gestão financeira auditoria e controladoria

CONTROLADORIA E ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Prof. João Conrado

Apresentação do professor

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João Conrado de A. Carvalho, Mestre em Administração de Empresas pela FGV/EBAPE, Especialista em Gestão de Empresas e em Marketing pela ESPM/RJ e graduado em Ciências Contábeis. Auditor certificado pelo CFC e CNAI.

Professor da FAMA, UNDB, CEUMA, UNIVIMA, Gianna Beretta, onde ministra as disciplinas: Contabilidade de Custos; Contabilidade Tributária; Análise de Demonstrações Contábeis; Administração Financeira, entre outras.É sócio da empresa J.C. CONSULTORES LTDA, com foco em consultoria de gestão de empresas e de entes pú[email protected] 0..98 8117.0334

Apresentação da disciplinaObjetivos

Instrumentalizar os profissionais da área de gestão de forma a prepará-los para a tomada de decisão a respeito da gestão dos recursos financeiros das empresas, ajudando a manter a competitividade empresarial e a geração de valor para a organização.

Carga horária30 horas-aula

MetodologiaAulas expositivas, exercícios e cases.

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Apresentação da disciplinaConteúdo Programático

O ambiente na área de controladoria.A organização sob uma perspectiva sistêmica.Modelos de gestão.Modelo de decisão.Modelo de informação.Teoria da agência e governança corporativa.Sistemas de controles internos.Planejamento e desempenho.Custos.

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A informação contábilNo Brasil, os bancos oferecem inúmeros serviços para que os

clientes não precisem se deslocar até a agência, quase todos sem custos adicionais aos clientes. Quanto custa aos bancos oferecer tais serviços?

Gerentes comerciais oferecem amostras grátis em pontos promocionais na expectativa de aumentar as vendas. Que impacto essa amostra grátis mais a sua distribuição têm no lucro incremental?

Um restaurante de comida por quilo planeja abrir o local à noite para servir refeições a la carte visando diluir seus custos fixos. Vale a pena incorrer em custos adicionais diante da expectativa de receita?

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A informação contábil

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O objetivo da informação contábil é ajudar as pessoas, dentro e fora das organizações, a tomar

decisões.

Trata-se de um processo de identificar, medir, acumular, analisar, preparar,interpretar e comunicar informações que ajude os gerentes a cumprir osobjetivos organizacionais.

Cada vez mais as organizações dependem da informação para a tomada de decisão eficaz. Entretanto, diferente das demais áreas, boa

parte das empresas não instituiu um sistema integrado de informações.

Dados e informações

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Dados são fatos em sua forma primária.

Informação são dados organizados deacordo com as necessidades dos váriosusuários.

Precisam ser:

Confiáveis

Comparativas

Periódicas

Econômicas

Detalhadas

Controladoria

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EstratégiaPosicionamento da empresa de forma a criar valor para

os clientes.Especifica como a empresa vai combinar recursos para

atingir seus objetivos.A estratégia é formulada pelos administradores a partir

de informações recebidas dos controladores.Gestão dos ativos:

Circulantes: Níveis de manutenção de disponibilidades, estoques, vendas a prazo;

Permanentes: Investimentos no imobilizado, garantindo a atualização tecnológica.

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Controle

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Padrões éticos

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Sistemas contábeis

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Case

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Teoria de Sistemas

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A empresa como um sistema

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Teoria de sistemas

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Tipos de sistema (Ackoff)

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Sistema organizacional

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AcionistasAcionistas ConcorrentesConcorrentes Fornecedores

Fornecedores

EntradasEntradas ProcessamentoProcessamento SaídasSaídas

FeedbackFeedback

GovernoGoverno SindicatosSindicatos ComunidadesComunidades

Visão sistêmica nas empresas

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Case

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Teoria de Sistemas

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Gestão

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Organizações

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Ambiente

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AGENTES INTERESSES

Investidores Retorno dos investimentos. A remuneração deve cobrir os custos de oportunidades dos investidores.

Colaboradores Realização pessoal e profissional. A satisfação das necessidades mais prementes se dá pelo salário.

ClientesNecessidades atendidas por meio do consumo de bens e serviços na melhor relação custo x benefício.

ConcorrentesBuscam maior participação no mercado. Podem conseguir vencendo a competição ou buscando alianças.

FornecedoresInteresses próprios na rentabilidade dos seus negócios. As metas são atingidas pelas boas vendas realizadas.

Governo, sindicados e outros grupos

O governo tem interesse em arrecadar tributos, assim como os sindicatos e demais grupos.

SociedadeInteressa-se pela responsabilidade social em relação ao meio ambiente à comunidade à sua volta.

Mudanças ambientais

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Modelo de Gestão

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Gestão do Negócio

Novos negócios,mercados e tendências

Cenários macro-econômicos internoe externo

Análise daconcorrência

Análisedo ambiente

Portfólio de pro-dutos e clientes

BalancedScorecard eBusiness Plan

Performance doproduto/negócio

Volume, Preço,Mercado eSegmento

Cadeia de valor,Custos (produ-ção, logístico ecapital)

Estoques,movimento demateriais

Qualidade, Produtividade eP&D

Riscos e opor-tunidades Posicionamento

Resultados Operações

Case

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Modelo de decisão

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Produzir ou terceirizar?

Nossos preços eram fixados com base na concorrência. Agoranossos concorrentes estão na China. Como devemos proceder?

Se eu decidir lançar o novo produto, incorremos em custos que reduzirão nossos resultados neste ano e ganharei menosbônus no Natal. Os resultados só melhorarão no próximo ano.Devo ou não devo lançar o produto?

Problemas que afetam a decisão

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Tipos de decisões

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Etapas do processo decisório Constatação do problema: Surge uma questão que clama por resposta. Familiarização e análise do problema: Analisar se determinada ação adotada pode

afetar o resultado de outras áreas. Identificação das alternativas de solução: Todo problema tem mais de solução, que

devem ser analisadas, e encontrada a mais viável. Simulação dos resultados de cada alternativa: Problemas estruturados se

resolvem com simples simulação. Problemas semi-estruturados exigem construções mais complexas.

Escolha da melhor entre todas as alternativas: Avaliar vantagens econômicas e impactos que a decisão causar à atividade da empresa como um todo;

Implementação da escolha efetuada: Como existem possibilidades de erros, a experiência anterior minimiza os riscos. Novos problemas requerem o envolvimento maior do pessoal na implementação.

Controle e feedback: A ausência de controle pode levar à descontinuidade, acarretando desestabilidade no sistema. A controladoria pode municiar os gerentes com informações que facilitem a tomada da decisão e acompanhar os resultados, reduzindo as surpresas indesejáveis.

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Sistema de informações

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A gestão da informação é a principal ferramenta para o controle de todos os recursos que entram, são transformados e saem da organização.

Para gerir esse elemento, é preciso definir um modelo que dissemine a forma como dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e levados aos usuários, de forma tempestiva e útil.

É importante definir o envolvimento dos elementos de forma a facilitar o processo de coleta, armazenagem, geração, comunicação da informação e tomada da decisão.

Aspectos qualitativos

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Case

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Teoria de Agência

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Ciclo das empresas

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Dilema de agência

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Como conciliar os propósitos do criador do empreendimento

(principal) com os dos gestores (agentes), que têm objetivos

diferentes?

Os conflitos entre principal e agente são inevitáveis porque o agente recebe uma remuneração para agir de acordo com os interesses do principal e isso tende a não acontecer, pois ele

buscará realizar primeiro seus próprios interesses.

Dilema de agência

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A relação de agência deve ser regida por um contrato, no qual deve ser

especificado o que o principal espera e como o agente será remunerado para

desenvolver o seu trabalho.

O Contrato perfeito não existe. A controladoria desempenha um papel relevante na redução dos conflitos, na medida em que atua como peça auxiliar no processo de monitoramento dos controles

internos.

Problemas de agência

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Outros problemas

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Seleção

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Governança corporativa

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Modelo latino-americano

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Variável SínteseFinanciamento Alavancagem por exigíveis. Mercado de capitais pouco

expressivos.Propriedade Propriedade altamente concentrada.Gestão Gestão é exercida pelos acionistas majoritários.Conflitos de agência O principal conflito ocorre entre o acionista majoritário e os

minoritários, sem poder de decisão.Proteção legal aos minoritários

Fraca. A alta proporção das ações sem direito a voto dificulta a ação dos minoritários.

Conselho de administração Afetada pela propriedade/gestão. A maioria dos membros está ligada aos controladores por vínculo familiar. Não atuante.

Liquidez da participação acionária

Prevalece a baixa liquidez em mercados especulativos.

Forças de controle mais atuantes

Internas.

Governança corporativa Embrionária, mas evoluindo com rapidez.Abrangência dos modelos de controle

Prevalecem os interesses dos acionistas.

Case

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Controles internos

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• Os controles sempre existiram nas empresas. •Com a globalização, o assunto ganhou maior destaque. •A abertura de filiais em outros países impôs a adoção de padrões que pudesse ampliar o controle das unidades.

• O controle tem a finalidade de assegurar que as ações estratégicas sejam empreendidas, alcançando os objetivos da organização.

• É feito por meio de normas e engajamento do pessoal.

Controles internos

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Princípios de controle interno

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Ciclos operacionais

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Contas a receber

Recebimento

Vendas

VENDAS - Envolve todos os procedimentos que se iniciam na venda

dos produtos e terminam com o recebimento da fatura, incluindo a emissão de nota fiscal, registros,

contabilização, apuração dos impostos, baixa e recebimento.

•Determinação da responsabilidade para:Alteração da tabela de preços;Negociação de prazos de venda;Concessão de descontos;Isenção de encargos financeiros;

•Conferência:Da quantidade e valor do pedido com a nota fiscal de venda na expedição;Dos produtos embarcados com a nota fiscal de venda;

•Verificação da obediência dos prazos de entrega;•Formalização dos contratos com representantes comerciais;•Atualização periódica dos cadastros dos clientes;•Estabelecimento de políticas e sistemáticas de cobrança;•Verificação do lançamento automático da baixa do estoque e da contabilização da venda;•Confronto dos saldos contábeis por clientes com o relatório de contas a receber.

Ciclos operacionais

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COMPRAS - Envolve os procedimentos de aquisição de insumos, estoque,

contabilização, registro no sistema de contas a pagar e pagamento, incluindo o registro dos impostos a recuperar sobre

as aquisições.

•Determinação:•De alçadas de compras;•De escalas de preços a serem aprovadas em diferentes alçadas;

•Obtenção de pelo menos três cotações diferentes de fornecedores;•Contagem física dos produtos na entrada, confrontando com as notas fiscais;•Confronto dos dados da nota fiscal com o pedido e autorização de compra;•Verificação:

•Da contabilização dos tributos recuperáveis;•Lançamento no estoque e na contabilidade;

•Definição da sistemática de armazenamento;•Verificação da qualidade do produto e prazo de entrega pelos fornecedores;•Implantação e realização de inventários periódicos;•Controle do contas a pagar e confronto dos saldos (financeiro x setor de compras).

Contas a pagar

Pagamento

Compras

Ciclos operacionais

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PRODUÇÃO - Controle de estoques, métodos de apuração de custos,

contabilização. Inicia-se com a requisição dos materiais do almoxarifado, consumo na produção, até o produto ficar pronto

para venda.

•Definição das responsabilidades pela requisição e recebimento dos insumos em estoque;•Controle adequado dos insumos, transferência para a produção e para produto pronto;•Definição do método de custeio a ser utilizado;•Definição das políticas de aproveitamento de sobras e refugos;•Adequada distribuição de máquinas e materiais pela fábrica, propiciando economia de tempo e recursos.

Produção

Apuração do Custo

Requisição de MP

Transf. para PP

Ciclos operacionais

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PESSOAL - Atos e procedimentos de contratação, treinamento e saída do

pessoal da empresa. É desejável que as políticas de recursos humanos sejam

bem claras e disponíveis.

•Definição de critérios de seleção, contratação e política de treinamento;•Estabelecimento de regras básicas para gozo de férias;•Programa de bônus, participação nos lucros e punições;•Difusão das crenças e cultura da companhia;•Estabelecimento de regras para conferir se as tarefas estão sendo prestadas de acordo com os manuais da empresa;•Verificações periódicas para evitar o desvio de funcionários dos seus cargos preestabelecidos, bem como suas responsabilidades;•Políticas de demissão voluntária e por justa causa, inclusive com o estabelecimento de regras que permitam manter o nível de diálogo com o funcionário e a preservação das informações que ele possa deter.

Treinamento

Despedida

Contratação de pessoal

Ciclos operacionais

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PATRIMÔNIO - Envolve os ativos fixos que pertencem à empresa, como móveis, máquinas, veículos, entre

outros. Faz-se necessário adotar políticas rígidas de aquisição e guarda, inclusive

com restrição de acesso.

•Determinação de alçadas e responsabilidades sobre aquisição de novos ativos;•Políticas relacionadas a prazos para troca de equipamentos e novas aquisições, bem como faixa de valores que podem ser aprovados;•Determinação de responsabilidade pelo controle e guarda dos bens, restringindo o acesso aos demais funcionários, exceto mediante autorização;•Conferência dos registros contábeis dos bens, bem como contabilização das depreciações e baixas.

Treinamento

Despedida

Contratação de pessoal

Sistemas de informação

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CONTROLADORIA

CONTROLADORIA

Implantação e monitoramento dos controles internos

Implantação e monitoramento dos controles internos

Sistema de informaçõesSistema de informações

Processo de gestãoProcesso de gestão

Decisões econômicas otimizadasDecisões econômicas otimizadas

• O papel da auditoria é vital (interna e externa).

• Os controles internos são os primeiros itens avaliados pelos auditores.

• Quanto mais eficiente for o sistema de controles internos, menor será a profundidade dos serviços dos auditores.

Case

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Planejamento

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Plano estratégico Variáveis ambientais

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Variáveis internas

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Posicionamento

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Plano estratégico - SWOT

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MATRIZ SWOTStrengths (Pontos Fortes)

O que a empresa faz bem? Que recursos especiais possui e pode aproveitar? O que outros acham que você faz bem?

Weaknesses (Pontos Fracos)

No que você pode melhorar? Onde tem menos recursos que os outros? O que outros acham que não faz bem?

Opportunities (Oportunidades )

Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? Que tendências e "modas" você pode aproveitar em seu favor?

Threats (Ameaças)

Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ? O que seu concorrente anda fazendo?

Plano estratégico - SWOTO cruzamento entre Ameaças e Forças, pode representar a

possibilidade de se investir na modificação do Ambiente, de modo a torná-lo favorável à empresa (não é tarefa fácil de ser conseguida).

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• Se, no cruzamento entre Ameaças e Fraquezas estiverem situações de alta relevância para a empresa, provavelmente trata-se de ocasião para modificações profundas na empresa, incluindo sua manutenção no próprio negócio.

Matriz SWOT (exemplo)

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MATRIZ SWOT

Ameaças OportunidadesConcorrentes

não sujeitos às regras do CEPRAMA

Baixa visitação dos turistas

Turismo receptivo crescente

CEPRAMA como local de eventos

culturais

Pontos Fracos

Linha limitada de produtos Negociar com CEPRAMA ampliação da linha de produtos

Produtos encalhados - Fazer promoção dos produtos

Falta de capital de giro - - Obter recursos através do

microcrédito

Layout pouco atrativo - Desenvolver novo layout -

Pontos Fortes

Localização no CEPRAMA

Negociar ampliação dos

produtos

Fomentar o acesso dos turistas por meio dos guias turísticos

Divulgar o Box nos eventos

culturaisCapacidade de

produzir artigos - Modernizar a linha de produtos, baixando custos.

Matriz SWOT (exemplo)

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OBJETIVOMETAS

Descrição Prazo Quantidade Valor

Ampliação/modernização da linha de produtos

Desenvolver portfólio de produtos voltados para os apelos turísticos do Maranhão (motivos locais) confeccionados com insumos de baixo custo

02 meses

Negociar com o CEPRAMA a comercialização do novo portfólio no BOX 10

02 meses

Atrair turistas para o BOX 10

Desenvolver novo layout, que se destaque dos demais e chame atenção do turista

01 mês

Firmar parceria com guias turísticos para que os visitantes sejam levados ao BOX 10

01 mêsComissionar os guias em 5%

Divulgar BOX 10 nos eventos culturais realizados no CEPRAMA 03 meses 1.000

panfletos R$ 200,00

Desfazer-se de produtos de baixo giro Fazer promoção dos produtos, reduzindo a margem de lucro Imediato

Obter capital de giro para custear o Plano

Candidatar-se ao microcrédito Imediato R$ 1.000,00Aplicar os recursos nos novos produtos do portfólio 02 meses

Planejamento Operacional

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OrçamentoBase Zero

OrçamentoBase Zero

OrçamentoContínuo

OrçamentoContínuo

Métodos Orçamentários

Métodos Orçamentários

OrçamentoFlexível

OrçamentoFlexível

OrçamentoPerpétuo

OrçamentoPerpétuo

OrçamentoOrçamento de vendasOrçamento de produção e estoqueOrçamento de custo de materiaisOrçamento de mão-de-obraOrçamento de CMVOrçamento de despesas operacionaisDRE projetadaBalanço projetadoFluxo de caixa projetado

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Case

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Avaliação de desempenho

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Razões para avaliar

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Princípios

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Medir o patrimônioQuando falamos em Patrimônio, vem logo a nossa mente:

BensRiqueza

Vinculamos patrimônio à idéia de riqueza.Entretanto, alguém que possui muitos bens pode dever mais

que o valor da soma desses bens.Tudo que a pessoa possui é insuficiente para honrar seus

compromisso

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PATRIMÔNIO É O CONJUNTO DOS BENS, DIREITOS E OBRIGAÇÕES DE UMA ENTIDADE.

BENS

DIREITOS

OBRIGAÇÕES

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

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BENS

R$ 110.000

DIREITOS

R$ 30.000

OBRIGAÇÕES

R$ 70.000

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

R$ 70.000

ATIVO PASSIVO

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BALANÇO PATRIMONIAL

Análise e Planejamento Financeiro

Decisões deinvestimentos

Decisões definanciamento

AtivosCirculantes

PassivosCirculantes

AtivosPermanentes

RecursosPermanentes

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DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO 2004 2003

Receita de Vendas 3.074 2.567

(-) Custo do produto vendido -2.088 -1.711

Lucro Bruto 986 856

(-) Despesas Operacionais -568 -553

Despesas de vendas -100 -108

Despesas Gerais e Administrativas -194 -187

Despesas de Leasing -35 -35

Despesas de Depreciação -239 -223

Lucro Operacional 418 303

(-) Despesas Financeiras -93 -91

Lucro Líquido Antes do Imposto de Renda 325 212

(-) Menos Provisão para o Imposto de Renda -94 -64

Lucro Líquido Depois do Imposto de Renda 231 148

(-) Dividendos para Ações Preferenciais -10 -10

Lucro Disponível para as Ações Ordinárias 221 138

Lucro por Ação (LPA) 2,90 1,81Prof. João Conrado


ATIVO 2004 2003

CIRCULANTE 1.223 1.004

Caixa 363 288

Títulos Negociáveis 568 51

Duplicatas a Receber 503 365

Estoques 289 300

PERMANENTE 2.374 2.266

Terrenos e Edifícios 2.072 1.903

Máquinas e Equipamentos 1.866 1.693

Móveis e Acessórios Fixos 358 316

Veículos 275 314

Outros 98 96

Subtotal Ativo Permanente (bruto) 4.669 4.322

(-) Depreciação Acumulada -2.295 -2.056

TOTAL DO ATIVO 3.597 3.270

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PASSIVO 2004 2003

CIRCULANTE 620 483

Duplicatas a Pagar 382 270

Títulos a Pagar 79 99

Contas a Pagar 159 114

EXIGÍVEL DE LONGO PRAZO 1.023 967

Leasing Financeiro 1.023 967

TOTAL DO PASSIVO 1.643 1.450

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 1.954 1.820

Ações Preferenciais 200 200

Ações Ordinárias 191 190

Ágio na Venda de Ações Ordinárias 428 418

Lucros Retidos 1.135 1.012

TOTAL DO PASSIVO 3.597 3.270

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Indicadores de Liquidez

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Indicador Cálculo SignificadoCapital

Circulante Líquido

AC – PC O CCL representa a folga financeira

Liquidez Geral AC + ARLPPC + PELP

Capacidade de pagamento no longo prazo

Liquidez Corrente

ACPC

Capacidade de pagamento no curto prazo

Liquidez Seca AC – EstoquePC

Capacidade de pagamento no curto prazo sem contar com os estoques.

AC = Ativo Circulante; ARLP = Ativo Realizável a Longo Prazo; PC = Passivo Circulante; PELP = Passivo Exigível a Longo Prazo

Indicadores de Atividade

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Indicador Cálculo Significado

Giro do Estoque CPVEstoque Indica a liquidez do estoque

Prazo Médio de Cobrança

RecebíveisVM por dia Tempo médio para receber as vendas a prazo

Prazo Médio de Pagamento

DuplicatasCM por dia Tempo médio para pagar as compras a prazo

Giro do Ativo Total

VendasAtivo Eficiência dos ativos para gerar vendas

Giro dos Investimentos

VendasPermanente

Eficiência do ativo permanente em gerar vendas.

Indicadores de Endividamento

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Índice de Endividamento

Passivo TotalAtivo Total

Quanto os credores estão financiando a empresa

Índice de Cobertura de

Juros

LODJ

Capacidade da empresa em pagar juros de financiamento

Composição do Endividamento

PCPT

Percentual de obrigações no curto prazo em relação ao total da dívida.

Indicadores de Lucratividade

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Margem Bruta Lucro BrutoReceita

Indica a lucratividade da empresa na sua atividade principal.

Margem Operacional

Lucro Operac.Receita

Indica a lucratividade depois de deduzidos os custos e despesas operacionais

Margem Líquida Lucro LíquidoReceita

Índica a lucratividade da empresa após pagos todos os custos, despesas e outros gastos

Retorno Sobre Ativos (ROA)

Lucro LíquidoAtivo Medida de eficiência dos ativos em gerar lucro

Retorno Sobre PL

Lucro LíquidoPL

Retorno dos recursos dos investimentos dos sócios da empresa.

Premissas

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Histórico

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Desde a pré-história, o homem sempre deixou registrado o

seu patrimônio.

Na Idade Média o registro contábil foi sistematizado

(partidas dobradas).

Estudo de custos surgiu com a Revolução

Industrial.

Por que estudar custos?

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Para saber o lucro.Para controlar as operações

Para tomar decisões.

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Definições e conceitos


Princípios gerais


Classificação dos CustosEm relação à unidade (produto)


Classificação dos custosEm relação ao volume


Classificação dos gastosMDMateriais DiretosMatéria-PrimaEmbalagem

MODMão-de-Obra DiretaMensurada e identifi-cada de forma direta

CIFCustos IndiretosCustos que não sãoMD nem MOD

Despesas

Gastos não associadosà produção

Custo total, contábil ou fabril

Custo de transformação Custo primário ou direto

Gastos totais ou custo integral


Materiais Diretos


Elementos dos custosMão-de-obra direta (MOD)

Refere-se apenas ao pessoal que trabalha diretamente sobre o produto em elaboração,

"desde que seja possível a mensuração do tempo despendido e a identificação de quem executou o

trabalho, sem necessidade de qualquer apropriação indireta ou rateio" (Martins, 1998: 143).

A Fábrica de Colchões Sonho Meu Ltda produz e vende três produtos: Colchões (CL), Colchonetes (CN) e Travesseiros (TR) com dados especificados na tabela abaixo:


CIF - Exemplo

Descrição

(+) Mat.diretos(+) M.O. direta(=) Custos diretos

Horas-máquinaQuantidade

Colchões

38.000,003.200,0040.200,00

5001.000

Colchonete

42.000,003.600,0045.600,00

1.5003.000

Travesseiro

48.000,005.200,00

53.200,00

3.00016.000

Total

128.000,0012.000,00140.000,00

5.00020.000

(Bruni e Famá, 2003).(Bruni e Famá, 2003).

Sabe-se que a empresa incorre em alguns custos indiretos, apresentados abaixo:


CIF - Exemplo

Descrição

M.Obra IndiretaMateriais indiretosSeguro industrialDepreciação fabril

Total

Valor

8.000,0056.000,004.000,00

32.000,00

100.000,00


Rateio dos CIF – Base MODDescrição


Colchões

38.000,003.200,00

40.200,00

Colchonete

42.000,003.600,00

45.600,00

Travesseiro

48.000,005.200,00

53.200,00

Total

128.000,0012.000,00

140.000,00

MD / Total (%)Rateio CIF

27%27.000,00

30%30.000,00

43%43.000,00

100%100.000,00

Custo totalQuantidadeCusto Unitário

68.200,001.00068,20

75.600,003.00025,20

96.200,0016.0006,01

240.000,00--


Rateio dos CIF – Base MDDescrição


Colchões

38.000,003.200,00

40.200,00

Colchonete

42.000,003.600,00

45.600,00

Travesseiro

48.000,005.200,00

53.200,00

Total

128.000,0012.000,00

140.000,00

MD / Total (%)Rateio CIF

30%30.000,00

33%33.000,00

37%37.000,00

100%100.000,00

Custo totalQuantidadeCusto Unitário

70.200,001.00070,20

78.600,003.00026,20

85.200,0016.0005,31

240.000,00--

Unidade operacionalConjunto de homens e/ou máquinas que

desenvolvem atividades homogêneas dentro de uma mesma área

Unidade mínima administrativa para a contabilidade Departamento de serviços: atendem às necessidades dos

departamentos de produção ou de outros departamentos de serviços;

Departamento de produção: elabora diretamente o produto transformando fisicamente as unidades em processamento.


Departamentos

A Cerâmica Pintus Ltda fabrica e vende a cada mês 300 unidades de cerâmica comum e 200 unidades de cerâmica vitrificada pelos preços unitários respectivos de R$ 7,50 e R$ 9,50.

No último mês a empresa apresentou os seguintes dados:


Departamentos - Exemplo

Descrição Cerâmica Comum TotalCerâmica

VitrificadaCusto

Indireto

MateriaisM. ObraDepreciação

900,00300,00

-

800,00200,00

-

600,00400,00

1.000,00

2.300,00900,00

1.000,00

Total 1.200,00 1.000,00 2.000,00 4.200,00


Departamentos - Exemplo A empresa utiliza a quantidade produzida como

critério de rateio dos CIF.

Uma análise mais cuidadosa dos CIF mostrou que eles ocorrem em três departamentos: Olaria, Forno e Vitrificação.



104

Custeio Baseado em Atividades

ABCABCActivity Based CostsActivity Based Costs

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105

DefiniçãoSistema de custeio por

atividadesCustos são transferidos de acordo

com atividades executadas.Primeiro rastreiam-se os custos

para as atividades e, em seguida, para os produtos.

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106

Departamento DirecionadorCompras Ordens de compras

ManutençãoHoras de máquinaHoras de homem trabalhandoQuantidade de atendimentos

AlmoxarifadoVolume manuseadoLotes atendidosM² ocupados

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107

DadosDados QuentinhasQuentinhas Self ServiceSelf Service

Materiais DiretosMateriais Diretos 140.000,00140.000,00 65.000,0065.000,00

Mão-de-obra diretaMão-de-obra direta 360.000,00360.000,00 135.000,00135.000,00

QuantidadeQuantidade 280.000280.000 60.00060.000

PreçoPreço 3,503,50 12,0012,00

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108

GastosGastos Almox.Almox. ProduçãoProduçãoManut.Manut.

Salários e encargosSalários e encargos 18.000,0018.000,00 60.000,0060.000,00 280.000,00280.000,00

Materiais indiretosMateriais indiretos 6.000,006.000,00 35.000,0035.000,00 120.000,00120.000,00

16.000,0016.000,00 5.000,005.000,00 100.000,00100.000,00DepreciaçãoDepreciação

TotalTotal 40.000,0040.000,00 100.000,00100.000,00 500.000,00500.000,00

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109

Aplicação (cont.)Almoxarifado: Controla, processa e entrega materiais

Manutenção: 20 lotes Produção: 30 lotes Quentinha: 90 lotes Self-service: 60 lotes

Manutenção: Serviços prestados em horas Produção: 50 horas Quentinhas: 170 horas Self-service: 80 horas

Produção: Serviço prestado em horas Quentinha: 800 horas Self-service: 1.200 horas

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110

Self-serviceQuentinhaProduçãoManut.Almox.Gasto

Materiais diretos - - - 140.000,00

360.000,00

-

209.333,33

2,81

65.000,00

135.000,00

-

314.000,00

9,23

M. Obra direta - - -

Custos Indiretos 40.000,00 100.000,00 500.000,00

Subtotal 40.000,00 100.000,00 500.000,00 500.000,00 200.000,00

Transf. Almox. -40.000,00 4.000,00 6.000,00 18.000,00 12.000,00

Subtotal - 104.000,00 506.000,00 518.000,00 212.000,00

Transf. Manut. --104.000,00 17.333,33 58.933,33 27.733,34

Subtotal - - 523.333,33 576.933,33 239.733,34

Transf. Produção - --523.333,33

Subtotal - - - 786.266,66 553.733,34

Quantidade - - - 280.000 60.000

- - -Custo Unitário

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111

Aplicação (final)Quentinha

Preço de venda: R$ 3,50Custo: R$ 2,81Lucro Bruto R$ 0,69Margem 19,71%

Self-servicePreço de venda: R$ 12,00Custo: R$ 9,23Lucro Bruto: R$ 2,77Margem 23,1%

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Custos por processoProdutos sem variaçõesProdução estável

Exemplo: Fábrica de canetas BIC

Custos por ordem de produçãoProdução por encomendaProdutos diferenciados

Exemplo: Indústria de móveis personalizados


Sistema de Acumulação


Custeio por ProcessoCusto

MDMODCIF

Total

50.000,0060.000,0080.000,00

Prod.Concluída

3.0003.0003.000

Produção EquivalenteUnid

4.0004.0004.000

%80%40%60%

Equiv.3.2001.6002.400

Soma daProdução

6.2004.6005.400

Custo

MDMODCIF

Total

Total

50.000,0060.000,0080.000,00

190.000,00

SomaProd.6.2004.6005.400

-------

Unit.

8,0613,0414,81

-----

ElaboradosUnid3.0003.0003.000

-----

R$24.193,5539.130,4344.444,44

107.768,43

Em processoUnid3.2001.6002.400

-----

R$25.806,4520.869,5735.555,56

82.231,57


Custeio por Ordem de ProduçãoMateriais: 8m² de mogno a R$ 16,00 o m²

8 x R$ 16,00 = R$ 128,008 x R$ 16,00 = R$ 128,00Mão-de-obra: Custo da mão-de-obra mensal nº horas

x nº horas produção

960,00 / 160 x 10 = R$ 60,00960,00 / 160 x 10 = R$ 60,00CIF: Custo Indiretos de Fabricação nº horas

x nº horas produção

5.920,00 / 160 x 10 = R$ 370,005.920,00 / 160 x 10 = R$ 370,00


Movelaria Campestre Ltda

Ordem de Produção nº 118/2005 Confecção de MognoData de abertura: 11/09/2006_ Jacadura DecoraçõesData da entrega: 15/10/2006_

Material consumido:

Data

12/09/2006

Referência

Doc. 1541

Valor

128,00

Acumulado

128,00

Mão-de-obra consumida:Data

13/10/2006

Referência

Doc. 1423

Valor

60,00

Acumulado

188,00

CIF aplicados:

Data

14/10/2006

Referência

Doc. 3232

Valor

370,00

Acumulado

558,00

Planejamento e controleAvaliação de desempenho (projetado x real)Analisar variações de quantidade e preçoEficiência

Compras Produção

Custeio do produtoAtribuição de preços aos produtosParticipar de licitações


Custeio Padrão - Utilização


Custeio-Padrão - VariaçõesPreço

Quantidade

Pp

Qp

Pr

Variação de Preço

Qr

Variação deQuantidade

Variação Conjunta

Sapatos Modelo Florença: Custo Padrão0,6m² de couro a R$ 80,00 o m²3 horas e 20 min. MOD a R$ 14,00 a hora

Custos após fabricar 300 pares:210 m² de couro R$ 17.850,00990 horas de MOD R$ 15.840,00


Custeio Padrão - Exemplo


Custeio Padrão - ExemploCUSTOSCouro

Padrão

Unit Total

Mão-de-obra

Unit Total

Real

Variações

Preço

Quant.

Valor

80,00

0,6

48,00

80,00

180

14.400,00

14,00

3,3333

46,67

14,00

1.000

14.000,00

Preço

Quant.

Valor

Preço

Quant.

Valor

210

17.850,00

85,0085,00

0,7

59,50

990

15.840,00

16,0016,00

3,30

52,80

+ 5,00

+ 0,10

+ 11,50

+ 5,00

+ 30,00

+3.450,00

+ 2,00

- 0,03

+ 6,13

+ 2,00

- 10

+1.840,00

Custeio Direto

Custeio Variável

Contas Produtos Total

Principais Calças Camisas Bermudas

Vendas 900,00 1.800,00 3.000,00 5.700,00 (-) CPV (270,00) (510,00) (1.140,00) (1.920,00) (-) Despesas Var de Vendas (120,00) (270,00) (810,00) (1.200,00) (=) Custeio direto (390,00) (780,00) (1.950,00) (3.120,00) (=) Margem de contribuição 2.580,00 Custos fixos de produção (1.050,00) Despesas fixas de vendas (150,00) Despesas fixas financeiras (1.050,00) (=) Custos não absorvidos pela produção (2.250,00)

(=) Resultado 330,00

Análise de custos x volume x lucrosFábrica de bonés:

Preço de vendas: R$ 16,00Custo unitário: R$ 10,00Custos fixos: R$ 5.000,00

SITUAÇÃOSITUAÇÃOVENDAS 1.000 BONÉSVENDAS 1.000 BONÉS VENDAS 2.000 BONÉSVENDAS 2.000 BONÉS

TotalTotal UnitárioUnitário TotalTotal UnitárioUnitário

Receita Receita 16.000,0016.000,00 16,0016,00 32.000,0032.000,00 16,0016,00

CVCV 10.000,0010.000,00 10,0010,00 20.000,0020.000,00 10,0010,00

CFCF 5.000,005.000,00 5,005,00 5.000,005.000,00 2,502,50

Custo totalCusto total 15.000,0015.000,00 15,0015,00 25.000,0025.000,00 12,5012,50

LucroLucro 1.000,001.000,00 1,001,00 7.000,007.000,00 3,503,50

Conceito Físico da AlavancaA aplicação de uma

força menor no braço mais longo, resulta em força contrária maior no braço mais curto.

1 Kgf

10 Kgf

10 m

1 m

Alavancagem EmpresarialVariação das Vendas

2%

Gastos Fixos

Variação no Resultado

20%

AtivoAtivo

PassivoPassivo

PLPL

Custos Fixos do AtivoCustos Fixos do Ativoou Operacionaisou Operacionais

Custos Fixos do PassivoCustos Fixos do Passivoou Financeirosou Financeiros

Graus de alavancagemGrau de

AlavancagemFórmula O que expressa

Operacional (GAO) % Lucro Operac / % Vendas Relação entre variações no lucrooperacional em decorrência de variaçõesnas vendas. Decorre da existência decustos fixos operacionais.

Financeira (GAF) % Lucro Liq / % Lucro Operac Relação entre variações no lucro líquidoem decorrência de variações no lucrooperacional. Decorre da existência decustos fixos financeiros.

Combinada (GAC) % Lucro Liq / % Vendasou

GAO x GAF

Relação entre variações no lucro líquidoem decorrência de variações nas vendas.Decorre da existência de custos fixosoperacionais e financeiros.

Cálculo do Grau de Alavancagem

DREDRE ATUALATUAL + 30%+ 30% %%

Receitas Receitas 100.000,00100.000,00 130.000,00130.000,00 30%30%

- Custos Fixos- Custos Fixos - 40.000,00- 40.000,00 - 40.000,00- 40.000,00

- Custos variáveis- Custos variáveis - 40.000,00- 40.000,00 - 52.000,00- 52.000,00

Lucro OperacionalLucro Operacional 20.000,0020.000,00 38.000,0038.000,00 90%90%

- Juros- Juros - 5.000,00- 5.000,00 - 5.000,00- 5.000,00

LAIRLAIR 15.000,0015.000,00 33.000,0033.000,00 120%120%

CálculoGAO = % Lucro Operacional / % Receita

GAO = 90 / 30GAO = 3 vezes

GAF = % LAIR / % Lucro OperacionalGAF = 120 / 90GAF = 1,33 vezes

GAC = % LAIR / % ReceitaGAF = 120 / 30GAF 4 vezes

Ponto de equilíbrioQ ou $ para

lucro nulo

No Ponto de Equilíbrio,

Receitas=

Custos

Ponto de Equilíbrio OperacionalPEO = Custo fixo / MC

Exemplo: Indústria de Bicicletas registra custos fixos de R$ 560.000,00 e vende uma bicicleta de marcha por R$ 1.700,00 com custo variável de R$ 900,00 PEO = 560.000,00 / (1700,00 – 900,00) PEO = 560.000,00 / 800,00 PEO = 700 bicicletas

ou PEO = 560.000,00 / (800,00 / 1700,00) PEO = 560.000,00 / 0,4706 PEO = R$ 1.189.970,00

Ponto de Equilíbrio EconômicoPEE = (CF + DF) / MC

Exemplo: Vamos admitir que a empresa investiu R$ 1.000.000,00 e deseja um retorno de 10%. Seus custos fixos serão acrescidos de R$ 100.000,00 PEE = (560.000 + 100.000) / 800,00 PEE = 660.000,00 / 800,00 PEE = 825 unidades

as 125 unidades a mais serão necessárias para remunerar o capital dos sócios e garantir a taxa de retorno desejada.

Ponto de Equilíbrio FinanceiroPEF = (CF – Desp. SD) / MC

Admitamos que a empresa do nosso exemplo contabilizou depreciação no valor de R$ 60.000,00 PEF = (560.000 – 60.000) / 800 PEF = 500.000 / 800 PEF = 625 unidades

a quantidade menor de bicicletas se deve à não necessidade de cobrir gastos que não representam desembolso.

PE - Multiprodutos

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Bolo Doce SalgadoPreço de venda 20,00 16,00 8,00Custos Variáveis 6,00 4,00 4,00Expectativa de vendas 5.000 12.000 16.000Custos fixos 20.000,00

A Confeitaria Américo Vespúcio opera com três produtos: Bolo, Salgados e Doces. Os dados estão dispostos abaixo:

PE - Multiprodutos

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Bolo Doce SalgadoPreço de venda 20,00 16,00 8,00Custos Variáveis 6,00 4,00 4,00Margem de contribuição 14,00 12,00 4,00Mix de vendas 15% 36% 49%MC Média Ponderada 2,10% 4,32% 1,96%MC Média Total 8,38%

ResultadoPE = Custos fixos / MC Média PonderadaPE = 20000 / 0,0838PE = R$ 238.663,48 Bolo: R$ 238.663,48 x 15% = R$ 35.799,52Bolo: R$ 35.799,52 / 20,00 = 1.790 bolos

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gestão financeira auditoria e controladoria

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