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MBA EM CONTROLADORIA E GESTÃO FINANCEIRA – T8Estratégia Empresarial
MBA em Controladoria e Gestão Financeira
Estratégia Empresarial (Aula 3)
Prof. Marcio Rodrigues [email protected]
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I. Balanced Scorecard - BSC
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O que é o BSC ?
� O Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial que se propõe a traduzir em termos práticos a visão estratégica da empresa.
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BALANCEDBALANCEDSCORECARDSCORECARD
TRADUÇÃO DA VISÃOTRADUÇÃO DA VISÃO
FEEDBACK E FEEDBACK E APRENDIZADOAPRENDIZADO
COMUNICAÇÃO ECOMUNICAÇÃO ECONEXÃOCONEXÃO
PLANEJAMENTO DEPLANEJAMENTO DENEGÓCIOS NEGÓCIOS
GESTÃO DA ESTRATÉGIA GESTÃO DA ESTRATÉGIA
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Para que serve o BSC ?
� Para definir e acompanhar com maior precisão os objetivos, as unidades de mensuração de resultados, as metas e as iniciativas específicas a serem adotadas na empresa durante o processo de implementação de estratégias.
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O que faz o BSC?
Interpreta o significado da Visão da empresa em quatro perspectivas distintas e interdependentes:
� Recursos Financeiros� Clientes� Processos Internos� Aprendizagem e do Crescimento
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Como se estrutura o BSC?
Dentro de cada uma das perspectivas são definidos, com o maior grau de clareza e precisão possível, os seguintes itens:
� Objetivos� Unidades de Medida � Metas� Iniciativas
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Para atendermos
nosso acionista,
como deve ser nossa
performance financeira ?
Objetivos Medida Metas Iniciativas
Recursos Financeiros
Para que nossa visão
seja atingida, o que
devemos ser para nossos
clientes ?
Objetivos Medida Metas Iniciativas
Cliente Para atendermos
ao acionista e ao cliente, em
quais processos
devemos nos concentrar ?
Objetivos Medida Metas Iniciativas
Processos Internos de Negócio
Para alcançarmos nossa visão, como iremos
sustentar nossa capacidade de aprender e nos desenvolver ?
Objetivos Medida Metas Iniciativas
Visão eEstratégia
Aprendizagem e Crescimento
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Objetivos
� Para cada uma das perspectivas trabalhadas são delineados objetivos específicos, passíveis de serem efetivamente mensurados de forma consistente.
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Unidades de Medida
� Para cada objetivo enumerado é definida uma unidade de medida correspondente capaz de quantificar a distância em que se está do objetivo que se pretende atingir.
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Exemplos de Unidades de Medida Genéricas
Perspectiva Financeira
Retorno sobre o Investimento
Valor Econômico Adicionado
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Exemplos de Unidades de Medida Genéricas
Perspectiva do Cliente
Nível de Satisfação do Cliente
Participação de Mercado
Nível de Retenção
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Exemplos de Unidades de Medida Genéricas
Perspectiva dos ProcessosInternos
Indicadores de Qualidade
Indicadores de Produtividade
Tempo de Resposta
Custos
Tempo de Desenvolvimento deNovos Produtos
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Exemplos de Unidades de Medida Genéricas
Aprendizagem e Crescimento
Indicadores s/ capacitaçãodos funcionários
Indicadores de nível desatisfação de funcionários
Indicadores de nível demotivação de funcionários
Indicadores sobre oSistemas de Informação
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Como funciona o BSC ?
Metas
� Para cada um dos objetivos definidos e a partir de cada uma unidades de medida a eles associadas, devem ser definidos então os resultados específicos , os valores numéricos aos quais se pretende alcançar.
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Como funciona o BSC ?
Iniciativas
� Devem ser definidas com clareza as ações a serem executadas para atingir os objetivos traduzidos em termos de metas quantificadas.
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BSC e Estratégia
� BSC não garante estratégia vitoriosa, apenas a traduz em objetivos específicos e mensuráveis;
� Bons resultados operacionais e maus financeiros implica rever a Estratégia
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Exemplo Mobil[ adaptado de Kaplan e Norton, (2000)]
Como funciona o Balanced Scorecard ?
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Mobil - Perspectiva Financeira� Objetivo
– Aumentar retorno sobre capital investido.� Unidades de Medida Genéricas
– Retorno sobre capital – Margem líquida
� Metas- Superar atual retorno s/ capital e margem- Estar acima da média do mercado em
termos de retorno
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Mobil - Perspectiva Financeira� Iniciativas
– Introduzir novas fontes de receita não associadas a venda de gasolina e sim às lojas de conveniência
– Vender mais produtos “premium” para aumentar a lucratividade p/ cliente
– Tornar-se um líder de custo na cadeia de suprimentos
– Maximizar o uso dos correntes ativos
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Mobil - Perspectiva do Cliente
� Objetivo – Criar novos atributos de serviço e de produtos
para “ encantar “ o consumidor� Unidades de Medida Genéricas
– Participação de Mercado nos segmentos alvo� Metas
– Superar atuais participações de mercado em todos os segmentos-alvo
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Mobil - Perspectiva do Cliente� Iniciativas
– Garantir que os postos de serviço e lojas de conveniência sejam sempre vistos como limpos, seguros, abastecidos com itens de qualidade e capacitados para proporcionar uma compra rápida.
– Garantir um relacionamento amigável e produtivo com o cliente
– Garantir e premiar a lealdade do cliente
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Mobil - Processos Internos
� Objetivo – Desenvolver em termos concretos e com a
qualidade e eficiência necessárias os novos atributos de produtos e de serviços “criados” na dimensão do cliente
� Unidades de Medida Genéricas– Indicadores de qualidade nas lojas e postos– Taxa de retorno dos novos produtos
� Metas– Superação de todos os atuais indicadores
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Mobil - Processos Internos
� Iniciativas– Desenvolver produtos e serviços “ não-
gasolina”– Incrementar o desempenho de equipamentos
e a gestão de estoques, buscando sempre entregar os produtos no prazo e dentro das especificações
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Mobil - Aprendizagem e Crescimento
� Objetivo – Assegurar que a organização é capaz de atender as
mudanças de processos necessárias a ofertas dos novos produtos e serviços oferecidos ao cliente.
� Unidades de Medida Genéricas– Inventário de competências– Indicadores de satisfação / motivação / capacitação
de funcionários� Metas
– Superar todos os atuais indicadores em termos de competências disponíveis na empresa e grau de motivação dos funcionários
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Mobil - Aprendizagem e Crescimento� Iniciativas
– Promover excelência funcional, desenvolver habilidades de liderança e criar uma visão integrada da companhia para os funcionários
– Adotar novas tecnologias que encorage e auxiliem o desenvolvimento contínuo novos projetos de produto e de serviços.
– Alinhar objetivos do negócio com objetivos individuais
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Referências Bibliográficas� KAPLAN, Robert S. e NORTON, David.P (1997) A
Estratégia em Ação – Balanced Scorecard, Ed. Campus.
� ______(1996) Translating Strategy into Action – The Balanced Scorecard, Harvard Businees School Press, Boston, MA
� _______(1996) Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Jan-Fev, Vol.74, n. 1.
� _______(2000) Having Trouble with Your Strategy? Then Map it. Harvard Business Review, Sept-Oct, Vol. 78, n. 5.
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II. Estratégia do Oceano Azul
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Oceanos
� Vermelhos� Setores já existentes� Busca da superação dos
rivais� Comoditização� Perspectiva de queda de
lucros� Batalha sangrenta
Azuis� Setores não existentes
hoje� Competição irrelevante� Novas oportunidades de
crescimento e Lucros
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Exemplos de Oceanos Azuis
� Cirque de Soleil� Yellow tail� Southwest Airlines
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EstratégiaOceano vermelho X Oceano Azul
� Competir nos mercados existentes
� Vencer concorrentes� Aproveitar a demanda
existente� Trade-off Valor Custo
� Mercados inexplorados� Concorrência irrelevante� Criar e capturar nova
demanda� Romper trade-off valor-
Custo
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Ferramentas
� Matriz de Avaliação de Valor - Atributos nos quais o setor investe - Performance da empresa para os atributos� Modelo das 4 ações sobre os atributos- Eliminar- Reduzir - Criar - Elevar
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Matriz caso Cirque du SoleilEliminar� Astros Circenses� Animais� Descontos para grupos� Multiplos picadeiros
Reduzir� Diversão e humor� Vibração e perigo
Elevar� Picadeiro único
Criar� Tema� Ambiente refinado� Várias Produções� Música e danças artísticas
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Matriz caso do Yelow taillEliminar� Terminologia e distinções
enológicas� Qualidade do envelhecimento� Investimento em Marketing
Reduzir� Complexidade� Variedade de vinhos� Prestígio dos Vinhedo
Elevar� Preço em comparação a
vinhos populares� Envolvimento dos varejistas
Criar� Facilidade de beber� Facilidade de escolher� Diversão e aventura
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3 características das boas estratégias
� Foco� Singularidade� Consistência
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Bibliografia
Básica:� KIM W.C. & MAUBORGNE R a Estratégia do
Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante (Capítulos 1 e 2)