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Curso: Administração Disciplina: Gestão de Pessoas – 1ª Parte

Docente: Rosária Aragoni

Semestre/Ano: 2º/2013 1

Gestão de Pessoas

(2ª Parte)

Apostila elaborada pela Profª. Rosária Aragoni, utilizando as Bibliografias relacionadas na página 26




Plano de Ensino – Principais Temas

1. As Relações de intercâmbio entre pessoas e organização ● Objetivos Organizacionais versus Objetivos Individuais ● Contribuições Individuais versus Retribuições Organizacionais

2. ARH – Administração de Recursos Humanos

● Conceitos ● Principais características (caráter multivariado e contingencial) ● Principais dificuldades ● ARH como processo ● Políticas de Recursos Humanos ● Papel e principais objetivos

3. Provisão de Recursos Humanos

● Recrutamento e Seleção

4. Aplicação de Recursos Humanos ● Socialização Organizacional ● Desenho de Cargos ● Descrição e Análise de Cargos ● Avaliação do Desempenho

5. Manutenção de Recursos Humanos

● Legislação Trabalhista ● Remuneração ● Benefícios e Serviços Sociais ● QVT – Qualidade de Vida no Trabalho

6. Desenvolvimento de Recursos Humanos

● Educação ● Treinamento ● Desenvolvimento de Pessoas

7. Monitoração de Recursos Humanos

● Banco de Dados e Sistemas de Informações ● Auditoria de Recursos Humanos

8. Resultados relativos à Gestão de Pessoas

● Principais indicadores de desempenho relativos à gestão de pessoas




4. Aplicação de Recursos Humanos

Conceitos de Avaliação do Desempenho

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que exerce, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

A avaliação do desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.

É uma excelente ferramenta para focalizar problemas: de liderança, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo que ocupa, de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, de aplicação inadequada do potencial humano, de motivação, de relacionamento, de comunicação dentre outros.

Avaliação: análise, julgamento, mensuração/medição. Desempenho: contribuição, performance, rendimento/resultado.

Avaliação Formal: anual, semestral ou trimestral (praxe de mercado). Avaliação Informal: mensal, quinzenal ou contínua (realizada para acompanhamento do

desempenho (acordado e real), orientação, correção de desvios, adequação dos recursos, treinamento, revisão das metas e objetivos a serem alcançados dentre outros).

Principais Métodos Contemporâneos de Avaliação do Desempenho

Avaliação 360º

Trata-se de uma avaliação feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado.




Avaliação por Competência

É necessário definir um perfil de competências.

● 1º Passo: Definir as competências organizacionais (essências/universais) para atendimento das ações estratégicas, como por exemplo: foco no cliente, orientação para resultados, trabalho em equipe dentre outras.

● 2º Passo: Definir as competências técnicas dos cargos.

Competências técnicas: estatística, idioma, tecnologia, metodologias e técnicas específicas dentre outras. Competências comportamentais: criatividade, iniciativa, gestão de conflitos, relacionamento interpessoal dentre outras.

Importante: As competências organizacionais e do cargo definem as

competências individuais.

Competências Indicadores de Desempenho Avaliação Plano de

Ação

Capacidade para trabalhar sob pressão Facilidade para identificar prioridades e garantir resultados, definindo as melhores ações mesmo em condições adversas, mantendo o equilíbrio emocional e observando ao binômio “qualidade e prazo”. Capacidade para gerenciar e/ou executar projetos distintos simultaneamente, enfrentado cobranças e gerando resultados. Capacidade para distinguir trabalhos essenciais (importantes para o negócio) e prioritários (urgentes, que devem ser resolvidos ou que afetam a equipe) ou acidentais (ocasionais que não afetam a organização ou a equipe).

• Capacidade para realizar tarefas ou projetos distintos simultaneamente e cumprir prazos.

• Equilíbrio emocional em situações conflitantes.

• Capacidade para definir prioridades.

• Atender simultaneamente as necessidades dos clientes internos ou externos.

Flexibilidade Capacidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio e de rever atitudes diante de novas realidades e argumentações convincentes.

• Capacidade de adaptação. • Abertura para mudanças. • Aceitar reestruturação de

métodos e processos de trabalho.

• Aceitar idéias e opiniões de outras pessoas.

• Capacidade de lidar com a diversidade.

Autodesenvolvimento e Gestão do Conhecimento Capacidade para aceitar as próprias necessidades de desenvolvimento e investir tempo e energia no aprendizado contínuo.

• Iniciativa para buscar aprimoramento pessoal e profissional.

• Aprendizado constante. • Iniciativa para aprender

novas técnicas e tarefas.

1 – Insatisfatório 2 – Regular

3 – Bom 4 – Ótimo

5 – Excelente




Observação: O perfil de competências pode ser utilizado na Avaliação 360º. Avaliação por Objetivos (APO) ou Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

É uma técnica moderna, que tem origem na administração por objetivos. Trata-se de

uma avaliação mais democrática e participativa e procura atender e recompensar empresa e empregado.

Esse método de avaliação enfatiza o futuro do profissional.

O processo de Avaliação por Objetivos obedece às seguintes fases:

1. Acordo entre avaliador e avaliado quantos aos objetivos a serem alcançados em determinado período (definição conjunta e consensual dos objetivos). Os objetivos devem ser audaciosos (inovadores, ousados, arrojados), mas na grandeza que possam ser alcançados.

2. Definição em comum acordo dos padrões de desempenho. 3. Negociação entre avaliador e avaliado quanto às ações, aos recursos ou

treinamento necessário para obter os resultados desejados. 4. Monitoramento dos resultados parciais. 5. Avaliação do desempenho.

Exemplo 1: Implantar Método de Avaliação por Objetivos e treinar líderes até ________/____ (mês/ano). Explicar aos colaboradores a nova metodologia, por meio de reuniões, até ________/____ (mês/ano). Exemplo 2: Obter, por meio de pesquisa, índice de 70% de aprovação. Exemplo 3: Curso externo de Avaliação do Desempenho.




Fatores que podem distorcer a Avaliação do Desempenho

As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são (BERGAMINI):

1. Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos do próprio avaliador, ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coincidem com os valores, objetivos e interesses da organização.

2. Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importante, mas não o

são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa.

3. Tendência central: avaliar todos os colaboradores pela média, evitando extremos. Avaliador evita ser responsabilizado pelo desempenho insatisfatório e apontar colaborador que apresenta condições de substituí-lo.

4. Efeito halo: julgar todas as características como um conjunto homogêneo, sem

considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos os itens da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão geral do avaliado.

5. Leniência ou rigor exagerado: alguns avaliadores são lenientes (brandos, de

pouco vigor, aquele que suaviza), enquanto outros são rigorosos. Isso implica em subjetividade na avaliação.

6. Efeito recenticidade: ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo

fatos anteriores, mas dentro do período de avaliação.

7. Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de avaliação corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações executivas.




5. Manutenção de Recursos Humanos

Legislação Trabalhista

Constituição – é considerada a Lei máxima e fundamental do Estado. Ocupa o ponto mais alto da hierarquia das Normas Jurídicas. Por isso recebe nomes enaltecedores que indicam essa posição de ápice na pirâmide de Normas: Lei Suprema, Lei Maior, Carta Magna, Lei das Leis ou Lei Fundamental.

É a Lei fundamental que regula a organização política de uma nação soberana.

Oito Constituições Brasileiras: de 1824, de 1891, de 1934, de 1937, de 1946, de 1967, 1969 e de 1988.

A Constituição da República Federativa do Brasil, promulgada (publicada para efeito legal) em 05 de outubro de 1988 é a atual lei fundamental e suprema do Brasil, servindo de parâmetro de validade a todas as demais espécies normativas, situando-se no topo do ordenamento jurídico.

O art. 5º da CF/88 estabelece que “todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade” (composto de 77 incisos).

O art. 6º da CF/88 estabelece que “são direitos sociais a educação, a saúde, o trabalho, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção à maternidade e à infância e a assistência aos desamparados.

O art. 7º da CF/88 estabelece os direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, para melhoria de sua condição social (composto de 34 incisos).

O art. 8º da CF/88 estabelece a livre associação profissional ou sindical.

O art. 9º da CF/88 assegura o direito de greve, competindo aos trabalhadores decidir sobre a oportunidade de exercê-lo e sobre os interesses que devam por meio dele defender.

PREÂMBULO

Nós, representantes do povo brasileiro, reunidos em Assembléia Nacional Constituinte para instituir um Estado Democrático, destinado a assegurar o exercício dos direitos sociais e individuais, a liberdade, a segurança, o bem-estar, o desenvolvimento, a igualdade e a justiça como valores supremos de uma sociedade fraterna, pluralista e sem preconceitos, fundada na harmonia social e comprometida, na ordem interna e internacional, com a solução pacífica das controvérsias, promulgamos, sob a proteção de Deus, a seguinte CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL.

Nota

Preâmbulo: Prefácio. Parte preliminar em que se anuncia a promulgação de uma lei ou de um decreto. Promulgado: Publicado para que tenha efeito legal.




A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) é a principal norma legislativa brasileira referente ao Direito do Trabalho e ao Direito Processual do Trabalho.

Foi criada através do Decreto-Lei nº 5.452, de 01 de maio de 1943 e sancionada pelo então presidente Getúlio Vargas, unificando toda legislação trabalhista existente no Brasil.

Foi inspirada na Carta del Lavoro do governo de Benito Mussolini da Itália. Seu principal objetivo é a regulamentação das relações individuais e coletivas do

trabalho urbano e rural.

A Convenção Coletiva de Trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais Sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais do trabalho (Art. 611 da CLT).

Categorias Econômicas: Sindicatos representativos das empresas. Categorias Profissionais: Sindicatos representativos dos empregados.

Remuneração

Remuneração é a soma do Salário Direto e do Salário Indireto.

A Remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como conseqüência do trabalho que realiza em uma organização.

Salário Direto é aquele percebido exclusivamente em função do cargo ocupado e dos serviços prestados.

Inclui: Salário Base, Comissões e Prêmios.

Salário Indireto é o salário decorrente da legislação trabalhista, da convenção coletiva de trabalho e das políticas de compensação da empresa.

Inclui: Benefícios e Serviços Sociais Legais ou Espontâneos, tais como, Férias, 13º Salário, Horas Extras, DSR (Descanso Semanal Remunerado), Adicionais de Periculosidade e Insalubridade, Adicional Noturno, Adicional por Tempo de Serviço (Biênio, Triênio, Qüinqüênio etc.), Gratificações, Participação nos Lucros e Resultados, Vale Refeição e Alimentação, Assistência Médica e Odontológica, Seguro de Vida em Grupo, Previdência Privada etc.

Remuneração Variável ou Flexível é a parcela da remuneração total creditada periodicamente – geralmente trimestralmente, semestralmente ou anualmente. Em geral, é de caráter seletivo (para executivos e profissionais de alta performance) e depende dos resultados estabelecidos pela empresa – seja na área, no departamento ou no cargo –, em um determinado período através do trabalho da equipe ou do trabalho individual.

Principais modelos de remuneração variável ou flexível: planos de bonificação anual, incentivos gerenciais, stock options, participação lucros ou resultados, remuneração por competência.

A remuneração por competência (ou remuneração por qualificação profissional) é uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada colaborador. É o sistema de remuneração flexível que premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do colaborador. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isso significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas ou atribuições. O colaborador




polivalente se destaca. Por competência, as empresas entendem vários atributos, como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. Na remuneração por competência, os colaboradores que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada colaborador, de acordo com a sua competência pessoal.

Recompensas Não-financeiras: Oportunidade de crescimento e desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima e status, orgulho da empresa e do trabalho, estabilidade no emprego, segurança no trabalho, QVT (Qualidade de Vida no Trabalho), promoções, liberdade e autonomia no trabalho, flexibilidade, condições ambientais agradáveis e favoráveis, área de lazer e descanso, biblioteca, cafeteria, premiações em produtos ou serviços etc.

Benefícios e Serviços Sociais

Benefícios e Serviços Sociais são as facilidades, conveniências, vantagens, incentivos e serviços que as organizações oferecem aos seus colaboradores, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações.

O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos colaboradores uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.

Os Benefícios Sociais são concedidos aos colaboradores em valores ou em produtos. Exemplos: Vale Transporte, Vale Refeição e Alimentação, Cesta Básica, Auxílio Creche,

Auxílio Funeral, PLR, Horas Extras, D.S.R. (Descanso Semanal Remunerado), Adicional Noturno, Periculosidade e Insalubridade, 13º Salário, Férias, Plano de Previdência Privada dentre outros.

Os Serviços Sociais são estendidos aos colaboradores em forma de prestação de serviço.

Exemplos: Assistência Médica e Odontológica, Assistência Jurídica, Serviço Social e Aconselhamento, Transporte, Refeitório, Creche dentre outros.

Benefícios Legais

São os benefícios exigidos pela Legislação Trabalhista (CLT), CF/88, Convenção Coletiva de Trabalho ou Legislação Previdenciária, tais como:

● 13° Salário ● Adicionais: Noturno, Insalubridade, Periculosidade, por Tempo de Serviço

(Anuênio, Biênio, Triênio, Quatriênio, Qüinqüênio etc.) ● Aposentadoria ● Auxílio Doença ● Aviso Prévio ● DSR (Descanso Semanal Remunerado) ● Férias ● FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) ● Horas Extras ● Participação nos Lucros ou Resultados (Art. 7º, inciso XI da CF/88; MP (Medida

Provisória) nº 794, de 1994; Lei nº 10.101, de 19/12/2000 e/ou Convenção Coletiva de Trabalho)

● Salário Família ● Salário Maternidade e Paternidade ● Seguro de Acidente do Trabalho




● Seguro Desemprego ● Vale Transporte

Benefícios Espontâneos

São os benefícios concedidos por liberalidade ou opção da empresa. São também chamados benefícios voluntários. Incluem:

● 14º Salário ● Academia ● Agência bancária no local de trabalho ● Áreas de lazer, jogos, leitura e descanso para utilização nos intervalos de

trabalho ● Assistência Jurídica ● Assistência Médica e Odontológica ● Atividades esportivas, recreativas, culturais e comunitárias ● Auxílio Funeral ● Cesta Básica ● Clube ou Grêmio ● Colônia de Férias ● Complementação da Aposentadoria ● Complementação de Salários nos afastamentos prolongados por doença ou

acidente de trabalho ● Creche ou Auxílio Creche ● Desjejum ● Empréstimo ● Estacionamento privativo ● Festas de confraternizações e datas comemorativas (dia das mães, dia dos pais,

dia das crianças, aniversário da empresa etc.) ● Gratificações ● Horário móvel ou flexível de trabalho ● Incentivo Educacional ● Música ambiente ● Passeios e excursões programadas ● Plano de Previdência Privada ● Reembolso de medicamentos e/ou Convênio Farmácia ● Restaurante (Refeitório) no local de trabalho ● Seguro de Vida em Grupo ● Serviço Social e Aconselhamento ● Transporte (Fretado) ● Vale Refeição e Alimentação

Fringe Benefits (Benefícios Adicionais)

Benefícios oferecidos aos executivos ou cargos de níveis elevados da empresa. ● Automóvel (moderno e sofisticado), motorista e despesas adicionais (limpeza e

manutenção, revisão, licenciamento, seguro, impostos, combustível) Importante: Geralmente os veículos são substituídos em determinado

período (de 3 em 3 anos, por exemplo) ou de acordo com quilômetros percorridos (depende da política da empresa).

● Cartões de crédito ● Plano de Bonificação Anual ● Planos de Incentivos Gerenciais




● Stock Options (direito de comprar certo número de ações a um dado preço, dentro de um período de tempo e conforme critérios previamente determinados pela empresa)

Importante: Algumas empresas oferecem esse benefício a todos os colaborados, independente do nível hierárquico.

● Benefícios para expatriados: moradia (aluguel e condomínio), escola para os filhos (normalmente americana), passagens aéreas e hospedagens, viagens periódicas ao país de origem, além dos demais já citados

Importante: Os benéficos previstos na Convenção Coletiva de Trabalho são

classificados como benéficos legais, tais como: vale refeição e alimentação, cesta básica, PLR, auxílio creche, auxílio funeral dentre outros.

QVT – Qualidade de Vida no Trabalho

O conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. Refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no desempenho de suas atividades (Louis Davis).

A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potencializadores sobre a produtividade e a qualidade.

O conceito de QVT implica profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam

de pessoas motivadas, satisfeitas com o trabalho que executam e que sejam recompensadas adequadamente pelas suas contribuições.

A QVT reflete diretamente nos resultados da empresa. Assim, a competitividade organizacional – e obviamente, a qualidade e produtividade – passa obrigatoriamente pela QVT.

A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho.

Fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho (QVT):

1. Autonomia (responsabilidade e independência para estabelecer objetivos e planejar e executar tarefas).

2. Capacitação e desenvolvimento da força de trabalho. 3. Comunicação e Feedback. 4. Condições físicas de trabalho: ambiente seguro, agradável, confortável e

saudável (iluminação, ventilação, temperatura, ruídos). 5. Condições psicológicas de trabalho: respeito, relacionamento humano, redução

de possíveis fontes de estresse. 6. Cultura e Clima Organizacional. 7. Equilíbrio entre os objetivos organizacionais e individuais. 8. Ergonomia: conforto, adequação do ambiente e condições de trabalho ao

indivíduo (máquinas e equipamentos, mobília e instalações adequados às características humanas).

9. Estabilidade no emprego. 10. Ética e Responsabilidade social. 11. Fatores ambientais (conjuntura econômica, mudanças tecnológicas), fatores

organizacionais (qualidade da administração geral, perfil do líder, pressão




excessiva por prazos e resultados, excesso de trabalho, relacionamento humano com o grupo e com a organização como um todo) e fatores individuais (questões familiares, problemas financeiros e emocionais) que provocam o estresse no trabalho e afetam a QVT.

12. Higiene do trabalho (relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e o seu ambiente de trabalho).

13. Liberdade, participação nas decisões, flexibilidade. 14. Motivação e satisfação no trabalho. 15. Orgulho da empresa e do trabalho que realiza. 16. Perspectiva de progresso profissional. 17. Política de Remuneração e de Benefícios e Serviços Sociais, justa e adequada. 18. Política disciplinar da organização. 19. Prevenção de acidentes de trabalho e Saúde Ocupacional. 20. Programas de saúde e bem-estar: campanhas de controle e prevenção de

doenças (alcoolismo, tabagismo, obesidade e mudanças e hábitos alimentares, estresse, exercícios físicos) e preservação da integridade física, mental, moral e social dentre outros.

21. Respeito às leis e direitos trabalhistas. 22. Respeito e reconhecimento pelos resultados alcançados. 23. Trabalho e espaço total de vida (equilíbrio entre trabalho e vida pessoal).

Responsabilidade Social

“Responsabilidade Social Empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais”. Temas abordados/contemplados na Responsabilidade Social: Boas práticas de governança; combate à pirataria, sonegação, fraude e corrupção; práticas leais de concorrência; direitos da criança e do adolescente, incluindo o combate ao trabalho infantil; direitos do trabalhador, incluindo o de livre associação, de negociação, a remuneração justa e benefícios básicos, bem como o combate ao trabalho forçado; promoção da diversidade e combate à discriminação; compromisso com o desenvolvimento profissional; promoção da saúde e segurança; proteção ao meio ambiente e aos direitos das gerações futuras; ações sociais de interesse público dentre outros.




6. Desenvolvimento de Recursos Humanos

Andragogia – Educação para Adultos

Andragogia é a arte ou ciência de orientar adultos a aprender, segundo a definição creditada a Malcolm Knowles, na década de 1970, em contraposição à Pedagogia, que se refere à educação de crianças (do grego paidós).

Princípios da Andragogia:

● Os adultos precisam saber por que devem aprender algo e qual o ganho que terão no processo (necessidade, utilidade e benefícios do aprendizado, bem como as conseqüências negativas de seu desconhecimento).

● Para o adulto a experiência (prática) é fonte (base) de aprendizado. ● A percepção dos adultos sobre a aprendizagem como resolução de problemas

reais (pessoais e profissionais). ● A motivação para aprender está relacionada com a aplicação imediata do

conteúdo/assunto aprendido. ● As experiências de vida contribuem para a aprendizagem do adulto (a vida

ensina). ● Aprendizagem baseada na expectativa de melhorias na carreira profissional,

reconhecimento social e na busca de crescimento pessoal. ● Requer metodologia participativa e aprendizagem vivenciada. ● Os adultos sentem a necessidade de serem vistos como independentes.

A andragogia, enquanto modelo para a educação de adultos, é caracterizada pela

participação ativa dos alunos, pela flexibilidade e pelo foco no processo, ao invés da ênfase no conteúdo.

A aprendizagem adquire uma característica mais centrada no aluno, na independência e na auto-gestão da aprendizagem.

O ensino andragógico deve começar pelo layout das salas de aula, para facilitar discussões em grupo, simulações, exercícios, trabalhos práticos, estudo de casos, jogos etc.

No modelo de educação andragógico o professor é considerado um facilitador/tutor, e como tal, sua relação com os alunos é horizontal, tendo como principal característica o diálogo, o respeito, a colaboração e a confiança. Os alunos participam das diversas fases do processo de ensino-aprendizagem, tais como: diagnóstico das necessidades educativas; elaboração de plano de ensino e estabelecimento de objetivos a partir do diagnóstico; e formas de avaliação.

Os estudantes universitários não são exatamente adultos, mas estão próximos desta fase de suas vidas. O ensino clássico pode resultar, para muitos deles, num retardamento da maturidade.

Nota

Ênfase: Intensidade. Realce, destaque. Entonação especial para dar destaque a uma palavra, expressão ou tema. Layout: Desenho, exposição, distribuição física. Disposição de alguma coisa em determinado lugar. Processo: Ato de proceder. Maneira de operar, resolver ou ensinar; técnica. Ação, demanda.




Conceito de Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar o homem para o exercício de determinada função ou para execução de tarefa específica. Pode ser aplicado em todos os níveis da organização.

Desenvolvimento é a educação que visa ampliar conhecimentos, desenvolver e aperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual. Prepara o homem para assumir funções mais complexas e para adaptar-se à filosofia da organização. É realizado nas organizações ou por empresas especializadas em desenvolvimento de pessoas. Pode ser aplicado em todos os níveis da organização.

Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento: É orientado para o presente, focalizando o cargo atual e necessidades imediatas (processo de curto prazo). Preparação para o cargo.

Desenvolvimento: Focaliza cargos mais complexos a serem ocupados futuramente e as competências que serão requeridas (processo de médio e longo prazo). Preparação para a carreira.

Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem.

Modalidades de Treinamento

Quanto à presença do participante (física ou não, em tempo real ou não, em qualquer ambiente, com ou sem a participação direta do Facilitador) temos:

1. Treinamento Presencial. Requer a presença física do participante no ambiente de Treinamento. Conferências, Congressos, Cursos, Palestras, Seminários, ‘Workshops’ (na empresa, instituição/consultoria ou ao ar livre). Grupos de Estudo (dentro ou fora da empresa).

2. Treinamento ou Ensino à Distância. Não requer (ou requer parcialmente) a presença física do participante no ambiente de Treinamento. “e-learning” – caracteriza-se pelo uso de métodos e técnicas virtuais (Internet, Intranet, Sistemas Informatizados, CD-ROM, DVD, “Chat”, Listas de Discussão, Grupos Virtuais). Pode ser: Síncrono: participantes e/ou mediadores trocam informações em tempo real (simultaneamente). Assíncrono: participantes e/ou mediadores trocam informações em momentos diferentes.

3. Híbrido: Treinamento parte presencial, parte à distância.

Em relação ao Conteúdo do Treinamento, temos:

1. Treinamento Técnico ou Técnico-operacional ou Conceitual. Foco na formação e capacitação técnica.




Aborda temas relacionados aos requisitos do cargo (conhecimentos e habilidades). Recomenda-se a utilização de Aulas Expositivas e/ou Dialogadas, Exercícios, Estudos de Caso, Jogos Empresariais, Simulações (se for o caso), Workshop etc.

2. Treinamento Comportamental. Foco na atitude/comportamento.

Aborda temas relacionados à ética, conduta nos negócios, normas e procedimentos, comunicação, relacionamentos, diversidade, soluções de conflitos, motivação dentre outros. Recomenda-se a utilização de Técnicas Vivenciais, Dinâmicas de Grupo, Jogos Empresariais, Dramatizações, Filmes etc.

Etapas do Processo de Treinamento

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

1. Diagnóstico. É o levantamento das necessidades de treinamento (LNT ou DNT) a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.

2. Desenho. É a elaboração do programa de treinamento para atender às

necessidades diagnosticadas. 3. Implementação. É a aplicação e execução do programa de treinamento. 4. Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.

1ª Etapa – Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT ou DNT)

Principais Ferramentas/Métodos utilizados para o Levantamento (Diagnóstico) de Necessidades de Treinamento são:

1. Descrição e Análise de Cargos. Identificando o conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos) e detalhando os requisitos qualificativos (físicos e mentais), as responsabilidades envolvidas e as condições de trabalho exigidas pelo cargo (aspectos extrínsecos).

2. Avaliação do Desempenho: através da avaliação do desempenho é possível averiguar os empregados que executam suas tarefas ou atribuições abaixo de um nível satisfatório e os setores que necessitam atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento.

3. Resultados dos Exames/Testes de Seleção. 4. Observação: é possível observar/verificar onde há evidências de trabalho

ineficiente devido à excessiva quebra de máquinas e equipamentos, perda excessiva de matéria-prima, excesso de problemas disciplinares, alto índice de absenteísmo, turnover elevado, atrasos em relação a cronogramas, erros na interpretação e aplicação de legislações vigentes etc.

5. Questionários: pesquisas através de questionários e listas de verificação (check-lists) que coloquem em evidência as necessidades de treinamento.

6. Entrevista de Desligamento: importante para conhecer a opinião do empregado sobre a organização e as razões que motivaram sua saída. É possível que várias deficiências da empresa, passíveis de correção, venham à superfície.

7. Entrevistas com Supervisores e Gerentes: possibilitam o levantamento de problemas solucionáveis através de treinamento.




8. Reuniões Interdepartamentais: discussões acerca de assuntos relativos aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, projetos, inovações e outros assuntos administrativos.

9. Mudanças Organizacionais: implantação de novos métodos, procedimentos, tecnologias ou processos de reestruturação totais ou parciais exigem treinamento prévio dos empregados.

10. Relatórios Periódicos da empresa ou de produção, mostrando possíveis deficiências passíveis de treinamento.

11. Solicitação de Supervisores e Gerentes: solicitam treinamento quando as necessidades atingem níveis consideráveis.

12. Pesquisa de Clima Organizacional: podem ser relatados problemas relacionados à falta de treinamento.

13. Pesquisa de Satisfação: Foco na área comercial e no atendimento ao cliente externo.

2ª Etapa – Planejamento do Treinamento Pode variar de empresa p/ empresa e de treinamento p/ treinamento

A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes

itens:

1. Título do Treinamento (Em que treinar?). Breve, claro e atrativo. Exemplos: Coaching. Comunicação Corporativa. Liderança. Excelência no Atendimento. Formação de Multiplicadores em T&D. Seleção por Competência. Schürmann Corporate Workshop. Técnicas de Negociação.

2. Objetivo do Treinamento (Para que treinar?). Relatar os resultados a serem

alcançados com o treinamento e apresentar os benefícios para a organização, ou seja, mostrar que o treinamento é uma ferramenta estratégica para o crescimento organizacional. É importante alinhar os objetivos do treinamento às estratégias organizacionais. É essencial p/ a aprovação do projeto. Exemplo 1: Capacitar os participantes para formar equipes de alta performance e capazes de criar soluções que contribuam p/ o alcance dos resultados esperados mantendo a imagem e a competitividade da empresa (Liderança). Exemplo 2: Treinamento para gestores, que potencializa a transformação organizacional a curto prazo (Schürmann Corporate Workshop). No programa completo devem-se relatar os objetivos gerais e específicos de cada MÓDULO.

3. Público-alvo (A quem se destina? Quem será treinado?). Considera-se:

● Número de participantes (tamanho do público ou população-alvo). ● Disponibilidade de tempo. ● Nível hierárquico. ● Perfil técnico e comportamental (grau de instrução, conhecimentos,

habilidades e atitudes). ● Perfil das Gerações: Baby-Boomers, X, Y e Z. ● Características pessoais (perfil sócio-cultural, faixa etária, sexo etc.).

Atenção as pessoas com necessidades especiais. São fatores essenciais p/ a escolha da Metodologia de Ensino, do Material Didático, dos Recursos Instrucionais, dos Instrutores, do Local e Instalações. Exemplo: Foi desenvolvido para: Presidentes, Diretores e Membros do Conselho Administrativo; Gestores e Líderes com responsabilidade por decisões




estratégicas; Equipes em busca de alta performance (Schürmann Corporate Workshop).

4. Material Didático (Instrutivo), tais como: Apostilas, Manuais, Livros, DVD’s

(Técnicos e Comerciais), CD’s, Jogos Empresariais, Materiais p/ Dinâmicas de Grupo e Exercícios Específicos etc.

5. Materiais Complementares, tais como: bloco de anotação, caneta, lápis ou

lapiseira, apontador, borracha, calculadora, pen drive, pasta, mochila, camiseta, boné, crachá, certificado, lista de presença etc.

6. Conteúdo Programático ou Plano de Ensino (Assuntos, temas, tópicos).

Programa detalhado do treinamento elaborado em tópicos (breve, claro e atrativo) e dividido em módulos, pacotes ou ciclos (se for o caso), de acordo com as datas e horários do treinamento.

Importante: No programa completo deve-se mencionar: Objetivos (gerais e específicos), Metodologias de Ensino, Recursos Instrucionais, Instrutores/Facilitadores, Local, Instalações, Agenda (data(s), horários e intervalos) etc., p/ cada MÓDULO. Alinhar os objetivos gerais do treinamento às estratégias organizacionais. Alinhar os objetivos específicos de cada módulo aos requisitos e necessidades do cargo.

7. Metodologias de Ensino ou Técnicas Instrucionais ou Métodos ou Técnicas

de Treinamento (Como treinar?). Considera-se: público-alvo; materiais didáticos e recursos tecnológicos/instrucionais disponíveis; necessidades; duração do treinamento; local; condições físicas e ambientais (instalações) etc. Metodologias mais utilizadas: Aulas Expositivas e/ou Dialogadas, Estudos de Caso, Simulações, Dramatizações, Apresentações ou Seminários, Debates, Dinâmicas de Grupo, Filmes, Jogos Empresariais, Visitas Técnicas, Experiências Vivenciais, Workshop (Seminário. Série de reuniões, geralmente de executivos, para a tomada de decisão e solução de problema, visando à melhoria de algum setor da empresa) etc. Atenção as pessoas com necessidades especiais.

8. Recursos Instrucionais, tais como: recursos audiovisuais (multimídia, datashow,

computadores, note-book, retroprojetor ou projetor de transparências, TV e vídeo cassete), flip-chart e canetas/pincéis especiais, quadro branco (magnético) e canetas/pincéis especiais, quadro negro (lousa), giz e apagador, apontadores a laser, microfones, máquinas, equipamentos ou ferramentas etc. Depende da metodologia de ensino que será aplicada. Atenção as pessoas com necessidades especiais.

Multimídia: Tecnologia avançada que integra voz, vídeo e texto. 9. Instrutores/Facilitadores (Quem treinará?). Gestores, Superintendentes,

Recursos Humanos, Consultores, Palestrantes, Multiplicadores? Todos? Deve-se apresentar um resumo da formação acadêmica e histórico profissional dos Instrutores (Capacitação Profissional. Mini-currículo).

10. Definição da Equipe de Apoio. Observadores, validadores, equipe técnica e

administrativa, recepção, responsáveis pela manutenção e segurança etc. 11. Local do treinamento, locomoção, hospedagem e estacionamento,

considerando-se as alternativas: no cargo (no próprio ambiente de trabalho), fora do cargo, mas na empresa (auditórios ou salas de treinamento) e fora da




empresa (em escolas técnicas: SENAC, SENAI, IOB ou Consultorias, Hotéis, Outdoor Training etc.).

12. Instalações. Espaço físico adequado, layout da(s) sala(s), mesas, cadeiras,

carteiras etc. Recomenda-se layout da sala (disposição da mobília) em forma de “U” ou “Círculo”. Evitar formato “sala de aula”. Depende da metodologia de ensino que será aplicada. Atenção as pessoas com necessidades especiais, ao conforto/adequação da mobília e condições ambientais (iluminação, ventilação, temperatura e ruído).

13. Agenda: Data(s), Horários e Intervalos. Mencionar período (datas), carga

horária total, horários, desde o início até o encerramento, incluindo os intervalos das refeições (Breakfast (se for o caso), coffee break e almoço), conforme Plano de Ensino.

14. Refeições. Breakfast (servido antes da abertura oficial do treinamento, chegada),

coffee break (servido nos intervalos do treinamento, manhã e tarde) e almoço. 15. Convite aos Participantes. Pode ser coletivo ou individual (depende do objetivo

e do público-alvo do treinamento). Pode ser feito por e-mail ou convite formal (depende do orçamento disponível).

16. Definição dos responsáveis pela elaboração do material didático. De acordo

com o item 9 (Instrutores/Facilitadores). 17. Definição dos responsáveis pela compra, confecção, organização e

distribuição dos materiais complementares. De acordo com o item 9 (Instrutores/Facilitadores).

18. Definição dos responsáveis pela organização e logística do treinamento.

Preparação do ambiente/instalações do treinamento, dos equipamentos que serão utilizados e fotografia e filmagem (se for o caso).

19. Responsável pela abertura e encerramento do treinamento. Em alguns casos

recomenda-se a participação da alta administração. 20. Investimento / Custo do Treinamento. Devem-se considerar gastos com

consultoria e/ou palestrantes e instrutores, material didático e materiais complementares, aluguel do espaço físico e de equipamentos (se for o caso), alimentação, locomoção, hospedagem, estacionamento etc.

21. Elaboração da Avaliação de Reação. Serve para medir a satisfação imediata

dos participantes com o treinando. Deve-se avaliar: Instrutor/Facilitador: Performance, domínio do Conteúdo Programático, segurança, clareza e objetividade, capacidade de associar conteúdo as práticas empresariais, relacionamento com o grupo, estímulo a participação, qualidade das respostas, postura e vocabulário, administração do tempo etc. Curso: Material Didático, Conteúdo Programático (adequação e aplicabilidade), Metodologia de Ensino, Carga Horária (total e diária) etc. Logística/Estrutura: Localização (facilidade de acesso), Recepção, Organização, Recursos Instrucionais, Instalações (limpeza, higiene, temperatura, ventilação, iluminação, ruído), Refeições, Segurança, Equipe de Apoio etc.




Auto-avaliação: O participante deve avaliar seu próprio desempenho e aproveitamento (aprendizagem, participação, integração com o grupo, postura etc.). Comentários Gerais: Pontos Fortes e Sugestões de Melhorias. Sugestões de Treinamentos (Informar: Consultorias, Títulos, Instrutores/Facilitadores). Sugestões de Materiais Didáticos (Livros, DVD’s (Técnicos e Comerciais), CD’s, Jogos Empresariais). Comentários Adicionais.

Deve ser aplicada pelo Instrutor/Facilitador ao término do treinamento. Recomenda-se que a identificação do participante seja OPCIONAL.

22. Elaboração do Cronograma de Trabalho. 23. Avaliação dos Resultados do Treinamento, considerando-se a verificação de

pontos críticos que demandem ajustamento ou modificações no programa para melhorar sua eficácia.

3ª Etapa – Execução do Programa de Treinamento

A execução do treinamento é a terceira etapa do processo.

A execução do treinamento dependerá dos seguintes fatores:

1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos. O treinamento deve apresentar soluções para os problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas.

2. A qualidade do material de treinamento. Para facilitar a compreensão do

aprendiz, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar (fazer meditar, tornar reflexivo e mais eficiente) o trabalho do instrutor.

3. O apoio e comprometimento das gerências e o envolvimento da alta

administração, que mostra a importância e a seriedade do programa. 4. A qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da execução depende do

interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores, que deverão reunir algumas características básicas como: facilidade de relacionamento humano, personalidade (transmitir segurança), habilidade para lidar com ambigüidades, criatividade, motivação, liderança (ter influência), raciocínio, didática, exposição fácil, conhecimento do assunto, empatia, ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises.

5. A qualidade dos aprendizes. Os melhores resultados são obtidos com uma

seleção adequada dos aprendizes. Imprescindível para os programas de multiplicadores.

Diferença entre Validação e Avaliação

Validação: Aprovação do Programa de Treinamento: local, instalações, métodos, conteúdo, agenda, recursos (instrutor, tecnologia, material didático, máquinas e equipamentos etc.).

Não há necessidade de ajustes/melhorias. Aprovação do Projeto-piloto (projeto inicial para experimentação).




Geralmente a validação é realizada pelo Analista de T&D. Validar: aprovar, confirmar, ratificar. Certificar ou atestar a exatidão, precisão,

confiabilidade. Julgar habilitado em prova.

Avaliação: Medição/mensuração dos resultados obtidos com o Treinamento. Comparação entre os resultados esperados e os resultados efetivamente alcançados (comparação da situação anterior com a situação atual, ou seja, após o treinamento).

4ª Etapa – Avaliação de Treinamento

A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos.

De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro níveis de avaliação, que devem ser aplicados em seqüência, para medir a qualidade e a efetividade do treinamento.

● Nível 1 – Reação ● Nível 2 – Aprendizagem ● Nível 3 – Comportamento ● Nível 4 – Resultados

Kirkpatrick salienta que todos os níveis precisam ser considerados, pela importância e

por influenciar os demais. A cada nível o processo torna-se mais complexo e proporciona informações mais valiosas.

Nível 1 – Reação Mensura-se a reação dos participantes em relação ao programa de treinamento. Permite

obter elementos importantes para adaptação e aperfeiçoamento do programa. Deve ser aplicada pelo Instrutor/Facilitador ao término do treinamento. Importante para Instrutores, consultorias e a própria empresa.

Reação positiva e satisfação, pode não assegurar o aprendizado, mas reação negativa, insatisfação, certamente reduz a possibilidade de aprendizado.

Nível 2 – Aprendizagem Visa mensurar o progresso (crescimento, desenvolvimento) dos participantes em relação

à aprendizagem. Neste nível é importante mensurar, comparar os conhecimentos e as habilidades do participante em relação ao tema antes e depois do treinamento.

Podem ser utilizados: Testes de Conhecimentos ou de Capacidades e Avaliação do Desempenho.

Para Kirkpatrick, a aprendizagem pode ser evidenciada quando os participantes mudam a forma de perceber a realidade, ampliam conhecimentos e/ou melhoram habilidades.

Nível 3 – Comportamento Kirkpatrick define este nível como a extensão da mudança de conduta e de

procedimento/comportamento das pessoas após o treinamento (até que ponto os novos conhecimentos estão sendo colocados em prática, contribuindo para a melhoria do desempenho).

A fim de que a mudança de comportamento ocorra, quatro condições se fazem necessárias:

1. A pessoa precisa querer mudar. 2. A pessoa precisa saber o quê e o como mudar. 3. A pessoa precisa trabalhar num ambiente favorável à mudança (depende do

superior imediato).




4. A pessoa precisa ser premiada pela mudança (premiação intrínseca e extrínseca).

O autor destaca também a importância das informações geradas pelas avaliações nos níveis anteriores, pois se a reação foi satisfatória (N1) e os objetivos de aprendizagem foram alcançados (N2), pode-se deduzir que as mudanças de comportamento (N3) e os resultados (N4) demandam outros aspectos mais complexos, como o clima organizacional, o reconhecimento e o apoio da liderança.

Premiação intrínseca: satisfação pessoal, orgulho, resultados obtidos com a mudança de comportamento.

Premiação extrínseca: elogio por parte do superior imediato, reconhecimento dos colegas e pares, prêmios em espécie, promoção, aumento de salário etc.

Nível 4 – Resultados Kirkpatrick define este nível como: avaliação dos resultados alcançados com o

treinamento. Incluem: aumento da participação de mercado, aumento das vendas, aumento da

lucratividade, melhoria da qualidade, melhoria da produtividade, redução de custos, redução de rotatividade de pessoal, redução de acidentes de trabalho, dentre entre outros.

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (Return on Investment – ROI) Esse método busca medir qual foi o retorno financeiro que o treinamento trouxe para a

empresa.

Importante A avaliação deve demonstrar a importância do treinamento e a sua contribuição para

sucesso do negócio. Cabe reforçar novamente o valor da parceira e do trabalho integrado para uma missão

global, unificando as funções de aprendizagem e de negócios.

Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são: 1. Rotação de Cargos ou Rotação de Função (Job Rotation). Movimentação das

pessoas em diversas posições e áreas da organização no esforço de expandir seus conhecimentos e suas habilidades. Pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos é um excelente método para transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas idéias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do colaborador.

2. Formação de Equipes Multifuncionais. São equipes formadas por profissionais

do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes áreas ou setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. Permite trocar informações, desenvolver novas idéias, solucionar problemas e coordenar projetos complexos.




Também são chamadas de equipes de projetos, força-tarefa e comitês (comissão). Pode ser composta por profissionais de diversas áreas, tais como, produção, planejamento, qualidade, engenharia de projetos, tecnologia da informação, marketing, finanças, recursos humanos dentre outras. Muitas organizações usam equipes horizontais e de duração limitada (temporária, transitória). Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras e proporcionam oportunidade de crescimento. Empresas como a Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford adotaram essa forma de equipe para coordenar projetos complexos. Objetivos: Redução de tempo, de custos e melhoria da qualidade. Os membros dessas equipes precisam aprender a lidar com a diversidade, ou seja, com diferentes históricos, experiências e perspectivas.

3. Workshops. Seminários, cursos intensivos. Série de reuniões, geralmente de

executivos, para a tomada de decisão e solução de problemas, visando à melhoria de algum setor da empresa.

4. Conferências, Congressos, Cursos, Palestras, Seminários. Métodos

tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas que abordam as tendências de mercado e inovações tecnológicas. Oferecem a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Podem ser realizados externamente por consultorias especializadas ou in company (interno) realizados pela própria empresa ou por consultorias especializadas.

5. Estudo de Caso. É um método de desenvolvimento que permite investigar,

analisar, diagnosticar um caso, uma situação, um problema real ou hipotético e apresentar soluções. Essa técnica desenvolve capacidade de análise e julgamento, comunicação, poder de argumentação, persuasão, resolução de problemas etc.

6. Exercícios de Simulação. A simulação extrapolou a seleção de pessoal e

tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de caso, jogos de empresas, role playing (dramatização, interpretação, simulação de papéis) dentre outros. Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente. Os acontecimentos, fatos, situações e problemas abordados nos jogos empresariais e nos exercícios de simulação de papéis (role playing) podem ser reais ou simulados.

7. Coaching. É uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que tem

como objetivo apoiar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar seus resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e comportamentais. O coach (treinador) integra vários papéis, tais como: ensinar, treinar, preparar, orientar, guiar.

8. Universidades Corporativas. Tem por finalidade o desenvolvimento e a

educação de colaboradores, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais como meio de alavancar novas oportunidades, entrar




em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuro.

9. Outdoor Training (treinamento ao ar livre). Uma recente tendência é a

utilização de treinamentos realizados em ambientes naturais e associados às práticas esportivas e técnicas de sobrevivência. Trata-se de uma metodologia de treinamento e desenvolvimento (participativo-vivencial) utilizada para identificar ou desenvolver competências comportamentais, tais como: liderança, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, comunicação, negociação, administração do tempo, resolução de problemas, superação de limites (físicos e psicológicos), resistência etc. É oferecido por consultorias especializadas em T&D.

10. Jogos Empresariais. Também denominados business games ou management

games. Metodologia de desenvolvimento inovadora (participativo-vivencial) utilizada para identificar ou desenvolver competências técnicas e comportamentais. Os jogadores devem definir estratégias, assumir riscos, desafios e responsabilidades, tomar decisões e solucionar problemas em equipes a respeito de situações reais ou simuladas. Os jogos empresariais podem ser computadorizados ou produzidos na forma de tabuleiros, por exemplo.

Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são:

1. Tutoria. É a assistência que executivos da cúpula oferecem as pessoas que

aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização. A progressão na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posições dominantes na organização e que definem os objetivos corporativos, prioridades e padrões. Dá-se o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, critica, dá sugestões para ajudar o crescimento do colaborador. Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os colaboradores juniores de outras áreas da empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e político.

2. Aconselhamento de Funcionários. O gerente proporciona aconselhamento no

sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina. Quando o colaborador apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve interferir. Contudo, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho está relacionado com a capacidade do colaborador, o esforço gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir.




7. Monitoração de Recursos Humanos

Banco de Dados e Sistemas de Informações

Bando de dados é um sistema de armazenamento de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações.

O conceito de sistemas de informações está intimamente relacionado com a tecnologia da informação e envolve uma rede de computadores e programas específicos (hardware e software) utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar, recuperar e processar dados e informações sobre os recursos humanos da organização. Deve ser implantado e ajustado para atende as necessidades organizacionais e dos colaboradores.

A Gestão de Pessoas utiliza o sistema de informações para:

1. Desenvolvimento e implantação do planejamento estratégico de RH. 2. Formulação de objetivos e programas de ação em RH. 3. Análises, ações e decisões referentes aos recursos humanos. 4. Registros e controles de pessoal para efeito operacional: alterações, inclusões

e exclusões de cadastro, processamento de documentos admissionais e demissionais, controle de ponto (faltas, atrasos e saídas antecipadas), controle de férias, 13º salário, afastamentos e licenças, adiantamentos, folha de pagamento e encargos sociais, processamento de documentos mensais e anuais exigidos por lei etc.

5. Manutenção do Banco de Dados de Talentos (interno e externo). 6. Levantamento das necessidades de treinamento e registros dos programas de

treinamento e desenvolvimento executados. 7. Processamento de relatórios gerenciais: sobre recrutamento e seleção,

avaliação do desempenho, remuneração, incentivos salariais, benefícios e serviços sociais, movimentação de pessoal (promoções, transferências, promoções com transferências), plano de carreira, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho etc.

8. Relatórios sobre os diversos departamentos e cargos da organização. 9. Relatórios sobre rotatividade, absenteísmo, afastamentos (doenças e

acidentes de trabalho), horas extras etc. 10. Outras informações relevantes para a organização e para a gestão de

pessoas.

Auditoria de Recursos Humanos

Auditoria de RH é a análise sistemática das políticas e práticas de pessoal e a avaliação do seu funcionamento, tanto para a correção dos desvios como para a sua melhoria contínua.

A auditoria é um sistema de controle e se baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo.

As principais funções da auditoria são: indicar as falhas e problemas, determinar as possíveis soluções e sugestões, bem como salientar os aspectos positivos e tentar melhorá-los.




A auditoria de RH pode ser realizada em todos os Subsistemas de RH (Provisão, Aplicação, Desenvolvimento, Manutenção e Monitoração), conjunta ou separadamente, para avaliar e garantir a aplicação e a adequação das políticas, regras e procedimentos referentes aos recursos humanos.

8. Resultados relativos à Gestão de Pessoas

Principais indicadores de desempenho relativos à gestão de pessoas

Importante: Além do desempenho é preciso medir os resultados.

Um programa de avaliação deve ter por finalidade a gradativa melhoria da qualidade dos programas e serviços oferecidos pela GP.

Critérios para avaliação da GP:

1. Grau em que as estratégias de GP apóiam e alavancam as estratégias globais da organização.

2. Satisfação dos clientes – gerentes de linha e colaboradores. 3. Qualidade da informação e assessoria oferecida à alta administração. 4. Qualidade das políticas de GP, recrutamento e seleção, avaliação do

desempenho, remuneração, benefícios e serviços sociais, plano de carreira, QVT, treinamento e desenvolvimento dentre outras.

5. Grau em que as políticas de GP, proporcionam competitividade à organização. 6. Relação de custos/benefícios da área de GP dentre outros.




Referências Bibliográficas BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Coordenadores. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: Gestão e Estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier – Campus, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações. Rio de Janeiro: Elsevier – Campus, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos – Como Incrementar Talentos na Empresa. São Paulo: Manole, 2012. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Pearson, 2012. KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Ibpex, 2011. PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários Carreira e Remuneração. São Paulo: LTr, 2011. PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho – Métodos Clássicos e Contemporâneos, Avaliação por Objetivo, Competência e Equipes. São Paulo: LTr, 2010. SOBRAL, Filipe; PECi, Alketa. – Administração Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. São Paulo: Pearson, 2012.

gestão de pessoas - administração - unip 2012 · pdf fileapostila...

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