. Por favor regressem às ___________.

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Segmento 6: Organizando a Sessão de Acompanhamento: O.R.O.D.

Adaptado de Coaching for Performance [Acompanhamento para o Desempenho] por John Whitmore, Nicholas Brealey Publishing, 2002

Propósito Explicar as partes de uma sessão de acompanhamento e providenciar uma forma de recordar que as abordou durante a sessão de acompanhamento.

Instruções

Explique que muitas vezes um administrador pensa que está a fazer acompanhamento a alguém e a pessoa não se dá conta. Há razões pelas quais isso pode acontecer.

• Talvez o trabalhador não pense que alguma coisa precisa de ser diferente ou melhor.

• O administrador pode não ter uma conclusão ou afirmação no diálogo falando sobre a necessidade de complementar ou fazer acompanhamento para avaliar a melhoria.

• Talvez seja necessário que a discussão seja referida como uma reunião ou sessão de acompanhamento, para que a pessoa compreenda claramente de que é que se trata. (A propósito—os administradores precisam de encorajar o seu pessoal a pedir acompanhamento sobre vários assuntos—contribuições, conselho, direcção é uma boa coisa e ajuda a criar um clima de aprendizagem!)

Introduza um formato para uma discussão de acompanhamento—e explique que falará sobre cada parte—a seguir modelará um exemplo de uma sessão de acompanhamento utilizando o formato. Utilizando o flipchart, explique O.R.O.D. Quando estiver numa conversação de acompanhamento com alguém, estas quatro partes são a chave para o sucesso e para criar compromisso para a mudança.

Tempo 20 min

O representa o OBJECTIVO da sessão de acompanhamento. Quando começar um diálogo de aconselhamento, quer estar claro sobre o que se trata a discussão. O que quer alcançar nos minutos em que estão juntos…E como é que se liga ao objectivo da pessoa em geral no seu trabalho. Exemplo: “Gostaria de falar consigo sobre o plano que criou para o projecto XYZ.” R representa Realidade da situação actual do trabalhador. Como acompanhador, quer estar seguro de que compreende a avaliação do empregado na situação sobre a qual quer fazer acompanhamento. Exemplo: “O Projecto XYZ foi difícil no tempo designado—diga-me o que faria de diferente na próxima vez?” O representa Opções que o trabalhador pode tomar para abordar quaisquer mudanças necessárias. Raras vezes uma aproximação é a única correcta… e num diálogo de acompanhamento é importante identificar o que o trabalhador vê como acções possíveis para abordar a situação. Mesmo que você como preparador prefira uma opção sobre a outra, é importante encorajar um pensamento diverso e promover uma aproximação de aprendizagem para que o trabalhador se “aproprie” das suas ideias para o passo seguinte e mudanças. Exemplo: “Como planeia incorporar as mudanças no próximo plano que escrever?” D representa Disposição para dar continuação. Este passo ajuda a concluir uma discussão para validar o que o trabalhador está comprometido a fazer. Este passo também serve como oportunidade para ouvir sobre os obstáculos ou impedimentos com os quais o trabalhador pode necessitar de ajuda se der a impressão ou faltar-lhe confidência. Exemplo; “Deque apoio necessitará para fazer isso?”

Sugestão para Energizar Depois do Almoço: Peça a todos para se levantarem—estenda um braço e aponte um dedo para o ar. Peça que escrevam ACOMPANHAMENTO no ar. Depois peça-lhes que o façam com os cotovelos, perna, pé, joelho, cabeça, etc.

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Diga: “Agora demonstrarei como uma sessão de acompanhamento podia realizar-se se utilizasse O.R.O.D. como o meu perfil para a discussão.”

(Antes da sessão planeie to demonstrar um diálogo de acompanhamento com um colega ou co-facilitador. Decida qual será o tópico.

Exemplo de IDEIA: Tópico: “comunicar mais efectivamente nas divisões” Situação: A pessoa afecta à direcção está a fazer muito trabalho inovativo com o seu projecto de campo. O administrador pensa que o indivíduo podia estar a partilhar as suas descobertas de uma maneira mais aberta e proactiva. Actualmente, o administrador e os outros somente ouvem sobre o trabalho após o começo do projecto ou por alguém na sede. O trabalhador não partilha as suas descobertas laborais, planos ou fontes com os outros. O administrador gostaria de que tal trabalhador partilhasse com os colegas da várias divisões as suas actividades todos os meses. G: “Gostaria que falassemos sobre o grande progresso que estão a fazer com ____ e explorar como é que os outros podem aprender do vosso trabalho.” R: “Como é que vocês trocam informação com os vossos colegas agora”? O: “Qual seria o impacto da mudança dos vossos resultados com os outros no nosso grupo?” “Como é que poderiam fazer isto como parte do vosso trabalho?” W: “Assim, quando é que começará?” “Como é que posso ajudar?”)

Demonstre o acompanhamento utilizando O.R.O.D. Diga ao grupo para tomar notas sobre o que diz para chegar ao O.R.O.D. Faça-o de uma maneira mais coloquial /real possível. NÃO tente ser perfeito. (Eles gostarão se não o for!) Pare aos 5 Minutos.

Exercício de explicação. Pergunte: “Qual foi o objectivo que escutaram?” “Qual foi a verificação da Realitdade que eu fiz?” “Quais foram as Opções?” “O que eu disse para chegar à Disposição?” _ Discutam

Pergunte: “Que mais podia ter perguntado para chegar a O R O D?”

Pergunte: “Que explicações vocês têm em relação às folhas Explicações de Aconselhamento que criaram esta manhã?” Escutem às explicações. NÃO defenda nem explique. Diga “Obrigado.”

Pergunte: “O que pensam sobre esta aproximação?” “Estão dispostos a tenta-la?”

Transição: Agora que viu uma aproximação sobre a organização de uma discussão de acompanhamento, gostaria que vocês tentassem faze-la. Basear-nos-emos no caso sobre o qual leram esta manhã.

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Segmento 7: Tendo o Diálogo – Caso #1 Continuado Propósito Conceder à turma uma oportunidade para praticar O.R.O.D.

no contexto da CARE. Instruções

Explique que vão utilizar a informação do Caso #1 para fazer as suas representações de papel na prática. Assegurem-se que eles compreendam que não farão as suas representações de papel em frente da turma—mas no seu pequeno grupo de três pessoas.

Reveja quem são as personagens Helen- Directora Nacional Mike- ACD Ajuda de Emergência Ali- 20 anos com CARE como membro da direcção, presta contas à Mike Paul- 6 meses com CARE como membro da direcção, presta contas à Mike

Divida a turma em grupos de três e vagarosamente, metodicamente, explique as instruções:

1. Que cada grupo praticará três sessões diferentes de acompanhamento. As sessões de acompanhamento serão da seguinte maneira: • Helen com Mike (a terceira pessoa observa e explica) • Mike com Paul (a terceira pessoa observa e explica) • Mike com Ali (a terceira pessoa observa e explica)

2. Cada pessoa deve ser um acompanhador numa das representações de papel e cada pessoa será um observador quando não estiver a representar um papel.

3. Escreva o seguinte quadro num flipchart e peça a cada trio para decidir quem estará em que papel e peça-lhes para escrever a sua ordem para evitar confusão mais tarde:

Representação de papel 1

Representação de papel 2

Representação de papel 3

Acompanhador Helen: Pessoa 1 Mike: Pessoa 2 Mike: Pessoa 3 Acompanhadora Mike: Pessoa 2 Ali: Pessoa 3 Paul: Pessoa 1 Observador: Pessoa

3 Observador: Pessoa 1

Observador: Pessoa 2

4. Escreva no flip chart o tempo das sessões de prática:

5 min. Prepare-se para o papel a representar 10 min. dirija uma discussão de acompanhamento 5 min. explicações do observador 20 min por representação de papel

Explique que os Observadores devem providenciar ao acompanhador as explicações sobre:

Tempo 80 min

23

• Destrezas enumeradas na folha do flipchart com as palavras “Explicação do Acompanhador” da discussão anterior no mesmo dia

• Componentes de O.R.O.D. da discussão • Destrezas de escutar E.E.R.

Após a primeira ronda, verifique com os grupos para ver que perguntas têm ou de que clarificação é que necessitam. Assegure-se que eles estejam a representar o papel nas discussões e não estejam somente a falar sobre questões. Pergunte aos Acompanhadores: “Como é que foi a sessão? O que fizeram que correu bem?” Pergunte aos Observadores, “O que ouviram que tenha ilustrado que o acompanhador estava a utilizar o modelo O.R.O.D.?”

Permita que prossiga a segunda ronda. Após o tempo designado, peça pela explicação sobre a Segunda Ronda: Pergunte aos Observadores, “Esta era uma sessão de acompanhamento ou de aconselhamento? Quão diferente foram?”

Prossiga com a terceira ronda e explique quando o tempo terminar: “Quão diferente foi a terceira representação de papel das duas primeiras? “Quando você era acompanhador, o que aprendeu de si?” “Quando estava a receber acompanhamento, como é que se sentiu?” “Quão difícil é fazer acompanhamento? Porquê? O que aprendeu hoje que lhe fará avançar?”

Segmento 8: Reflexão

Propósito Encerrar o dia e preparar-lhes para amanhã. Instruções

Resuma o dia salientando tudo o que foi coberto: Diga “Aprendemos - Porque fazer acompanhamento é crítico para a missão da CARE e

como é que impulsiona a responsabilidade na sua totalidade; - Como é que a Equipa Executiva se considera responsável por

serem mais proactivos no acompanhamento - A diferença entre Acompanhamento & aconselhamento, - Quais as destrezas essenciais para um bom acompanhamento e aconselhamento - Um quadro para liderar uma discussão de acompanhamento—O.R.O.D.

“Este foi um dia cheio. Amanhã não aprenderemos novas destrezas ou informação – mas concentrar-nos-emos na aplicação dos conceitos de hoje num contexto mais

Tempo 10 min

Transição: Agora que tiveram alguma prática, vamos rever o que cobriram hoje!

24

adequado à CARE. De manhã reverão um outro Caso—também da CARE. E à tarde, trabalharão numa situação que estão a enfrentar no vosso trabalho como administradores.”

“O que gostariam de ter mais ou—ou menos, na vossa sessão amanhã?” (Escute as respostas—e comente sobre a fisibilidade de fazer ajustamentos apropriados no horário ou conteúdo.

Deveres para a Noite: Leiam o Caso #2 Agradeça a turma pela sua energia e foco. Diga: “Tenham uma boa noite--- Até amanhã!”

25

SEGUNDO DIA Segmento 9: Acompanhamento para a Mudança

Propósito Aplicar os conceitos de acompanhamento a um assunto comum da CARE: adaptação à mudança.

Instruções

(20 min.) Aquecimento. Dar novamente as boas vindas às

pessoas. Perguntar se alguém aplicou alguma destreza e

acompanhamento enquanto estavam em casa na noite

anterior. “Como é que pensam que estes conceitos funcionarão com os

participantes e parceiros dos vossos projectos?

(5 min,) Reveja os objectivos para hoje:

Pratique Acompanhamento sobre assuntos relacionados com a mudança

Prepare e Practique sozinho uma sessão de acompanhamento

Discuta os benefícios de acompanhamento,

(10 min.) Reveja Caso #2. Explique que lhes vai dar 5 minutos para re-ler o caso,

depois, como um grupo falarão sobre os assuntos principais.

(15 min.) Depois de todos lerem o caso, perguntem: “O que pensam que são

assuntos chave aqui?”

As ideias chave, entre outras, incluem:

• Juan é um novo Director Nacional—e as suas experiências com a

iniciativa de diversidade no Escritório Nacional anterior são diferentes

das percepções sobre a diversidade no novo Escritório Nacional.

• Milano pode não ter a destreza para iniciat a iniciativa de diversidade

como Juan espera que seja feito.

Tempo 80 Min

Desafio para Iniciar: Peça que cada pessoa diga uma frase sobre o acompanhamento ou aconselhamento, começando a frase com a letra do alfabeto. Vá por volta da mesa—ou peça voluntários, até que todos tenham contribuído no grupo. Ex. “Acordem-se se sempre de se preparar para uma sessão de acompanhamento. Bem, a vossa discussão necessita de….Criem um clima de

26

• Milano está a fazer suposições sobre a falta de iniciativa de diversidade

no seu Escritório Nacional.

(30 min.) Lidere a discussão do grupo: “O que é que precisa Milano?” “O que

Juan precisa de fazer aqui?” “Quanto diso é acompanhamento—e quanto disto é

aconselhamento? Porquê?”

Pergunte “O que está na realidade acontecendo entre Juan e Milano aqui? Espere

para ver se alguém identifica o assunto maior. Não é sobre a Estratégia da

Diversidade---é sobre a “mudança”…

Note: isto é sobre adoptar a mudança. Juan é um novo chefe, Milano está a

experimentar mudança e Juan está num país novo. Para facilitar esta “experiência” e

discussão, faça a seguinte interrupção da turma:

Instrua: “Toda a gente fique de pé. Levem tudo o que vos pertence nos vossos

lugares e movimentem-se! Vão para outros assentos. Levem tudo convosco.”

Após que estejam todos sentados, pergunte, “Como é que se sentem agora?”

Escreva as suas respostas no flip chart.

“O que precisam agora para se sentirem melhor sobre mover-e?”

“Vamos aplicar isto a Juan e Milano”. Escreva duas colunas no flip chart… “O

que mudou para Juan? O que mudou para Milano? O que precisa cada um deles?”

Compare a lista de Juan e Milano com a lista da turma, do que eles sentem o que

precisam. Resuma a lista com os seguintes pontos de ensinamento sobre a

mudança:

Quando indivíduos enfrentam mudanças e situações novas (alguma coisa de novo—

não provado)

1. As pessoas precisam de saber porque é que esta mudança é desejável—

que vantagens lhes trará quando se tiverem adaptado e eles fizerem

mudanças no seu comportamento.

27

2. As pessoas necessitam de sentir-se seguras—que não haverá

repercussões will be no repercussions se no princípio não forem bem

sucedidas.

3. As pessoas necessitam de ver que não estão sozinhas nas suas reacções.

4. As pessoas necessitam de ver que existem recursos & mecanismos de

apoio para ajuda-las a ganhar novas destrezas, idéias ou recursos.

5. As pessoas precisam de saber que está bem tomar algum tempo para

ajustar-se.

6. As pessoas necessitam muito de reforço, encorajamento e

reconhecimento pelos seus esforços, sem importar-se de quão pequenos

são.

7. As pessoas olham para os seus administradores como seus líderes para

demonstrar a mudança e guiar o caminho (quase como a dizer, “Se é

assim tão importante porque não o faz também?”)

Explicar que o Acompanhamento é uma destreza para ajudar as pessoas a

adaptarem-se à mudança--- mas o acompanhamento não é a única resposta. Às

vezes, coisas como falar claramente, socializar e relacionar-se pode derreter a

resistência e edificar relações necessárias para as pessoas compreenderem-se.

NOTA: Integre os pontos de ensino onde forem apropriados sobre as diferenças entre

o acompanhamento e o aconselhamento. E o quadro de Decisão de Acompanhamento

& aconselhamento.

1. Acompanhamento/aconselhamento não é ciência. A pessoa deve escutar

e explorar conscientemente para discernir o que está dizendo (ou não

está dizendo).

2. Às vezes o diálogo flutuará entre o que se sente em termos de como

fazer o acompanhamento/explicar e aconselhar/escutar.

3. O aconselhamento geralmente não tem conclusão no “momento’ do

diálogo—leva tempo—e provavelmente várias outras conversas.

28

4. Responda à emoção com empatia e procure compreender a frustração —

quando fazer acompanhamento e aconselhar.

5. Lembre-se do seu papel como acompanhador ou conselheiro—você não

é a pessoa que pode fazer—pode somente inspirar, instruir, apoiar,

elogiar, encorajar, reconhecer.

6. As pessoas não “confiam” automaticamente noutras—pois, geralmente

começam num ponto de “desconfiança.”

Confiança Não Desconfiança Desconfiança

Transição:

“É por isso que estamos aqui. Para compreender melhor o seu papel como

administrador e quão flexíveis precisamos de ser no nosso trabalho como

administradores das pessoas. Podemos excitar, inspirar ou farejar e assustar as

pessoas, baseando-nos na maneira como lidamos com os outros. Pracando como

aplicar “E.E.R.” ou O R O D pode fazer diferença. Agora vamos praticar este

caso através do diáologo de acompanhamento que pode acontecer nestes casos.”

29

Segmento 10: Prática de Destreza

Propósito Aplicar destrezas de acompanhamento e de aconselhamento ao Caso de Mudança

Instruções

Explique ao grupo: “Juan decidiu ter uma reunião com

Milano, uma vez mais sobre a Estratégia de Diversidade. Ele

disse a Milano que iria ao seu escritório em dez minutos e

que gostaria de falar com ele.”

Divida o grupo em dois subgrupos iguais.

(10 min.) Dê a um grupo o papel de Juan e ao outro o papel de Milano. Instrua a

todos os Juans a encontrarem-se num canto da sala e os Milanos no outro canto. Dê-

lhes as seguintes instruções: “ Quando estiverem a representar o vosso papel—o que

que acham que deve acontecer para que a discussão seja bem sucedida? O que

necessitam da outra pessoa? O que pensa que a outra pessoa precisa de si? Permita a

cada grupo cinco minutos para discutir as suas perspectivas, desejos e necessidades.

(Não dê nenhuma explicações sobre as suas discussões—eles utilizarão esta nas suas

representações individuais.)

Quando terminarem os 10 minutos, peça aos Milanos para se espalharem pela sala,

pondo uma cadeira perto deles para Juan. Diga aos Juans para irem ao “escritório”

dos Milano’s para realizarem esta reunião.

(20 min.) Devem estar aos pares, um Juan e um Milano. Eles devem começar

imediatamente o diálogo de acompanhamento. Permita-lhes 15 minutos para a

representação do papel. Avisar quando os 15 minutos terminarem.

(30 min.) Peça a explicação sobre a Prática de Acompanhamento (Peça aos Juans para se alinharem aos seus pares, opostos às cadeiras dos Milano, para que a turma se sente em duas filas, enfrentando-se uns aos outros.

Primeiro permita que os Milanos falem. (Divirtam-se com esta explicação) Pergunte: “ Milano—como é que se sente agora?” Obtenha as respostas de

cada um deles.

Tempo 60 Min

30

Procure saber porque é que pensam de tal maneira. Quando um Juan quizer falar ou defender-se, diga que ele terá a sua oportunidade de falar ou defender-se, que deve esperar. Pergunte: “Numa escala de um para dez (com dez sendo o melhor, quão bem o Juan compreende o que você quer e precisa para relizar a iniciativa de diversidade?” Obtenha respostas Pergunte: “Como é que havia de ajudar?” O que ele disse ou fez para merecer os seus pontos?” Pergunte: “Quem é que falou mais? Foi bem falado?” NOTA: O objectivo desta explicação é, um acompanhedor é bom somente como for visto pelo seguidor---“A beleza está nos olhos de quem vê…etc.” “Em todo o caso, a percepção de quem é que conta mais aqui?” Agora, permita só aos Juans falarem. Pergunte: “O que pensa sobre a resposta do Milano, Juan? Alguma coisa surpreende-o?” Averigúe que sinais estavam lendo. Pergunte: “Como é que definiu esta discussão—foi acompanhamento ou aconselhamento? Porquê?” Pergunte: “O que tentou fazer conscientemente quando falava com Milano? Foi bem sucedido—porquê ou porque não?” Pergunta para o grupo, em conjunto; “O que aprendeu sobre este exercício sobre o acompanhamento ou aconselhamento?” (Aponte as respostas para se manter focalizado sobre as aprendizagens)

Transição:

Vocês praticaram duas situações que eram casos específicos na CARE… mas a situação

mais importante é a sua. Vamos passar a tarde a trabalhar em situações no seu mundo.

31

Segmento 11: Planeando a sua Reunião

Propósito: Preparar uma breve descrição que você está enfrentando de fazer acompanhamento a um trabalhador.

Instruções

Explique que os próximos trinta minutos serão tempo de

trabalho individual dedicado à análise do desafio mais difícil

que eles estão enfrentando.

Reforçar o caracter confidencial do resto do dia e pedir que as questões discutidas

nesta sala permaneçam na mesma sala. Todos estão lá para ajudarem-se uns aos

outros a aprenderem.

Separe os administradores dos subordinados directos e ponha-os em grupos

separados de representação de papel para proteger a confidencialidade.

Distribua a Folha de Descrição da Situação. Cada pessoa deve completar esta

folha que será dada a pessoa com quem está a praticar a sessão de

acompanhamento.

Permita trinta minutos para completar tanto a Folha de Descrição da Situação, como o formato da Preparação para o Acompanhamento & Aconselhamento.

Tempo 30 min

Transição: Agora vamos parar para almoçar. Esta tarde vamos regressar à vossa situação e vocês seleccionarão um colega com quem poderão praticar o diálogo de acompanhamento. Por favor regressem às ___________

32

Segmento 12: Aplicando as Destrezas à sua Situação

Propósito: Praticar o diálogo de acompanhamento na Situação de Acompanhamento que

você descreveu. Instruções

Dar as boas vindas a todos ao regressarem do almoço

(5 min.) Organize o Exercício. Divida o grupo em sub-

grupos de três. (Haverá observadores para cada

representação de papel.)

NOTA: Se os participantes desejarem eleger eles próprios os trios ou quizerem

praticar com um colega em particular, você acomodará tais pedidos.

Faça com que os trios identifiquem o papel que vão representar e a ordem do seu

diálogo de acompanhamento como foi realizado anteriormente no mesmo dia:

Sessão de

Acompahamento No. 1

Sessão de

Acompanhamento No. 2

Sessão de

Acompanhamento 3

Acompanhador:Pessoa 1 Acompanhador: Pessoa 2 Acompanhador: Pessoa 3

Acompanhado:Pessoa 2 Acompanhado: Pessoa 3 Acompanhado: Pessoa 1

Observador:Pessoa 3 Observador: Pessoa 1 Observador: Pessoa 2

Faça com que cada participante entregue a Folha de Descrição da Situação à

pessoa que será o trabalhador na discussão.

As pessoas terão cinco minutos para lerem o papel que vão representar

imediatamente antes de cada representação.

Escreva num flip chart o tempo designado para cada prática de diálogo de acompanhamento: 5 min: Leia/Prepare-se para a Discussão de Acompanhamento 3 min: O acompanhador responde a perguntas do acompanhado 20 min: Prática de Diálogo de Acompanhamento 5 min: Auto-avaliação pelo Acompanhador

Tempo 2 hr. 20

min

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5 min: Explicação do Observador & trabalhador/representa o papel 40 min por situação

Explique que os Observers explicarão ao Acompanhador sobre:

• Destrezas enumeradas no flipchart rotuladas de “Explicação dos Acompanhadores” da discussão no Primeiro Dia

• Os componentes O.R.O.D. da discussão • Destrezas E.R.R de escutar

Aconselhe aos que apresentam o papel para tomarem o seu tempo; sejam realistas com os argumentos, preocupações e sentimentos e criem uma atmosfera de prática que seja útil e informativa.

Lembre a todos que o propósito desta sessão é aprender juntos. Quando recebemos explicações e fazemos sugestões, todos devem manter uma mente aberta sobre o que estão a ouvir e apreciar a “intenção de ajudar-se mutuamente a aprender”. Quando recebem explicações—o que dizem? “Obrigado.”

NOTA: Mantenham-se visíveis na sala enquanto a turma pratica. Assegurem-se de assistir a cada representação de papel durante toda a tarde. Não encoraje grupos a saírem do edifício. Tome conta do tempo e providencie aos grupos tempo sobre quando devem acabar uma representação de papel e começar com as explicações —e quando precisam de começar a segunda e terceira sessões de prática.

(15 min.) Peça explicações sobre as sessões de Prática de Acompanhamento. o Pergunte: “O que tentaram praticar intentionalmente quando estiveram a

fazer acompanhamento?” o Pergunte: “O que aprenderam observando os outros a representarem o

seu papel?” o Pergunte: “Qual é a coisa sobre a qual se querem recordar antes de

realizar sessões de acompanhamento no trabalho?”

Transição:

Experimentou o processo de liderar uma sessão de acompanhamento em vários

contextos nos últimos dois dias. Retrocedamos antes de encerrar a sessão e revejamos

novamente...“Porque estamos a enfatizar isto?” e “Porque fazer aco. é critico à CARE?”

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Segmento 13: Conclusão

Propósito Reinforçar o valor e benefícios organizacionais quando se faz o acompanhamento é praticado em toda a CARE.

Instruções

Escreva os facts no flips chart sobre o valor de fazer

acompanhamento:

“35% de trabalhadores que não recebem acompanhamento regularmente planeiam procurar outro emprego dentro de 12 meses

“Somente 6% dos que têm bons acompanhadores esperam deixar a organização

“41% de trabalhadores de organizações sem formação formal estão a planear deixar vs. somente 12% dos que qualificam as oportunidades como excelentes.”

Uma relação formal de desenvolvimento – como fazer acompanhamento / servir de mentor – é a maneira mais efectiva de enaltecer o crescimento e mudança nos administradores.”

“77% dos respondentes das companhias americanas implementando programas formais de acompanhamento/mentoria programs citaran retenção melhorada e desempenho global melhorado.”

(Estudo do Centro para Liderança Criativa 1997

Pergunte ao grupo, “A vossa experiência de trabalho valida ou é diferente destes

dados?” Escute o diálogo… Conduza o grupo à conclusão.

Pergunte: “Qual foi o valor destes dois dias para vocês—e o que planeiam fazer

de uma maneira diferente no vosso papel de acompanhador?—Peça-lhes para

partilharem com um parceiro.

Distribua certificados--- e peça-lhes para anotarem a lição mais significante destes

dias no verso do certificado.

Peça a turma que complete os impressos com as explicações sobre o seminário. Peça ao Patrocinador que faça comentários de Encerramento. Agradeça a todos pela sua participação e encerre a sessão.

Tempo 30 Min

Conclusão:

Dar acompanhamento dentro da organização é a maneira mais pessoal e solidária que temos para ligarmo-nos às pessoas. Impulsiona à responsabilidade , providencia a oportunidade para reforçar e reconhecer progresso e assegurar uma clara comunicação de expectativas. Devemos facilitar a mudança para realizar a nossa visão--- mudança em nós mesmos, com os outros e na organização. O acompanhamento e aconselhamento promovem um ambiente que faz com que a mudança seja mais segura e recompensada. Desejo-lhes boa sorte!

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Seminário de Acompanhamento e Aconselhamento

Materias para Distribuição:

- ALMIS- 23 de Junho de 23,2003 - Práticas de Administração de Pessoas - Quadro de Análise de Acompanhamento & Aconselhamento - Caso de Estudo # 1 - Folha de Preparação de Acompanhamento & Aconselhamento ( O.R.O.D)

- Caso de Estudo # 2 - Descrição da Situação para a Representação de Papel

- Folha de Explicação sobre o Seminário

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De: Bell, Peter Enviado: Segunda-feira, 23 de Junho de 2003 1:19 PM Para: EUA – TODO O PESSOAL Assunto: Informação: ALMIS #5557: Promovendo uma Cultura de Administração de Pessoas na CARE Caros Colegas, O processo de reestruturação estratégica ressaltou a necessidade de promover uma melhor responsabilidade de administração de pessoas como uma chave para ‘alinhar’ efectivamente o nosso trabalho com a visão. A Equipa Executiva reveu documentos internos e externos e explicações providenciadas pelo pessoal em vários fóruns nos últimos cinco anos para nos ajudar a compreender como é que a nossa actual prática de gestão é vista. A nossa revisão demonstrou que progredimos contra a Pesquisa da Opinião dos Trabalhadores em 1997. Em toda a organização houve melhorias em duas áreas chave: alinhámos políticas e práticas para avançar com a diversidade da organização e incorporámos administração baseada em valores no nosso trabalho.1 A revisão indica que necessitamos de desenvolver uma compreensão comum do que significa “responsabilidade de administração” e o que exige em termos de comportamento específico. Além disso, devemos articular as nossas expectativas dos administradores em relação a práticas de gestão. Devemos definir claramente o papel e responsabilidade dos trabalhadores na gestão do seu desenvolvimento e dos outros. Para desenvolver uma cultura que promova a administração efectiva das pessoas, devemos promover uma compreensão comum de como é que os administradores prestarão contas. A administração de pessoas pode e deve ser uma destreza distinta e valorizada. Enquanto o nosso novo perfil de competência da organização desafia os administradores com a responsabilidade tanto de realizar o trabalho como de desenvolver o seu pessoal, devemos fazer muito mais para modelar o comportamento desejado. Nós, como membros da Equipa Executiva, acreditamos que temos a responsabilidade de liderança para avançar uma cultura de administração de pessoas dentro da nossa organização e empenharmo-nos como uma Equipa Executiva a advogar, promover e modelar comportamentos desejados de administração. Para avançar o nosso trabalho de uma maneira mais coerente em toda a organização, identificámos os fundamentos, que vos encorajamos a ler cuidadosamente. Em Julho de 2003, Academia CARE inaugurará o Currículo de Administração da CARE para apoiar os nossos esforços na promoção da administração de pessoas. Programas iniciais nesta série incluirão Fazer Acompanhamento aos Outros, Administração para a Diversidade, Administração para Resultados e Administração de Auto-Liderança. Encorajamos a cada um de vocês a reverem a política de prática de Administração da CARE e a documentação de apoio através da ligação abaixo para avaliar o que pode fazer para enaltecer o seu propósito e criar um local de trabalho e ambiente que promova respeito, integridade, empenhamento e excelência em tudo o que fazemos.

1 Veja: "Promoting People Management at CARE"[Promovendo a Administração de Pessoas na CARE], preparado por Meg Burns, Eric Dupree-Walker, Marc de Lamotte e Graeme Storer para a Equipa Executiva da CARE USA (05 de Maio de 2003)

37

[Prestação de Contas; Diversidade; Aprendizagem & Inovação; Auto-consciencialização; Desenvolvimento dos outros; Administração das Pessoas na CARE]

A CARE acredita que desenvolver o nosso povo é essencial para o nosso sucesso em facilitar a mudança duradoura no mundo. Guiados por esta filosofia e os valores centrais da CARE, espera-se que todos os administradores da CARE promovam um ambiente compreensivo de trabalho, tanto no contexto local como no global. Administradores da CARE

Promovem o crescimento e desenvolvimento dos outros, edificam relações, comunicam-se efectivamente e fortalecem processos para alcançar resultados.

Consideram-se a eles próprios e aos outros responsáveis e promovem uma cultura de prestação de contas em toda a organização.

Criam um ambiente que honra e inrocorpora os diversos talentos e perspectivas do seu pessoal.

Examine the impact of their own behavior and attitudes on others and challenging themselves to grow and change.

Promote learning, encourage reflection, and reward innovation.

OO ffuunnddaammeennttaall ddaa aaddmmiinniissttrraaççããoo ddee ppeessssooaass nnaa CCAARREE

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Quadro de Análise de Acompanhamento & Aconselhamento

A OPORTUNIDADE EMERGE Observar o desempenho ou assunto interpessoal - talvez seja alguma coisa que poderia estar ainda melhor.

Discuta com o trabalhador

O trabalhador não toma acção O Trabalhador Reconhece a Explicação e/ou Ajusta-se

Note acontecimentos de comportamento recorrentes

Providencie reconhecimento positivo & Explicações Classifique a natureza do

problema--

Deficiência em destrezas ou

conhecimentos?

A self-confidence, willingness or

motivational reason?

An external system or operational problem?

Não há mudança por falta de habilidade

ACONSELHAMENTO

ACOMPANHAMENTO ACÇÃO DA

ADMINIST. re: PAPEL DOS OUTROS

ACCÇAO DA ADMINIST:

TERMINAR OU TRANSFERIR

O trabalhador faz progresso positivo

Trabalhador toma iniciativa para abo- rdar o problema

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Caso de Estudo #1 Saber Quando Intervir: É fazer Acompanhamento ou Aconselhar?

Mike Wall é o ACD de Ajuda de Emergência, gerindo um novo programa grande de emergência. A missão tem como trabalho o desafio logístico de 90 000 toneladas de alimentos, a serem distribuidos para 15 armazens nos próximos 6 meses. A persistente seca e um desenfreado HIV/SIDA e incerteza politica fazem crer que não é provável que a ajuda de emergência termine cedo. Sob intensa pressão para tornar a nova operação de emergência vivida, Mark trabalhou diligentemente longas horas e a maior parte dos fins de semana, conduzindo por todo o país e realizando seminários. Uma certa tensão entre a equipa de Ajuda e a mais estabelecida de Desenvolvimento é de se esperar. Mas ultimamente a tensão aumentou. O ACD Desenvolvimento trouxe o assunto para a atenção da Directora Nacional Helen Catler. O ACD mentionou que Mike não so reservava a utilização dos veículos (desenvolvimento) adicionais dos sub-escritórios, mas a equipa de Desenvolvimento queixava-se sobre o estilo inflexível de Mike. Helen suspeita que talvez tenha um subordinado directo que necessita de acompanhamento – e ela contempla como prosseguir. Ela decide passar algum tempo a rever o plano de trabalho de Mike, o seu plano de tarefas para o pessoal e as suas actividades até a data com ela e as equipas dele. Ela dá-se conta de que Mike está muito avançado na entrega de bens de consumo (20,000 toneladas entregues contra um orçamento de 18) – uma situação surpreendente. Contudo, Helen também nota que dois relatórios de doadores estavam atrasados e não estavam completamente exactos. Ela também dá-se conta de que relatórios recentes de Mike indicam que ele está frustrado e impaciente com os seus colegas e os seus dois principais Administradores de Programa, Ali Shah e Paul Odongo. Ali tem 20 anos de experiência com a CARE e Paul, somente 6 meses. Ela descobre que Mike requisitou veículos de desenvolviment, mas que a aquisição de veículos adicionais foi atrasada pela Administração. Com uma melhor compreensão da situação, Helen planeou uma reunião com Mike. Eles encontram-se numa altura em que as interrupções do escritório são mínimas. Helen explica o propósito do encontro- que ela queria uma clarificação sobre o progresso com a Ajuda, e compreender como é que ele se sente sobre o trabalho de equipa até ao momento e compartilhar algumas questões com ele. Mike compartilhou o prazer de Helen pelo sucesso da entrega e salientou aberturas pequenas no armazém. Contudo, não levou muito tempo a queixar-se sobre Paul que não cumpria com os prazos para a entrega de relatórios e a falta de interesse de Ali e as ineficiências de aquisição.

Helen: “Quando retira os veículos de desenvolvimento, afecta a sua capacidade de prestar serviços.”

Mike: “Desenvolvimento não estava utilizando os seus veículos e além disso, eles não têm muito que fazer com , besides, they haven’t much to do with their thinner pipeline!”

Helen: “Certo. Mas fracasso de aquisição não se deve converter também em problemas de desenvolvimento. De qualquer modo, o que se passa com os relatórios atrasados?”

Mike:

40

“Paul está interessado, mas falhou dois prazos. Os do DFID não estão contentes. Eu estive muito ocupado a tentar dar o seguimento dos armazéns do Ali. Parece que ele perdeu todo o interesse.”

Helen: “Parece que precisa de algum tempo com eles. Quando é que conversou com cada um deles em separado?”

Mike: “Este ano não – não houve tempo. Novos armazens, novos contratos, novas caras, e novos pedidos de Atlanta. Não há horas suficientes. Mas suponho que negligenciei as explicações com Paul & Ali.”

Mike concordou em disponibilizar algum tempo para falar com Ali e Paul. Helen estabeleceu uma data para dar o seguimento da conversa com Mike e discutir como é que foi a reunião com Paul e Ali e quais seriam os passos seguintes.

Momentos mais tarde… Mike pensa na sua conversa com Helen. Ela tinha razão; ele permitiu que Ali e Paul funcionassem sem explicações. Com razão Ali sentia-se desinteressado. Não se surpreendia que Paul, o novo trabalhador, compreendia-lhe mal. Esteve impaciente com os seus colegas e não teve tempo para comunicar-se muito com eles. Mike dá-se conta de que Helen serviu-lhe de bom exemplo. Ele precisa de fazer o mesmo com Ali e Paul. Mas quanto mais pensa sobre o assunto, mais se dá conta de que a aproximação pode ser diferente – diferente da sua conversa com Helen e diferentes entre si.

41

OBJECTIVO Qual é obojectivo desta discussão? • O que deseja alacançar a longo e

curto prazo? • É um objectivo de fim ou

desempenho? • Quando é que deseja alcança-lo? • Como é que o objectivo é positivo,

estimulante, realizável ou mensurável?

•

R E A L I DADE • O que está a acontecer agora? • Quem é que está envolvido? • O que fez sobre esta situação até ao

momento? • Que resultados produziu? • O que está a acontecer interna e

externamente? • Quais são os maiores

constrangimentos para se avançar? • Que resultados produziu? • Qual é o impacto nos outros? • Quais são as consequências se

continuar?

O PÇÕES Que alternativas existem? Que mais poderia fazer? Quais são os custos ou benefícios de

cada um? Gostaria de ter outra sugestão?

DISPOSIÇÃO O que vai fazer? Quando é que vai faze-lo? Isso alcançará o seu objectivo? Que obstáculos enfrentará? Como é que os superará? Quem precisa de saber? Que apoio precisa? Como é que obterá tal apoio? Classifique-se numa escala de um a

dez quanto a probabilidade de realizar esta acção?

Que acompanhamento faremos?

Acompanhamento & Aconselhamento Notas de Preparação

Auto-Consciência, PRIMEIRO - Que suposições tem que devem ser exploradas, reconhecidas e postas

“a espera” se estão a perturbar? - Que suposições poderia ter um relatório directo sobre si ou sobre a

situação?

42

Caso de Estudo #2 Formando para a Mudança

As operações da CARE na América Central são velhas (desde a década de 1950). A missão neste caso tem quatro escritórios, três fora da capital e uma equipa de 200 trabalhadores por todo o país. Juan, o Director Nacional, juntou-se à missão muito recentemente. O Plano Estratégico actual deu prioridade à vários assuntos, incluindo uma iniciativa de diversidade. Contudo, desde a sua chegada, Juan observou poucas actividades associadas à diversidade e quer saber se o objectivo da diversidade é apoiado. No ACD de Programa, Milano, teve a tarefa de estabelecer uma Equipa de Iniciativa de Diversidade para elaborar um plano e administrar a sua implementação. Juan decidiu falar com Milano para a obtenção de um relatório sobre o progresso da sua actividade na Iniciativa de Diversidade. O diálogo começa:

Juan: “Milano, gostaria de falar sobre a tarefa de reunir a Equipa de Diversidade. Como é que os objectivos da iniciaiva de diversidade se acomodam nos objectivos do seu programa? Vê algum risco potencial nesta tarefa?” Milano: “Juan, a questão sobre a Diversidade é algo que as pessoas pensam que originou nos Estados Unidos e tem pouco a ver com o nosso país. Aqui, todos nós nos parecemos. Somos todos da mesma etnia. Tal projecto tentaria abordar questões que não existem”.

A situação era difícil para Juan. Ele tinha participado na Equipa de Trabalho de Igualdade de Gênero & Diversidade da CARE e sabia que a diversidade era mais do que somente aparências ou características visíveis que diferenciam as pessoas. Juan podia entender que as diferenças mais súbteis no país não eram óbvias para Milano e não eram discutidas abertamente pelo pessoal. Milano esforçava-se para ver onde a diversidade seria relevante dentro do contexto único da missão. Contudo, Juan insistiu que a iniciativa da diversidade começasse. Ele explicou a Milano as consequências de não fazer o trabalho e deu-lhe uma cópia do plano que ele elaborara no seu trabalho anterior, para “ajudar” Milano a começar. Isso aborreceu Milano que criou mais resistência. Juan notou que após duas semanas não houve nenhum progresso. “Talvez eu tenha sido demasiado agressivo e instrutivo para com Milano,” pensou Juan. “Tenho algo a aprender sobre como fazer acompanhamento.” Juan convidou uma vez mais Milano a falarem sobre a Iniciativa de Diversidade:

Juan: “Como é que progredimos desde a nossa última reunião”?

Milano: “Sobre o quê, Juan”?

Juan: “No que se refere à iniciativa de diversidade. Não vejo datas para o seminário e somente 20% do pessoal foi sujeito de pesquisa? Qual é a dificuldade”?

Milano: “Os administradores não gostam da idéia, Juan! Estão a dizer que é incredível pensar que um condutor possa participar num seminário com os administradores! Alguns estão a dizer que os macacos estão a controlar o jardim zoológico! Eles suspeitam e estão nervosos pela pesquisa e não estão a entregar os formulários. Tenciono terminar este assunto no fim do mês, mas estou preocupado pela resistência deles, Juan!

Deveres: Vão pó-lo a representar Juan ou Milano numa prática de destreza sobre o acompanhamento.

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Por favor prepare os seus pensamentos para a sessão de acompanhamento que está para se realizar.

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Descrição de Situação para a Representação de um Papel No Seminário de Acompanhamento & Aconselhamento

Utilize esta folha de preparação para descrever brevemente a situação de

acompanhamento que praticará nesta sessão. Dará este acompanhamento à pessoa que

representará o papel de quem está a ser formado:

Qual é a sua posição em relação a si? _________________________________________ Qual é o seu trabalho principal na CARE? _______________________________________ O que gostaria de ver ajustado ou melhorado no seu trabalho? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Porque é que a pessoa a ser formada pensaria que isso é importante para o seu sucesso no trabalho? _________________________________________________________________________ Como é que eles descreveriam as suas interacções com eles no trabalho? _________________________________________________________________________ Quão receptiva deve ser esta pessoa para o seu acompanhamento? _________________________________________________________________________ Que impacto tiveram as sessões anteriores de acompanhamento nele/nela? ______________________________________________________________________________ O que mais necessita de saber a pessoa que representa o papel para ser realista nesta situação de representação de papel? ________________________________________________________________________

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Descrição da Situação para Representar um Papel

No Seminário de Acompanhamento & Aconselhamento

Utilize esta folha de preparação para descrever brevemente a situação de acompanhamento que

praticará durante esta sessão. Dará este acompanhamento à pessoa que representará o papel de

quem está a ser treinado:

Qual é a sua posição em relação a si? ________________________________________ Qual é o seu trabalho principal na CARE? ____________________________________ O que gostaria de ver ajustado ou melhorado no seu trabalho? ________________________________________________________ Porque é que as pessoas pensam que isso é importante no seu trabalho? ________________________________________________________________ Como é que eles descreveriam as suas interacções com eles no trabalho? ________________________________________________________________ Quão receptiva deve ser esta pessoa no seu acompanhamento? ________________________________________________________________ Que impacto tiveram nele/nela as sessões anteriores de acompanhamento? ________________________________________________________________ O que mais a pessoa que representa o papel precisa de saber para ser realista na situação de uma pessoa que representa um papel?

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Folha de Relatório sobre o Seminário de Acompanhamento &

Aconselhamento Por favor classifique as seguintes afirmações respondendo:

Até que ponto esta sessão

1- In-

satisfeito

2- Pouco

Satisfeito

3-

Satisfeito

4- Em geral, Satisfeito

5- Muito

Satisfeito 1. Explica a importância estratégica de acompanhamento?

2. Clarifica como é que a CARE planeia considerar os administradores como responsáveis pelas destrezas de administração das pessoas?

3. Explica o papel de um explicador?

4. Providencia prática sobre o acompanhamento dentro do tempo planeado?

5. Eleva a sua auto-consciencialização sobre a sua destreza em ensinar?

6. Ajuda-lhe a identificar destrezas que podiam melhorar o seu papel de explicador?

7. O que foi mais efectivo nesta sessão?

8. O que utilizará mais desta sessão e porquê?

9. Que mudanças recomenda para tornar este seminário sobre gestão mais efectivo?

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1-não muito bom 2- algumas partes estavam bem 3 satisfatório 4- bom 5-excelente

10. Como é que classifica este seminário em geral?_________

11. Como é que classificaria o facilitador(s)? _________________/______ _______________/_____ (nome) (classificação) (nome) (classificação)

Nome: (opcional)__________________