Gesto do Conhecimento Aplicada Segurana Empresarial.

Fabricio L. C. Cunha Joo F. Picorelli Rafael Brasil do Couto Renato R. Vieira Solange F. Mazzaroto

PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO LUIZ COIMBRA DE PS-GRADUAO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTO DO CONHECIMENTO E INTELIGNCIA EMPRESARIAL. Aprovado por: __________________________________________ Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc. __________________________________________ Prof. Paulo Josef Hirsch, D.Sc. __________________________________________ Dr. Antonio Celso Ribeiro Brasiliano

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL JULHO/2010

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Ficha Catalogrfica

CUNHA, FABRCIO L. C. Gesto do Conhecimento Aplicada Segurana Empresarial / Fabrcio L. C. Cunha... [et al.] - Rio de Janeiro, UFRJ/COPPE, 2010. X, 66 p.: Il., 30 cm Orientador: Paulo Josef Hirsch Especializao (Projeto Final) UFRJ/COPPE/ Programa de Engenharia de Produo, 2010. Referncias bibliogrficas: p. 61-64. 1. Gesto do Conhecimento. 2. Segurana Empresarial. 3. Gesto de Riscos Corporativos. 4. Mtodo Brasiliano. I. Hirsch, Paulo Josef. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE, Programa de Engenharia Civil. III. Ttulo.

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AGRADECIMENTOS

Agradecemos a todos que direta ou indiretamente contriburam para a concretizao deste trabalho.

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H conhecimento de dois tipos: sabemos sobre um assunto, ou sabemos onde podemos buscar informao sobre ele. Samuel Johnson

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Resumo do Projeto Final apresentado COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Especialista em Gesto do Conhecimento e Inteligncia Empresarial. GESTO DO CONHECIMENTO APLICADA SEGURANA EMPRESARIAL. Fabricio L. C. Cunha Joo F. Picorelli Rafael Brasil do Couto Renato R. Vieira Solange F. Mazzaroto Julho/2010 Orientador: Paulo Josef Hirsch Programa: Engenharia de ProduoAtualmente, a segurana um dos assuntos mais abordados pelos diversos segmentos da sociedade, j que altos custos esto sendo empregados, tanto pelo setor pblico quanto pelo privado. Para as empresas, grande parte dos gastos com segurana acabam sendo repassados para os clientes a partir da compra de seus produtos. Como so elevados os valores investidos, torna-se essencial o desenvolvimento de polticas de segurana, porm para que se possa realizar um bom planejamento necessrio que se realize um tratamento das informaes, disponveis na empresa e at mesmo fora dela, para que a partir delas, seja possvel gerar conhecimentos que agreguem valor para a organizao. Sendo assim, como problema de pesquisa, pretendeu-se verificar como a Gesto do Conhecimento pode ser aplicada segurana empresarial de uma siderrgica. Realizada a anlise dos dados de diversas empresas, foi criada uma empresa fictcia denominada Ferrus Siderrgica S.A. Para se alcanar os objetivos levantados nesta pesquisa, foi proposto o Mtodo Brasiliano, como uma ferramenta que pode ser aplicada Gesto do Conhecimento. A escolha desse mtodo deve-se ao fato de que uma ferramenta completa e abrangente, j utilizada por gestores da rea de segurana, alm de estar voltada especificamente para a rea de Gerenciamento de Riscos. Palavras-chave: Gesto do Conhecimento. Segurana Empresarial. Gesto de Riscos Corporativos. Mtodo Brasiliano.

Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Business Intelligence.

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KNOWLEDGE MANAGEMENT APPLIED IN CORPORATE SECURITY. Fabricio L. C. Cunha Joo F. Picorelli Rafael Brasil do Couto Renato R. Vieira Solange F. Mazzaroto July/2010 Advisor: Paulo Josef Hirsch Department: Industrial EngineeringNowadays, security is one of the most discussed subjects by many society segments, as high amounts of money are being employed by public and private sectors. For companies, the big part of security spendings is converted for customers as its added to consumers prices. High amounts are invested, and its essential the development of security policies, but to have a good plan, its necessary to analyse better the available informations, (inside and outside the company) and so will be possible to generate knowledge that will add value to the organization. Therefore, as research problem, we studied how Knowledge Management can be applied in the security department of a steel company. After data analysis of several companies, it was created a fictitious company named Ferrus Steel S.A. To achieve the objectives of this research, it was proposed the Brasilianos Method, as a tool that can be applied in the Knowledge Management. The choice of this method is due to the fact that its a complete tool, already used by managers in the security area, besides being specifically linked to Risk Management. Keywords: Knowledge Management. Security Companies. Risk Management. Method Brasiliano.

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SUMRIO1 INTRODUO................................................................................................................ 11 1.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 15 1.2 Objetivos Especficos .............................................................................................. 15 1.3 Relevncia ............................................................................................................... 15 1.4 Metodologia ............................................................................................................. 16 2 ANLISE ESTRATGICA DA ORGANIZAO ............................................................. 17 2.1 A Ferrus Siderrgica ................................................................................................ 17 2.2 Desenvolvimento Organizacional ............................................................................ 17 2.3 Ferrus Sustentvel................................................................................................... 18 2.4 Objetivos Estratgicos ............................................................................................. 19 3 DIAGNSTICO............................................................................................................... 21 3.1 Gesto do Conhecimento ........................................................................................ 21 3.1.1 Capitais do Conhecimento ................................................................................ 23 3.2 Segurana Empresarial ........................................................................................... 25 3.2.1 Os Impactos da Segurana em uma Siderrgica ............................................. 26 3.3 Gerenciamento de Risco ......................................................................................... 28 3.4 Cenrios Prospectivos ............................................................................................. 30 3.4.1 Plano Estratgico de Gesto de Riscos Corporativos ...................................... 32 3.5 Mtodo Brasiliano .................................................................................................... 32 3.5.1 Fases do Mtodo Brasiliano ............................................................................. 34 4 PLANO DE AO........................................................................................................... 37 4.1 Primeira Etapa - Cenrios de Riscos ....................................................................... 37 4.1.1 Classificao por Probabilidade e Pertinncia.................................................. 45 4.1.2 Modelagem de Cenrios ................................................................................... 48 4.1.3 Descrio dos Cenrios .................................................................................... 49 4.2 Segunda Etapa - Fatores Crticos de Sucesso (FCS) ............................................ 50 4.3 Terceira Etapa - Levantamento de Riscos .............................................................. 51 4.4 Quarta Etapa - Diagnstico..................................................................................... 54 4.5 Elaborao e Implantao de um Sistema para Monitorar os Furtos ...................... 55 4.5.1 Utilizao de um Vocabulrio Controlado ......................................................... 57 4.5.2 Elaborao do Tesauro ..................................................................................... 58 5 CONCLUSO ................................................................................................................. 59 REFERNCIAS ................................................................................................................. 61 APNDICE A: Sistema de Inteligncia Empresarial .......................................................... 65 APNDICE B: Cronograma das Atividades para a Implantao do Mtodo Brasiliano e do Sistema de Segurana da Empresa Ferrus....................................................................... 66

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LISTA DE FIGURASFigura 1: Gastos da Empresa General Motors com Segurana ................................... 12 Figura 2: Capitais do Conhecimento ............................................................................ 24 Figura 3: Matriz de Tratamento de Eventos .................................................................. 46 Figura 4: Custo da Violncia para a Empresa .............................................................. 52 Figura 5: Corrupo ...................................................................................................... 53 Figura 6: Queda dos Valores ticos e Morais .............................................................. 53 Figura 7: Matriz SWOT (FOFA) .................................................................................... 54

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Despesas Realizadas com a Funo Segurana Pblica - 2007/2008 . 11 Tabela 2: Resumo das Fases do Mtodo Brasiliano ................................................... 36 Tabela 3: Grade de Probabilidade x Pertinncia ......................................................... 45 Tabela 4: Quadrantes ....................................................................................................... 47 Tabela 5: Matriz de Impacto Cruzado ............................................................................ 47 Tabela 6: Modelagem de Cenrios Ferrus Prioridade.......................................... 48

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURASBID: Banco Interamericano de Desenvolvimento COOPE: Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia CRIE: Centro de Referncia em Inteligncia FCS: Fatores Crticos de Sucesso FOFA: Fora, Oportunidade, Fraqueza e Ameaa GC: Gesto do Conhecimento GM: General Motors GUT: Gravidade, Urgncia e Tendncia IPEA: Pesquisa Econmica Aplicada P&D: Pesquisa e Desenvolvimento OCDE: Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico ONU: Organizao das Naes Unidas PDGRC: Plano de Gerenciamento de Riscos Corporativos PIB: Produto Interno Bruto UFRJ: Universidade Federal do Rio de Janeiro

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1 INTRODUO

A segurana, atualmente, um tema abordado pelos diversos segmentos da sociedade, j que tem impacto direto na vida das pessoas e no direito de ir e vir de cada cidado. Segundo Brasil (2010):A palavra segurana tem origem no latim, lngua na qual significa sem preocupaes e, cuja etimologia sugere o sentido de ocupar-se de si mesmo (se+cura). A segurana est referida a um mal a evitar [...], a ausncia de risco, a previsibilidade, a certeza quanto ao futuro [...]. A segurana a certeza de que o futuro repete o presente ou de que, havendo mudana, ela livremente consentida pelo referente, isto , pela pessoa ou grupo cuja segurana foi analisada.

Para a rea empresarial, segurana significa reduo ou eliminao de certos tipos de riscos, de perdas e de danos aos quais a empresa possa estar exposta. Ela abrange a organizao em sua totalidade e, conseqentemente, tem como segmentos de atuao: a proteo fsica de pessoas e materiais, a preservao de elementos patrimoniais, a preveno de acidentes nos sistemas logsticos, e operacionais e a preservao da confiabilidade de ativos tangveis e intangveis (BRASILIANO, 1999). De uma forma geral, altos custos so empregados hoje em segurana. Como exemplo, no Anurio do Frum Brasileiro de Segurana Pblica (FRUM BRASILEIRO DE SEGURANA PBLICA, 2009) so demonstrados os gastos totais da Unio com a Segurana Pblica. Na tabela 1 esto expostos os valores para os anos de 2007 e 2008. Tabela 1: Despesas Realizadas com a Funo Segurana Pblica - 2007/2008 2007 R$ 34.872.774.981,64 2008 R$ 39.529.253.659,38 Crescimento (%) 13,35

Fonte: Frum Brasileiro de Segurana Pblica (2009)

Outro exemplo a ser citado sobre valores despendidos com segurana o caso da empresa General Motors do Brasil (GM), cujo gasto nessa rea o nico ponto em que a unidade nacional ganha de forma disparada da sua controladora, com sede em

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Detroit, nos Estados Unidos. Pois, para cada dlar gasto na matriz nesse item, a filial brasileira gasta cerca de trs (A CONTA..., 2001). Na figura 1 esto descritos os valores que a GM gasta com segurana anualmente.

Figura 1: Gastos da Empresa General Motors com Segurana Fonte: A Conta... (2001)

O caso da empresa GM um exemplo de como os gastos com segurana aumentam o chamado custo Brasil para as empresas que operam aqui. As despesas extras de gastos com a segurana de seus executivos e a proteo patrimonial debitada no custo da produo e acerta em cheio o bolso dos consumidores. So eles que pagam, embutidos nos preos dos produtos que compram, os salrios dos seguranas e dos carros blindados dos executivos (A CONTA..., 2001). Ainda, segundo este artigo, foi realizado um clculo pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), em 1999, que indicou que o gasto do pas com a violncia, incluindo perdas materiais, despesas na rea de sade, deteriorao de consumo e da produtividade, chega a 105 bilhes de reais anuais, ou 10% do Produto Interno Bruto

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(PIB). Para o administrador Stephen Kanitz, colunista da Veja, as empresas brasileiras gastam muito com segurana e investem muito pouco em aes sociais que poderiam ajudar a reduzir os ndices de criminalidade a longo prazo. Segundo ele, as 500 maiores empresas do pas doam aproximadamente 300 milhes de dlares para entidades beneficentes, de forma aleatria e sem uma estratgia definida. Como so elevados os valores investidos na segurana, o seu planejamento e a sua eficincia tornaram-se fatores importantes para o desenvolvimento de polticas de segurana empresarial das organizaes em geral, pois, a partir deles, vrias outras questes especficas comearam a ser repensadas. Porm, para que se possa realizar um bom planejamento e gerir com eficincia essas polticas necessrio, primeiramente, que se realize um tratamento das informaes, disponveis na empresa e at mesmo fora dela, que envolvam a rea de segurana, para que, a partir delas, seja possvel gerar conhecimentos que agreguem valor para a organizao. Segundo Bohn (1994 apud BALDAM, 2004, p. 12), o conhecimento criado pelas pessoas durante o processo de interpretao das informaes obtidas por elas em livros, educao formal, interao com outras pessoas, etc.. No mundo em que vivemos, pela primeira vez, o conhecimento superou os fatores tradicionais de produo (como a terra, o capital e o trabalho) no processo de criao de riqueza (RIE, 1999 apud BALDAM, 2004, p. 14). Para Baldam (2004, p. 13):O conhecimento prprio das pessoas e criado num processo mental complexo ainda no completamente desvendado. Mas o conhecimento no existe apenas na cabea das pessoas. Ele precisa estar ligado ao ou a um processo de tomada de deciso [...]. Distinguir claramente conhecimento de dados e informao o primeiro passo para montarmos uma estratgia de Gesto do Conhecimento. A Gesto do conhecimento inclui a Gesto de Dados e da Informao, mas no se esgota nela.

A Gesto do Conhecimento (GC), nos dias atuais, um dos fatores ou o elemento crtico para o sucesso de uma organizao, de forma que, vem sendo intensamente estudada (VERKASALO; LAPPALAINEN, 1998 apud SILVA, 2002, p. 39). Sendo

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multidisciplinar cobre as reas das cincias cognitivas, da informao, de tecnologia da informao, organizacionais e administrativas. Nas organizaes, a GC possui particularmente uma forte ligao com mudanas, melhores prticas, reengenharia de processos de negcios e benchmarking (LIEBOWITZ, 1999). So inmeras as vantagens competitivas da implantao coordenada da GC nas empresas em geral, sendo que, nos ltimos anos, foram disseminados vrios modelos de GC: [...] as abordagens variam e podem ser culturais, com nfase nasrelaes humanas, de reengenharia, com nfase nas tecnologias da informao e processos de negcio, e as voltadas para o pensamento sistmico, com nfase na compreenso de todo o sistema e das interdependncias dos fatores internos e externos que influenciam na organizao. (BARCLAY; MURRAY, 1997, p. 17 apud STOLLENWERK, 199?, p. 143).

Visto que a segurana um fator importante, pois, quando mal administrada, tambm causa impacto nos negcios de qualquer empresa, alm dos altos custos que so empregados anualmente, tanto por organizaes pblicas como privadas, buscou-se neste trabalho utilizar a GC para planejar e monitorar as atividades relacionadas rea de segurana de uma organizao privada, a partir do tratamento das informaes acerca desta empresa, com o intuito de se prever e se antecipar aos riscos corporativos. A divulgao de informaes sobre a falta de segurana, em qualquer organizao, pode causar impacto financeiro e prejuzo sua imagem, tornando-se, assim, um ponto crtico e polmico para a sua administrao. Os dados sobre perdas financeiras, decorrentes do furto, por exemplo, podem levantar suspeitas e dvidas quanto ao comprometimento das organizaes com os seus objetivos estratgicos, alm da eficincia no desenvolvimento de suas polticas de segurana empresarial. Desta forma, as empresas pesquisadas, das quais foram obtidos boa parte dos dados, que contriburam para a elaborao deste trabalho, no permitiram a vinculao de seus nomes com informaes que pudessem apontar deficincias em seus setores de segurana. Portanto, foi necessria a criao de uma empresa fictcia, para que a ela

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fossem compilados os problemas identificados nestas empresas. A este esteritipo foi atribudo o nome de Ferrus S. A., direcionada rea de siderurgia. Sendo assim, como problema a ser estudado por esta pesquisa, pretendeu-se verificar como a GC pode ser aplicada na Segurana Empresarial de uma siderrgica.

1.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa foi aplicar a GC na rea de segurana de uma siderrgica, a fim de que fosse possvel planejar e monitorar as atividades desenvolvidas por essa empresa, a partir do tratamento das informaes acerca dessa organizao, com o intuito de se prever e se antecipar aos riscos corporativos.

1.2 Objetivos Especficos

Como objetivos especficos a serem alcanados por esta pesquisa, buscou-se:

analisar os riscos que impactam na segurana de uma empresa de siderurgia; e propor um mtodo ou uma ferramenta que possa ser utilizada por essa empresa para gerenciar as informaes relacionadas sua rea de segurana.

1.3 Relevncia

Esta pesquisa possui sua relevncia na medida que busca trazer benefcios, no s para a empresa estudada, mas tambm para as demais empresas que possam se interessar em aplicar o mtodo aqui proposto, j que altos custos so empregados anualmente em segurana pelas organizaes, tanto pblicas como privadas, de diversos setores da economia. Alm destes custos empregados, a m gesto na rea de

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segurana causa impacto direto nos negcios de qualquer empresa. Da mesma forma, tambm existem benefcios para a sociedade em geral, j que grande parte dos gastos despendidos pelas empresas com a segurana, acabam sendo embutidos nos preos dos produtos repassados aos consumidores. Para a GC, o grande benefcio desta pesquisa a proposta de aplicao de uma ferramenta, j utilizada por alguns gestores de segurana, e, por tratar de planejamento e monitoramento de informaes, tambm pode ser incorporada rea.

1.4 Metodologia

Esta uma pesquisa de campo, na qual foi analisada a empresa Ferrus Siderrgica S.A. Como instrumento de anlise, foi proposto o Mtodo Brasiliano para o gerenciamento dos riscos corporativos, tanto os reais quanto os potenciais, a partir do monitoramento do ambiente interno e externo em que esta organizao est inserida.

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2 ANLISE ESTRATGICA DA ORGANIZAO

2.1 A Ferrus Siderrgica A Ferrus Siderrgica S. A. uma indstria brasileira de siderurgia, pioneira na fabricao e tratamento de ao em larga escala. Sua administrao, por quase meio sculo, foi controlada pelo Governo Federal Brasileiro, porm, aps a sua privatizao, ocorrida em meados da dcada de 90, esta empresa passou a ser dirigida por um Conselho Administrativo, que detm atualmente 55% do capital votante, ou seja, cerca de 33,6 % do capital total. Tambm, no final dos anos 90, esta empresa entrou para o mercado aberto e suas aes passaram a ser comercializadas nas principais bolsas de valores do mundo. Dessa maneira, foi possvel a injeo de capitais externos e a manuteno do seu crescimento. Atualmente, a Ferrus destaca-se no abastecimento do mercado mundial com a produo de ao e alumnio. Esta empresa est presente em diversos Estados brasileiros e nos continentes Americano, Asitico e Africano.

2.2 Desenvolvimento Organizacional

Interessada em dar continuidade ao seu desenvolvimento organizacional, a empresa Ferrus elaborou um projeto voltado para a capacitao do seu quadro de funcionrios. Desta forma, foi criado o Departamento de Desenvolvimento Social, com objetivo de reter, desenvolver e contratar novos profissionais, cada vez mais qualificados e comprometidos com os objetivos da empresa. O seu Departamento de Desenvolvimento Social tem em suas funes a criao de polticas e programas de desenvolvimento profissional que contribuem para o desempenho da organizao, a partir de mecanismos de incentivo formao profissional e aos planos de carreira. Entre as polticas sociais deste Departamento esto:

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estrutura de cargos e salrios; estratgia de remunerao e benefcios, no Brasil e no exterior; educao, treinamento e desenvolvimento; e recrutamento e seleo, no Brasil e no exterior.

2.3 Ferrus Sustentvel

Pioneira no Brasil, a empresa Ferrus tem o compromisso de transformar metais em riqueza, a partir do desenvolvimento sustentvel. Sendo assim, a siderurgia responsvel e comprometida com o meio ambiente constitui uma das melhores oportunidades para que as comunidades envolvidas no processo de produo possam atingir seu pleno potencial de desenvolvimento socioeconmico. A Ferrus tem a conscincia da necessidade de uma atuao permanente sobre seus processos, visando garantir a mnima alterao ambiental. Sua interferncia, em determinada rea, comea antes da implantao de seus projetos, e continua depois da finalizao de suas atividades. As implicaes de sustentabilidade em seus negcios vo alm dos territrios em que a empresa atua, e sua capacidade de influncia se estende a fornecedores e clientes, dentre outros parceiros nessa cadeia de valor. Entre as polticas de desenvolvimento sustentvel esto:

objetivo:

estabelecer

diretrizes

e

princpios

de

atuao

quanto

ao

Desenvolvimento Sustentvel dos projetos e das operaes, explicitando a responsabilidade social, econmica e ambiental nas regies em que est presente, em sua cadeia de valor e no posicionamento sobre temas globais de sustentabilidade; e

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princpio: para a Ferrus, o desenvolvimento sustentvel atingido quando seus negcios, em particular as suas atividades de siderurgia, geram valor para seus acionistas e demais partes interessadas, e deixam um legado social, econmico e ambiental positivo nos territrios onde opera. 2.4 Objetivos Estratgicos

A) Competitividade Global Incorporar, permanentemente, novas tecnologias em suprimentos, processos e produtos: desenvolvendo pesquisas com a velocidade exigida pelo ambiente global de negcios; maximizando sinergias nas cadeias de valor; promovendo alianas e parcerias aliceradas aos valores corporativos; e adotando modelos avanados e eficazes de gesto.

B) Governana Corporativa Atender s expectativas dos acionistas pela otimizao dos resultados: legitimando a maximizao do lucro como fundamental e justo retorno dos investimentos; mantendo sistemas que assegurem uma rgida conformidade e prestao de contas segundo os melhores padres internacionais; assegurando transparncia, participao e comunicao com os mercados de capitais do pas e do mundo; exercendo, permanentemente, o controle e a gesto de riscos; e atendendo aos requisitos exigidos das companhias abertas, valorizadas pelo mercado.

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C) Fornecedores e Clientes Atuar, de forma diferenciada, nas cadeias de negcios a que est integrada: mantendo a liderana de mercado conquistada; compartilhando Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), sinergias e interesses; mantendo reciprocidades saudveis em perspectiva de longo prazo; e atendendo s necessidades e expectativas, assegurando satisfao pela mobilizao das potencialidades das empresas.

D) Pessoas Criar condies para que as pessoas sejam um fator de diferencial competitivo do Sistema Ferrus: promovendo ambiente de motivao e de aprendizagem permanente; desenvolvendo e exercitando talentos; compartilhando valores; e vencendo desafios em clima de cooperao e de trabalho de equipe.

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3 DIAGNSTICO Atualmente, altos custos so empregados na rea de segurana por organizaes, pblicas e privadas, de diversos setores da economia, e que, na maioria das vezes, so repassados para os clientes embutidos nos preos dos produtos. Como grande parte das empresas no prioriza a coleta, o armazenamento e monitoramento de dados que geram informaes e, a partir delas, conhecimentos que so essncias para o seu desenvolvimento , no conseguem elaborar boas polticas de segurana. Sendo assim, o problema a ser estudado por essa pesquisa verificar como a GC pode ser aplicada na segurana empresarial de uma siderrgica, de forma a gerenciar dados que possam servir de base para a estruturao de um plano de ao. Diante da anlise dos objetivos estratgicos da empresa Ferrus, foi verificado no item B (Governana Corporativa), que uma das aes a serem desenvolvidas atender as expectativas dos acionistas pela otimizao dos resultados, legitimando a maximizao dos lucros como fundamental e justo retorno dos investimentos e, exercendo permanentemente o controle e a gesto de riscos. O monitoramento da segurana empresarial uma forma de se maximizar os lucros, j que a partir dele possvel que se alcance a reduo de gastos e perdas. Da mesma forma, a partir desse monitoramento, possvel exercer o permanente controle e a gesto de riscos. Assim, uma das formas de se aplicar a GC na segurana empresarial, seria a utilizao de ferramentas capazes de gerenciar dados que agreguem valor s aes dos gestores de segurana.

3.1 Gesto do Conhecimento

A GC pode ser vista como um conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo o tipo de conhecimento em uma organizao, visando a execuo dos seus objetivos. Este conjunto de atividades deve ter como principal meta o apoio ao

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processo decisrio em todos os nveis (MORESI, 2001). Nonaka e Takeuchi (1997) distinguem dois tipos de conhecimentos na organizao: o conhecimento explcito e o conhecimento tcito. De acordo com estes autores, o conhecimento explcito pode ser transmitido por meio da linguagem formal. J o conhecimento tcito pode ser transmitido, principalmente, a partir da convivncia. Ainda segundo estes autores, o conhecimento gerado na organizao a partir da interao contnua e encadeada de quatro processos de interao do conhecimento: socializao, combinao, externalizao e internalizao. Por ser uma disciplina considerada nova dentro da rea de administrao, a GC ainda hoje objeto de pesquisas multidisciplinares com vrias abordagens e prospeces. A autora Stollenwerk (199?, p. 144) descreve alguns conceitos utilizados na literatura da rea, onde:Gesto do Conhecimento a construo sistemtica explcita e intencional do conhecimento e sua aplicao para maximizar a eficincia e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organizao (WIIG, 1993) [...]. a disponibilizao do conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar as melhores decises para a organizao (PETRASH, 1996) [...]. o processo de busca e organizao da expertise coletiva da organizao, em qualquer lugar em que se encontre, e de sua distribuio para onde houver um maior retorno (HIBBARD, 1997) [...]. o controle e o gerenciamento explcito do conhecimento dentro da organizao, de forma a atingir seus objetivos estratgicos (SPEK; SPIJKEVERT, 1997).

Dentre as vrias abordagens ou perspectivas de GC, encontradas na literatura, Verkasalo e Lappalainen (1998 apud SILVA, 2002, p. 40) agrupou basicamente em trs que, embora inter-relacionadas, possuem caractersticas bem particulares. So elas:

Criao do Conhecimento (Knowledge Creation): focaliza intensamente os mecanismos de criao de novos conhecimentos ao invs da aplicao de sistemas de informao para a transferncia destes conhecimentos;

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Competncias Essenciais (Core Competence): tem um foco voltado em desenvolver os recursos e o aprendizado coletivo que diferenciam a organizao em termos competitivos; e Bases de Conhecimento (Knowledge Base): com vrios autores envolvidos em pontos especficos, relacionados ao emprego de tecnologias como a inteligncia artificial e os sistemas especializados em bases de conhecimentos. Estes autores possuem, como limitaes, os esforos necessrios para a construo, manuteno e atualizao destes sistemas ou bases, alm do nvel de aceitao pelos usurios que, por diversas vezes, colocam ressalvas quanto a sua eficincia.

3.1.1 Capitais do Conhecimento

De acordo com a viso da GC, na sociedade Ps-Moderna possvel encontrar outros valores capazes de gerar riquezas, alm dos antigos fatores de produo que eram pautados na terra, capital e trabalho. Desta forma o CRIE (Centro de Referncia em Inteligncia), do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia (COOPE), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), nos apresenta quatro novos capitais capazes de agregar valores to importantes quanto os tradicionais, mencionados anteriormente. Segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 55) esses capitais devem ser devidamente monitorados e gerenciados para a efetiva gesto do conhecimento de uma organizao. Esses capitais so: Capital Ambiental, Capital Estrutural, Capital Intelectual e Capital de Relacionamento. Em geral, nenhum capital mais importante que o outro, eles se complementam, interagem entre si. O que pode acontecer, de acordo com as necessidades de cada organizao, a eventual ocorrncia de um capital ser mais desenvolvido em relao aos

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demais, verificar figura 2:

Figura 2: Capitais do Conhecimento Fonte: UFRJ (2010)

A) Capital Ambiental O Capital Ambiental pode ser definido pelos aspectos e caractersticas que descrevem o ambiente em que a organizao est inserida, tais como: clima, geografia, caractersticas socioeconmicas e culturais, alm de aspectos legais e governamentais (THOMAS; INKSON, 2004). A partir da anlise deste capital, possvel obter respostas que ajudam a compreender como algumas empresas possuem um desenvolvimento maior que outras, encontrando um ambiente mais adequado ao seu tipo de negcio. Segundo Travalloni et. al. (2009, p. 11) o mapeamento do contexto em que a empresa est instalada permite a formulao de estratgias diferenciadas de acordo com o mercado e as transformaes do ambiente.

B) Capital Estrutural O capital Estrutural diz respeito estrutura necessria para o bom funcionamento da organizao, sendo o nico capital dos quatros Capitais do Conhecimento que efetivamente pertence empresa e, desta forma, facilmente mensurvel.

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Faz parte deste capital, desde o conjunto de sistemas administrativos, at a infraestrutura tcnica que apia os demais capitais. Dessa forma, a estrutura que este capital apresenta possui forte influncia no desenvolvimento e nos resultados da empresa.

C) Capital Intelectual Capital intelectual ou Capital humano caracteriza-se pelo conhecimento individual que cada pessoa possui. Este o nico dos Capitais do Conhecimento que no pertence a nenhuma organizao e sim ao prprio indivduo, mesmo que seja incentivado e usufrudo pela empresa. Segundo Stoeckicht e Soares (2009, p. 2) o Capital Intelectual pode ser relacionado a todo ativo intangvel de uma organizao, tendo como principal mola mestra as pessoas.

D) Capital de Relacionamento O Capital de Relacionamento diz respeito rede de relacionamentos de uma empresa com os seus clientes, fornecedores, parceiros, entre outros. Este capital est intimamente ligado ao Capital Ambiental, pois no meio ambiente em que a organizao est inserida que se encontram os principais parceiros para o desenvolvimento saudvel da organizao.

3.2 Segurana Empresarial

A Segurana Empresarial um conjunto de medidas, capazes de gerar um estado, no qual os interesses vitais de uma organizao estejam livres de interferncias e perturbaes alheias aos seus controles. A segurana dentro das empresas, no depende apenas do departamento de segurana, mas envolve todos os seus setores e todo o seu pessoal, direta ou indiretamente.

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Porm, no existe segurana perfeita, total ou absoluta. O que se procura dentro de uma organizao uma segurana satisfatria, capaz de retardar ao mximo uma possibilidade de agresso, desencadeando foras, no menor espao de tempo possvel, capazes de neutralizar a agresso identificada. Segundo Teles (2007), Segurana Corporativa ou Segurana Empresarial so conceitos, normas e procedimentos de segurana que, unidos aos avanos tecnolgicos, possuem a finalidade de garantir valores que uma vez perdidos ou fragmentados podem prejudicar a organizao. Desta forma, possvel compreender que a Segurana Empresarial um conjunto de medidas, normas e tarefas destinadas a proteger os ativos tangveis e intangveis de uma empresa, garantindo, assim, a aplicao eficaz de todos os recursos que so disponibilizados, de forma a viabilizar o funcionamento integrado dos meios ativos, passivos e de sistemas disponveis em funo da preveno de perdas, do gerenciamento de riscos e das crises contra ameaas decorrentes de aes intencionais ou acidentais, visando garantir a continuidade dos negcios. Portanto, podemos definir como princpios bsicos da Segurana Empresarial: segurana preveno e preveno treinamento; o investimento em segurana proporcional ao risco ao qual a empresa est exposta; e as medidas de segurana no devem impedir ou dificultar a atividade normal da empresa.

3.2.1 Os Impactos da Segurana em uma Siderrgica

Da mesma forma que as demais empresas, ou qualquer que seja seu core business, uma companhia siderrgica tambm deve se preocupar com a segurana empresarial (segurana de seus produtos, de seus equipamentos, de suas informaes

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e, principalmente, de seus colaboradores). No geral, os produtos de uma siderrgica so muito grandes, pesados e de difcil manuseio. Dessa forma, existe a idia de que no necessria a preocupao com o furto de tais produtos, e o que na realidade deve ser levado em considerao a segurana das informaes, dos funcionrios e do seu patrimnio. Essa idia precisa ser revista, j que podem ocorrer muitos roubos de cargas, durante o transporte desses materiais. Segundo a revista Siderurgia Brasil (A COMPLEXA..., 2009), as usinas siderrgicas possuem equipamentos de transporte de alto padro, porm, precisam contornar as deficincias da infra-estrutura nacional. Para Davi Emery Cade, diretor de Logstica da CSN (Companhia Siderrgica Nacional) e diretor superintendente da Sepetiba Tecon, grande parte dos insumos produzidos so transportados a partir de meios ferrovirios, porm, a maioria dos clientes no possuem infra-estrutura para receber os produtos de tal maneira, sendo assim, os fabricantes precisam utilizar um meio mais barato, porm mais arriscado, o transporte rodovirio. Ainda, segundo este artigo, as siderrgicas enfrentam diversos problemas com relao ao transporte de seus produtos, uma vez que por razes econmicas e sociais, o ndice de furtos no Brasil muito maior do que em outros pases, afirma Davi Emery Cade. Alguns recursos so utilizados para garantir a integridade da carga com relao aos furtos, o monitoramento via satlite um deles, pois, a partir dele, pode-se ter acesso a todas as cargas, enquanto o caminho estiver transportando. Tambm possvel verificar a localizao do caminho, sua velocidade, o trajeto que percorre, entre outras informaes. Empresas de gesto de riscos tambm so muito utilizadas no transporte rodovirio, e atuam desde o embarque do produto at a entrega ao cliente. Tais empresas tambm possuem pontos de controle ao longo de todo o trajeto.

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Outro fator a ser levado em considerao pssima conservao das estradas brasileiras. Muitas vezes o motorista, por necessidade, obrigado a fazer manobras bruscas colocando em risco a integridade da carga e tambm a prpria vida. muito importante que todos os cuidados para garantir a segurana da carga sejam tomados, uma vez que os seguros de cargas possuem um valor muito alto e, nos dias atuais, nem sempre os clientes querem assumir tal custo. A segurana deve ser aplicada em qualquer empresa e, em qualquer situao, uma vez que acarreta impactos positivos. Quando nos referimos a uma companhia siderrgica, no podemos pensar de forma diferente. Para tal ramo de atividade, a segurana impacta na defesa das instalaes, dos materiais e dos empregados, protege as informaes em conseqncia de investimentos, estudos, projetos, tecnologias, etc.

3.3 Gerenciamento de Risco

Segundo Broder (1984, p.1), risco a probabilidade de ocorrer uma perda no presente ou no futuro [...] e traz como resultado final uma perda ou decrscimo de valor em um bem. O Gerenciamento de Risco consiste na identificao e na avaliao dos riscos existentes, tanto os reais quanto os potenciais, a partir das anlises do ambiente interno e externo em que a organizao est inserida. Desta forma, a identificao dos riscos e as suas origens, caracterizam uma condio sine qua non para a eficcia das polticas de segurana e, por conseqncia, na eficincia do controle administrativo da crise (BRASILIANO, 1999). O processo de adequao a um gerenciamento de riscos e perdas trar informaes das possibilidades que envolvam incertezas, e encontrar um ponto de equilbrio ligado diretamente estratgia central da organizao. De acordo com Zamith (2007) o processo de desenvolvimento da segurana possui uma nova perspectiva: a

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gesto de riscos que consiste em evitar que riscos e ameaas se concretizem e gerem prejuzos das mais diversas ordens. Conforme Brasiliano (1999, p. 103):Podemos definir a ameaa ou risco na segurana empresarial como um evento capaz de produzir perdas reais e mensurveis [...]. O risco pode, ento, ser definido como uma ou mais condies de variveis com potencial necessrio de causar dano ao patrimnio da empresa, seja ele tangvel ou intangvel.

Ainda segundo este autor, recomendvel que seja efetuado um benchmarking de processos e recursos internos da organizao. Segundo Arajo Jnior (2002, p. 244):O contexto de emprego da tcnica do benchmarking d-se no mesmo contexto da anlise concorrencial, na qual a estruturao do sistema de inteligncia competitiva um dos elementos-chave na criao de um fluxo constante de informao que possibilita, s organizaes, a tomada de decises [...].

O Gerenciamento de Risco busca a origem, o desenvolvimento, as conseqncias do risco e as possveis perdas advindas de crises provveis, sempre com o intuito de evidenciar o nvel de exposio a ameaas e as oportunidades para contextualiz-lo no ambiente.A Gesto de riscos constitui completa combinao de anlise emprica e dilogo pblico em torno dos riscos que nos preocupam, das medidas adotadas para controlar esses riscos e do sucesso ou fracasso dessas medidas. Nesse contexto, os conceitos importantes so a comunicao dos riscos e o envolvimento pblico, o princpio precaucional e as perspectivas interdisciplinares e sistmicas desses riscos. (HILL; DINSDALE, 2003 p. 16).

Alm disso, caracterizando-se como uma vantagem a mais, a interdisciplinaridade da anlise e o envolvimento com outras tarefas gerenciais, mensuraro a capacidade interna para admitir e aceitar as conseqncias das previses e das decises oriundas do tratamento do risco.

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As abordagens baseadas em sistemas interdisciplinares, estimulam a viso do mundo a partir de uma perspectiva mais ampla, que inclui estruturas, padres e processos de um sistema a dinmica do sistema em vez de eventos considerados isolados [...] quando no detectamos a origem sistmica dos problemas freqentemente nos limitamos a lidar com os sintomas em vez de atacarmos as causas subjacentes. (HILL; DINSDALE, 2003 , p. 32).

3.4 Cenrios Prospectivos No mundo de hoje, cada vez mais dinmico e interligado econmica, tecnolgica e politicamente, pensar o futuro das naes e dos povos tornou-se um exerccio complexo e desafiador. Apesar da dificuldade, seguir rumo ao futuro preciso e, escolher um bom caminho, aproveitando as oportunidades e precavendo-se de escolhas erradas essencial. Segundo Brasiliano (2003, p. 47) cenrios, podem ser conceituados como: conjuntos de hipteses sobre o que deve acontecer daqui para frente, portanto, so as variveis que provavelmente podero vir a ocorrer. Ainda, segundo este autor, a elaborao de cenrios, dentro do planejamento estratgico, surgiu com o intuito de transformar a incerteza total em incerteza parcial. No processo de gerenciamento de riscos a deciso deve ser dinmica, onde sempre se refere a eventos futuros, dessa forma, as metodologias modernas, utilizadas hoje em dia, operam com a previso, que evoluiu para a prospectiva. Elaborar cenrios no um exerccio de predio, mas sim um esforo de se realizar descries plausveis e consistentes de situaes futuras possveis,

apresentando as condicionantes do caminho entre a situao atual e cada cenrio futuro, destacando os fatores relevantes s decises que precisam ser tomadas. Assim, mesmo sendo uma representao parcial e imperfeita do futuro, o cenrio, entendido como instrumento de apoio deciso, precisa abranger as principais dimenses relevantes do problema. Seus autores devem livrar-se das amarras e dos preconceitos do passado e, ao mesmo tempo, devem manter-se dentro dos limites do conhecimento cientfico e

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proporem transformaes viveis no horizonte de tempo considerado. Conforme afirma Brasiliano (2003, p. 47) o objetivo de elaborar cenrios, especficos para a rea de riscos corporativos, o de poder antecipar variveis que, por ventura, possam interferir nas metas da empresa. Descrever cenrios para um pas mapear o futuro, identificando destinos possveis, incertezas, traando rotas, divergncias e antecipando-se aos perigos. Um cenrio um poderoso instrumento para auxiliar no engajamento de todos os participantes do processo na construo de uma viso compartilhada de um futuro desejvel. Pensar o futuro de uma nao um projeto complexo e desafiador; no aceitar esse desafio condenar o pas a vagar pelo tempo, sem rumo definido e sem a certeza da realizao de progressos em direo a um futuro desejado. A realizao de uma prospeco correta possvel com a construo de cenrios futuros, e essa no uma tarefa simples. O longo prazo da planificao e a percepo de que os objetivos a serem alcanados so mveis e errticos, so fatores que tornam a anlise complexa e determinam a necessidade de procedimentos metodologicamente orientados para o tratamento explcito das incertezas relativas ao futuro. A construo de cenrios no algo novo na literatura. Diversos autores produziram modelos analticos. Dentre os modelos mais difundidos, tem-se: o Planejamento Estratgico por Cenrios, de Peter Schwartz; o Planejamento por Cenrios Enquanto Converso Estratgica, de Kees van der Heijden; o Mtodo de Cenrios, de Michael Godet; o Mtodo para a Elaborao de Cenrios Prospectivos, de Raul Grumbach; e os Cenrios Industriais, de Michael Porter. Realizar negcios significa assumir riscos. O sucesso ou fracasso de uma idia de negcio precisa estar relacionado ao seu ambiente. O desenvolvimento de uma empresa slida e saudvel requer a compreenso, tanto do ambiente quanto da prpria organizao, o que no uma tarefa trivial. A base do problema est relacionada ao fato de que a gesto estratgica ocorre em um contexto de

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incerteza a respeito do futuro. a incerteza que leva reflexo de que algo til pode ser feito e, em caso positivo, o qu deve ser feito e como deve ser feito.

3.4.1 Plano Estratgico de Gesto de Riscos Corporativos

O Plano Estratgico de Gesto de Riscos Corporativos um documento que deve fazer parte do planejamento estratgico das organizaes, sendo que seu objetivo principal levantar quais so os riscos corporativos, focados na rea operacional e legal, que podem, se concretizados, impactar as metas anteriormente definidas pela organizao. Este plano deve suportar a tomada de decises da alta gerncia, no que diz respeito forma como a empresa vai tratar seus riscos (BRASILIANO, 2003).

3.5 Mtodo Brasiliano

J que a GC pode ser vista como um conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo o tipo de conhecimento em uma organizao, a partir de mtodos e ferramentas, foi utilizado o Mtodo Brasiliano como uma ferramenta que pode ser aplicada GC. Alm do Mtodo Brasiliano, existem outras ferramentas como a Matriz GUT, geralmente utilizada em conjunto com o Diagrama de Ishikawa, cujo objetivo orientar o processo de tomada de deciso e a resoluo de problemas. Aps o levantamento das causas, para um determinado problema, a matriz GUT permite quantificar cada uma delas, de acordo com sua gravidade, urgncia e tendncia. De uma forma simplificada, GUT significa: Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro, a longo prazo, caso o problema no seja resolvido;

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Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema; e Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. Segundo Candeloro (2008), em cada critrio deve ser dada uma nota que varia de 1 a 5 para cada problema. Ao final, os problemas devero obter como resultado o somatrio das notas dadas para cada critrio. Sendo assim, para gravidade, ser utilizado o seguinte: 1 ponto: dano mnimo; 2 pontos: dano leve; 3 pontos: dano regular; 4 pontos: grande dano; e 5 pontos: dano gravssimo.

J para urgncia, a escala utilizada ter como significado: 1 ponto: longussimo prazo (dois ou mais meses); 2 pontos: longo prazo (um ms); 3 pontos: prazo mdio (uma quinzena); 4 pontos: curto prazo (uma semana); e 5 pontos: imediatamente (est ocorrendo).

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Por fim, quanto tendncia, a escala refere-se: 1 ponto: desaparece; 2 pontos: reduz-se ligeiramente; 3 pontos: permanece; 4 pontos: aumenta; e 5 pontos: piora muito. Com isso, quanto maior a quantidade de pontos acumulados para um determinado problema, maior ser a sua prioridade. A escolha do Mtodo Brasiliano deve-se ao fato de que uma ferramenta mais completa e abrangente, alm de estar voltada, especificamente, para a rea de Gerenciamento de Riscos Corporativos. A partir deste mtodo, possvel a realizao do planejamento e do monitoramento das informaes disponveis, dentro e fora da empresa, para que se possa prever e se antecipar aos riscos que possam interferir na segurana empresarial de uma maneira geral. Esse mtodo tambm utiliza o Diagrama de Ishikawa em uma de suas etapas, j que ele tambm utilizado em conjunto com a Matriz GUT. O Mtodo Brasiliano, trata-se de uma metodologia prpria, criada por Antonio Celso Ribeiro Brasiliano, ao longo dos ltimos anos, a partir de suas vrias experincias ao tentar demonstrar para a alta gerncia das empresas que os riscos, por si s, no eram intangveis, e que tudo, na rea, poderia e deveria ser mensurado (BRASILIANO, 2003).

3.5.1 Fases do Mtodo Brasiliano

O Mtodo Brasiliano composto por onze fases distintas que, quando concludo, gera automaticamente o Plano de Gerenciamento de Riscos Corporativos (PDGRC) da

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empresa (BRASILIANO, 2003). Essas fases so:

Elaborao de Cenrios Prospectivos de Riscos: essa fase visa a identificao das variveis externas da organizao que podem trazer conseqncias negativas ou positivas; Identificao de Fatores Crticos de Sucesso: a identificao das condies ou variveis que, caso no sejam devidamente gerenciadas, podem causar um impacto significativo sobre o sucesso da organizao; Levantamento de Riscos e suas Origens: consiste na identificao do motivo pelo qual a empresa se encontra exposta, pois, entendendo sua origem podemos elaborar solues e implantar sistemas integrados que possam ser preventivos; Diagnsticos: a fase do planejamento que visa comparar as condies existentes, preventivas, frente aos riscos a que a empresa est exposta; Anlise de Riscos: essa fase possui duas etapas, na primeira calcula-se, a partir das variadas metodologias existentes, a probabilidade do risco se concretizar. Na segunda, estuda-se e calcula-se o impacto financeiro que os riscos, independente de sua probabilidade, causam na organizao e nas suas metas; Matriz de Vulnerabilidade: utilizada para se realizar o cruzamento do impacto financeiro no negcio da organizao, o risco e a sua probabilidade de concretizao; Polticas de Risco: nessa fase definida como a empresa deve lidar com cada ameaa. Ela cria parmetros que iro aumentar a agilidade e a rapidez nas respostas e aes do gerenciamento de riscos; Solues Estratgicas: o conjunto de medidas organizacionais, sistemas tcnicos de preveno e monitorao, alm dos recursos humanos que gerenciaro os riscos; Metas: nessa fase so elaboradas as metas a serem atingidas, no por tipo de

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risco, mas sim por solues estratgicas. As metas visam a reduo das perdas esperadas, tendo em vista a implantao de sistemas e medidas; Anlise do Investimento: nessa fase verificada a relao de custo x benefcio, demonstrando onde a empresa pode ganhar, em termos de reduo de riscos e, apia a sua implantao; e Priorizao de Critrios de Controle e Avaliao: e, finalmente, nesta fase elaborada a forma como o projeto pretende monitorar os resultados e acompanhar a evoluo de cada risco.

Na tabela 2 esto descritas, resumidamente, as fases do Mtodo Brasiliano.

Tabela 2: Resumo das Fases do Mtodo Brasiliano Plano de Gerenciamento de Riscos Corporativos (PDGRC) Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase Quarta Fase Quinta Fase Sexta Fase Stima Fase Oitava Fase Nona Fase Dcima Fase Dcima Primeira FaseFonte: Brasiliano (2003, p. 43)

Cenrios de Riscos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) Levantamento de Riscos Diagnstico Anlise de Riscos Matrizes de Vulnerabilidade Polticas de Riscos Solues Estratgicas Metas de Reduo da Perda Esperada Anlise do Investimento Priorizao, Controle e Avaliao

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4 PLANO DE AO

Definido o mtodo proposto para a realizao desta pesquisa, a prxima fase a da sua aplicao. Para a realizao da anlise da empresa Ferrus, foram utilizadas apenas as quatro primeiras etapas do Mtodo Brasiliano, sendo: Cenrios de Riscos, Fatores Crticos de Sucesso, Levantamento de Riscos e Diagnstico. O motivo da utilizao de apenas quatro etapas do mtodo pelo fato de que na quarta etapa, ou seja, a partir do Diagnstico, foi possvel identificar um fator crtico ao desempenho da empresa Ferrus, dentro da rea de segurana. A partir da identificao deste fator, foram propostas algumas medidas a serem seguidas por essa organizao, a fim de monitor-lo, para que ele no cause impacto nos negcios e nem gere altos custos para a empresa.

4.1 Primeira Etapa - Cenrios de Riscos

A) Custo da Violncia Segundo um estudo publicado por pesquisadores do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA), em 2004 o custo da violncia foi de R$ 92,2 bilhes. Sendo que R$ 31,9 bilhes (cerca de um tero deste custo) foram arcados pelo setor pblico e R$ 60,3 bilhes (dois teros) corresponderam s despesas do setor privado (BELCHIOR, 2007). Nos dois teros dos gastos, computados pela sociedade privada, nem todos os valores so despesas, pois tambm foram includos ativos intangveis. Neste caso, por exemplo, o estudo considera a perda do capital humano e o quanto a vtima deixou de gerar para a economia (cerca R$ 23,8 bilhes). Os outros R$ 14,3 bilhes so desembolsados com segurana privada (contratao de empresas de segurana, por exemplo, incluindo tambm equipamentos sofisticados de segurana em residncia ou

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carros), mais de R$ 12,7 bilhes com seguros e R$ 9,4 bilhes com transferncias por roubos e furtos.

B) Queda dos Valores ticos e Morais Atualmente, a sociedade vive em uma poca onde os princpios, os valores e a cultura esto se perdendo. importante que se faa uma diferenciao entre o roubo que acontece na sociedade de maneira geral, ocasionado pela misria, pela falta de educao e de oportunidade, pela falta de princpios ticos e valores herdados, pela desestruturao familiar, pela iseno de impunidade, pela concentrao de renda, entre outros. difcil explicar o roubo dentro de uma empresa onde o homem tem suas necessidades bsicas atendidas, uma vez que ele tem um emprego, oportunidades, segurana mdica e pode, de certa forma, participar como cidado dessa sociedade. Nessa relativizao dos valores explanada acima, roubar ou participar de um esquema de corrupo j no passa a ser errado ou passvel de punio, mas sim um meio para se chegar a um fim maior que a oportunidade de participao plena nessa sociedade que chega para o homem a partir de vrios veculos de comunicao, favorecendo a oportunidade de realizar seus anseios de consumo.

C) Corrupo

O termo corrupo tem ampla utilidade conforme sua aplicabilidade em seus aspectos morais e materiais. Quando aplicado s pessoas, o termo corrupo tem vrias conotaes, com carter de ativa ou passiva, pblica ou privada, individual ou coletiva, em prejuzo da nao, de pessoas fsicas ou jurdicas. De acordo com Faria (2001), a palavra corrupo deriva do latim corruptio onis, significado: depravao, deteriorao, ato ou efeito de corromper. Segundo Arendt (1985), a violncia e a corrupo embora sejam fenmenos

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distintos, geralmente, apresentam-se juntas. A partir de ento, possvel manter uma relao entre violncia e corrupo que, segundo a anlise de Marilena Chau, um dos significados da violncia seria todo ato de violao da natureza de algum ou de alguma coisa valorizada positivamente por uma sociedade. (CHAU, 1999). Segundo Prado (1997, p. 201) a corrupo insidiosa. Recua em momentos de correio e volta ao ataque quando encontra qualquer brecha. Os homens passam, mas a corrupo permanece e se aperfeioa. possvel reduzir os impactos da violncia e da corrupo na economia, com investimento e inteligncia. Porm, com poucos recursos, pois apesar dos esforos de atualizao e de modernizao, o aparato de segurana pblica ainda conta com equipamentos e mtodos obsoletos; o sistema de justia criminal encontra-se deteriorado, com presdios e delegacias abarrotados; e o judicirio lento e moroso, alm de notoriamente no atender crescente demanda da populao.

D) Escassez de Recursos Naturais no Brasil Um estudo realizado pela Word Wildlife Fund (LIMA; VIEIRA, 2008) mostra que o atual padro de consumo de recursos naturais supera em 30% a capacidade do planeta de recuper-los. Hoje a humanidade utiliza 50% da gua doce do planeta. Em 40 anos utilizar 80%. Na China, a cada dois anos, uma rea equivalente ao estado de Sergipe se transforma em deserto. Das 200 espcies de peixe com maior interesse comercial, 120 so exploradas alm do nvel sustentvel. Neste ritmo, o volume de pescado disponvel ter diminudo em mais de 90% at 2050. Estima-se que 40% da rea dos oceanos esteja gravemente degradada pela ao do homem. Nos ltimos 50 anos o nmero de zonas mortas cresceu 10 vezes.

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Cerca de 1/3 dos recursos naturais do planeta j foram consumidos. Nos EUA restam menos de 4% das florestas originais e 44% da gua no mais potvel.

E) Eficincia de Poltica de Segurana Pblica A segurana pblica uma das grandes preocupaes sociais na atualidade, em grande parte devido ao aumento da violncia e criminalidade. No entanto, existe uma grande deficincia de estudos voltados para essa rea. Segundo Soares (2010):A segurana no tem sido tema de pesquisas e cursos de alto nvel, no campo das Cincias Sociais. H uma produo crescente, ainda que insuficiente, voltada para o diagnstico analtico da violncia e da criminalidade, mas uma ausncia quase absoluta de trabalhos sobre polticas de segurana pblica.

Ainda, segundo este autor, essa ausncia de estudos causam graves conseqncias como: falta de acmulo de conhecimentos especializados e de massa crtica para o debate educativo, alm do fato da gesto das polticas de segurana pblica estarem, predominantemente, entregues a militares, especialistas em direito e policiais, de um modo geral desprovidos de formao profissional especializada. O despreparo desses gestores tem ampliado os problemas e contribudo para vises empobrecedoras, unilaterais e, por vezes, negativas sobre este tema. A ineficincia de polticas de segurana pblica tambm ocasiona problemas de origem econmica, j que o aumento da criminalidade e da violncia elevam os gastos pblicos, causam a depreciao do valor de terrenos e imveis, contribuem com o desestmulo ao turismo e ao esvaziamento do mercado atual.

F) Desastres Naturais Segundo Almeida (2009) o Brasil um dos pases mais atingidos por fenmenos naturais perigosos. Em 2008, o pas estava na 13 colocao entre os pases mais afetados por esses tipos de eventos, sendo pelo menos 2 milhes o nmero de pessoas atingidas por desastres naturais, principalmente atrelados aos processos atmosfricos,

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tais como as chuvas. O crescimento urbano, a carncia de infra-estrutura, a pobreza e a fraca estrutura poltica, aliada ocupao de espaos expostos a perigos naturais, geraram ambientes de intensa vulnerabilidade e um enfraquecimento da capacidade de resposta da sociedade s crises, o que pode ser comprovado com o aumento da freqncia e magnitude das catstrofes. Para os que no reconhecem o Brasil como um pas assolado por desastres naturais, eis alguns dados: entre 1999 e 2008 ocorreram pelo menos 49 grandes episdios de secas; inundaes; deslizamentos de terra, totalizando pelo menos 5,2 milhes de pessoas atingidas; 1.168 bitos e um prejuzo econmico de US$ 3,5 bilhes. Desta forma, existe uma grande probabilidade da quantidade de desastres naturais aumentarem, visto que as principais causas continuam a ocorrer com uma grande freqncia. Entre essas causas podemos citar a urbanizao acelerada e no controlada, a poluio, o desmatamento e o aumento populacional.

G) Turismo

A Copa do Mundo de 2014 e os jogos Olmpicos de 2016 sero um marco para o nosso pas, que obter pontos positivos e negativos. Os pontos negativos sero as remoes temporrias dos excludos sociais, o aumento das oportunidades para o crime, os congestionamentos, os transtornos, entre outros. Entretanto, os pontos positivos ficaro por conta do orgulho nacional, as infra-estruturas deixadas para a populao, o aumento da participao dos jovens no esporte, os impactos econmicos positivos, os ganhos sociais, o aumento do turismo, entre outros. Sendo assim, existe uma probabilidade de que o Brasil consiga mais do que incrementar o turismo e gerar melhorias na qualidade de vida da populao, vindo a herdar toda a infra-estrutura tecnolgica e profissional construda para a Copa do Mundo e as Olimpadas.

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H) O Crescimento da Gesto do Conhecimento nas Empresas Com a evoluo da dinmica de mercado ficou impossvel administrar, considerando apenas um enfoque voltado para dentro da organizao. A evoluo do ambiente competitivo, ocasionada pela democratizao da informao, provocou o surgimento das novas tcnicas administrativas, visto que tornou-se insustentvel administrar utilizando-se sistemas de gesto que no contemplassem as modificaes ocorridas no mercado. Na estrutura da gesto estratgica, gerenciar o negcio com eficcia exige um enfoque amplo, externo empresa. A cadeia de valor de qualquer empresa, em qualquer setor, o conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componentes at o produto final, entregue nas mos do consumidor. Explorar as ligaes com o cliente a idia-chave que est por trs do conceito de custeio do ciclo de vida. Em um passado recente, as empresas podiam conviver com a preocupao do dia-a-dia de seu parque fabril, porm, devido ao desenvolvimento dos mercados, a competio tornou-se mais agressiva, obrigando as empresas, cada vez mais, a se preocuparem com o mercado como um todo, tendo que gerir seus negcios de forma global, reativa e proativa, considerando os fatores internos e externos empresa. Para gerenciar a cadeia de valor como um todo, a gesto do conhecimento um fator essencial para que se obtenha a rentabilidade esperada. Para Hamel e Prahalad (1997), as estratgias devem estar embasadas na explorao das competncias essenciais na organizao, como forma de criar o futuro. Na Nova Economia Institucional, o conhecimento um fator de transao que constantemente avaliado pelas organizaes. Como os mercados de bens e servios, o mercado do conhecimento tem compradores e vendedores que negociam para chegarem a um preo mutuamente satisfatrio para os bens trocados. Dessa forma, possvel afirmar que, cada vez mais, as empresas invistam em Gesto do Conhecimento.

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Possivelmente, as empresas que tero maior sucesso na era da informao sero as que sabem lidar melhor com a gesto do conhecimento.

I) Eficincia do Sistema Judicirio A questo da violncia deve ser encarada e enfrentada no apenas do ponto de vista do Poder Judicirio. Em primeiro lugar, as leis penais brasileiras so velhas, obsoletas e dirigidas, em especial, para as classes populares. As punies dificilmente aparecem em crimes de corrupo e estes, na verdade, constituem outra face da problemtica. Segundo Garcia (2001) o Judicirio no considerado uma instituio que protege os direitos das classes no privilegiadas e, sim, uma instituio responsvel pela criminalizao e represso s classes populares. Caso o Brasil tivesse leis penais realmente aptas a impedir ou punir a violncia, se houvesse uma polcia que realmente fosse preventiva e no apenas repressiva, diminuiriam, evidentemente, as tarefas do Poder Judicirio no diz respeito violncia. necessrio que se faa o aperfeioamento do Poder Judicirio. Porm este poder no democrtico, autocrtico, na sua organizao e na sua maneira de ser. Segundo Bicudo (1997), hoje o juiz no conhece ningum, no s porque ele est trancado nos fruns centrais ou regionais, mas tambm porque existe na nossa organizao judiciria uma compartimentao de funes no que diz respeito distribuio da Justia Criminal, entre o inqurito policial e o processo judicial. Mas, no inqurito policial que se fabrica a matria prima para que a justia funcione. E a par disso, ainda segundo Bicudo (1997), acrescente-se a resistncia dos juzes em estabelecer uma interao com a populao para a qual devem julgar. Essa interao aconteceu no passado distante, quando existiam pequenas comunidades no interior dos estados, as quais tinham juzes, promotores e advogados exercendo suas funes localmente.

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Um juiz, um membro do Ministrio Pblico ou um delegado de polcia convive muito pouco tempo com a comunidade a que deve servir. No h conhecimento mtuo entre as partes: promotor, juiz e delegado de polcia so pessoas estranhas, ningum sabe quem quem. Se encararmos uma estrutura nessa linha, talvez possamos diminuir os ndices de criminalidade e aumentar a eficincia dos julgamentos; e a correspondncia do julgamento com o fato.

J) Educao Atualmente, considera-se a educao um dos setores mais importantes para o desenvolvimento de uma nao. a partir da produo de conhecimentos que um pas cresce, aumentando sua renda e a qualidade de vida da populao. Embora o Brasil tenha avanado neste campo, nas ltimas dcadas, ainda no suficiente. A escola (ensino fundamental, mdio e a universidade) tornou-se local de grande importncia para a ascenso social e muitas famlias tem investido muito neste setor. Um estudo realizado pela OCDE (Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico), em 2008, mostra que o Brasil gastava 4,3% do Produto Interno Bruto (PIB) em educao pblica. Esta porcentagem est abaixo da mdia verificada nos pases que pertencem a esta organizao, que de 4,9% (ABRAHO, 2005). No ranking mundial, a Frana a lder com 5,61%, seguida do Mxico com 5,12%, dos Estados Unidos da Amrica com 5,02%, da Coria do Sul com 4,79%, da Gr-Bretanha com 4,66% e da Espanha com 4,33%. Enquanto em outras naes h um equilbrio entre os investimentos nos trs nveis de ensino, no Brasil os dados evidenciam que o custo anual por aluno respectivamente de R$ 905,00 (fundamental), R$ 950,00 (mdio) e R$ 11.480,00 (superior). Desta forma, pode-se verificar que o Brasil gasta muito mais com o ensino

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superior do que com os outros ensinos.

4.1.1 Classificao por Probabilidade e Pertinncia

Aps a elaborao dos fatos portadores de futuro e de seus eventos futuros, iremos classific-los, com base em dois critrios: o da pertinncia e o da probabilidade. O resultado destes dois critrios a mdia aritmtica das notas dadas pelos membros da equipe multidisciplinar, formada pelos componentes do grupo responsvel pela pesquisa (BRASILIANO, 2003). Ainda, segundo este autor (BRASILIANO, 2003, p. 57):No critrio da pertinncia os membros da equipe multidisciplinar devem opinar sobre a importncia (pertinncia) que o evento tem para o futuro da rea de riscos corporativos. No critrio da probabilidade os membros da equipe multidisciplinar devem opinar sobre a probabilidade do evento futuro vir a acontecer [...] O critrio da pertinncia independe do critrio da probabilidade de ocorrncia do evento.

Na tabela 3 pode-se verificar a grade de probabilidade e pertinncia. Tabela 3: Grade de Probabilidade x Pertinncia

Fonte: Autores

A partir desta tabela, pode ser elaborar uma matriz, identificada como Matriz de Tratamento de Eventos, cujo eixo vertical significa a pertinncia e o horizontal a probabilidade. Essa matriz dividida em quatro quadrantes e, em cada um deles, j existe um tratamento, uma priorizao na monitorao destes eventos (BRASILIANO,

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2003). A Matriz de Tratamento est descrita na figura 3.

Figura 3: Matriz de Tratamento de Eventos Fonte: Autores

Os eventos existentes no quadrante I so aqueles que devem ser tratados como prioridade mxima, pois tem alta probabilidade de ocorrncia. So pertinentes ao negcio e so chamados de eventos de ligao, pois eles influenciam e dependem dos demais. J no quadrante II, localizam-se os eventos que podero ser pertinentes empresa, porm com menos probabilidade de ocorrer. Devem ser monitorados de forma sistemtica, pois so aqueles de maior motricidade. No quadrante III, esto os eventos com alta probabilidade de ocorrncia, mas que possuem pouca pertinncia empresa. Estes eventos devem possuir respostas rpidas, que, para isso, devem ser planejadas e testadas. dependentes. E, finalmente, no quadrante IV, a baixa probabilidade e a pequena pertinncia representam pequenos problemas, devendo ser somente gerenciados e administrados no caso de sua ocorrncia. So os chamados eventos isolados (BRASILIANO, 2003). Na tabela 4 podem ser verificadas as descries dos quadrantes. Estes eventos so chamados de

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Tabela 4: Quadrantes

Fonte: Autores

A) Matriz de Impactos Cruzados Para se estudar as dependncias, as foras motrizes e seus inter-relacionamentos de fatos portadores de futuro e, conseqentemente, seus eventos, no Gerenciamento de Riscos Corporativos utilizada a Matriz de Impactos Cruzados. Essa ferramenta serve para se verificar o nvel de influncia de um evento sobre o outro, desta forma, possvel verificar quais os eventos que devem ser monitorados, tendo em vista seu grau de criticidade para a corporao (BRASILIANO, 2003). Na tabela 5 pode ver verificada a Matriz de Impacto Cruzado.

Tabela 5: Matriz de Impacto Cruzado

Fonte: Autores

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Quanto maior o grau de motricidade de um evento, mais influncia ele ter sobre os outros, sendo, portanto, um evento importante, e, quanto maior o grau de dependncia, mais ele ser influenciado pelos demais. A partir da Matriz de Impactos Cruzados possvel verificar a influncia da ocorrncia de um evento sobre a probabilidade de outros ocorrerem, definindo essa influncia como impacto. Os fatos portadores de futuro, com seus respectivos eventos futuros, de maior motricidade, ou seja, os que alavancam os outros ou os influenciam a Gesto do Conhecimento.

4.1.2 Modelagem de Cenrios

De acordo com Brasiliano (2003), nesta fase, apresentamos os trs tipos de cenrios: ideal, tendncia e o mais provvel. O resultado a Grade de Modelagem de Cenrios. Na tabela 6 est descrita a modelagem de cenrios.

Tabela 6: Modelagem de Cenrios Ferrus Prioridade

Fonte: Autores

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Nota-se que: FAV = Favorvel para empresa; DESF/F = Desfavorvel, mas no est ligado diretamente ao negcio, fora da rea de competncia; e DESF/D= Desfavorvel, mas ligado ao negcio, dentro da rea de competncia.

Na tabela 6, acima, no temos nenhuma quebra de ruptura, pois em todos os eventos o cenrio mais provvel igual ao de tendncia, em caso de divergncia, teramos o fenmeno chamado ruptura de tendncia.

4.1.3 Descrio dos Cenrios

A) Cenrio mais Provvel O cenrio mais provvel reflete a probabilidade de que at 2015 ocorram todos os eventos listados pela equipe de consultores conforme segue abaixo:

Custo da Violncia; Queda dos Valores ticos e Morais; Corrupo; Eficincia de Poltica de Segurana Pblica; Escassez de Recursos Naturais; Desastres Naturais; Aumento do Turismo no Brasil.; Melhoria da Educao no Brasil; e Crescimento da Gesto do Conhecimento nas Empresas.

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Para a Ferrus importante dar ateno imediata e monitorar todos os eventos listados at 2015.

4.2 Segunda Etapa - Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

Essa fase composta pelas variveis que influenciam diretamente no funcionamento da organizao, em relao s suas metas e manuteno de suas vantagens competitivas. O claro entendimento desta fase essencial para que a rea de gerenciamento de riscos possa trabalhar com as ameaas que, de forma direta, iro influenciar nas metas da organizao (BRASILIANO, 2003). A partir da anlise da poltica da organizao, foram identificados alguns fatores crticos de sucesso, os quais:

Direitos Humanos - Uma questo de engajamento: o compromisso da organizao se expressa sob vrias formas de engajamento, j que a empresa signatria do Pacto Global da Organizao das Naes Unidas (ONU), tendo como compromisso voluntrio a garantia dos direitos humanos; Sustentabilidade: consciente dos desafios que as mudanas climticas impem s empresas, governos e a sociedade em geral, a organizao est em busca de solues e disposta a contribuir para o enfrentamento desta questo global. A contribuio ao equilbrio climtico global, tambm se expressa no esforo que a empresa empreende para a proteo das florestas e da biodiversidade, no fortalecimento de aes de eficincia energtica e, ainda, na reduo de consumo de gua e outros recursos naturais estratgicos nos pases onde ela est presente; Segurana - Inegocivel para a Ferrus: a segurana das pessoas uma prioridade da qual a Ferrus no abre mo. Para cumprir este compromisso foi

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definida uma estratgia embasada na atitude pr-ativa e preventiva. O objetivo da organizao eliminar as causas de ocorrncias de fatalidade; tica e Transparncia: representa o comportamento da organizao, agindo com integridade, respeitando as leis e os princpios morais e as regras do bem proceder. Desta forma, as polticas da organizao so comunicadas de forma clara; e Educao dos Funcionrios: a educao um dos principais compromissos da companhia juntamente com a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentvel. O Departamento de Educao da Economia planeja e, por meio das reas regionais de Recursos Humanos, implementa a estratgia de

desenvolvimento de pessoas dentro e fora dos horizontes da organizao.

4.3 Terceira Etapa - Levantamento de Riscos Nessa fase so identificadas as ameaas existentes na organizao. A compreenso dos riscos, ou seja, a sua origem importante para a eficcia do tipo de tratamento que a empresa vai optar por realizar. Somente aps o entendimento da origem da existncia de cada risco, que ser possvel sugerir medidas eficazes para mitig-los (BRASILIANO, 2003). Para realizao do levantamento dos riscos estratgicos, foi utilizado o Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa), criado em 1953 pelo professor Karou Ishikawa, da Universidade de Tquio, no Japo. Este professor sintetizou as opinies dos engenheiros de uma fbrica em quanto eles discutiam problemas de qualidade, na forma de um diagrama de causa e efeito, que representa a forma de uma espinha de peixe (BRASILIANO, 2006). Implantado na gesto da qualidade e na gesto de outros processos empresariais, este diagrama possui seis macro causas ou fatores de detalhamento, denominados de

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6M, os quais: mo de obra, mtodo, meio ambiente, mquina, material e monitoramento. Na Gesto de Riscos de Segurana foi realizada uma adaptao deste diagrama para os fatores de perigo, inserindo: meios organizacionais, recursos humanos da segurana, meios tcnicos passivos, meios tcnicos ativos, ambiente interno e ambiente externo. (BRASILIANO, 2006). Dentre os cenrios provveis, apontados nesta pesquisa, foram identificados os trs cenrios desfavorveis ao negcio da organizao, dentro da sua rea de competncia, a partir da anlise da tabela de Modelagem de Cenrios, de acordo com a tabela 6, citada anteriormente. Na figura 4 pode-se verificar o fator custo da violncia para a empresa. J na figura 5 pode-se verificar o fator corrupo. E, finalmente, na figura 6 pode-se verificar o fator queda dos valores ticos e morais.

Figura 4: Custo da Violncia para a Empresa Fonte: Autores

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Figura 5: Corrupo Fonte: Autores

Figura 6: Queda dos Valores ticos e Morais Fonte: Autores

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4.4 Quarta Etapa - Diagnstico Nesta fase realizada uma anlise que dever ser a mais realista possvel, pois qualquer distoro prejudicar todo o resto do processo de desenvolvimento e implantao de medidas preventivas (BRASILIANO, 2003). A partir dos itens diagnosticados pelo Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) foi elaborada a Matriz SWOT, tambm conhecida como FOFA. Essa matriz consiste na avaliao das foras, oportunidades, fraquezas e ameaas, com o intuito de identificar as condies dos sistemas e processos preventivos que a empresa possui ou no, e que a rea de segurana ter que identificar (BRASILIANO, 2006). Na figura 7 est descrita a Matriz SWOT ou FOFA.

Figura 7: Matriz SWOT (FOFA) Fonte: Autores

Dentre as fraquezas e ameaas, levantadas a partir da anlise da Matriz SWOT (como poltica de segurana, criminalidade, condies scio-econmicas, entre outras),

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foi identificada que uma das conseqncias destas, que mais impactam na rea de segurana empresarial da Ferrus e, tambm relacionam-se diretamente com os itens abordados na Matriz Ishikawa (como violncia, corrupo e queda de valores ticos e morais), so as ocorrncias relacionadas a furto. O furto uma figura de crime prevista em Lei, nos artigos 155 do Cdigo Penal Brasileiro. Consiste na subtrao de coisa alheia mvel para si ou para outrem, com fim de assenhoramento definitivo. Difere do roubo por ser praticado sem emprego de

violncia contra a pessoa ou grave ameaa. Normalmente motivado pelo valor monetrio ou pela utilidade que est agregada ao objeto (WIKIPEDIA, 2010).

4.5 Elaborao e Implantao de um Sistema para Monitorar os Furtos

A partir da utilizao do Mtodo Brasiliano, foi verificado que a empresa Ferrus necessita dar maior ateno ao furto, dentro da sua rea de segurana. Desta forma, uma maneira de monitorar as informaes relacionadas a furto a criao de um Sistema de Informao. Segundo Baldam (2004, p. 9):A gesto do conhecimento se restringe a uma gesto das informaes, por meio de tecnologias de informao. [...] Quando o intuito uma gesto do conhecimento que leve a empresa a ser gerida pelo conhecimento, o prprio uso das tecnologias de informao precisa ser bem mais amplo.

A necessidade de implantao de um Sistema de Informao se apresenta na medida que se verifica a importncia do registro, do monitoramento e da recuperao das informaes sobre as ocorrncias na rea de furto que envolvem a empresa, j que essas informaes tambm possuem grande importncia no processo de tomada de deciso da alta gerncia empresarial. Segundo Mattos (1982) os sistemas de informaes gerenciais so destinados a atender o sistema decisrio da organizao, desta forma, so integrados por informaes

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selecionadas e mais estruturadas. J os sistemas de informaes operacionais so responsveis pelo suporte s atividades operacionais da organizao, com informaes destinadas manuteno do controle operacional. Dentre as caractersticas do sistema (Apndice A), necessrio que se leve em conta: interface grfica que faa uso de cones e janelas, minimizando a digitao de comandos; apresentao do layout; padronizao das informaes a serem inseridas; clareza dos campos a serem preenchidos; e treinamento dos funcionrios responsveis pela insero dos dados.

O sistema dever registrar os acessos das seguintes formas: acesso autorizado (utilizado): o usurio solicitou o acesso, teve permisso e realizou os procedimentos; e acesso autorizado (no utilizado): o usurio solicitou o acesso, teve permisso, mas no realizou os procedimentos.

Cada acesso ser controlado a partir da identificao do usurio, por meio de carto funcional e, em certos casos, tambm, pela digitao de senha. Os acessos devero ser monitorados pelo operador e, cada acesso ou tentativa de acesso, ser apresentado na tela do gerenciador. Assim, todo usurio ter registrado os acessos que forem realizados no sistema. O sistema dever contar com a opo ajuda, ou seja, caso o operador necessite de mais informaes sobre algum parmetro ou funo, esta opo apresentar um texto resumido sobre a questo desejada.

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4.5.1 Utilizao de um Vocabulrio Controlado

Com o intuito de padronizar os dados a serem inseridos no sistema, com a finalidade de recuperar as informaes inseridas, alm de facilitar a classificao dos ativos tangveis e dos intangveis, dever ser utilizado um vocabulrio controlado sobre a rea de furto. Segundo Lancaster (2004, p. 19):Um vocabulrio controlado essencialmente uma lista de termos autorizados. Em geral, o indexador somente pode atribuir a um documento termos que constem da lista adotada pela instituio para a qual trabalha. Comumente, no entanto, o vocabulrio controlado mais do que uma mera lista. Inclui, em geral, uma forma de estrutura semntica.

Desta forma, um vocabulrio controlado pode ser estruturado de trs maneiras distintas, sendo:

controlar sinnimos, optando por uma nica forma padronizada; diferenciar homgrafos (palavras que so escritas da mesma forma, porm que possuem sentidos diferentes); e reunir ou ligar termos cujos os significados apresentem uma relao mais estreita entre si (LANCASTER, 2004).

So trs os principais tipos de vocabulrio controlado: Esquemas de Classificao Bibliogrfica, Listas de Cabealhos de Assuntos e Tesauros, sendo que todos esses tipos procuram apresentar os termos tanto de forma alfabtica quanto sistemtica. Nas Classificaes, o arranjo alfabtico secundrio, estruturado na forma de um ndice que remete para o arranjo principal, que hierrquico. J no Tesauro, o arranjo explcito dos termos alfabtico, mas existe uma estrutura hierrquica implcita, incorporada lista alfabtica, por meio de remissivas. E, finalmente, a tradicional Lista de Cabealhos de Assuntos similar ao Tesauro, por ser de base alfabtica, mas difere dele porque

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incorpora uma estrutura hierrquica imperfeita e por no distinguir claramente as relaes hierrquicas das associativas. Os trs tipos de vocabulrio controlam sinnimos, distinguem homgrafos e agrupam termos afins, mas empregam mtodos um tanto diferentes para alcanarem estes objetivos (LANCASTER, 2004). 4.5.2 Elaborao do Tesauro

Definidos os tipos existentes de vocabulrios controlados, optou-se pela elaborao de um Tesauro para a definio e a padronizao dos termos na rea de furto. Segundo Guinchat e Menou (1994, p. 146):O Tesauro um conjunto controlado de termos entre os quais foram estabelecidas as relaes hierrquicas e as relaes de vizinhana. Tambm so estabelecidas, quando necessrio, relaes de sinonmia com palavras da linguagem natural [...]. Os termos utilizados em um Tesauro tem um significado nico e no ambguo, pela eliminao dos casos de polissemia e do controle das sinonmias. Um Tesauro geralmente especializado, mas alguns cobrem um campo bastante vasto do conhecimento.

Um

Tesauro

apresenta

grandes

vantagens,

tais

como:

especificidade,

maleabilidade e capacidade de descrever as informaes de forma mais ampla e completa (GUINCHAT; MENOU, 1994). Para uma melhor implantao do Mtodo Brasiliano e do Sistema de Monitoramento da Segurana da Empresa Ferrus, foi elaborado um cronograma (Apndice B). Esse cronograma divide e classifica todas as fases da implantao, cujo tempo estimado total de um ano. Durante o cumprimento deste cronograma, dever ser realizada uma anlise, a cada trs meses, para verificar o desempenho das atividades desenvolvidas e em desenvolvimento. Aps este tempo, estabelecido um perodo de quinze dias para as correes necessrias.

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5 CONCLUSO Visto que, atualmente, a segurana um fator de grande importncia para a sociedade em geral, j que altos custos esto sendo empregados, tanto pelo governo quanto pelas empresas, buscou-se analisar nesta pesquisa a segurana empresarial, focada na GC. Desta forma, buscou-se analisar uma empresa na rea de siderurgia. Aps a anlise de dados de vrias empresas foi criada uma empresa fictcia denominada Ferrus Siderrgica S.A. Tambm foram definidos os objetivos estratgicos para essa empresa, com o intuito de propor um mtodo ou uma ferramenta que pudesse ser utilizada para o planejamento e o monitoramento das informaes disponveis, dentro e fora da organizao, relacionadas segurana empresarial. A ferramenta proposta foi o Mtodo Brasiliano, uma vez que a mais completa e abrangente, alm de estar voltada, especificamente, para a rea de Gerenciamento de Riscos Corporativos. Este mtodo composto por onze fases, baseadas no levantamento dos cenrios de riscos. Para a realizao desta pesquisa foram aplicadas as quatro primeiras etapas que consistem no levantamento dos Cenrios de Riscos, na elaborao dos Fatores Crticos de Sucesso, no levantamento de Riscos e no Diagnstico. A partir do Diagnstico, foi possvel identificar que o fator crtico ao desempenho da empresa Ferrus, dentro da rea de segurana, era o furto. Desta forma foi proposta a elaborao e a implantao de um sistema para monitorar os furtos. Para a implementao deste sistema foram definidas algumas caractersticas necessrias para o seu bom desempenho, como: interface grfica que faa uso de cones e janelas, minimizando a digitao de comandos; apresentao do layout; padronizao das informaes a serem inseridas;

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clareza dos campos a serem preenchidos; e treinamento dos funcionrios responsveis pela insero dos dados.

O sistema dever registrar os acessos das seguintes formas: acesso autorizado (utilizado): o usurio solicitou o acesso, teve permisso e realizou os procedimentos; e acesso autorizado (no utilizado): o usurio solicitou o acesso, teve permisso, mas no realizou os procedimentos.

O fator mais importante de toda essa pesquisa desenvolvida foi a aplicao, na prtica, dos conceitos utilizados pela GC, j que o principal objetivo deste trabalho era aplicar a GC na rea de segurana empresarial de uma siderrgica, a fim de que fosse possvel planejar e monitorar as atividades relacionadas rea de segurana desta empresa, a partir do tratamento das informaes disponveis dentro e fora da organizao, com o intuito de se prever e se antecipar aos riscos corporativos. Desta forma, foi atingido o objetivo proposto e a respondida a questo problema, inicialmente levantada, que era verificar como a GC pode ser aplicada na Segurana Empresarial de uma siderrgica. Com certeza, essa pesquisa poder contribuir para a rea de GC e de segurana empresarial, j que muitas empresas tambm podero aplicar o mtodo aqui proposto. Sugere-se, tambm, que novas pesquisas sejam realizadas na rea de GC aplicada segurana empresarial, j que uma rea ainda inexplorada, e, por isso, foram encontrados poucos trabalhos publicados sobre este assunto. A prpria GC ainda uma rea em desenvolvimento, porm tem crescido muito e, da mesma forma, tambm tem trazido benefcios e contribudo para o desenvolvimento da sociedade e das empresas em geral.

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