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Lean na Manutenção – Optimização do TPM

Gonçalo Rocha Nunes de Amorim

Dissertação de Mestrado

Orientador na FEUP: Professor Bernardo Almada-Lobo

Orientador na Colep: Engenheiro André Pinho

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica

2011-07-01


ii

Aos meus pais, ao meu irmão e à minha namorada


iii

Resumo

O lucro de uma empresa pode ser maximizado pelo aumento de receita ou pela redução de

custos. Com a globalização da economia as empresas começaram a ter concorrentes que do

outro lado do mundo podem fabricar o mesmo produto a um preço mais competitivo.

O aumento de players no mercado global alterou a relação entre a oferta e a procura, causando

a diminuição dos preços dos produtos. O preço já não é um factor de diferenciação entre as

empresas do mesmo sector. No mercado global quem dita o preço de um determinado produto

é o mercado. Assim, o caminho a trilhar para ganhar competitividade é a diferenciação pela

melhor qualidade do produto ou serviço oferecido, a um preço igual ou inferior ao da

concorrência.

Uma das forma de cortar custos numa organização é eliminar os desperdícios associados a

processos que geram valor acrescentado e simultaneamente diminuir aqueles que não criam

valor, aumentando a produtividade da empresa.

O aumento da eficiência consegue-se com o melhor aproveitamento do tempo de

funcionamento dos equipamentos já que é desta que depende a produtividade da empresa.

Percebe-se assim que é vital eliminar as causas que provocam as suas avarias, diminuem a sua

cadência ou a qualidade dos produtos que fabricam.

A metodologia TPM – Manutenção Produtiva Total é o resultado natural do desenvolvimento

do pensamento Lean na área da manutenção de equipamentos. Esta metodologia provou nas

últimas décadas ser um pilar essencial no garante da estabilidade produtiva através da

implementação de planos estratégicos na manutenção. A metodologia TPM procura obter a

melhor taxa de utilização de um equipamento e a participação de todas as áreas no objectivo

comum que é a melhoria da eficiência. Este envolvimento gera mudança de atitudes e origina

um ambiente de trabalho mais atractivo para cada colaborador, atribuindo-lhe um papel

fundamental no desenvolvimento desta metodologia.

Este trabalho relata a implementação da metodologia TPM imediatamente após a substituição

do parque produtivo. A remodelação da fábrica e a instalação de máquinas mais rápidas, com

o dobro da cadência das máquinas antigas, é o ponto de partida para esta implementação.

Detectaram-se e eliminaram-se as falhas nos equipamentos mais propícios a avarias, foram

criados planos de manutenção autónoma em falta, adaptaram-se os planos de manutenção

autónoma já criados em que havia dificuldades de execução, estudou-se o custo-benefício de

soluções de lubrificação automática dos equipamentos e desenvolveram-se formas de

diminuir e reaproveitar produtos que de outra forma seriam considerados sucata.


iv

Lean Maintenance – TPM Optimization

Abstract

A company‟s profit can be maximized by increasing revenues or reducing costs. In the

transition to the global economy environment companies began to struggle as

their competitors across the world were able to manufacture the same product and provide it

at a lower prices.

The increase of players in the global marketplace has changed the relationship between

supply and demand, causing a decrease in product prices. The price is no

longer a differentiating factor between companies in the same business. In a globalised

market it is the market itself that sets the price of a particular product. So, the way to go is to

gain competitive differentiation through improved quality of products or services offered at an

equal or lower price than the competition.

The way to reduce costs in an organization is to cut the waste related to the processes that

generate added value and simultaneously decreasing those that do not create value, thus

increasing efficiency.

The increase in efficiency may be achieved by better using the time available to produce. This

is what the company relies on to maximize productivity. It is vital to the elimination the

causes of work stoppage, the decrease of pace and the increase of quality of the products

being manufactured.

The Total Productive Maintenance (TPM) methodology proved through the last decades to

be an essential pillar in ensuring the stability of production through the implementation

of strategic maintenance plans. Its aim is to reduce the number of unplanned

machine stoppages, anticipating failures in one hand through both preventive

and predictive maintenance. The TPM methodology seeks to get the best

equipment efficiency and gather everyone around this common objective . This creates a

sense of group and eventually will change the employees behavior and generate an

attractive working environment for everyone, making everyone important in the development

of this methodology.

This thesis seeks to continue the company‟s policy of implementation of TPM currently

underway in the organization and to promote the continuous improvement of productivity and

interpersonal relationships among the company‟s employees.

Most of the equipment failures were detected and eliminated, some autonomous maintenance

plans were created and others were readapted in order to make them easier and, therefore,

completely done. Cost-benefit solutions on automatic lubrication equipment have been

studied and ways to reduce and reuse products that would otherwise be considered scrap were

developed.


v

Agradecimentos

Ao Professor Bernardo Almada – Lobo, orientador do estágio na Faculdade de Engenharia da

Universidade do Porto, por me aceitar sob a sua supervisão e pelo papel fundamental que

desempenhou no desenrolar deste projecto.

Ao Engenheiro André Pinho, orientador do estágio na Colep Portugal, S.A. pela

disponibilidade dedicada diariamente a este projecto e pela excepcional integração no mundo

empresarial que me proporcionou.

A todo o departamento da manutenção que acompanhou o meu trabalho, ao Sr. Carlos Pereira,

João Matos, Ângelo Martins, Vítor Pinho e Sérgio Fonseca pela ajuda e explicações técnicas

que me deram.

A todos os que de alguma forma auxiliaram o meu percurso na vida Académica, em particular

aos amigos que me acompanharam ao longo destes anos na FEUP e me ajudaram a crescer.

À Isabel, a minha melhor amiga.


vi

Índice de Conteúdos

1 Introdução ............................................................................................................... 1

1.1 Enquadramento ...................................................................................................................................... 1

1.2 Apresentação da Empresa ................................................................................................................... 2

1.3 Visão geral da estrutura do documento ............................................................................................... 3

2 Revisão Bibliográfica ............................................................................................... 4

2.1 Investimento em Manutenção vs. Custos de Não Manutenção ........................................................... 4

2.2 TPM: o caminho para a excelência produtiva ...................................................................................... 4

2.3 Manutenção Autónoma ........................................................................................................................ 5

2.4 OEE – Overall Equipment Effectiveness .............................................................................................. 6

2.5 Objectivos do TPM ............................................................................................................................... 7

2.5.1 Casa TPM ................................................................................................................................ 8

2.5.2 Protocolo dos 5S .............................................................................................................. 9

2.5.3 Colep Operational Excelence Improvement Strategy ........................................................ 9

2.6 Root Cause Failure Analysis .............................................................................................................. 10

2.7 Standartização de Procedimentos ..................................................................................................... 12

2.8 Gestão visual ..................................................................................................................................... 13

3 A linha A2 .............................................................................................................. 14

3.1 Processo de fabrico ........................................................................................................................... 15

3.2 Restrições à modificação de equipamentos para produtos inflamáveis e tóxicos .............................. 19

4 Implementação do TPM no Shop Floor ................................................................. 20

4.1 Aumento do Índice de Disponibilidade – Eliminação de causas de falha ........................................... 20

4.1.1 Análise de Pareto .................................................................................................................. 22

4.1.2 Definição da Equipa de Trabalho .......................................................................................... 23

4.1.3 Reuniões de brainstorming para a análise RCFA .................................................................. 23

4.1.4 Máquina de Filme - Análise dos sintomas ............................................................................. 24

4.1.5 Análise das causas ................................................................................................................. 24

4.1.6 Implementação de melhorias na máquina de filme ................................................................ 25

4.1.7 Máquina de Gás - Análise das causas ................................................................................... 26

4.1.8 5 “Porquê?” na máquina de gás ............................................................................................. 27

4.1.9 Realização de acções de despistagem de hipóteses ............................................................. 28

4.1.10 Definição de medidas a tomar no caso da ininterrupção de deposição de água nos

circuitos pneumáticos da gas house .......................................................................................... 29


vii

4.2 Aumento do Índice de Performance – Diminuição das micro-paragens ............................................. 31

4.2.1 Proposta de melhoria da instalação da Máquina Orientadora de Tampas ............................. 31

4.2.2 Manutenção Autónoma .......................................................................................................... 32

4.3.3 Elaboração de uma One Point Lesson ................................................................................... 35

4.3 Aumento do Índice de Qualidade – Diminuição de sucata ................................................................. 37

4.3.1 Elaboração de um protocolo de controlo da rejeição da balança de linha .............................. 37

4.3.2 Elaboração de uma instrução de trabalho para correcção dos parâmetros da

máquina orientadora de tampas ................................................................................................ 38

5 Conclusões e perspectiva de trabalhos futuros..................................................... 39

6 Referências ........................................................................................................... 41

ANEXO A: Planos de manutenção autónoma da Linha A2 .................................... 42

ANEXO B: Payback do sistema de lubrificação automático ...................................... 64

ANEXO C: OPL: Máquina de Cola ............................................................................ 65

ANEXO D: Instruções para configuração dos parâmetros da máquina

orientadora de tampas .......................................................................................... 66


viii

Índice de Figuras

Figura 1 – Tempo óptimo de substituição: Balanceamento entre o custo de substituição de

componentes por manutenção preventiva e manutenção correctiva .......................................... 4

Figura 2 – Motivos para melhorar o processo ............................................................................ 5

Figura 3 – A influência dos parâmetros operacionais na produtividade da empresa ................. 7

Figura 4 - A casa TPM ............................................................................................................... 8

Figura 5 – Metodologia 5S ......................................................................................................... 9

Figura 6 – Modelo OEIS da Fábrica de Enchimento de Vale de Cambra – Grupo PSG - Colep

.................................................................................................................................................. 10

Figura 7- Método expedito para resolução de problemas......................................................... 12

Figura 8 – A contribuição da standartização para o aumento dos ganhos associados aos

processos ................................................................................................................................... 12

Figura 9 – A linha A2 em perspectiva ...................................................................................... 14

Figura 10 – Esquema da linha A2 ............................................................................................ 14

Figura 12 - Macromat 2045 do lado direito da linha A2 .......................................................... 15

Figura 11 – Mesa de alimentação da linha A2 ......................................................................... 15

Figura 13 – Torre da máquina de gás da linha A2.................................................................... 16

Figura 14 – Balança da linha A2 .............................................................................................. 17

Figura 15 – Banho da linha A2 ................................................................................................. 17

Figura 17 - Máquina de filme da linha A2 ............................................................................... 18

Figura 16 – Máquina orientadora de tampas da linha A2 ........................................................ 18

Figura 18 – Diagrama de Pareto que relaciona a influência de cada equipamento no tempo de

paragem da linha A2 ................................................................................................................. 22

Figura 19 – Enumeração dos problemas na reunião de brainstorming..................................... 23

Figura 20 – Substituição de equipamento de fixação da célula detectora do fim-de-curso do

cilindro ...................................................................................................................................... 25

Figura 21 - Substituição das borrachas de soldadura da faca de corte de filme ....................... 26

Figura 22 – Renovação do mecanismo de controlo .................................................................. 26

Figura 23 – Aplicação da metodologia dos 5 porquês na procura da causa-mãe ..................... 28

Figura 24 – Tamponamento da entrada de ar exterior .............................................................. 29

Figura 25 - Fluxograma Revisão da Humidade no Circuito de Ar Comprimido da

GASHOUSE na linha A2 .......................................................................................................... 30

Figura 26 – Vista de frente do soprador de tampas da máquina orientadora de tampas .......... 31

Figura 27 – Vista de cima do soprador de tampas da máquina orientadora de tampas ............ 31

Figura 28 – Elaboração do Procedimento de manutenção autónoma ....................................... 33

Figura 29 – Localização dos copos de lubrificação na linha A2 .............................................. 34


ix

Figura 30 – Máquina de cola com fugas................................................................................... 35

Figura 31 - Evolução da simbologia adoptada para os mostradores pneumáticos ................... 36

Figura 32 – OPL sobre a máquina de cola................................................................................ 36

Figura 33 – Ferramenta de verificação do correcto funcionamento da balança de linha ......... 37

Figura 34 – Comparação de marcas com cores ligeiramente diferentes .................................. 38

Figura 35- Máquina colocadora de tampas e Máquina colocadora de actuadores ................... 39

Figura 36 – Definição da Régua de apoio para ajustes rápidos ................................................ 40


x

Índice de Tabelas

Tabela 1 – Informação disponibilizada sobre as paragens da linha A2 em Janeiro e Fevereiro

de 2011 ..................................................................................................................................... 21

Tabela 2 – Sintomas da máquina de filme enunciados na reunião de brainstorming ............... 24

Tabela 3- Resumo das causas associadas aos sintomas descritos na máquina de filme ........... 24

Tabela 4 - Sintomas da máquina da máquina de gás enunciados na reunião de brainstorming

.................................................................................................................................................. 27


xi

Siglas

OEE - Overall Equipment Effectiveness ou Overall Equipment Efficiency (eficiência

operacional do equipamento)

OEIS – Operational Excellence Improvement Strategy (Estratégia de Melhoria para a

Excelência Operacional)

OPL – One Point Lesson (Instrução de Reparação)

PDCA – Plan Do Check Act (Planear Concretizar Confirmar Actuar)

TPM – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)

TQM – Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)


1

1 Introdução

1.1 Enquadramento

O lucro de uma empresa pode ser maximizado pelo aumento de receita ou pela redução de

custos. Com a globalização da economia as empresas começaram a ter concorrentes que do

outro lado do mundo podem fabricar o mesmo produto a um preço mais competitivo.

O aumento de players no mercado global alterou a relação entre a oferta e a procura, causando

a diminuição dos preços dos produtos. O preço já não é um factor de diferenciação entre as

empresas do mesmo sector. No mercado global quem dita o preço de um determinado produto

é o mercado. Assim, o caminho a trilhar para ganhar competitividade é a diferenciação pela

melhor qualidade do produto ou serviço oferecido, a um preço igual ou inferior ao da

concorrência.

Uma das forma de cortar custos numa organização é eliminar os desperdícios associados a

processos que geram valor acrescentado e simultaneamente diminuir aqueles que não criam

valor, aumentando a produtividade da empresa.

O aumento da eficiência consegue-se com o melhor aproveitamento do tempo de

funcionamento dos equipamentos já que é desta que depende a produtividade da empresa.

Percebe-se assim que é vital eliminar as causas que provocam as suas avarias, diminuem a sua

cadência ou a qualidade dos produtos que fabricam.

A metodologia TPM – Manutenção Produtiva Total é o resultado natural do desenvolvimento

do pensamento Lean na área da manutenção de equipamentos. Esta metodologia provou nas

últimas décadas ser um pilar essencial no garante da estabilidade produtiva através da

implementação de planos estratégicos na manutenção. Um dos objectivos visa a diminuição

do número de paragens não planeadas das máquinas por antecipação das avarias, tanto através

de manutenções preventivas como de manutenções preditivas.

O processo de reestruturação industrial da Colep, iniciado em 2009, foi concluído com o

encerramento de duas das suas fábricas, localizadas em Scunthorpe, Reino Unido, e

Neutraubling, Alemanha. A optimização da estrutura industrial permitiu melhorar a

competitividade, reforçando o compromisso de longo prazo da empresa com os seus

stakeholders. (RAR S.A. 2010)

Em virtude deste processo a Fábrica de Enchimento de Vale de Cambra beneficiou

directamente da situação e substituiu o seu parque produtivo por um mais competitivo (linhas

mais modernas e de maior cadência – aumento da capacidade de produção) proveniente das

fábricas encerradas.

A oportunidade de realizar este projecto no Departamento da Manutenção surge da vontade da

Colep em manter-se competitiva e aumentar a eficiência das linhas recentemente instaladas

para níveis de excelência. O aumento da eficiência consegue-se com o melhor aproveitamento

do tempo de funcionamento dos equipamentos, já que é desta que depende a produtividade da

empresa. Percebe-se assim que é vital eliminar as causas que provocam as suas avarias,

diminuem a sua cadência ou a qualidade dos produtos que fabricam.

A filosofia Lean, abarca, globalmente, a eliminação de desperdício em todos os processos

associados à elaboração do produto final. Isto inclui a logística associada às deslocações de

matérias-primas e produtos finais, a qualidade dos produtos, o planeamento da produção, a


2

engenharia da fiabilidade e a manutenção dos equipamentos. Neste trabalho sob a alçada do

Departamento da Manutenção pretende-se desenvolver e implementar a metodologia TPM –

Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total).

O objectivo primordial deste projecto é aumentar a fiabilidade e, por inerência, a rentabilidade

da Linha A2.

Pretende-se também tornar os operários mais interventivos, dotá-los de competências de

reparação de avarias simples e através de pequenas medidas (limpeza, controlo da

lubrificação, formação) criar a capacidade de evitar que ocorram problemas graves na linha

A2 que poderiam ser antecipados pela análise de sintomas iniciais (barulho suspeito, pingas

de óleo no chão).

1.2 Apresentação da Empresa

Fundada em 1965, a Colep S.A. iniciou a sua actividade pelo fabrico e comercialização de

embalagens metálicas para bolachas. Rapidamente se expandiu a novos sectores, tais como o

fabrico de embalagens industriais, a produção de embalagens aerossol e plásticas, e mesmo a

formulação e fabrico dos produtos dos seus clientes, assumindo o seu processo produtivo na

globalidade.

A Colep S.A. é actualmente o líder europeu no enchimento de produtos aerossol, com

actividade nos segmentos de higiene pessoal, cosmética, higiene do lar e de para-farmácia de

venda livre. Realce-se a sua actividade no fabrico de embalagens metálicas, em que é o líder

Ibérico na produção de embalagens industriais e um dos maiores fornecedores europeus de

embalagens em aerossol.

A Colep dispõe de várias unidades industriais na Europa. Esta cobertura geográfica permite-

lhe oferecer aos seus clientes soluções eficientes de outsourcing.

A área de negócio de Contract Filling Operations inserida atualmente no Product Supply

Group (PSG), co-opera no mercado maioritariamente com as grandes multinacionais da área

cosmética. Esta área de negócio tem vindo a expandir-se dentro da empresa fruto do largo

investimento na aquisição ou parceria em empresas concorrentes, designadamente a divisão

europeia de costum manufacturing da CCL Industries, a CZEWO (Alemanha) ou, mais

recentemente, a Provider e Total Pack (Brasil).

Esta área de negócio está presente com diversas fábricas na Europa e Brasil e o caso de estudo

que motivou o trabalho desta tese decorreu na fábrica da Colep – Product Supply Group -

Enchimento em Vale de Cambra. Esta fábrica é constituída por duas áreas distintas. A área

dedicada a produtos cosméticos (desodorizantes, anti-transpirantes, espumas e gel de barba,

entre outros) integra cinco linhas de enchimento de aerossóis, enquanto que a área dedicada a

produtos de não cosmética (shoe-care, insecticidas e outros produtos de limpeza ou

lubrificação) incorpora uma linha de enchimento de aerossóis e uma linha de enchimento de

líquidos.


3

1.3 Visão geral da estrutura do documento

Após este capítulo introdutório, nos capítulos seguintes dar-se-á ênfase tanto às questões

teóricas que sustentam o desenvolvimento deste projecto como ao próprio porjecto em si.

No capítulo 2 estudam-se as referências teóricas que geraram a base de conhecimento que

contribuiu para o desenvolvimento deste trabalho, nomeadamente a metodologia Total

Productive Maintenance.

No capítulo 3 introduz-se o caso de estudo, explica-se o processo produtivo na sua génese,

delineiam-se algumas coarctações inerentes por motivos de segurança ao próprio processo

produtivo e desenvolve-se a implementação de medidas que contribuem significativamente

para o aumento dos vários indicadores que constituem o OEE (ver secção 2.4).

No capítulo 4 são apresentados os estudos e desenvolvimentos efectuados e a forma como se

desenvolveram as soluções para atingir os objectivos delineados.

No capítulo 5 são apresentadas as conclusões do trabalho efectuado, bem como sugestões para

possíveis trabalhos futuros.


4

2 Revisão Bibliográfica

2.1 Investimento em Manutenção vs. Custos de Não Manutenção

A mudança de paradigma no departamento de manutenção é vital para a diminuição dos

custos globais de manutenção, mas ainda mais vital para a empresa, garantindo a diminuição

dos seus custos de operação.

Quando o departamento de manutenção abandona o seu papel reactivo na reparação de avarias

e assume um papel proactivo intervindo nos equipamentos antes destes avariarem

(reestabelecendo a sua condição de utilização inicial), deixa de ser necessário manter uma

equipa de manutenção sobredimensionada para lidar com a carga de trabalho imprevisível e

muito variável.

É necessário ter bem presente que, apesar de ser um objectivo muito apetecível, não é

economicamente viável optar por um sistema de manutenção preventiva que extinga as

avarias. Na Figura 1 mostra-se que o custo de substituir componentes preventivamente num

equipamento reparável antes deste avariar aumenta exponencialmente para infinito com a

diminuição do tempo de funcionamento (e respectiva diminuição da probabilidade de avariar).

Assim, demonstra-se facilmente que economicamente é desejável gerir o risco e tomar acções

para diminuir o risco e a probabilidade da ocorrência de avarias ao invés de tomar acções para

diminuir as avarias.

Com o desenvolvimento de um plano global de manutenção calendarizado é possível

distribuir melhor as tarefas pelos funcionários, reduzir o número de avarias imprevistas e

diminuir o tempo de resposta a essas avarias.

2.2 TPM: o caminho para a excelência produtiva

O TPM é uma metodologia inicialmente desenvolvida pela General Electric Corporation e

traz uma visão diferente sobre importância da manutenção das máquinas na empresa. Apesar

de desenvolvida nos E.U.A., a sua introdução na indústria remonta ao fim da Segunda Guerra

Figura 1 – Tempo óptimo de substituição: Balanceamento entre o custo de substituição de

componentes por manutenção preventiva e manutenção correctiva


5

Mundial quando o Japão, derrotado e destruído, focou todas as suas expectativas de

crescimento e prosperidade no desenvolvimento e implementação de técnicas promotoras da

excelência produtiva nas suas empresas. Hoje a economia japonesa é uma das maiores

economias mundiais, mas tal não foi sempre verdade. O Japão, um país virtualmente sem

recursos naturais e destruído pela guerra, conseguiu afirmar-se no mundo através da

excelência das suas empresas e da qualidade dos seus produtos sem nunca relegar o “factor

preço” para segundo plano. Este nível de competitividade catapultou a economia japonesa

para o lugar cimeiro que actualmente ocupa. A Figura 2 exacerba o contraste entre a situação

observada recorrentemente numa empresa que aborda a manutenção de um ponto de vista

tradicional e uma empresa totalmente comprometida com o rigor da metodologia TPM. A

justificação que estas empresas com perspectivas mais tradicionalistas usam para adiar a

correcção definitiva dos problemas de fundo é geralmente a falta de tempo para analisar estes

problemas. No entanto, apesar de esta ser uma causa premente, parece sempre haver tempo

para emendar mais uma vez.

2.3 Manutenção Autónoma

O princípio da manutenção autónoma é evitar a degradação das máquinas através do

empowerment do operador. Pretende-se, através de uma mudança de paradigma, incutir no

operador simultaneamente a responsabilidade e o brio de cuidar do equipamento que opera.

Pretende-se habilitar o operador a realizar verificações das condições dos equipamentos,

executar algumas tarefas simples de manutenção e realizar pequenas reparações sem a ajuda

da equipa de manutenção. Segundo (Willmott and McCarthy 2001) os sete passos da

manutenção autónoma são:

Figura 2 – Motivos para melhorar o processo


6

Limpeza inicial;

Eliminação de fontes de contaminação e impurezas;

Elaboração de normas provisórias de limpeza, inspecção e lubrificação;

Inspecção geral;

Inspecção autónoma;

Reorganização e Padronização;

Manutenção completamente Autónoma.

O princípio básico da Manutenção Autónoma: “Do meu equipamento cuido eu”, requer muita

formação e treino dos operadores.

Se a equipa de gestão conseguir com sucesso implementar este sistema de manutenção

arriscar-se-á por um lado a conseguir familiarizar o operador com os equipamentos e, por

outro lado, aliviará a carga de trabalho da equipa de manutenção, libertando-os de tarefas de

baixo valor e promovendo a realização de tarefas de maior valor acrescentado. A equipa de

manutenção poderá ocupar-se mais eficazmente do cumprimento de tarefas de manutenção

realmente especializadas, manutenções preventivas complexas e desenvolver projectos de

melhoria.

2.4 OEE – Overall Equipment Effectiveness

Segundo (Wilson 2010), o OEE é a ferramenta primária para medir a eficiência da produção.

Pode ser usado para medir a produtividade de uma estação de trabalho, de uma célula, de uma

linha ou de uma fábrica inteira. O primeiro passo para que uma organização inicie uma

jornada Lean é precisamente adquirir competências para ponderar correctamente o OEE. Este

cálculo é muito importante por permitir apartar os problemas responsáveis pela quebra mais

substancial do OEE e seleccionar exactamente esses como prioritários para posterior

resolução. O cálculo do OEE engloba três parâmetros operacionais:

Disponibilidade do equipamento;

Performance do equipamento;

Qualidade da produção;

Assim, o cálculo do OEE é dado pela expressão seguinte:

O OEE não deve ser utilizado para medir a produtividade entre diferentes indústrias ou

diferentes processos. O seu principal objectivo é introduzir no próprio processo produtivo a

capacidade de medir as melhorias de um equipamento e a comparação de OEE‟s deve ser

sempre feita em equipamentos semelhantes sob risco de se efectuar uma análise

completamente errada da situação.

A metodologia TPM identifica seis grandes categorias de perdas que influenciam o OEE de

uma empresa. São estas as perdas que a equipa responsável pela implementação do processo


7

TPM deve procurar, priorizar e solucionar pois são as que afectam o OEE. As seis grandes

perdas são:

Paragens por avaria;

Excesso de Setups (configurações e mudanças de produto);

Baixas Cadências

Micro-paragens

Perdas no arranque

Sucata, defeitos e re-trabalho

As duas primeiras perdas influenciam directamente a quantidade de tempo disponível para

produção e permitem definir o Índice de Disponibilidade.

As duas perdas seguintes influenciam directamente o tempo de ciclo da máquina e constituem

o Índice de Performance.

Por fim, as duas últimas perdas indicam a quantidade de tempo perdido a fabricar peças não

conformes com as especificações e permitem definir o Índice de Qualidade.

Na Figura 3 relaciona-se a influência dos índices referidos com as perdas de eficiência de um

equipamento, célula ou empresa.

Figura 3 – A influência dos parâmetros operacionais na produtividade da empresa

2.5 Objectivos do TPM

O bom funcionamento dos equipamentos depende não de um, mas de vários factores.

(Willmott and McCarthy 2001) advoga que, segundo a metodologia TPM, as paragens para

manutenção são necessariamente agendadas no plano de produção ,e em alguns casos,

consideradas como parte integrante do processo produtivo.

A Tempo de abertura planeado

AVARIAS

B Tempo de Funcionamento

SETUPS

C Produção Planeada

MICRO-PARAGENS

D Produção Obtida

REDUÇÃO DE VELOCIDADE

E Produção Obtida

SUCATA / RETRABALHO

F Produção Conforme

PERDAS DE ESTABILIDADE

perda de

capacidade

OEE = B/A x D/C x F/E

PERDA DE EFICIÊNCIA

TEMPO TOTAL DISPONÍVEL

DIS

PO

NIB

ILID

AD

EQ

UA

LID

AD

ED

ESEM

PEN

HO

PARAGENS PLANEADAS


8

O TPM estabelece como objectivo três metas essenciais:

Zero Defeitos;

Zero Avarias;

Zero Acidentes.

A metodologia TPM foca a importância do plano de manutenção na margem de lucro da

empresa, demonstrando que a manutenção não deve ser vista como um custo, mas sim como

um investimento. O objectivo da metodologia TPM é conjugar o aumento da eficiência da

empresa com a melhoria das condições de trabalho e dos níveis de satisfação que os

colaboradores retiram do seu trabalho. Espera-se que a implementação desta metodologia

contribua efectivamente para o aumento do MTBF (mean time between faillures- tempo

médio entre avarias) e a diminuição do MTTR (mean time to repair – tempo médio de

reparação).

O MTBF e o MTTR são termos regularmente utilizados na indústria para medir a

disponibilidade dos equipamentos. Quando aplicado correctamente (assumindo que o sistema

é reparável e que essa reparação leva ao restabelecimento da condição inicial do equipamento)

o MTBF é um bom indicador da eficácia das medidas aplicadas com o objectivo de diminuir o

número de avarias.

2.5.1 Casa TPM

A casa TPM é uma analogia utilizada como forma de facilitar a compreensão da dinâmica

associada á metodologia TPM. Tal como numa casa normal, a do TPM tem as suas fundações

nos 5S, sobre a qual assentam os pilares chave que pretendemos desenvolver de forma a

manter o telhado bem firme e robusto. Na casa TPM os pilares representam as várias

valências que se devem desenvolver e o telhado corresponde ao próprio modelo TPM. Na

Figura 5 ilustram-se os pilares do TPM e as respectivas fundações.

Figura 4 - A casa TPM

É notório e explícito que, sem uma política 5S (referido na secção 2.5.2) totalmente

implementada, é inútil e arriscado tentar a implementação da metodologia TPM.


9

2.5.2 Protocolo dos 5S

Para intervir no chão de fábrica, com o objectivo de implementar qualquer melhoria, é

imprescindível que previamente se reúnam as condições básicas de operacionalidade, criando

assim um ponto de partida que servirá como base a todas as melhorias efectuadas.

A metodologia dos 5S (Separar, Situar, Sanear, Standartizar, Sustentar) consiste num

conjunto de tarefas que permitem o controlo visual e organizadas de forma a garantir que o

local de trabalho se mantém continuamente asseado.

A grande importância desta metodologia prende-se com o facto de se poder descobrir os

problemas mais cedo e, em alguns casos até, prevenir a sua ocorrência. Se o shop-floor estiver

sujo com aparas de metal ou com vestígios de óleos lubrificantes é muito difícil ou impossível

que o operador descubra uma fuga de óleo numa máquina que esteja a verter directamente

para o chão e, mesmo que a descubra, pode relegar essa fuga e considerar isso uma situação

normal.

Figura 5 – Metodologia 5S

FONTE: OEIS Colep PSG – Filling Plant, Vale Cambra

2.5.3 Colep Operational Excelence Improvement Strategy

A fábrica de enchimento da divisão PSG da Colep em Vale de Cambra desenvolveu a sua

“casa Lean”, com as devidas adaptações à realidade da empresa, o Operational Excelence

Improvement Strategy (OEIS). Nesta casa encontra-se um número significativo de pontos

comuns à casa TPM. Tanto nas fundações como nos pilares do OEIS, é naturalmente visível a

importância da metodologia TPM para a Colep atingir a Excelência Operacional. A Colep

define a Excelência Operacional como um polinómio Qualidade – Custo – Entrega –

Segurança. A base destes pilares, constituída por vários desses itens comuns à metodologia

TPM revela quão estratégico, necessário e vital é a implementação correcta desta

metodologia.


10

2.6 Root Cause Failure Analysis

A técnica RCFA – Root Cause Failure Analysis (Análise da Falha através da resolução da

Causa Raíz) é uma técnica desenvolvida para eliminar completa e sistematicamente as perdas

causadas por avarias crónicas e recorrentes, de uma forma simples e rigorosa, eficiente e

duradoura.

Seguindo todos os passos desta técnica é possível eliminar as causas dos problemas com

maior impacto para a organização, sejam eles de natureza física (mecânica, eléctrica e

pneumática) ou humana. Aplicando esta técnica de análise é possível prevenir com mais

eficácia os acidentes de trabalho, os defeitos de qualidade, as reclamações de clientes, os erros

administrativos, entre outros.

Segundo (Mobly 2008) o procedimento indicado deve seguir a seguinte dinâmica:

Preservar os dados:

Guardar as peças danificadas, as fotos e outros registos do problema para que possam ser

consultados sempre que necessário.

Clarificar o problema:

Investigar cuidadosamente o problema e comparar as condições de ocorrência, aspecto geral e

estado das peças afectadas. A opinião dos operadores deve ser tida em conta, uma vez que são

quem lida, diariamente, com as máquinas. Deve perguntar-se-lhes o que aconteceu e o que

viram ou sentiram antes do problema ocorrer.

Reunir uma equipa multidisciplinar para analisar o problema:

Considerar as implicações que as condições de operação da máquina (designadamente: a falta

de limpeza e de lubrificação, as obstruções e a contaminação, entre outros) podem ter tido na

ocorrência do problema.

Figura 6 – Modelo OEIS da Fábrica de Enchimento de Vale

de Cambra – Grupo PSG - Colep


11

É nesta fase do problema que as ferramentas de análise, como „5Porquês‟ ou diagrama de

espinha de peixe (Ishikawa) devem ser utilizadas para promover entre os elementos da equipa

a dinâmica de grupo, facilitada através da comunicação visual do problema.

Comunicar as conclusões e recomendações às partes interessadas:

Sugerir as alterações, quer seja no sentido de substituir materiais ou fornecedores de

equipamentos, alterar procedimentos ou outra qualquer recomendação.

Verificar se as recomendações resolveram o problema:

A análise RCFA per se, mesmo que cumpridora de todos os pontos definidos nos

procedimentos e de ter identificado todas as causas para um determinado problema não

garante que o problema tenha ficado resolvido.

As recomendações podem nunca chegar a ser implementadas, pode até dar-se o caso de

ocorrerem novos problemas introduzidos pelas recomendações que a equipa elaborou. É por

este motivo que este último passo é de importância fulcral.

2.6.1.1 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto teve a sua motivação associada à Lei de Pareto. Esta lei, também

conhecida como Princípio 80-20, afirma que para muitos fenómenos, 80% das consequências

advêm de 20% das causas. A lei foi sugerida por Joseph Juran, que lhe deu o nome em honra

do economista italiano Vilfredo Pareto.

Segundo esta lei “em qualquer população que contribui para um efeito comum existe uma

minoria de alguns contribuintes - the vital few - que representam a maior parte do efeito - the

tivial many”. Com a dissipação dos efeitos causados pelos vital few Juran sugeriu, anos mais

tarde, que se adoptasse a evolução dos termos trivial many para useful many. Deste modo,

realça-se que 80% dos elementos que causam os restantes 20% dos efeitos indesejados

também podem, e devem, ser resolvidos de forma a diminuir a variação nos processos e

permitir alcançar a meta dos zero defeitos.

O diagrama de Pareto é muito útil e potente para identificar se uma qualquer situação segue a

Lei de Pareto dada a facilidade visual com que essa constatação se faz.

2.6.2 5 Porquês

Os 5 Porquês (5 whys) são a base de partida para a metodologia RCFA. Esta metodologia foi

inicialmente desenvolvida por (Ohno 1978) como forma de promover competências de

resolução de problemas no seio do grupo Toyota. Depois de analisar o problema deve

perguntar-se “Porquê?” cinco vezes de forma a desvendar a causa mãe do problema.

Apesar de esta técnica ser amplamente utilizada no grupo Toyota há opiniões discordantes

sobre a sua total fiabilidade pois tudo depende da motivação da entidade que pergunta

“Porquê?” para ir até ao cerne da questão.

Considerando diferentes pontos de vista para o mesmo problema é possível que duas pessoas

diferentes, utilizando o mesmo método, cheguem a soluções completamente opostas. Isto

sucede porque o método nos indicia a seguir uma causa única em cada iteração. No entanto,

cada problema pode ter causas mãe múltiplas e quem questiona “Porquê?” não poderá

descobrir causas que desconhece. Assim, torna-se de fulcral importância um

acompanhamento e uma monitorização constantes no terreno.


12

2.7 Standartização de Procedimentos

A standartização do trabalho é a solução para as dúvidas que surgem todos os dias no chão de

fábrica. Standartizar é o processo de documentar todas as tarefas para garantir que são sempre

feitas da mesma forma por todos os operários em todos os turnos. Assim, serão adoptados os

métodos mais fiáveis e escorreitos para completar cada tarefa, não deixando margem alguma

para erros ou preferência pessoal.

Esta é a melhor maneira de eliminar a variabilidade dos processos: uma metodologia

altamente organizada para assegurar que os procedimentos definidos são os que são usados,

para que no caso de haver desvios no processo se identifique rapidamente a sua origem e se

proceda à sua resolução. A standartização orienta o operador para a melhoria do processo

para que saiba precisamente o que fazer, quando fazer e como fazer.

Uma vez criado o processo standard deve rever-se o processo e optimizar uma e outra vez

para criar sempre um processo mais eficiente. No entanto, sem criar standards não existem

bases para aperfeiçoamento.

Figura 7- Método expedito para resolução de problemas

Fonte: Colep OEIS

Figura 8 – A contribuição da standartização para o aumento dos ganhos associados aos processos


13

2.8 Gestão visual

A gestão visual é referida como um aspecto chave na transmissão de conhecimentos.

(Willmott and McCarthy 2001) sugere que se torne a informação visível sempre que se

revelar apropriado e proveitoso esclarecer qualquer ambiguidade. Para facilitar a transmissão

destes conceitos essenciais deve obedecer-se a algumas regras:

A informação que se pretende transmitir deve ser simplificada;

Não deve utilizar-se mais do que uma página;

As instruções devem ser curtas e descritas com recurso a desenhos ou imagens

esclarecedoras;

As instruções devem estar colocadas tão perto do equipamento a que se referem

quanto possível.

A melhor forma de gerir estas instruções é através de OPL‟s (one point lessons – lições de

reparação que permitem visualizar e esquematizar pragmaticamente a tarefa que se pretende

que o colaborador execute.


14

3 A linha A2

A linha A2 foi recentemente adquirida a outra empresa do Grupo Colep. Esta linha foi

instalada na fábrica de Vale de Cambra há menos de um ano. A falta de à-vontade e

desconhecimento dos operadores e da equipa de manutenção para resolver certos problemas

na linha revela, por si só, a complexidade dos equipamentos. Se a esta situação se associar o

facto de a linha mostrar algumas oportunidades de melhoria que, aquando da instalação, não

foram resolvidos criam-se as condições ideais para a ocorrência frequente de avarias. A

subsequente dificuldade em detectar e corrigir essas avarias origina elevados tempos de

reparação dos equipamentos que, por estarem todos em série, provocam ama queda acentuada

da produtividade da linha A2 e, por inerência, de toda a fábrica. A Figura 9 é uma foto

panorâmica da linha A2 que se extende ao longo do shopfloor. Aqui é possível constatar o

grande comprimentos da linha A2 no interior da fábrica. Convém salvaguardar que o processo

de enchimento de gás se processa no exterior da fábrica, na gashouse (cabine de gás). A

representação esquemática da linha na figura 10 indica o posicionamento da gashouse depois

da parede branca ao fundo da linha.

Figura 9 – A linha A2 em perspectiva

Figura 10 – Esquema da linha A2 (antes designada por linha S1)


15

3.1 Processo de fabrico

As linhas de enchimento de aerossóis são modulares e podem ser compostas por seis, sete,

oito ou mais máquinas que processam as latas desde que entram no tapete de alimentação até

que, dependendo das exigências do cliente, saem já embaladas em filme retráctil, tabuleiros

ou caixas.

Para alimentar a linha o operador começa por colocar as latas na mesa de alimentação da linha

de produção garantindo sempre uma quantidade mínima para que a linha não pare por falta de

latas. Por cima da mesa de alimentação encontra-se o painel de controlo que lhe permite

accionar os transportadores, as Macromat 2045 (Figura 12), o selector de válvulas e a

máquina de gás.

À esquerda da mesa de alimentação está o selector de válvulas: um grande tambor rotativo

que alinha e empurra as válvulas até duas gavetas. De cada uma destas duas gavetas sai um

tubo transparente que leva as válvulas até às latas através de uma lançadeira dentro da

Macromat. É dentro da Macromat que o processo de enchimento começa.

Figura 12 - Macromat 2045 do lado direito da linha A2

Figura 11 – Mesa de alimentação da linha A2


16

As Macromat‟s são duas máquinas de enchimento de produto. Quando a lata entra na

Macromat obriga a cabeça de produto a descer até à lata e a enchê-la com a quantidade

desejada de produto (formulado de acordo com as especificações do cliente). Agora é o

momento em que a lançadeira insere a válvula na lata. A válvula é então selada por um

mecanismo com uma cabeça que desce até à lata, retira todo o ar do seu interior (cria vácuo

para, mais à frente na linha, haver espaço para o gás propulsor) e crava a válvula na lata de

forma a garantir uma selagem e estanquicidade medida através da altura e diâmetro de

cravação. Após este processo a lata sai da Macromat e segue o seu caminho no transportador

até à máquina de gás.

Quando a lata entra na máquina de gás acciona duas torres rotativas, cada uma com seis

cabeças de enchimento de gás. A lata translada solidária com o movimento de rotação da torre

de forma a permitir que uma cabeça de gás desça por breves momentos e acople à lata de

forma a introduzir-lhe a quantidade necessária de gás (acontece duas vezes, uma em cada

torre) evitando ao máximo a libertação indesejada de gás para a atmosfera controlada dentro

da máquina.

Ao processo de enchimento segue-se a pesagem da lata. A balança é o próximo elemento da

linha e permite conferir se o peso conjunto de produto e gás dentro da lata está dentro dos

limites mínimos e máximos estipulados com o cliente. Se a lata não cumprir o padrão é

encaminhada para o transportador de rejeição. Caso a lata cumpra as especificações, segue

para o banho de teste.

Figura 13 – Torre da máquina de gás da linha A2


17

À entrada do banho de teste a lata é encaminhada para a torreta do banho. Na torreta rotativa

há uma came que levanta a lata até à corrente que transporta as pinças com as latas ao longo

do banho. A lata percorre o banho de água a uma temperatura de 55ºC que dura

aproximadamente 3,5 minutos com o objectivo de criar indirectamente um aumento de

pressão no interior da lata através de um aumento de temperatura. Este método permite avaliar

a existência ou não existência de micro-fugas na lata, especialmente no local da cravação da

válvula.

O último passo na produção de uma lata de aerossol é a colocação do actuador e da tampa.

Dependendo das especificações dos clientes este passo pode realizar-se em duas etapas

independentes ou uma só vez, quando o actuador já é fornecido montado na tampa. A linha

A2, porém, difere neste ponto de todas as outras linhas da fábrica da Colep. Nesta linha está

montado um equipamento muito específico, sensível e bastante complexo que não só monta

mas também alinha as tampas com as latas numa posição predefinida. Este equipamento foi

especialmente concebido para um cliente com exigências especiais e, dada a sua

complexidade, será analisado à frente com maior detalhe.

Figura 14 – Balança da linha A2

Figura 15 – Banho da linha A2


18

Concluída a fase de produção do aerossol resta o embalamento. A próxima máquina da linha

molda tabuleiros de cartão e coloca os aerossóis nesses tabuleiros de seis unidades caso o

cliente assim o pretenda. Caso contrário, o aerossol atravessa simplesmente a máquina.

Segue-se a máquina de filme, onde as latas agrupadas em packs de seis unidades são

envolvidas numa película de filme e passam rapidamente por um forno, apenas durante o

tempo suficiente para se obter uma boa retractilização do filme. A este processo segue-se a

etiquetagem para garantir a rastreabilidade do lote.

Figura 17 - Máquina de filme da linha A2

O produto é ainda embalado em caixas, paletizado e a palete envolvida em filme estirável

antes de ser enviada para o armazém de produto acabado.

Figura 16 – Máquina orientadora de tampas da linha A2


19

3.2 Restrições à modificação de equipamentos para produtos inflamáveis e tóxicos

O produto final da fábrica de enchimento é a lata aerossol. Este produto, reduzido ao seu

âmago, é essencialmente um reservatório pressurizado albergando matérias perigosas,

inflamáveis e tóxicas no seu interior (álcool, benzina, insecticidas). O manuseamento deste

tipo de produtos exige obrigatoriamente regras de segurança apertadas, nomeadamente a

directiva ATEX 94/9/CE e 99/92/CE para atmosferas explosivas.

A Directiva 94/9/CE é aplicável aos aparelhos e sistemas de protecção destinados a serem

utilizados em atmosferas potencialmente explosivas; é aplicada ainda aos dispositivos de

segurança, de controlo e de regulação, destinados a serem utilizados fora das atmosferas

potencialmente explosivas, mas integrando e sendo indispensáveis para o funcionamento

seguro dos aparelhos e sistemas de protecção no que se refere aos riscos de protecção.

A Directiva 99/92/CE estabelece as prescrições mínimas destinados a promover a melhoria

da protecção, da segurança e da saúde dos trabalhadores, susceptíveis de serem expostos a

riscos derivados de atmosferas explosivas.

A directiva ATEX existe para garantir: minimização dos riscos de explosão, cumprimento dos

requisitos legais, redução de Prémios de Seguros e, acima de tudo, maior segurança para

pessoas e bens.

A obrigatoriedade de aplicação desta directiva deve sempre ser tida em conta quando se

propõe alterações ou quando se instalam novos equipamentos na linha.


20

4 Implementação do TPM no Shop Floor

Detectaram-se oportunidades de melhoria nos três índices contabilizados no OEE:

Disponibilidade, Performance e Qualidade. Decidiu-se então que a melhor forma de aumentar

a eficiência da linha A2 de forma consistente e duradoura seria tornar o projecto global,

abrangendo todos os três índices. Contrariou-se a tendência de se focar todo o projecto no

aumento de um único índice, por exemplo, apenas na correcção de falhas que provocam

avarias, o que resultaria apenas no aumento do indicador Disponibilidade.

4.1 Aumento do Índice de Disponibilidade – Eliminação de causas de falha

Dada a impossibilidade de se analisarem todas as máquinas da linha, o primeiro passo tomado

para aplicar esta análise RCFA foi definir quais as máquinas que deveriam ser analisadas.

A Colep possui um software de gestão integrado que integra um módulo de manutenção. Esse

módulo permite, entre outras coisas, consultar informações sobre os tempos de paragem das

máquinas de uma linha. No entanto, e apesar de esta informação ser um bom ponto de partida,

é impossível destrinçar cada uma das avarias, isto é: saber especificamente qual foi o

elemento que originou a paragem da máquina e qual o fenómeno que despoletou esse

acontecimento. Essa informação pode ser consultada na Tabela 1.


21

Tabela 1 – Informação disponibilizada sobre as paragens da linha A2 em Janeiro e Fevereiro de 2011

Nota: #N/A é um erro do ficheiro importado do sistema SAP que não foi possível descodificar

Motivo Total Ocorrencias Média (h) Motivo Total Ocorrencias Média (h)

Mudança 81:15:00 61 01:19:55 Falta de energia 02:35:00 1 02:35:00

Transportadores AV 34:25:00 16 02:09:04 Balança Automática AF 02:35:00 5 00:31:00

Máq. De filme AF 29:25:00 70 00:25:13 Bombas / Cabeças da máq. De gás AF

02:30:00 11 00:13:38

Paragem para Almoço ou Jantar

25:40:00 53 00:29:03 Máq. Código de lata AF 02:30:00 10 00:15:00

Máq. De filme AV 24:25:00 34 00:43:05 Aplicador De Válvulas AF 02:10:00 9 00:14:27

Banho AV 18:35:00 14 01:19:39 Filtro AF 02:05:00 5 00:25:00

Banho AF 16:25:00 45 00:21:53 Máq. De etiquetas AF 01:55:00 4 00:28:45

Máq. De gás AV 13:40:00 14 00:58:34 Máq. de tampas AF 01:55:00 6 00:19:10

Limpeza da linha 11:30:00 25 00:27:36 Filtro AV 01:50:00 3 00:36:40

Bombas / Cabeças da máq. De gás AV

10:45:00 14 00:46:04 Quadro Eléctrico AV 01:45:00 1 01:45:00

Mudança de Prioridades 10:25:00 7 01:29:17 #N/A 01:40:00 5 00:20:00

Máq. Código de lata AV 09:35:00 10 00:57:30 Bombas Máq. Perfume Aerofill (nº 3) Avaria

01:35:00 3 00:31:40

Outros 08:15:00 14 00:35:21 Baixa de pressão de gás 01:25:00 3 00:28:20

Mudança de Banho (Batch)

08:10:00 37 00:13:15 Máq. de tampas AV 01:15:00 1 01:15:00

Máq. de tampas APD's AV 07:55:00 9 00:52:47 Transportadores AF 01:10:00 5 00:14:00

Máq. De fechar caixas AV 06:15:00 6 01:02:30 Máq. De fechar caixas AF 01:10:00 5 00:14:00

Máq. de tampas APD's AF 05:45:00 13 00:26:32 Máq. Produto Aerofill (nº 2) Afinação

01:10:00 3 00:23:20

Máq. De gás AF 05:20:00 10 00:32:00 Máq. Código tabuleiro Afinação

01:05:00 2 00:32:30

Recuperação de material 04:55:00 12 00:24:35 Bombas Máq. Produto Aerofill (nº 2) Avaria

00:55:00 2 00:27:30

Falta de ar comprimido 04:55:00 7 00:42:09 Falta de Vapor 00:55:00 1 00:55:00

Análises de Qualidade 04:35:00 6 00:45:50 Cabeça de cravação AV 00:50:00 1 00:50:00

Outros Avaria 04:05:00 3 01:21:40 Quadro Eléctrico AF 00:45:00 3 00:15:00

Máq. Produto Aerofill (nº 2) Avaria

03:45:00 3 01:15:00 Falta de Produto 00:45:00 1 00:45:00

Aplicador De Válvulas AV 03:45:00 5 00:45:00 Cabeça de cravação AF 00:40:00 3 00:13:20

Aquecimento do Banho/Forno

03:40:00 8 00:27:30 Outros 03:05:00 11 00:16:49


22

4.1.1 Análise de Pareto

Aplicando a Regra de Pareto às avarias da Linha A2 pretendeu-se estabelecer em que medida

as avarias obedecem a esta lei. Verificou-se que a aproximação é bastante razoável. Isto

indica que haverá uma enorme probabilidade de aumentar significativamente a

disponibilidade da Linha A2 se se concentrarem os esforços nos 20% de máquinas com

maiornúmero de tempo de paragem. Na Figura 18 pode avaliar-se a relevância das máquinas

de filme e gás no tempo total de paragem da linha A2, representando em conjunto mais de

50% das paragens da linha.

38%

17% 16%14%

5%3% 2,2% 1,9% 0,8% 0,8% 0,8% 0,55%

38%

55%

71%

84,8%90,1%

92,8%95,0%97,0%97,8%98,6%99,4%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Pe

so R

ela

tivo

Paragens Linha A2 - Janeiro e Fevereiro

Figura 18 – Diagrama de Pareto que relaciona a influência de cada equipamento no tempo de paragem da linha A2


23

4.1.2 Definição da Equipa de Trabalho

Para contornar a situação adversa que se precipitou em virtude da falta de informação

discriminativa sobre as avarias foi decidido constituir um grupo de trabalho multidisciplinar

composto por elementos quer da manutenção quer da produção. O grupo de trabalho

constituído foi composto pelos seguintes elementos: Engenheiro-chefe da manutenção, Cell-

Leader, Chefe de Linha e Mecânico de Linha.

Com a criação deste grupo pretendeu-se simplificar a recolha e tratamento de informações

precisas sobre o tipo de avarias graves mais frequentes. Nas reuniões do grupo procurou-se

através da análise das avarias não só identificar problemas mas também promover o debate

sobre possíveis intervenções nos equipamentos ou definição dos caminhos a trilhar em busca

das causas-mãe para essas falhas.

4.1.3 Reuniões de brainstorming para a análise RCFA

As reuniões da equipa revelaram-se decisivas para a definição das acções a tomar. Logo de

início foi possível constatar a motivação de todos os elementos envolvidos na resolução das

avarias que sistemática e recorrentemente lhes foi pedido para reparar.

Foram realizadas reuniões com o intuito de resolver os problemas na máquina de filme de gás

devido ao seu peso no tempo total das avarias. Na Figura 19 mostra-se o resultado de uma das

reuniões referidas.

Figura 19 – Enumeração dos problemas na reunião de brainstorming


24

4.1.4 Máquina de Filme - Análise dos sintomas

Na primeira reunião foi examinada a Máquina de Filme, um modelo bastante complexo da

Skinetta que, sempre que ocorre uma mudança de diâmetro ou altura das latas, exige inúmeras

alterações em várias células detectoras. Os sintomas enumerados consensualmente pela

equipa resumem-se na Tabela 2.

Tabela 2 – Sintomas da máquina de filme enunciados na reunião de brainstorming

Sintoma

Falhas na Fixação Células

Ferramentas / Peças com desgaste

Borracha soldadura deteriorada

Corte irregular do filme

Dificuldade em Afinar a Máquina nos Setup

Dificuldade Detecção Avarias

Deficiências na Lubrificação Pneumática

4.1.5 Análise das causas

Os sintomas citados nas reuniões de brainstorming foram posteriormente análisados,

estudados e a sua situação verificada no chão de fábrica. As conclusões obtidas sobre as

causas dos sintomas enunciados podem ser consultadas na Tabela 3.

Tabela 3- Resumo das causas associadas aos sintomas descritos na máquina de filme

Sintoma Causa

Falhas na Fixação Células

Utilização de material inapropriado

provisoriamente que, com o passar do tempo, se

transformou no standart

Ferramentas / Peças com desgaste Utilização demasiado frequente

Borracha soldadura deteriorada Envelhecimento

Corte irregular do filme Faca de corte desnivelada

Dificuldade em Afinar a Máquina nos

Setups Afinação complexa / falta de referências

Dificuldade Detecção Avarias O sistema não oferece feedback dos erros que

causam paragem

Deficiências na Lubrificação Pneumática Tarefa morosa / falta de sensibilização


25

4.1.6 Implementação de melhorias na máquina de filme

A multiplicidade de problemas enumerados nas reuniões de brainstorming abrange graus de

complexidade discrepantes. Alguns problemas revelaram-se de simples resolução e as suas

origens foram expeditamente anuladas, outros carecem ainda de implementação devido a

constrangimentos de agenda de fornecedores, dificuldades técnicas, incapacidade de alteração

imediata do planeamento da produção da linha, entre outros.

A pressão do dia-a-dia obriga muitas vezes os técnicos da manutenção a recorrer a soluções

provisórias que, com o passar do tempo, se transformam no standard. A Figura 20

exemplifica a correcção de uma dessas soluções de recurso onde se substituiu

“provisoriamente” os equipamentos adequados de aperto das células detectoras por

abraçadeiras em plástico. A vibração associada ao funcionamento dos cilindros torna

frequente o deslocamento das células deficientemente fixadas e provoca a paragem da

máquina sem que por vezes o motivo seja imediatamente evidente.

A régua de corte de filme a quente (160ºC), além de desalinhada arrefecia regularmente. O

cabo de alimentação eléctrica da régua derretia com o calor provocado pelo efeito de Joule e

quebrava a transmissão de energia para a régua. A solução adoptada passou pela

reformulação da instalação eléctrica e substituição do cabo da alimentação por um

correctamente dimensionado. As condições de acesso ao equipamento impossibilitaram o

registo fotográfico da melhoria efectuada dada a proximidade ao forno de retratilização de

filme.

Outra situação corrigida prende-se com a borracha de soldadura do filme retráctil. A

deterioração da borracha de soldadura provoca a não homogeneidade no corte do filme

retrátil. Este fenómeno influi na velocidade de operação da máquina e cria micro paragens

(Índice de Performance).motivadas pelo encravamento do filme. A Figura 22 exibe esta

substituição.

Figura 20 – Substituição de equipamento de fixação da célula detectora do fim-de-curso do cilindro


26

Tendo já sido previamente referido, a máquina de filme estirável contém uma vasta

quantidade de sensores. Esses sensores fazem a indicação do posicionamento dos cilindros

empurradores das latas, da presença de latas ao longo da máquina (na alimentação, na garra,

no calcador, no forno), da posição do sistema esticador do filme, da presença de filme no

sistema esticador, entre outros. Perante esta parafernália de sensores torna-se extremamente

moroso e penoso detectar e reparar avarias relacionadas com encravamentos da máquina dado

que, aparentemente costumam parecer arbitrárias, sem apresentar um motivo aparente.

O projecto para eliminar a falta de feedback sobre qual célula detectora causa a paragem da

máquina foi proposto e posteriormente adjudicado ao representante nacional do controlador

da máquina (PLC Mitsubishi). Dada a idade avançada do sistema de controlo (mais de duas

décadas), este é um projecto difícil.

Este projecto exige simultaneamente uma sólida experiência de programação (fruto da

evolução nas linguagens-máquina de controlo – algumas instruções foram abolidas e outras

adoptadas, o que dificulta o trabalho de actualização) e compreensão avançada dos conceitos

fundamentais de funcionamento da máquina (para estabelecer correctamente a interligação do

software de controlo com o funcionamento do hardware a controlar).

4.1.7 Máquina de Gás - Análise das causas

Numa segunda fase da análise RCFA abordou-se a máquina de gás. Recorde-se que por

motivos de segurança, exigidos na norma ATEX sobre zonas Ex (ver secção 3.2), esta

Figura 22 – Renovação do mecanismo de controlo

Figura 21 - Substituição das borrachas de soldadura da faca de corte de filme


27

máquina está contida dentro de gas house no exterior da fábrica. A máquina apresentava

essencialmente um único problema.

O problema prende-se com o facto de, em dias frios de Inverno, a máquina de gás parar de

funcionar abruptamente.

A máquina de gás, contida dentro da gas house, apresentava essencialmente um único

problema. O problema prende-se com o facto de, em dias frios de Inverno, a máquina de gás

parar de funcionar abruptamente. A tabela seguinte ilustra os sintomas descritos:

Tabela 4 - Sintomas da máquina da máquina de gás enunciados na reunião de brainstorming

Sintoma

As cabeças de gás funcionam mal.

Condensações de água nos cilindros pneumáticos

O sintoma imediatamente associado a este problema foi prontamente referido pelo mecânico

da linha: condensação de grandes quantidades de água nos cilindros pneumáticos das bombas

da máquina de gás. Esta quantidade de água em fase líquida ocupa o volume que deveria ser

ocupado por ar comprimido, causando a imobilização do cilindro que acciona a bomba de gás.

4.1.8 5 “Porquê?” na máquina de gás

A acumulação de água no interior dos cilindros pneumáticos indiciou prontamente que

careceria de uma análise profunda e não seria analisável através de um simples procedimento

sintoma- causa- acção.

Decidiu-se adoptar o método dos 5 “Porquê?” (5 Whys) para eliminar consistentemente a

causa para a falha. A sua aplicação revelou-se importante mas não se provou ainda

conclusiva. Para ser fiável esta análise precisa de realimentação sob pena de que, se assim não

for, as conclusões finais estejam deturpadas por não se verificar a realidade no terreno. Assim,

o diagrama esboçado na Figura 24 demonstra o estado actual do problema.


28

4.1.9 Realização de acções de despistagem de hipóteses

De forma a triar a hipótese mais correcta do diagrama da Figura 24 procedeu-se à análise de

cada uma e decidiu-se seleccionar a hipótese certa por exclusão das outras.

Pelo estudo dos dados técnicos fornecidos pela Colep Energia (divisão do grupo Colep

responsável pelo fornecimento de electricidade, vapor de água e ar comprimido a cada fábrica

da Colep em Vale de Cambra) detectou-se que o compressor de ar comprimido tem um ponto

de orvalho de 3º Celsius.

Isto significa que sempre que a temperatura no interior da Gas House é inferior a 3ª Celsius –

situação recorrente pela sua localização geográfica no exterior da fábrica (requisito de

segurança) – a água contida no ar comprimido condensa sobre a forma de gotas de água que

se aglomeram dentro dos cilindros.

Cientes de que o sistema de exaustão da Gas House captura o ar do exterior (em que muitas

vezes a temperatura é mais baixa do que a do ponto de orvalho do compressor de ar instalado)

mas que pode em alternativa capturar ar pelo orifício de entrada das latas, decidiu-se

tamponar a entrada de ar exterior do circuito de ventilação. Assim, força-se o circuito de

ventilação a capturar ar do interior da fábrica partindo do pressuposto que a temperatura do ar

no interior da fábrica é sempre mais amena do que a do ar exterior.

Figura 23 – Aplicação da metodologia dos 5 porquês na procura da causa-mãe


29

4.1.10 Definição de medidas a tomar no caso da ininterrupção de deposição de água

nos circuitos pneumáticos da gas house

A consciência plena da breve duração deste trabalho ditou que se procedesse à elaboração de

um fluxograma simples com instruções de trabalho futuro. O objectivo é facilitar que a

detecção da causa-mãe do problema da deposição de água nos cilindros das bombas de gás

possa continuar a receber acompanhamento adequado da equipa de manutenção.

Exige-se à equipa de manutenção que se debruce sobre este assunto regularmente e siga os

passos descritos na Figura 26 ao longo do processo de resolução, de forma a garantir que

quando este processo se concluir não ocorrerá a deposição de água nos circuitos pneumáticos

da gas house mesmo nas condições mais adversas (temperaturas exteriores negativas nas

noites mais frias de Inverno).

Figura 24 – Tamponamento da entrada de ar exterior


30

Fluxograma Revisão da Humidade no

Circuito de Ar Comprimido da GASHOUSE na linha A2 / S1

Figura 25 - Fluxograma Revisão da Humidade no

Circuito de Ar Comprimido da GASHOUSE na linha A2

SIM

NÃO

- RESOLVIDO -

SIM

NÃO

Instalar secador de ar e

ligar só no Inverno.

-RESOLVIDO -

Verificar

funcionamento dos

purgadores do

circuito de ar

comprimido da

máquina de gás.

1 mês depois:

Verificar se o sistema está

enxuto.

Instalar secador de ar e

ligar durante todo o ano.

- RESOLVIDO-

Verificar se o sistema está

enxuto durante o Inverno .


31

4.2 Aumento do Índice de Performance – Diminuição das micro-paragens

4.2.1 Proposta de melhoria da instalação da Máquina Orientadora de Tampas

Durante este trabalho foram detectadas algumas oportunidades de melhoria de equipamentos

que, apesar de não terem sido referidos em nenhuma reunião, se revelam necessários por

possibilitarem a redução das micro-paragens e avarias nesta máquina e, por inerência, em toda

a linha A2.

Por observação, constatou-se que o alimentador de tampas encrava com regularidade, fruto da

dificuldade em afinar os reguladores pneumáticos “1”, ”2” e ”3” na Figura 27. Assim, deve

instalar-se uma plataforma mais elevada que permita ver para dentro do selector na zona do

soprador de forma a permitir afinações do selector de tampas. Isto permitirá, virtualmente,

eliminar as micro-paragens regulares causadas pela desafinação.

Figura 26 – Vista de frente do soprador de tampas da

máquina orientadora de tampas

Figura 27 – Vista de cima do

soprador de tampas da máquina

orientadora de tampas

1 2 3


32

4.2.2 Manutenção Autónoma

A manutenção autónoma promove o entrosamento do operário com a máquina. Ao realizar as

tarefas básicas de manutenção o operário ganha a confiança e entendimento do correcto

funcionamento da máquina para efectuar rápidos desencravamentos e pequenas reparações no

equipamento que opera.

4.2.2.1 Adaptação dos planos de manutenção autónoma existentes na Linha A2

Os planos de manutenção existentes para a linha A2 revelaram-se demasiado extensos,

argumento esse que era usado pelos operadores da linha como desculpa para o seu

incumprimento sistemático. Esses mesmos planos alongavam-se por mais de duzentos e

cinquenta pontos de inspecção, limpeza e lubrificação, tornando uma tarefa que deveria ser

simples, célere e eficaz numa dor de cabeça para todos. Esta situação vinha-se arrastando não

por facilitismo mas sim por falta de recursos da fábrica dado que, como anteriormente

referido, esta atravessa um período de reestruturação com novos equipamentos e novos

layout’s.

Tendo em conta esta situação resolveu-se adoptar novamente os princípios básicos da

manutenção autónoma e fazer as adaptações necessárias de um plano extenso e de difícil

execução à realidade industrial actual. Os planos existentes foram simplificados para fomentar

a adesão dos funcionários ao plano de manutenção autónoma. Quando terminar a fase de

transição actualmente vivida na empresa ponderar-se-á o abrangimento de todos os pontos

agora abolidos no plano de manutenção autónoma (actualmente a cargo da equipa de

mecânicos de linha).

Os planos de manutenção autónoma referidos podem ser encontrados no Anexo C.


33

4.2.2.2 Definição do plano de manutenção autónoma da Máquina Orientadora de

Tampas

A máquina orientadora de tampas não possuía até então qualquer tipo de plano de

manutenção. A análise efectuada no âmbito deste trabalho focou-se na definição das tarefas

de manutenção autónoma e na sua integração no plano de manutenção autónoma da linha A2.

Figura 28 – Elaboração do Procedimento de manutenção autónoma


34

4.2.2.3 Proposta de instalação de um sistema automático de lubrificação com um

copo central

De acordo com o standart exigido pelas apertadas normas de segurança ATEX, nas linhas de

aerossóis, por norma, quase todos os mecanismos de accionamento e controlo são

pneumáticos. A linha A2 não é excepção e possui nas suas variadas máquinas 18 copos de

óleo que precisam de ser enchidos regularmente.

Na Figura 30 pode ver-se a representação de cada copo com uma bola vermelha. O rectângulo

vermelho representa o aglomerado de copos debaixo da máquina de produto Macromat. Este

equipamento é de difícil acesso e a intervenção para enchimento dos copos de óleo exige a

sua imobilização total durante 20 minutos a cada dois dias. Essa imobilização obriga à

paragem da produção e consequentemente reduz o OEE.

Para eliminar a necessidade de paragem dos equipamentos e simultaneamente libertar os

operadores para a realização de outras tarefas de manutenção autónoma foi proposta a

instalação de um sistema de lubrificação automático com um copo central. Espera-se que com

este sistema seja possível aumentar a longevidade dos equipamentos e dos seus componentes,

reduzir o número de paragens devidas à falta de lubrificação e eliminar os tempos de paragem

programada para encher os copos de óleo.

4.2.2.4 Levantamento das necessidades de equipamentos

De acordo com as necessidades das várias máquinas da linha foi pedido um orçamento para a

compra do equipamento pneumático necessário e coordenou-se a medição do comprimento

das tubagens necessárias para instalar o sistema na linha. Teve-se em conta as diferente

necessidades de caudal de ar e de lubrificação de cada máquina.

Figura 29 – Localização dos copos de lubrificação na linha A2


35

4.2.2.5 Cálculo do Payback

O investimento requirido é avultado, cerca de três mil euros, e a implementação deste sistema

carece de uma análise superior que avalie a sua necessidade e a sua capacidade de acrescentar

valor à empresa.

Assumindo que cada minuto de paragem da linha representa um euro perdido (valor sugerido

e validade pelo departamento contabilístico), calculou-se o retorno financeiro do investimento

com base no retorno expectável dos ganhos em: eliminar os minutos por dia de paragem da

linha para lubrificação de todos os copos, redução da quantidade de vezes que a linha

funciona com baixa performance por falta de lubrificação adequada e o aumento da

longevidade dos elementos pneumáticos instalados na linha (o'rings, veios, actuadores, etc).

Nem todos estes valores puderam ser confirmados, o que sesulta num payback de 1,5 anos

que facilmente poderia ser menor caso se contabilizassem todos os ganhos expectáveis.Os

cálculos podem ser consultados no anexo B. Com base neste estudo este projecto foi proposto

como investimento no próximo ano.

4.2.3 Elaboração de uma One Point Lesson

Foi detectada uma fuga na máquina de cola da linha A2. A cola saía pelo bujão do tanque de

cola e acumulava-se na base da máquina. Esta situação mereceu atenção imediata já que

indiciava que houvesse uma forte probabilidade de que a máquina avariasse repentinamente.

Assim, enviou-se a máquina para o fornecedor para que fosse reparada. O fornecedor

procedeu à onerosa reparação do tanque e referiu que este estava a verter devido à excessiva

pressão de ar a que a máquina provavelmente estaria a ser submetida. O fornecedor indicou

que a pressão pneumática máxima de funcionamento desta máquina nunca deve ultrapassar

quatro bar.

Depois do arranjo a máquina foi instalada na linha e após duas semanas para que voltou a

pingar cola novamente. O motivo foi de simples identificação: excesso de pressão no circuito

pneumático (~6,5bar).

Face a esta situação foi decidido criar uma One Point Lesson que alertasse os

operadores na linha A2 para a necessidade de controlar visualmente o manómetro indicador

de pressão no regulador do circuito pneumático da máquina de cola. O indicador de pressão

foi também alterado de forma a indicar a pressão de funcionamento de desejada.

Figura 30 – Máquina de cola com fugas


36

Na Figura 31 retrata-se a evolução da simbologia aplicada no mostrador da máquina de cola.

A Figura 32 mostra a OPL criada para a máquina da Cola. Pede-se ao operador que tenha o

cuidado de verificar a posição do manómetro de pressão. Enfoca-se a necessidade de voltar a

regular a pressão para os valores normais no caso de pontualmente se proceder a algum

desentupimento da cola ao longo da mangueira. (OPL – ver ANEXO C: OPL: Máquina de

Cola)

Figura 32 – OPL sobre a máquina de cola

Figura 31 - Evolução da simbologia adoptada para os mostradores pneumáticos


37

4.3 Aumento do Índice de Qualidade – Diminuição de sucata

O aumento do índice de qualidede permite que se aumente a capacidade real da produção sem

necessidade de investir em novos equipamentos produtivos. Com base neste princípio

desenvolveram-se ferramentas para diminuir os custos de não-qualidade.

4.3.1 Elaboração de um protocolo de controlo da rejeição da balança de linha

A inexistência de um protocolo de controlo do rejeitador da balança conduziu à elaboração de

um método que simplifique o sistema de verificação do rigor de pesagem das latas nas

balanças das linhas e da rejeição do produto em caso de não conformidade.

O procedimento de verificação demorava muito tempo e tornava o trabalho do controlador de

qualidade pouco eficiente. O tempo de paragem da linha para controlo revelava-se superior ao

desejável.

O único objectivo do controlo é verificar se a balança além de pesar correctamente rejeita as

latas com peso inferior ou superior ao que foi definido pelo cliente. Com base nisso,

idealizou-se uma ferramenta universal (adaptável a qualquer lata), elevando o peso da mesma

para um valor acima do Limite de Controlo Superior de forma a forçar a rejeição da lata.

Desta forma é possível prevenir perdas de qualidade prevenindo o mau funcionamento

da balança e evitar reclamações por não conformidade de quantidade de produto.

Figura 33 – Ferramenta de verificação do correcto funcionamento da balança de linha


38

4.3.2 Elaboração de uma instrução de trabalho para correcção dos parâmetros da

máquina orientadora de tampas

A máquina orientadora de tampas utiliza um sistema de visão artificial avançado para orientar

a tampa do aerossol em função da marca branca impressa na tampa. Este sistema é bastante

sensível, bastante configurável e bastante complexo.

Quando por algum motivo o fabricante das latas fornece as mesmas com uma marca cinza

(basta um pequeno desvio) em vez de branca, é necessário recalibrar a máquina de forma a

que esta aceite a nova cor da marca. Dada a complexidade do processo e a falta de formação

dos técnicos foi criada uma instrução de trabalho completa e pragmática que permite resolver

um problema que de outra forma poderia (como já aconteceu anteriormente) obrigar á

paragem da linha por vários dias.

Figura 34 – Comparação de marcas com cores ligeiramente diferentes


39

5 Conclusões e perspectiva de trabalhos futuros

O programa de optimização foi concluído com sucesso. A correcta quantificação das medidas

implementadas neste programa deve ser efectuada logo que todas as melhorias estudadas e

propostas tenham sido completamente implementadas.

Apesar de todo o trabalho desenvolvido há ainda muita margem para implementar melhorias e

optimizar o funcionamento da Linha A2. O caminho deve passar por eliminar todos os

desperdícios associados ao processo produtivo na constante busca pela melhoria. Da mesma

forma que na análise de problemas da linha se eliminaram os vital few descritos por (Juran

1999) também aqui se deve continuar essa análise e procurar as causas dos trivial many de

forma a transformá-los nos usefull many em busca da meta das Zero Avarias.

A possibilidade de fazer by-passes quando a linha está em funcionamento sem necessitar do

funcionamento destas máquinas colocadoras de actuadores e tampas foi detectada, devido à

possibilidade de economização de bastantes recursos ao evitar o funcionamento dos seus

sistemas de ar comprimido (fonte de energia mais cara). Isto evita a passagem das latas pelas

rosetas de transporte obrigando as máquinas a permanecer ligadas com o propósito único de

transportar as latas da entrada para a saída das máquinas.

Há também a possibilidade de melhorar os setups em algumas máquinas, tal como a máquina

de filme. Este estudo foi iniciado com a projecção e criação de uma régua de ajuste rápido dos

dispositivos para facilitar os setups da linha. No entanto, este é ainda um projecto-piloto que

necessita de um grande aprofundamento do conceito técnico através da sua interligação com

as pessoas que diariamente operam esta máquina. A Figura 36 mostra a definição do conceito

e o objectivo pretendido.

Figura 35- Máquina colocadora de tampas e Máquina colocadora de actuadores


40

Figura 36 – Definição da Régua de apoio para ajustes rápidos

A implementação de um projecto deste tipo possibilitaria a agilização e standardização dos

processos de setup desta máquina. Isto seria também uma forma de reduzir a variabilidade

deste processo, que tantas vezes causa desafinações nas células e origina paragens (muitas

vezes percepcionadas como avarias).


41

Referências Bibliográficas

Juran. 1999. Juran's Quality Control Handbook.

Mobly, R. Keith. 2008. Maintenance Engineering Handbook: McGraw-Hill Companies.

Ohno, Taiichi. 1978. Toyota Production System Beyond Large-Scale Production. Portland: Productivity.

S.A., Sociedade de Controle (Holding) - RAR. Relatório de Contas 2010. Available from http://colepccl.rar.pt/fotos/editor2/colepccl_portugal_2010.pdf. [acedido a 1 de Julho de 2011]

Willmott, Peter, and Dennis McCarthy. 2001. TPM - a route to world-class performance. Oxford: Butterworth Heinemann.

Wilson, Lonnie. 2010. How to Implement Lean Manufacturing.

http://colepccl.rar.pt/fotos/editor2/colepccl_portugal_2010.pdf


42

ANEXO A: Planos de manutenção autónoma da Linha A2


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ANEXO B: Payback do sistema de lubrificação automático


65

ANEXO C: OPL: Máquina de Cola


66

ANEXO D: Instruções para configuração dos parâmetros da máquina orientadora de tampas

INSTRUÇÃO DE TRABALHO

Procedimento de Configuração da Máquina Orientadora de Tampas

Edição: 1 Data: 17-07-2011 Elaborado por: Gonçalo Amorim

Aprovado por: Pag:1/ 8

Axx.xxxx.x

1. ÍNDICE

1. ÍNDICE............................................................................................................................................................................... 1

2. LISTA DE REVISÕES ..................................................................................................................................................... 3

3. OBJECTIVO ....................................................................................................................................................................... 4

4. CAMPO APLICAÇÃO ...................................................................................................................................................... 4

5. RESPONSABILIDADE .................................................................................................................................................... 4

6. PROCESSO ........................................................................................................................................................................ 4





Axx.xxxx.x

As responsabilidades e autoridades descritas neste documento não podem ser

delegadas excepto quando documentadas





Axx.xxxx.x

2. Lista de Revisões

Edição Descrição da revisão Data

001

Edição Inicial

01.07.2011





Axx.xxxx.x

3. OBJECTIVO

Esta instrução de trabalho tem como objectivo definir o modo como se configuram os

parâmetros do sistema de visão da Máquina Orientadora de Tampas da Pamasol.

4. CAMPO APLICAÇÃO

Esta instrução é aplicável à área de produção da fábrica de enchimento de Vale de Cambra.

5. RESPONSABILIDADE

A revisão deste documento é da responsabilidade da Manutenção.

6. PROCESSOS, SUB-PROCESSOS, RESPONSABILIDADES E ACTIVIDADES

As responsabilidades das actividades são do operador que as executa, de acordo com o descrito

abaixo.

7. DOCUMENTOS

User’s Manual

Pamasol Cap Orientation

Version 1.0.0



Edição: 1 Data: 017-07-2011 Elaborado por: Gonçalo Amorim Aprovado por: André Pinho Page: 5/ 8

A00.M001.1

1- O processo de configuração inicia-se junto ao écran de controlo.

2- É necessário rodar o botão AutoHand, no sentido anti-horário, para a posição Manual.

4- Carregar no botão vermelho “Luz Câmara”.

5 – Rodar manualmente a torre de forma a garantir que o PINO 1 interseta e ultrapassa completamente o sensor 2 ou o sensor 3, consoante se pretenda configurar o computador das tampas (2) ou das latas (3).

1 2

3 3- Carregar em “Ajustes do Alinhador” para aceder ao menu de controlo da iluminação da câmara.




A00.M001.1

6 – Depois de selecionado o computador desejado (S1- latas, ou S2 – tampas), fazer log-off do modo Inspection.

7 – Fazer Log-In em modo Administrator.

8 – Desactivar o software Disk Protector.

9 – Iniciar o software Vision Expert.

10 – Desconectar o

programa de produção.




A00.M001.1

11 – No VIsionExpert, fazer Log-In como user SuperUser e Access Level Administrator.

12 – Para definir a imagem com mais clareza deve: clicar com o botão do lado direito do rato em cima da imagem > aceder a Properties > definir o valor Gain para o valor mais adequado.




A00.M001.1

13 – Para editar os parâmetros de funcionamento do programa deve-se: clicar com o botão do lado direito do rato em cima da imagem > aceder a Control >

seleccionar Edit Properties.

14 – Selecionar o parâmetro que se pretende corrigir (Circle / Axis / Center / Angle) e clicar na opção Edit ROI’s que aparecerá quando se clica em cima dessa opção com

o botão do lado direito do rato.

15 – Dependendo do parâmetro que se pretende alterar devem fazer-se as correções necessárias para o correto funcionento do equipamento.

gonçalo rocha nunes de amorim - repositório aberto da ... · 2011-07-01 . lean na manutenção...

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