SESSÃO DO 33º ANIVERSÁRIO

LISBOA, 4 DE DEZEMBRO DE 2013

Gestão Pública:

A aprendizagem

organizacional e a

mudança na

Administração Pública

33º Aniversário da IGAS – Inspeção Geral

em Atividades em Saúde

Comunicação do PROF. DOUTOR RUI TEIXEIRA SANTOS

ISCAD- INSTITUTO SUPERIOR DE CIENCIAS DE

ADMINISTRAÇÃO

4 de Dezembro de 2013

- O DESENVOLVIMENTO DOS

RECURSOS HUMANOS

Saber Comum

Saber Mudar

Saber Colectivo

Saber Unir + Saber Partilhar + Saber Competir =

Saber Estratégico

O SABER MUDAR

Pode-se combinar o

saber individual com as

diferentes formas do

saber colectivo.

O Saber - permutar é

uma forma de saber

estratégico. Para

processar-se esta

permuta é necessário

que as pessoas o

adquiram como seu,

compreendam-no e

usem-no colectivamente.

Existe no sistema de aquisição natural do

conhecimento essencialmente cumulativo

(sedimentar) e combinatório, uma progressão ou

mudança intermitente que depende do nível de

resistência ou progressão resultante dos impulsos

e inibições dos indivíduos (a motivação faz a

progressão).

– A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

1 – A APRENDIZAGEM

A APRENDIZAGEM

Objectivo:

Transmitir a mensagem de que as vantagens competitivas

das organizações advêm da aprendizagem

contínua, individual e colectiva, uns com os outros.

Foi desde 1992 que a aprendizagem contínua tem vindo a

impor-se nas organizações sobretudo depois da publicação

do livro "The Fifth Discipline" de SENGE, Peter M em que o

autor desenvolveu o conceito da organização que aprende

("learning organization") e que qualifica os seus

colaboradores

É deste propósito que pode-se dizer que com toda

propriedade que tal organização que aprende é

uma organização qualificante, que aquele auto

caracteriza como "um grupo de pessoas que

funcionam de forma extraordinária, confiando uns

nos outros e com objectivos mais vastos que os

objectivos individuais".

É este tipo de perfil que todos os gestores

gostariam de ter nas suas organizações o que não

é fácil pois a SANGE designa por incapacidades de

aprender ("learning disabilities").

O novo desafio desta era da informação e da

comunicação, que há quem designe como Nova

Economia impõe á organizações, instituições de

ensino e governos que dêem mais atenção e

prioridade à mudança de conceitos e as operações

de

reestruturação, encolhimento, emagrecimento, reen

genharia, melhoria contínua e qualidade total

(TQM) fixando-se na construção de uma visão de

longo alcance para as pessoas que se achem

aptas para trabalhar em conjunto

para, radicalmente, criarem:

Um novo tipo de organização

Novas estruturas

Novas relações entre as actividades laborais e de

aprendizagem

Um novo tipo de relacionamento a todos os níveis

da organização

Uma nova cultura organizacional

Um novo sentido de responsabilidade individual.

SEGUNDO SENGE AS ORGANIZAÇÕES DEVEM ORIENTAR-

SE POR 5 PRINCÍPIOS DE APRENDIZAGENS INDIVIDUAIS:

Mestria pessoal

Visão partilhada

Aprendizagem em grupo

Modelos Mentais

Pensamentos Sistemáticos

" A Organização qualificante visa a transformar a estratégia, estrutura

e cultura, de uma empresa, num sistema de aprendizagem para

transformar os aspectos organizacionais, do trabalho e da

tecnologia.

É um processo de qualificação coordenando a competência do

individuo com a tarefa que precisa de ser feita. É uma visão do

amanhã e um modelo de desenvolvimento dos recursos humanos.”

As finalidades da organização qualificante estão subjacentes aos conceitos

apresentados, tendo como fim essencial a conquista de vantagens

competitivas (ser melhor que a concorrência) e o sucesso empresarial.

Merece precisar que não atender á sua importância, pode ser fatal para as

empresas que, têm uma vida muito inferior ás dos seres humanos.

Muitas das empresas designadamente as PME'S não estão preparadas para

implementar o processo de organização qualificante que, assenta em:

Novos papéis para os formadores

Novas estratégias de aprendizagem

Desenvolvimentos dos sistemas públicos de aprendizagem que devem

apoiar as empresas

Novas formas de organizar e gerir as empresas e os seus processos de

trabalho

(Fonte: SSTTELBERG, adaptado por STAHL, NYAN e d'ALOJA - 1992)

Novos papéis para os formadores

Novas estratégias de aprendizagem

Desenvolvimentos dos sistemas públicos de

aprendizagem que devem apoiar as empresas

Novas formas de organizar e gerir as empresas e

os seus processos de trabalho

(Fonte: SSTTELBERG, adaptado por

STAHL, NYAN e d'ALOJA - 1992)

PRINCIPAIS OBSTÁCULOS À APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL:

Rotinas conservatórios e ou defensivas

Falhas de aprendizagem por querem seguir de imediato a via da experimentação, sem saber as razões

Não aprender com os erros

Problemas levantados pelas equipas de gestão

Excessiva orientação para a acção.

ESTES CONCEITOS REQUEREM:

Nova cultura da Organização Publica, apostando na competitividade, na

empresa como um todo, onde cada colaborador está consciente da suas

capacidades e perfeitamente envolvidos

Aprendizagem e correção individuais e colectivas normas, regras, e

procedimentos, com reflexos nos comportamentos dos trabalhadores.

Os trabalhadores devem estar disponíveis para trabalhar com grupos

plurinacionais, pluridisciplinares e plurissectoriais (plurilevel), com acesso a

toda a "cadeia de valor" em antítese ao trabalho individual, rotineiro e fragmentado

Aprendizagem ao nível grupal, para além da individual ("Groupware", conforme

se usa nas suas novas tecnologias) e, ao nível da própria organização, que

aprende e reaprende.

A Organização da aprendizagem na organização

qualificante não é estanque, deve ser reforçada com

trabalho experimental, prático e inovador, apoiado na

investigação e no desenvolvimento, sempre com o

espírito de melhoria contínua, de qualidade e da

excelência.

"...numa espiral ascendente onde a inovação, nos

métodos ou práticas de trabalho, oferece oportunidades

de aprendizagem que geram o desenvolvimento de

novas competências e critérios que, por sua

vez, influenciam e alteram o modo como o trabalho é

efectuado".

TIPOS DE APRENDIZAGEM

Aprendizagem tipo sala de aula: Com conhecimento e informação normalizados

(manuais, sebentas, meios audiovisuais e computadores, desenvolvidos de formação

das empresas e instituições públicas, com um professor numa aula e o trabalhador

concretiza uma tarefa individual de aprendizagem.

Aprendizagem no local de trabalho: desenvolvida na Inspeção Geral ou outro

local, adaptada ao processo de aprendizagem, com matérias de informação

disponíveis, equipamentos audiovisual, computadores pessoais e terminais com as

bases de dados necessários e introdução de questões tecnológicas combinando a

aprendizagem com o trabalho na fábrica. Este modelo implica uma organização do

trabalho com mudanças de atitudes dos gestores, que se devem transformar em

facilitadores, moderadores e educadores/formadores.

Aprendizagem em "pólos" com desenvolvimentos

estratégicos e culturais: Em que se faz selecção e

formação dos instrutores tendo lugar a própria

aprendizagem da empresa.

O planeamento e o desenvolvimento dos recursos

humanos tem como base esta nova cultura de

aprendizagem uns com os outros, a cooperação e

uma nova perspectiva de mudança organizacional.

Existe um circulo de qualidade que é composto por

pequenos grupos voluntários de trabalhadores que

desenvolvem criativamente novos modos de

melhorar a qualidade e a produtividade apoiados

pelos seus gestores.

Os formadores profissionais, que assistem os Inspetores, como

consultores, treinadores ou instrutores ou são responsáveis pelos círculo

de qualidade ou moderam grupos e dinamizam os directores de linha a

terem novos papéis.

"...o formador deixa de ser professor tornando-se um "designer" de

aprendizagem e produtor de materiais de aprendizagem e pacotes de

formação com suporte informático. Os especialistas de

linha, supervisores e técnicos qualificados funcionam como instrutores".

Thomas STHAL

A função formação não consiste na simples actividade de

ensinar, devendo assumir-se como uma escola de aprendizagem e

aquisição de competências de

concepção, planeamento, organização e avaliação, reformulando e

reorientando os objectivos para recrutamento, treinamento e

desenvolvimento do pessoal.

NOVOS DESAFIOS NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

E NA CONCEPÇÃO DA PRODUÇÃO

A auto-formação e o trabalho em rede contrastam com uma

aprendizagem convencional e passiva, bastante limitada no

espaço e no tempo, impõe que cada trabalhador seja

reactivo, isto é, responda com rapidez às solicitações.

Comunicação

Persuasão

Negociação

Avaliação

Saber relacionar-se

O TREINO INTERNO

Em primeiro lugar o treino está confinado à unidade

orgânica e ou função em que se insere o treino, o

treinador e o treinado.

Em segundo lugar, o estatuto de carreira e a influência

do treinador estão igualmente confinados à posição e

influência na estrutura organizacional. Por vezes

acontece que o treinado se destina a ocupar um lugar

mais elevado que o do treinador na hierarquia, podendo

tal facto provocar mal estar, desinteresse e ou até

ocultação de conhecimentos por parte deste.

O TREINO EXTERNO

O treinador externo qualificado desenvolve as suas atividades

contratado por um cliente, uma organização de qualquer

natureza, para promoção de mudanças que pretende fazer em

qualquer sector de actividade da organização, podendo ser global

ou parcial, directo, técnico e ou administrativo, profissional ou

pessoal.

O objectivo fundamental do treinamento é conseguir que as

pessoas adquiram competências e ou capacidades

pessoais, reforçadas pelo aumento de capacidade de escuta activa

e empatia assertiva, de equilíbrio e segurança interior, de resposta

e ou reacção adequada aos estímulos e desafios do negócio, de

saber questionar e solucionar os problemas e aproveitar as

oportunidades.

Em Portugal a experiência que se conhece é sobretudo na

actividade desportiva

A entidade que a nível mundial tenta regular este campo de

actividade é a ICF -International Coach Federation.

Segundo MATOS e ABREU (2007:27), os treinadores ao serem

contratados deverão orientar-se pelos seguintes princípios:

Acreditar que o cliente é responsável pela sua vida, pelo seu

desenvolvimento e que possui os recursos para atingir os seus

objectivos;

A responsabilidade do treinador passa por compreender o

quadro de referência do cliente e por criar condições para que

este possa activar/descobrir o seu próprio potencial e encontrar

as suas próprias soluções.

O ACONSELHAMENTO ("MENTORING” )

A figura do mentor desde os tempos mais remotos da Civilização. Actualmente

tirando o carácter iniciático de algumas organizações ritualistas, é reconhecida

a necessidade de, nas grandes organizações existir um mestre, guia ou

sábio, um especialista numa determinada matéria muito específica.

No entanto é normal encontrar investido nessa função um generalista, pessoa

geralmente com grande cultura organizacional e grande experiência.

A função de um mentor numa função em que o conhecimento e a competência

atingem o mais elevado grau, não para serem praticadas, mas para orientarem

e ou aconselharem outrem sobre determinado domínio, matéria, assunto ou

caso, em que o "discípulo", geralmente qualquer membro duma

organização, mesmo ao mais elevado nível, com défice de conhecimento ou

carenciados de saber em casos delicados que exigem muita capacidade de

influência.

Por vezes a sua função confunde-se com a do

consultor. Os mentores chegam muitas vezes a ser

contratados marginalmente, depois de

aposentados, para exercerem a sua função de

aconselhamento.

O papel do “coaching”

FUNÇÕES DE CARREIRA

Consiste em orientar os jovens sobre o caminho a

percorrer na progressão da carreira e a interagir e

a relacionar-se com os outros, a conquistar

apoios e adquiri visibilidade na

organização, patrocinando-os protegendo-os dos

contactos negativos e assegurando que sejam

incumbidos de tarefas desafiadoras e construtivas.

FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS

Que consistem em assegurar a percepção de

competências, capacidades, identidade e eficácia

no desempenho de um papel

profissional, contribuindo decididamente para a

realização profissional do jovem, incutindo

valores, aperfeiçoando comportamentos e atitudes

dos jovens, apoiando-os e, inevitavelmente

servindo de modelo, e levando-os a nada deixar ao

acaso e nada descurar nas suas tarefas.

AS COMUNIDADES DE PRÁTICA

É uma comunidade constituída por um conjunto estável de

pessoas com interesses comuns em determinados matérias e

ou problemas que, num processo de interacção e

aprendizagem individual e colectiva, colaboram entre si

durante um período mais ou menos longo para encontrar

soluções, partilhar ideias e ou inovar.

LAVE e WENGER (1991) usaram pela primeira vez o termo

para referir um dos processos que poderia contribuir para

repensar o processo de aprendizagem no Institute for

Research on Learning. Em 1998 WENGER publicou alargou

o conceito aplicando em outros contextos.

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E TALENTOS

Factores condicionantes da Gestão de Recursos Humanos

A aprendizagem de uns com os outros não é uma

aprendizagem fácil, num mundo em que cada um procura a

sua própria carreira.

Numa organização repleta de deficiência e de falta de

princípios de responsabilidade social, necessariamente

conducentes ao fracasso, está aplicar-se a minha "teoria dos

quatros cês" para o desenvolvimento de carreiras: C de

conversa, C de canudo, C de capacidade.

Em termos práticos, o trabalho vai para uns, os que

trabalham, os trabalhadores, com contratos a

prazo, e o poder para os outros, os que fingem que

trabalham "cientificamente", os empregados

profissionais, os membros dos órgãos e os

conselheiros, com contratos por tempo

indeterminado que decidem, sem atender ao mérito

se os outros satisfazem qualquer dos critérios da

teoria dos quatros C(ês):

C de carreiras: C de conversa, C de canudo, C de

capacidade.

A GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS NA ACTUALIDADE

Actualmente a gestão de recursos humanos é

multifacetada ou seja é preciso várias perspectivas

para pô-lo em prática.

PROPÓSITOS

Conseguir através de melhores práticas e mais

rápida reacção ás mudanças;

Obter um melhor desempenho dos colaboradoes

e melhores resultados; um melhor clima social e a

obtenção de vantagens competitivas sustentáveis;

Para isso é preciso que os colaboradores tenham

uma perspectiva da capacidade e desempenho

elevado.

OBJECTIVOS

Os objectivos da gestão de recursos humanos

devem articular-se com os objectivos da

organização.

Desta forma , as necessidade e os interesses dos

trabalhadores ( básicos , sociais, de segurança)

devem coincidir com os da organização.

Os planos , programas e orçamentos de recursos

humanos da organização devem ser

compatibilizados com os da organição.

POLÍTICA DO PESSOAL

Para uma melhor gestão de pessoal é preciso:

Motivação do pessoal

Atitudes positivistas

Promover a melhor utilização das compêtencias e

energias dos trabalhadores da organização.

Necessidades quantitativas de recursos humanos determinam-se como na gestão de exixtencias do seguinte modo:

Necessidades efectivas= necessidades totais= RH actuais+ saidas previsìveis

Já as Necessidades qualitativas de recursos humanos, as necessidades (pode ser temporária ou pontual).

De notar neste particular que numa altura de cortes na Administração Publica a gestão do recursos humanos acaba por estar subordinada a objectivos financeiros de curto prazo e algumas vezes corta-se cegamente sem ter noção das áreas onde há menor impacto podendo levar a um desalinhamento de objetivos.

COMPOSIÇÃO DO SALÁRIO

CRITÉRIOS salário mínimo

×

Qualificação

×

Pressão do mercado

+

prémio de mérito

+

Prémio de antiguidade

+

Subsídios diversos

₋

Descontos

=

Salário directo

+

salário social

+

Beneficios sociais

=

salário global

POLÍTICA SALARIAL

Perspectivas

1. como custo financeiro

2. como investimento em capital humano

Factores que influenciam os salários:

Estilos de liderança

Tipologia das funções

Motivação individual

ANÁLISE , QUALIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE

FUNÇÕES

A descrição de cargos e funçoes consiste num

processo de identificar e enumerar as

atribuições e tarefas que compõem o cargo que

a torna distintivo dos outros cargos ou funçoes

existentes na organização.

No entanto, é preciso preencher

um conjunto de requisitos ou

competências antes de ocupar

alguns cargos ou funções.

REQUISITOS

No entanto, é preciso preencher um conjunto de requisitos ou

competências em alguns cargos ou funções.

Mentais(cultura, formação, iniciativa ...)

Físicos( esforço físico , concentração...)

Responsabilidades( liderança, coordenação de

meios, segurança , valores...)

Condições de trabalho( ambiente de trabalho, riscos

envolvidos...)

A ANÁLISE DE FUNÇÕES PROCESSA-SE

POR FASES

Planeamento- elaboração do programa;

Preparação- recolha prévia de dados ,

recrutamento , selecção e treinamento dos

analistas dos cargos que farão parte da equipa;

Execução – registo de tabulação dos resultados

obtidos ...

GESTÃO DE CARREIRAS

Carreira profissional = conjunto de categorias profissionais

hierarquizadas, funcionalmente complementares e articuladas entre si

por uma rede de acessos.

Promoções = passagem de uma categoria profissional a outra

pertencente ou não á mesma carreira, proporcionando um aumento de

retribuição e diferentes competências ou graus de responsabilidades.

AVALIAÇÃO DE MÉRITO E DESEMPENHO

Esta avaliação consiste numa sistemática

apreciação do desempenho factual e potencial do

titular de um posto de trabalho.

Objectivos

Adequação do trabalhador ao posto de trabalho

Formação

Promoção

Estimulos de produtividade etc..

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Competência é a capacidade objectiva que um indivíduo

, grupo ou organização tem para resolver questões , realizar

actos ou actividades definidas , superar , corrigir erros e

desenvolver ideias.

Ela pode ser evidenciada através de: conhecimentos

, habilidades , comportamentos , capacidade de iniciativa e

motivações.

Desta forma pode ser classificadas como : competências

individuais, grupais, organizacionais e sociais.

GESTÃO DE TALENTOS

É relevante transformar pessoas normais em pessoas

extraordinárias e talentosas

LEIS NATURAIS DO TALENTO

capacidade de aprender o novo conhecimento

capacidade de interagir usando correctamente a inteligência emocional e as competencias emocionais.

Capacidade de provocar a mudança e reinventar a organização.

Profisssional com talento possui os seguintes atributos:

Ser leal consigo próprio

adaptavél a mudança

alto nível de confiança

Paixão pelo trabalho.

Talento = capacidades + compromisso + acção

Posso Quero

ajo

TALENTO INDIVIDUAL DESENVOLVE-SE ATRAVÉS

DE VARIOS MECANISMOS E FERRAMENTAS

motivaçao

Ferramentas do conhecimento

geração de novos hábitos

Disponibilidade

A LIDERANÇA

1 – A AUTORIDADE

AUTORIDADE

Palavra derivada do latim auctoritas, atis, que significava

“cumprimento, execução, conselho, parecer, testemunho, atestação, no

me importante e autoridade”

Segundo o dicionário Houaiss da Língua Portuguesa a palavra

“autoridade” significa: “ direito ou poder de ordenar, decidir, de atuar, de

se fazer obedecer…

Autores como Max Weber, definem autoridade como probabilidade de

uma ordem, com conteúdo específico ser cumprida.

Do ponto de vista da disciplina de gestão, a autoridade designa-se como

o direito e a capacidade de um individuo, grupo social, e ou organização

de, atingir os seus objetivos, fazendo com que os indivíduos cumpram

determinadas obrigações e realizem atividades.

CONDIÇÕES PARA O EXERCÍCIO DA

AUTORIDADE

1. Gerar concordância em vez de obediência;

2. Aceitação pelos outros.

CARATERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DA

AUTORIDADE

1. Finalidade – é assegurada na organização como

forma de garantir a realização dos seus objetivos;

2. Legitimidade – apresenta-se como um direito;

3. Conteúdo – o seu exercício envolve a tomada de

decisões, a realização de ações e o desempenho

de deveres.

INSTRUMENTOS DA AUTORIDADE

1. Uso da razão;

2. Raciocínios lógicos e estruturado;

3. Uso e gestão de conhecimento partilhado;

4. Experiência anterior;

5. Aprendizagem organizacional;

6. Uso e gestão do tempo;

7. Sentido do ótimo;

8. Capacidade de esforço sistémico;

9. Uso e gestão de confiança nos outros;

10. Espírito da melhoria continua.

FORMAS DE AUTORIDADE

1. Autoridade formal – resulta do fato de alguém ter ocupado

determinado cargo ou ter sido confiada determinadas

funções;

2. Autoridade informal ou pessoal – tem como base a

competência, a

especialização, confiança, personalidade, cultura e

comportamento social;

3. Autoridade funcional – Baseada na posição que se ocupa

na organização e da possibilidade de utilização de sanções;

4. Autoridade técnica – conhecimento que alguém possui de

um processo técnico.

2 - RESPONSABILIDADE

RESPONSABILIDADE

A responsabilidade encontra-se diretamente ligada

à autoridade. Consistindo na obrigação do seu

detentor responder empenhada e

interessadamente pelas atividades realizadas e

pelos resultados obtidos.

3 - INFLUÊNCIA

INFLUÊNCIA

Entende-se por influência o conjunto de exemplos e ou

ações de um indivíduo ou organização que provocam

mudança nos comportamentos e ou atitudes de outros.

A influência tem subjacente a capacidade de persuasão.

O qual C. Fotheringham define como conjuntos de

efeitos nos recetores relevantes e úteis para as metas

desejadas pela fonte, ocasionados por um processo em

que as mensagem foram uma importante determinante

daqueles efeitos.

CARATERÍSTICAS DA PERSUASÃO

1. Relevância dos efeitos;

2. Instrumentalidade da persuasão;

3. Importância das mensagens;

4. Envolvimento da escolha;

5. Natureza pessoal e interpessoal da persuasão.

ATITUDE

J. McGuire considera cinco aspetos fundamentais

para o conceito de atitude:

1 – um estado mental e neural;

2 – de disponibilidade para responder;

3 – organizado;

4 – através da experiência;

5 – exercendo uma influência orientadora e ou

dinâmica sobre o comportamento .

ATITUDE E RESPONSABILIDADE NUM

CONTEXTO DE REESTRUTURAÇÃO

É, neste sentido, num contesto de

sustentabilidade, crítico:

1. Registo das operações

2. Controlo dos custos

3. otimização dos meios

4. Assunção de responsabilidades a todos os

níveis, nomeadamente a nível intermédio (não

esperando pela decisão de cima ne se desculpando

nu lento processo centralizado de decisão

superior…)

APRENDIZAGEM

A aprendizagem está diretamente ligada à

persuasão, pois sem ela não haverá mudanças.

J.W:Kling define aprendizagem como uma mudança

relativamente permanente no comportamento em

resultado de condições de prática.

Em termos práticos a aprendizagem é a forma como um

organismo muda as suas respostas aos estímulos no

meio ambiente.

A esta relação Pavlov chamou de reflexos

condicionados.

FATORES CONDICIONADORES DA

APRENDIZAGEM/PERSUASÃO

1. Força do hábito - função do número de ensaios práticos na situação de

aprendizagem. Inclui ponderação por: ansiedade, vigor de participação na

declaração de opinião e mudança de estímulo;

2. Impulsos – nível de excitação generalizada ou energia que pode ser

observado. Inclui ponderação por: ansiedade manifestada, pressão do tempo

facilitação social, ansiedade induzida;

3. Motivação do incentivo – conjunto de variáveis de reforço tais como a

amplitude e o número de reforços. Inclui ponderação por: demora do

argumento, força do argumento, credibilidade da fonte, número de exposições

do argumento, vigor de participação de argumento e extensão da opinião.

4. Potencial inibitório – conjunto de pressões contraditórias de

aprendizagem, como fadiga e passagem do tempo. Inclui ponderação por:

intervalo entre ensaios.

4 - PODER

PODER

Entende-se por poder, a capacidade, ou competência, de

exercer influência, ou seja, de mudar os comportamentos e

atitudes dos indivíduos ou grupos sociais.

Luís Rosa, entende que o poder está ligado ao papel do ator

que o exerce e a autoridade traduz-se na aceitação por um

grupo de subordinação.

Neste contexto a responsabilização pelos processo por

parte de cada elemento da estrutura deve ser visto como a

sua própria afirmação de autoridade e autonomia dentro da

organização

4.1 - FONTES DO PODER

FONTES DO PODER

1. Perceção da possibilidade de substituição de

pessoas ou recursos;

2. Capacidade de lidar com as incertezas do

ambiente;

3. Controlo de recursos a nível interno

(custos, registos, processos).

4.2 - TIPOS DE PODER

TIPOS DE PODER

1. Poder legítimo – quando o influenciado reconhece ao detentor do poder o

direito de o exercer, dentro de certos limites;

2. Poder de competência – quando o influenciado tem a perceção ou reconhece

ao detentor do poder possui alguma

competência, experiência, habilidades, informação ou capacidade que ele

próprio não possui;

3. Poder de referência – expresso pelo desejo do influenciado de

identificar, seguir, ou imitar o influenciador, estando associado a imagem do

líder;

4. Poder de recompensa – quando o influenciador te capacidade para

recompensar o influenciado no cumprimento de instruções, realização de

tarefas ou outras exigências e ou a sua afetação a outras funções consideradas

de nível mais elevado;

5. Poder coercivo – consiste na capacidade do influenciador punir o influenciado

pelo não cumprimentos da suas exigências.

4.3 - USO DO PODER

USO DO PODER

FORMAS INCORRETAS DO USO DO PODER

1. Uso injusto do poder – quando o uso é para

retirar a alguém o que é seu ou para o humilhar;

2. Ausência do uso do poder – quando não se

satisfaz através dele o fim a que se destina;

3. Uso inútil do poder – quando se atribui

condicionando com restrições impróprias ou

desnecessariamente limitativas da liberdade de

ação.

5 - DELEGAÇÃO

DELEGAÇÃO

Designa-se por delegação a transferência total ou

parcial por um órgão ou indivíduo, detentor de

poder, de todo ou parte desse poder.

RAZÕES DA DELEGAÇÃO

1. Aliviar o delegante de algumas obrigações, tarefas e

responsabilidades;

2. Tomar as decisões mais rápidas;

3. Reforçar a confiança, motivar e criar expetativas no pessoal;

4. Reforçar o espírito de cooperação;

5. Melhorar a qualidade das decisões e da execução das tarefas.

6. Proporcionar o desenvolvimento pessoal dos subordinados em

novas áreas;

7. Motivar a aprendizagem individual;

8. Explorar talentos.

O princípio que rege a delegação é a confiança. A falta

de confiança dos delegantes para com os delegados

pode colocar em risco o funcionamento da organização.

Sendo que a capacidade de delegar é um atributo e

qualificação de qualquer gestor.

Myles L. Mace defende uma lista de espécies de maus

delegantes sob a designação de “delegatus

americanus”. Destacando – se as quatro primeiras:

1. Revoluteador de papo branco – pássaro que depois

de delegar competência no seu subordinado, fica

pousado no seu ombro;

2. Grasnador salpicado – pássaro que delega, mas

que grasna sempre que o subordinado se afasta

do seu critério na forma de realizar o trabalho;

3. Rapinante ladino – pássaro que depois de

delegar fica à espera de uma oportunidade para

se precipitar sobre o subordinado;

4. Abutre fanfarão – pássaro que depois de

delegar espera pacientemente que o subordinado

cometa um erro importante para o espezinhar

com satisfação.

AVALIAÇÃO

Três tipos de AVALIAÇÃO:

À priori

Concomitante

À posterior

A capacidade de integrar os resultados da avaliação e a capacidade de corrigir erros

Envolvimento dos inspetores e assistentes e aprendizagem com as experiencias dos outros

Adpatação dos manuais de procedimentos

Natureza da doutrina da Administração Pública e da fiscalização.

AUDITIRIA E FISCALIZAÇÃO

Manual e melhores práticas que deve incluir a

avaliação do contexto, da oportunidade e dos

efeitos das decisoes.

A função de auditoria ganha neste contexto a dupla

fução de fiscalização e exemplo para

aprendizagem

PROPONHO A ELABORAÇÃO DE UM MANUAL

DE BOAS PRÁTICAS DO IGAS PARA ALEM DO

MANUAL DE PROCEDIMENTOS

ADMINISTRATIVOS

– A MOTIVAÇÃO

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE

ABRAHAM MASLOW

Necessidade de auto

realização

Necessidade de estima

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

Necessidades

secundárias

Necessidades

primárias

– A LIDERANÇA. OS ESTILOS DE

LIDERANÇA.

1 - A LIDERANÇA E O PROCESSO DE

LIDERANÇA.

Na perspetiva do autor a liderança entende-se

como um processo de influência exercido por um

indivíduo(os) ou organização(ões) numa dada

atividade, circunstância e ou

situação, orientado, para, em conformidade com

um ou vários padrões de

desempenho, obter, através da comunicação

humana interpessoal, a realização de um ou vários

objetivos.

PROCESSO DE LIDERANÇA

Segundo Chiavenato existem cinco processos de liderança:

1. Coação – forçando alguém, sob ameaça explícita, a fazer algo contra

a sua vontade;

2. Pressão – forçando alguém, sob ameaça implícita, a fazer algo contra

a sua vontade;

3. Persuasão – fazer prevalecer algo por consenso ou induzindo a

aceitação;

4. Sugestão – propondo algo sem forçar a aceitação;

5. Emulação – esperando que, por imitação ou sua própria iniciativa, o

destinatário assuma igualar e ou ultrapassar o líder, conforme o

patrão.

Para que haja liderança existem duas condições:

1. A existência de um líder capaz de influenciar um

grupo de indivíduos;

2. E a outra, a existência de desse mesmo grupo,

suscetível de influência pelo líder.

ELEMENTOS INDISPENSÁVEIS AO EXERCÍCIO

DA LIDERANÇA

1. Possibilidade de realização de atividades;

2. Existência de objetivos a realizar;

3. Existência de ambiente, cultura, clima e ou envolventes facilitadores da influência;

4. Existência de meios indispensáveis a realização dos objetivos;

5. Existência de poder e autoridade legitimadoras da capacidade de influência;

6. Capacidade de influência junto dos destinatários;

7. Recetividade dos destinatário, em função da perceção que têm de poderem atingir eles próprios os seus objetivospessoais e satisfazer as suas necessidades;

8. Existência de padrões de comportamento e de realização das atividades do líder, do destinatário ou grupo em que se insere.

A principal caraterística do gestor é a capacidade

de motivar. Sendo assim, capaz de:

1. Propor comportamentos que correspondam as

necessidades das pessoas;

2. Verificando se o comportamento e as atitudes

propostas se ajustam às capacidades/aptidões

psicológicas e sociais;

3. E procurar uma harmonia maioritária entre as

necessidades individuais e os objetivos de

gestão.

UM EXEMPLO PRÁTICO:

CORTE NOS SECRETARIADOS

E neste particular no atual quadro da administração

publica temos que reduzir custos, limitar estruturas

responsabilizarmo-nos pelos processos, prescindir

dos secretariados de processo e pessoais, usar

ferramentas tecnológicas, evitar a burocracia

(apesar de termos que admitir que o Estado tem

que ser sempre mais burocrático, até para ser mais

transparente e por causa do principio de

Legalidade, que domina o Direito Administrativo.

Quando um responsável e topo propõe um

determinado comportamento obtém respostas

diferentes em função das competências que

encontra.

Como por exemplo: (slide seguinte)

O gestor propõe

um

comportamento

Encontra

competências

adequadas

Propõe e realiza

objetivos

Satisfaz só

necessidades de

gestão

Sucesso duvidoso

Satisfaz

necessidades

individuais e de

gestão

Sucesso

Não encontra

competências

adequadas

Inutiliza os

objetivos

Frustração

FIM

Muito Obrigado e Parabéns pelo Aniversário

Boa Tarde

25º Aniversário do IGAS

Prof. Doutor Rui Teixeira Santos

ISCAD – Instituto Superior de Ciencias de

Administração

4 de Dezembro de 2013