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MBA EM CONTROLADORIA E GESTÃO FINANCEIRA – T8Estratégia Empresarial

MBA em Controladoria e Gestão Financeira

Estratégia Empresarial (Aula 3)

Prof. Marcio Rodrigues [email protected]


I. Balanced Scorecard - BSC


O que é o BSC ?

� O Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial que se propõe a traduzir em termos práticos a visão estratégica da empresa.

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BALANCEDBALANCEDSCORECARDSCORECARD

TRADUÇÃO DA VISÃOTRADUÇÃO DA VISÃO

FEEDBACK E FEEDBACK E APRENDIZADOAPRENDIZADO

COMUNICAÇÃO ECOMUNICAÇÃO ECONEXÃOCONEXÃO

PLANEJAMENTO DEPLANEJAMENTO DENEGÓCIOS NEGÓCIOS

GESTÃO DA ESTRATÉGIA GESTÃO DA ESTRATÉGIA


Para que serve o BSC ?

� Para definir e acompanhar com maior precisão os objetivos, as unidades de mensuração de resultados, as metas e as iniciativas específicas a serem adotadas na empresa durante o processo de implementação de estratégias.


O que faz o BSC?

Interpreta o significado da Visão da empresa em quatro perspectivas distintas e interdependentes:

� Recursos Financeiros� Clientes� Processos Internos� Aprendizagem e do Crescimento

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Como se estrutura o BSC?

Dentro de cada uma das perspectivas são definidos, com o maior grau de clareza e precisão possível, os seguintes itens:

� Objetivos� Unidades de Medida � Metas� Iniciativas


Para atendermos

nosso acionista,

como deve ser nossa

performance financeira ?

Objetivos Medida Metas Iniciativas

Recursos Financeiros

Para que nossa visão

seja atingida, o que

devemos ser para nossos

clientes ?


Cliente Para atendermos

ao acionista e ao cliente, em

quais processos

devemos nos concentrar ?


Processos Internos de Negócio

Para alcançarmos nossa visão, como iremos

sustentar nossa capacidade de aprender e nos desenvolver ?


Visão eEstratégia

Aprendizagem e Crescimento


Objetivos

� Para cada uma das perspectivas trabalhadas são delineados objetivos específicos, passíveis de serem efetivamente mensurados de forma consistente.

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Unidades de Medida

� Para cada objetivo enumerado é definida uma unidade de medida correspondente capaz de quantificar a distância em que se está do objetivo que se pretende atingir.


Exemplos de Unidades de Medida Genéricas

Perspectiva Financeira

Retorno sobre o Investimento

Valor Econômico Adicionado



Perspectiva do Cliente

Nível de Satisfação do Cliente

Participação de Mercado

Nível de Retenção

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Perspectiva dos ProcessosInternos

Indicadores de Qualidade

Indicadores de Produtividade

Tempo de Resposta

Custos

Tempo de Desenvolvimento deNovos Produtos



Aprendizagem e Crescimento

Indicadores s/ capacitaçãodos funcionários

Indicadores de nível desatisfação de funcionários

Indicadores de nível demotivação de funcionários

Indicadores sobre oSistemas de Informação


Como funciona o BSC ?

Metas

� Para cada um dos objetivos definidos e a partir de cada uma unidades de medida a eles associadas, devem ser definidos então os resultados específicos , os valores numéricos aos quais se pretende alcançar.

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Como funciona o BSC ?

Iniciativas

� Devem ser definidas com clareza as ações a serem executadas para atingir os objetivos traduzidos em termos de metas quantificadas.


BSC e Estratégia

� BSC não garante estratégia vitoriosa, apenas a traduz em objetivos específicos e mensuráveis;

� Bons resultados operacionais e maus financeiros implica rever a Estratégia


Exemplo Mobil[ adaptado de Kaplan e Norton, (2000)]

Como funciona o Balanced Scorecard ?

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Mobil - Perspectiva Financeira� Objetivo

– Aumentar retorno sobre capital investido.� Unidades de Medida Genéricas

– Retorno sobre capital – Margem líquida

� Metas- Superar atual retorno s/ capital e margem- Estar acima da média do mercado em

termos de retorno


Mobil - Perspectiva Financeira� Iniciativas

– Introduzir novas fontes de receita não associadas a venda de gasolina e sim às lojas de conveniência

– Vender mais produtos “premium” para aumentar a lucratividade p/ cliente

– Tornar-se um líder de custo na cadeia de suprimentos

– Maximizar o uso dos correntes ativos


Mobil - Perspectiva do Cliente

� Objetivo – Criar novos atributos de serviço e de produtos

para “ encantar “ o consumidor� Unidades de Medida Genéricas

– Participação de Mercado nos segmentos alvo� Metas

– Superar atuais participações de mercado em todos os segmentos-alvo

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Mobil - Perspectiva do Cliente� Iniciativas

– Garantir que os postos de serviço e lojas de conveniência sejam sempre vistos como limpos, seguros, abastecidos com itens de qualidade e capacitados para proporcionar uma compra rápida.

– Garantir um relacionamento amigável e produtivo com o cliente

– Garantir e premiar a lealdade do cliente


Mobil - Processos Internos

� Objetivo – Desenvolver em termos concretos e com a

qualidade e eficiência necessárias os novos atributos de produtos e de serviços “criados” na dimensão do cliente

� Unidades de Medida Genéricas– Indicadores de qualidade nas lojas e postos– Taxa de retorno dos novos produtos

� Metas– Superação de todos os atuais indicadores


Mobil - Processos Internos

� Iniciativas– Desenvolver produtos e serviços “ não-

gasolina”– Incrementar o desempenho de equipamentos

e a gestão de estoques, buscando sempre entregar os produtos no prazo e dentro das especificações

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Mobil - Aprendizagem e Crescimento

� Objetivo – Assegurar que a organização é capaz de atender as

mudanças de processos necessárias a ofertas dos novos produtos e serviços oferecidos ao cliente.

� Unidades de Medida Genéricas– Inventário de competências– Indicadores de satisfação / motivação / capacitação

de funcionários� Metas

– Superar todos os atuais indicadores em termos de competências disponíveis na empresa e grau de motivação dos funcionários


Mobil - Aprendizagem e Crescimento� Iniciativas

– Promover excelência funcional, desenvolver habilidades de liderança e criar uma visão integrada da companhia para os funcionários

– Adotar novas tecnologias que encorage e auxiliem o desenvolvimento contínuo novos projetos de produto e de serviços.

– Alinhar objetivos do negócio com objetivos individuais


Referências Bibliográficas� KAPLAN, Robert S. e NORTON, David.P (1997) A

Estratégia em Ação – Balanced Scorecard, Ed. Campus.

� ______(1996) Translating Strategy into Action – The Balanced Scorecard, Harvard Businees School Press, Boston, MA

� _______(1996) Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Jan-Fev, Vol.74, n. 1.

� _______(2000) Having Trouble with Your Strategy? Then Map it. Harvard Business Review, Sept-Oct, Vol. 78, n. 5.

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II. Estratégia do Oceano Azul


Oceanos

� Vermelhos� Setores já existentes� Busca da superação dos

rivais� Comoditização� Perspectiva de queda de

lucros� Batalha sangrenta

Azuis� Setores não existentes

hoje� Competição irrelevante� Novas oportunidades de

crescimento e Lucros


Exemplos de Oceanos Azuis

� Cirque de Soleil� Yellow tail� Southwest Airlines

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EstratégiaOceano vermelho X Oceano Azul

� Competir nos mercados existentes

� Vencer concorrentes� Aproveitar a demanda

existente� Trade-off Valor Custo

� Mercados inexplorados� Concorrência irrelevante� Criar e capturar nova

demanda� Romper trade-off valor-

Custo


Ferramentas

� Matriz de Avaliação de Valor - Atributos nos quais o setor investe - Performance da empresa para os atributos� Modelo das 4 ações sobre os atributos- Eliminar- Reduzir - Criar - Elevar


Matriz caso Cirque du SoleilEliminar� Astros Circenses� Animais� Descontos para grupos� Multiplos picadeiros

Reduzir� Diversão e humor� Vibração e perigo

Elevar� Picadeiro único

Criar� Tema� Ambiente refinado� Várias Produções� Música e danças artísticas

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Matriz caso do Yelow taillEliminar� Terminologia e distinções

enológicas� Qualidade do envelhecimento� Investimento em Marketing

Reduzir� Complexidade� Variedade de vinhos� Prestígio dos Vinhedo

Elevar� Preço em comparação a

vinhos populares� Envolvimento dos varejistas

Criar� Facilidade de beber� Facilidade de escolher� Diversão e aventura


3 características das boas estratégias

� Foco� Singularidade� Consistência


Bibliografia

Básica:� KIM W.C. & MAUBORGNE R a Estratégia do

Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante (Capítulos 1 e 2)

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