UNIVERSIDADE DE COIMBRA, FACULDADE DE ECONOMIA

Programa de Doutoramento em ‘Governação, Conhecimento e Inovação’

Mensurar a trilogia Inovação, Conhecimento e Governação no mundo Empresarial

Pedro Joel de Jesus Fidalgo

08-08-2009

Indicadores da qualidade e “performance” da Inovação, Gestão do Conhecimento e Governança podem ser uma fonte de avaliação do desempenho sustentável das empresas. Interrogações estratégicas para uma análise e crítica ao desempenho das organizações. Selecção das métricas que devem ser usadas e que metodologias serão mais convenientes para conseguir uma avaliação das empresas mais precisa, consistente e facilitadora de uma perspectiva de longo prazo.

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Introdução

O Programa de Doutoramento em Governação, Conhecimento e Inovação, enquadra

uma trilogia que tem vindo a despertar a minha curiosidade, no sentido de conhecer as

suas interligações, quais os factores críticos que podem potenciar ou anular o seu

desenvolvimento e como podem ser aproveitados para um desenvolvimento

harmonioso das empresas, e em geral da economia num mundo global.

Os temas a abordar nos seminários, com uma abrangência pluridisciplinar, são

enriquecidos por visões distintas de diferentes experiências e saberes dos

intervenientes no Programa, podendo de facto propiciar um aprofundamento das

interligações daquela trilogia.

Enquadramento

Há uma dicotomia na economia do nosso tempo que se prende, por um lado, com o

facto de termos mecanismos de trocas comerciais, de produção de serviços e produtos

globalizados e, por outro, as relações de ordem moral, ética, religiosa e política serem

de âmbito local. Como diz Jacques Attalli1 a democracia é local e a economia é global,

criando-se ou podendo criar-se alguns condicionalismos ao desenvolvimento do ser

humano bem como às condições ambientais do planeta. Há regras de conduta que são

respeitadas num local e que não são aceites ou não se coadunam com a cultura de

outros locais. Por isso, a governação é influenciada de formas diferentes e os sistemas

de poder dão nalguns locais mais ênfase a certos aspectos que, noutros, são

negligenciados.

Em que medida podem os conhecimentos desenvolvidos por um indivíduo numa

empresa ser partilhados por outros na mesma empresa ou em empresas da

concorrência ou de outro sector? Serão as novas ferramentas de trabalho

colaborativo, do tipo das redes sociais e das tecnologias “wiki”, uma nova forma de dar

corpo a esta partilha de conhecimentos?

O conhecimento foi e ainda é uma fonte de poder. A nova geração de líderes e de

especialistas estará disposta a mudar este paradigma e partilhar o seu saber com o de

outros? Na sociedade em que vivemos, a velocidade com que novas descobertas e

ideias são lançadas, são-no a um ritmo sem precedentes. Já não vivemos na sociedade

da informação mas na sociedade do saber2. Atinge-se a sabedoria acumulando dados,

1 “Encontramo-nos numa situação inédita: enquanto em qualquer nação é um Estado forte que cria o

mercado, o qual por sua vez cria a democracia, à escala do planeta o mercado cria-se a si mesmo sem que nenhum Estado venha criá-lo ou regulamentá-lo. Encontramo-nos assim, à escala planetária, numa situação em que não existe nenhuma instituição capaz de criar o Estado de Direito”. A Crise e Agora?, página 121. 2 Cf. Modelos de Governação na Sociedade de Informação e Conhecimento, pág. 18.

3

informação e conhecimento. É ao nível da sabedoria que se podem fazer antevisões,

“prever” de certo modo o futuro e delinear com maior probabilidade de sucesso

estratégias adequadas, para alinhar tanto empresas e mercados como economias e

nações. Este nível de saber não inclui só os saberes materiais, mas integra também

saberes morais. Como refere a encíclica “Caritas in Veritate”, requerem-se “olhos

novos e um coração novo, capaz de superar a visão materialista dos acontecimentos

humanos e entrever no desenvolvimento um “mais além” que a técnica não pode

dar”3.

Atingir um nível de sabedoria que permita integrar vários conhecimentos,

contextualizá-los e dar-lhes uma forma de visão futura e que seja um caminho que

possa ser sustentável para a empresa ou para as nações, terá de ter como pano de

fundo um nível moral superior. Refiro-me a um nível moral, que Vargas define como

de Autonomia e Universalidade, em que alguns princípios universais, como “a

liberdade, a igualdade entre pessoas e o valor da vida humana”4, devem ser

respeitados. Vargas5 também identifica cinco níveis de desenvolvimento moral no

adulto, a ausência de moral própria, o oportunismo, a conformidade com o grupo, a

conformidade com as instituições e o nível superior de desenvolvimento de autonomia

e universalidade.

Os líderes têm de ser honestos para com os seus parceiros e não fazer como por

exemplo o CEO6 da Enrom que incentivava os empregados a venderem as suas acções

e comprar as da empresa enquanto ele próprio estava a vendê-las aos poucos, “apesar

da parafernália de instrumentos de ética e responsabilidade social existente”7. Um

líder quando tem a sua empresa em situação difícil ou quando antecipa este

acontecimento, deve comunicar as dificuldades. É claro que isso tem de ser feito com

algum cuidado para não criar o pânico, mas tem de ser verdadeiro. Pode pensar que

essas notícias farão com que os seus melhores colaboradores se vão embora, mas isso

não é verdade a maior parte das vezes, porque perante um líder leal, normalmente, os

colaboradores também são leais e tentam dar o seu melhor para recuperar a sua

empresa. A consideração, o respeito, a responsabilidade e a partilha de sacrifícios são

valores que devem estar sempre presentes e em particular nos momentos mais

difíceis. Pedir sacrifícios aos colaboradores perante uma crise na empresa, que obriga a

fazer “layoffs” e despedimentos, enquanto o bónus da equipa de gestão se mantém ou

até aumenta e as viagens em classe executiva se mantêm, não são propriamente os

comportamentos mais adequados. E quando, por exemplo, for preciso que alguém

seja dispensado, deve haver o cuidado de ajudar essas pessoas a encontrar novos

3 Catiras in Veritate, Capítulo VI, parágrafo 77.

4 Vargas, Ricardo, Os Meios Justificam os Fins, Gestão Baseada em Valores: da Ética Individual à Ética

Empresarial, Gradiva, 2005, pág 108. 5 Cf. Os Meios Justificam os Fins, Gestão Baseada em Valores, págs 100 a 110.

6 Chief Executive Officer, equivalente ao Presidente Executivo.

7 Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág 276.

4

trabalhos ou qualquer outro tipo de ajuda que seja possível disponibilizar. Isso não só

será importante para os que saem, mas um sinal positivo para os que ficam.

Em Portugal, algum mal estar já se fazia sentir em 2007 quando apareceram notícias

relativas a políticas de remuneração da gestão sénior de algumas grandes empresas.

No jornal Público8 referem-se as políticas de remuneração das administrações da

Semapa (18,188 milhões de euros ou seja cerca de 2,6 milhões de euros em média por

administrador) da PT (10,8 milhões de euros, 1,2 milhões por administrador) e do BCP

(26 milhões de euros, 3,5 milhões por administrador). A notícia refere mesmo que a

Semapa aumentou as remunerações da administração apesar dos seus lucros terem

diminuído.

Em particular, cada comissão executiva das empresas cotadas na Bolsa de Lisboa

ganhou em média 3,5 milhões de euros em 2005, o que representa um aumento de

mais do dobro em relação ao ano 2000, num contexto de crescimento quase nulo da

economia, de contenção salarial e de quebra do mercado de capitais. Este montante

auferido pelos Conselhos de Administração representa cerca de 24 por cento do lucro,

um valor elevado em termos internacionais. A distância entre a remuneração dos

gestores de topo e os trabalhadores em geral tem aumentado e é cerca de cem vezes

maior.

Estas questões, entre outras, ultrapassam a fronteira da empresa e têm impacto na

sociedade, podendo indiciar políticas de governação menos correctas, eventualmente

penalizadoras para os pequenos accionistas, o que nos leva a pensar que uma

regulação mais apertada e proactiva da CMVM9 traria resultados positivos, tanto mais

que este tipo de situações já tinha ocorrido noutros países10.

Mas a crise actual já tinha explicitado alguns sinais, em particular no que respeita a

uma certa falta de ética ou moral nos negócios. Galbraith refere que nas grandes

empresas são os gestores que determinam as suas próprias remunerações e que estas,

mesmo com resultados financeiros piores, acabam por se traduzir em aumentos

substanciais, seja na forma de bónus seja na forma de acções. Como acrescenta

Galbraith, “os mais favorecidos têm a liberdade de determinar as suas próprias

recompensas. Trata-se de uma fraude não completamente inocente”11.

8 Jornal Público, 4 de Maio de 2007, 7 de Maio de 2007 e suplemento Economia de 25 de Maio de 2007.

9 Comisão do Mercado de Valores Imobiliários.

10 Em relação às remunerações abusivas, aparecem várias manifestações, por exemplo, uma iniciativa na

Suiça para recolher 100.000 assinaturas, com o objectivo de criar práticas salariais mais transparentes. Cf. www.trybol.ch/remunerations_abusives. 11

Galbraith, John Kenneth, A Fraude Inocente, pág 51.

5

Acresce que a “era Internet” foi substituída pela “geração Web 2.0”, na notação de

Tim O´Reilly12. Os conteúdos na Web já não são unidireccionais mas pluridireccionais.

As redes sociais permitem que todos conversem com todos, que se troquem

fotografias, vídeos e mensagens. Facebook, Linkedin, Flickr, Youtube, MySpace e o

Twitter, entre outras, têm milhões de utilizadores registados. Saltam ideias nas

discussões entre amigos ou entre profissionais. Produtos como as Páginas Amarelas,

com mais de 50 anos em Portugal, reconvertem-se e apresentam-se na Internet, cada

vez com mais abertura, permitindo uma interactividade com os utilizadores, dando-

lhes a possibilidade de criarem “ratings e reviews” em qualquer localização geográfica,

criando blogs para interagir com o público mais novo mas, também, permitindo obter

críticas e sugestões que facilitam o crescimento do produto, mais em sintonia com as

necessidades sentidas pelos utilizadores. O mesmo se passa com os Media impressos.

Estas são as características chave da Wikinomia, que no dizer de Tapscott13, significam

abertura, trabalho com os pares, partilha e acção global.

Esta mudança torna a governação das empresas e das sociedades cada vez mais

complexa e sofisticada. A economia já não se caracteriza pela alocação de recursos

escassos, mas antes se molda ao conhecimento que, como refere Tofler14 “quanto

mais conhecimento utilizamos, mais criamos” e por esse motivo o conhecimento é em

si mesmo inesgotável em contraposição com a economia baseada na energia fóssil, da

era industrial.

Estamos na geração “wiki”, que permite criar programas em código aberto e

enciclopédias por colaboração entre voluntários. Como afirma Tapscott, “actualmente,

as empresas que tornam as suas fronteiras porosas às ideias e ao capital humano

externos superam as empresas que confiam unicamente nos seus recursos e

capacidades internos”15.

A própria ciência e o desenvolvimento tecnológico podem ser abertos à discussão na

rede. Temos o exemplo da Goldcorp16 que decidiu colocar em discussão aberta na rede

todos os dados geológicos que possuía das suas minas e pedir à comunidade de

geólogos que lhes dessem pistas para descobrir novas reservas de ouro. Outro

exemplo, referido por aquele autor é a descoberta de medicamentos em código

aberto17. Esta partilha e desenvolvimento conjunto, pode colocar sérios problemas às

12

Tim O´Reilly é geralmente considerado o “pai” do termo Web 2.0. A expressão nasceu numa sessão de “brainstorming” entre a O´Reilly Media e a MediaLabs International, Cf. http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html. 13

Cf. Wikinomics, A Nova Economia das Multidões Inteligentes, pág 28. 14

Cf. A Revolução da Riqueza, pág 115. 15

Cf. Wikinomics, A Nova Economia das Multidões Inteligentes, pág 29. 16

Cf. Wikinomics, A Nova Economia das Multidões Inteligentes, págs 14 a 17. 17

Este desenvolvimento em código aberto poderia ser uma solução para encontrar medicamentos e vacinas para a malária e febre tifóide que são típicas de zonas pobres e em que a indústria não tem interesse económico no seu desenvolvimento. Tapscott, Don; Williams, Anthony D., Wikinomics, A Nova Economia das Multidões Inteligentes, Quidnovi, 2006, pág 185.

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empresas farmacêuticas cujo negócio é o desenvolvimento de medicamentos, mas

pode ter um impacto muito sério, e potencialmente perigoso, quando certas

tecnologias forem abordadas em rede, como sejam as nanociências e nanotecnologias.

Alguns dos resultados destes desenvolvimentos, sejam os que tenham aplicação na

indústria da defesa, como os que possam resultar em novas ferramentas terapêuticas

ou de aplicação na defesa do ambiente, caindo em mãos menos escrupulosas podem

ser aplicadas em acções terroristas ou, em maior dimensão, podem sair do próprio

controlo humano.

Com a inovação e o conhecimento a serem tendencialmente discutidos e

desenvolvidos em ambiente de “código aberto” será que poderemos pensar numa

nova forma de governação, que poderemos designar “governo em código aberto”,

governo “wiki” na linguagem de Tapscott ou Governo 2.0? Este tipo de governação,

muito mais participativo, será compatível com a cultura empresarial vigente? E os

Governos das Nações estarão dispostos a abrir mão do seu Poder e torná-lo de facto

mais democrático, no sentido pleno de democracia participativa?

Chegamos a uma nova etapa da economia do conhecimento, com a Empresa 2.0 como

foi definida por McAfee, a qual tem algumas características particulares como refere18.

Em resumo, o autor descreve várias tecnologias que permitem a partilha de

conhecimentos, dentro ou fora das empresas. Por exemplo, a utilização de

“extensões” como faz a Amazon, que em face do pedido ou da procura, acrescenta

inteligência e sugere que além daquele título alguns assuntos relacionados podem ter

interesse para o utilizador. Também o seguimento de conteúdos quer estejam em

portais quer em blogs, pode ser feito através da tecnologia RSS (Really Simple

Syndication) a qual, sempre que um conteúdo assinalado pelo utilizador for

actualizado, envia um alerta. Uma tecnologia muito utilizada actualmente, em

particular no delicious.com, permite marcar conteúdos na web, tornando-os acessíveis

quer por quem faz essa “marcação” que mais tarde pode consultar, quer pela

comunidade. Essas “marcas” são feitas através de “tags” e os locais marcados podem

assim ser encontrados por todos os que estão interessados nesse tema, tornando a

pesquisa muito mais enriquecida e direccionada do que a que se tinha disponível

através dos motores de busca actuais. De facto, esta é uma ferramenta potentíssima

de partilha de conhecimento, em particular se for usada nas empresas ou nas

universidades.

Mas será que a gestão vai apoiar iniciativas para aumentar a partilha de informação

dentro da empresa? Para que seja usada e traga vantagens para todos, a própria

18 McAfee usa o acrónimo SLATES para indicar os seis componentes tecnológicos das empresas da nova

geração a saber, Search, Links, Authoring, Tags, Extensions e Signals. Andrew P. McAfee, Enterprise 2.0:

The Dawn of Emergent Collaboration, Spring 2006, Vol 47, nº 3, MIT Sloan Management Review.

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gestão tem de dar o exemplo e, neste caso, tem de ser honesta e verdadeira em

relação ao que diz. O clima tem de ser de confiança, não podem existir dúvidas que

aquilo que escrevermos possa ser um dia utilizado contra nós. Estas ferramentas são

de difícil controlo pela gestão e por isso mesmo permitem que as ideias brotem, o que

para alguns líderes, pode ser uma dificuldade quase inultrapassável, em particular se a

cultura da empresa não se basear na transparência e confiança. Os Portais Internos

(Intranets) e os sistemas de Gestão de Conhecimento são mais estruturados e não

permitem uma adesão total, em particular para a troca de conhecimento (implícito)

que é em si desestruturado. Que comportamento assumirá a gestão se num desses

blogs ou wiki se referir que um projecto está com problemas ou que determinada

empresa com quem temos relações tem um comportamento que não nos parece

ético? E se na Banca um dos empregados levantar a questão da rendibilidade de algum

dos fundos?

Esta nova forma de abordar a empresa, mais participativa e construtiva, tem como

pano de fundo um conjunto de Recursos Humanos que agora se pretende que tenham

determinado tipo de perfis, mais em linha com a estratégia das empresas. No dizer de

Ricardo Vargas19 as competências comportamentais mais “úteis” são “a

responsabilidade, iniciativa, autoconfiança, orientação ao cliente, rigor, ….”. Mas isso

não será limitador da própria evolução de cada ser? Haverá algum limite a este tipo de

selecção? Qual o tipo de regras que se devem estabelecer? Isto terá seguramente um

novo impacto na governação e nas relações de poder.

No entanto, as iniciativas para alinhar as atitudes e comportamentos das pessoas nas

organizações têm em vista um ajustamento com as estratégias das empresas. Mas

quem é que define as estratégias nas empresa? Em princípio serão os Conselhos de

Administração e os accionistas. Mas terão estes a possibilidade real de definirem essas

estratégias? No dizer de Galbraith, o poder das Administrações, em particular o poder

condicionado, de facto dificulta essa tarefa: “a organização e o papel correlativo do

condicionamento social são basilares para todo o moderno exercício do poder” 20.

E como é que os accionistas recrutam o seu CEO e o respectivo Conselho de

Administração? Fazem-no com base nos mesmos critérios que são recrutados os

outros funcionários, normalmente sujeitos a entrevistas de avaliação e testes

psicológicos, entre outros? Essas funções deveriam requerer pessoas com um nível

moral superior. Será que esses lugares são preenchidos de acordo com critérios não só

de competência técnica, mas também de competências comportamentais e sobretudo

de excelência em comportamentos éticos? Se os CEO e restantes membros da

Administração fossem de facto pessoas de elevado padrão ético, como se compreende

19

Cf. A arte de tornar-se inútil, Desenvolvendo Lideres para Vencer Desafios, Gradiva, 2004, página 141. 20

Cf. A Anatomia do Poder, pág. 225.

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algumas das afirmações produzidas por Oliveira e Costa21, a propósito de negociações

com potenciais parceiros de negócio: “mostraram-se-lhes provas e evidências

indiscutíveis. Nem sequer quiseram fazer o teste real da transacção, nem que fosse a

fingir...”. Do mesmo Depoimento, Oliveira e Costa refere a propósito de um

Administrador membro da sua equipa que este “teve, portanto, logo à partida um

amplo campo de intervenção onde podia revelar o seu talento de gestor e organizador.

Deveria reunir com regularidade com os gestores das empresas...”. E continua, sempre

em relação ao mesmo Administrador: “paradoxalmente ... recebia queixas de que as

reuniões começavam com ele, mas acabavam, ... e começou logo a desbaratar o seu

tempo e o dos outros, privilegiando uma presença sobranceira e desmotivadora...”.

Mais adiante no mesmo Depoimento e a propósito da pretensão do BPN introduzir

“caixas multibanco” em concorrência com a SIBS, alega que a Autoridade da

Concorrência “tudo fez para proteger a SIBS” tendo mesmo ameaçado em cerimónia

pública o respectivo Presidente, “… de que teria de pôr o problema a Bruxelas, ameaça

que não cumpri, por não querer pôr em causa, perante Bruxelas, uma entidade de

controlo portuguesa”.

É certo que, como explicita Vargas22, por vezes “existem situações nas quais o

indivíduo é compelido a agir contra os seus valores” e quando isso acontece há um

conflito moral. A integridade e o compromisso moral estão relacionados, embora o

primeiro esteja virado para dentro da pessoa enquanto o compromisso moral se vira

para o exterior, terão ambos, de ser adequadamente balanceados para se poder viver

harmoniosamente.

É pois preciso que os empreendedores e os gestores tenham em consideração nas suas

decisões os efeitos que as mesmas possam ter na sociedade em geral, quer estes

sejam impactos de ordem ambiental, quer social ou político. “É preciso evitar que o

motivo para o emprego dos recursos financeiros seja especulativo, cedendo à tentação

de procurar apenas o lucro a breve prazo sem cuidar igualmente da sustentabilidade

da empresa a longo prazo e do seu serviço concreto à economia real”23, levando à

miopia de performance e miopia de gestão, como refere João Carvalho das Neves24.

As empresas devem incorporar o bem comum como mais um constrangimento ou

variável, entre tantos que se lhes apresentam e não pensarem apenas nos lucros, nas

compensações aos seus accionistas e nas suas próprias remunerações. A empresa tem

de ser um agente social e não apenas um agente económico25.

21

Depoimento de Oliveira e Costa, na Assembleia da República, Comissão de Inquérito Parlamentar sobre o caso BPN. 22

Cf, Os meios Justificam os Fins, pág. 83. 23

Cf. Caritas in Veritate, Capítulo III, Parágrafo 40. 24

Cf. Avaliação da Performance Estratégica, páginas 183, 184. 25

O filme “The Corporation” descreve algumas situações que podem ser perturbadoras para os que usam padrões éticos nas suas práticas empresariais, disponível em http://www.thecorporation.com/.

9

Por outro lado, os políticos devem pensar que as grandes ameaças não são mais os

seus vizinhos, mas principalmente as agressões que se fazem, quer ao ambiente, quer

à qualidade de vida do ser humano, proveniente das fortes assimetrias que se têm

vindo a agudizar, no nosso tempo.

Que Regulação nacional ou global se deve discutir e implementar? Com a crise

financeira iniciada em Setembro de 2008 muito se tem falado e discutido, em

particular sobre a evolução criativa dos produtos financeiros e a visão muito de curto

prazo das instituições bancárias que não só, são pressionadas pelas apresentações de

resultados trimestrais positivos mas, também, se encaminharam por estratégias de

risco sem medir verdadeiramente as consequências de longo prazo. Casos houve que

até fraudes foram implementadas durante vários anos sem aparente controlo das

Instituições. O caso Madoff, que culminou em 30 de Junho de 2009 com a sua

condenação a 150 anos de prisão foi disso um exemplo.

Para Attali “a crise é fácil de explicar, pois se o mercado é a melhor fonte de repartição

de recursos escassos, ele é incapaz de criar por si só o Estado de Direito de que precisa

e a procura necessária para a utilização plena dos meios de produção. Para que uma

sociedade de mercado funcione eficazmente, é preciso que um Estado de Direito

garanta o direito de propriedade, assegure a concorrência e crie procura através de

um nível de salários decente e de contratos públicos, o que supõe uma intervenção

política, se possível democrática, na repartição dos rendimentos e patrimónios”26.

O recente Relatório da OIT27 evidencia algumas conclusões que põem em causa a

forma como a globalização está em marcha, com a desregulação de algumas

actividades financeiras inovadoras e mostrando que as desigualdades se têm vindo a

acentuar desde a década de 90, aumentando o “gap” entre ricos e pobres. Nos EUA

em 2007, nas 15 maiores corporações, a diferença entre os salários dos executivos de

topo era 520 vezes maior do que os ganhos médios dos empregados, um aumento

substancial (62,5%) em relação a 2003 em que a mesma diferença era de 320 vezes.

Este padrão é similar em outros locais do planeta, referindo o relatório a Austrália,

Alemanha, Hong Kong, Holanda e África do Sul.

Jacques Attali aponta para uma Regulação global mais efectiva, que ele próprio

considera quase inatingível mas que, ao falarmos e discutirmos esta visão criaremos

também melhores possibilidades de influenciar e constranger as fontes actuais do

poder.

26

Cf. A Crise e Agora, página 11. 27

World of Work Report 2008: Income inequalities in the age of financial globalization, international Institute for Labour Studies, 2008.

10

Também nesta linha, Galbraith defende ser necessário uma “regulamentação

independente, honesta e profissionalmente competente”28, embora considere que

isso será difícil num contexto económico de poder das empresas e mesmo de uma

certa promiscuidade entre este e o sector Público.

Terá de haver um poder coercivo (ou condigno no dizer de Galbraith) maior para punir

empresários, contabilistas e empregados corruptos e desonestos, mas a opinião

pública tem de ser envolvida, esclarecida e empenhada no sentido de exercer o seu

poder de influência e mudar o paradigma de que o sucesso se obtém à custa de

dinheiro e a posse de bens materiais, o que representa nas empresas o lucro

exagerado e, nos Governos, a contabilização da riqueza das Nações pelo que é

produzido e não por factores de desenvolvimento humano, como sejam a cultura e em

geral a uma justiça social mais equilibrada.

Em linha com esta visão o Papa Bento XVI defende na Encíclica “Caritas in Veritate”, a

criação de uma verdadeira “autoridade política mundial”, eventualmente a partir de

uma reforma profunda da ONU e que deveria “ser regulada pelo direito, ater-se

coerentemente aos princípios da subsidiariedade e da solidariedade e estar orientada

para a consecução do bem comum”29. Nesta sequência, também aponta para

mecanismos mais globais de regulação dos mercados e instituições financeiras, “para

que seja possível uma real concretização do conceito de família de Nações”.

São cinco os princípios de uma boa governança30, defendidos no Livro Branco da

Governança Europeia e todos considerados “fundamentais para a instauração de uma

governança mais democrática”31 em que os cidadãos possam sentir que estão a dar

resposta aos seus problemas, aproximar os políticos dos cidadãos e dar a possibilidade

de uma maior participação e confiança nos políticos e nas Instituições.

O Livro Branco da Governança Europeia considera os cinco princípios como sendo a

Abertura, Participação, Responsabilização, Eficácia e Coerência. Estes princípios,

transpostos para o nível empresarial têm, a meu ver, de ser integrados sobretudo no

que hoje se vulgarizou como a gestão sustentada das corporações, com preocupações

tanto a nível do impacto no meio ambiente como, também, na sociedade em geral. 28

Cf. A Fraude Inocente, pág 75. 29

Encíclica “Caritas in Veritate”, Capítulo V, parágrafo 67. 30

Adoptamos o termo governança e não governação, como tradução de “Governance”, referido no Livro Branco “Governança Europeia” e lançado pela Comissão Europeia em Julho de 2001. “Governança designa o conjunto de regras, processos e práticas que dizem respeito à qualidade do exercício de poder a nível europeu, essencialmente no que se refere à responsabilidade, transparência, coerência, eficiência e eficácia”. (Cf. www.europa.eu.int). Alguns linguistas não aceitam este termo, mas ele traduz um conceito mais abrangente do que tradicionalmente se refere como a governação. A definição retirada de http://ec.europa.eu/governance/index_en.htm, tanto abrange o aspecto económico, a governança das corporações, como a vertente da ciência política no que se refere à governança das Nações. 31 Governança Europeia, Um Livro Branco, Comissão das Comunidades Europeias, Bruxelas, 2001.

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A inovação, muitas vezes associada a saltos tecnológicos, lança a discussão de como

devem ser desenvolvidas as tecnologias32. Tecnologias muito avançadas e para as

quais as pessoas não tenham ainda um mínimo conhecimento, acabam por ser

encaradas como um objectivo em si mesmas, encaradas como um “brinquedo” e

desconcentrando-se nas questões que a tecnologia pretende resolver. Isto é o que se

passa um pouco hoje nas empresas face ao incremento exponencial das redes sociais.

As empresas em vez de analisarem e aproveitarem os efeitos positivos que essas redes

lhes podem trazer, considerarem-nas como fontes de distracção e por isso redutoras

da produtividade. Podem, com esta atitude, amputar a capacidade de inovação e

criatividade internas, acabando, a longo prazo, por ficarem fora da tecnologia ou

entrarem nela tardiamente, quando os concorrentes já estão mais à frente em termos

do conhecimento adquirido com a utilização das mesmas.

Há empresas que oferecem prémios para os que têm ideias para melhorar processos

ou produtos. Por exemplo, a Holmen Paper criou um modelo interessante para

incentivar a criatividade dos seus colaboradores33. Qualquer empregado pode

submeter ideias que são depois analisadas pela gestão com o envolvimento das

Comissões de Trabalhadores. As sugestões que forem consideradas úteis, obtêm um

prémio monetário que é calculado pela diferença entre o custo do investimento feito e

o lucro obtido no primeiro ano. Esta empresa recebe mais de 170 sugestões por ano e,

de facto, trata-se de um mecanismo em que, quer a empresa quer o trabalhador

ganham, mantendo a motivação em alta e criando um clima de total transparência, já

que os representantes dos trabalhadores se encontram presentes quando do

escrutínio das ideias.

Mensurar a trilogia Inovação, Conhecimento, Governança no mundo Empresarial

Em princípio, para podermos ter capacidade de gerir e tomar decisões sobre qualquer

matéria, teremos de ter parâmetros de avaliação objectivos. É assim nas empresas

quando se avaliam as Receitas, os Resultados e, em geral, todos os outros parâmetros

comumente aceites como significativos na avaliação das empresas. É desta actividade

que vivem os analistas económicos e financeiros. Há várias teorias ou métricas sobre o

assunto, como o Balanced Scorecard, Key Performance Indicators, Sarbanes Oxley

32 “Solutions should not be fundamentally disruptive. Disruptive technology thwarts user adoption by

changing focus and attention to the technology itself rather than on the purpose the technology is supposed to serve. Keep solutions 'in-the-flow' of daily routines and task execution to better secure adoption. Keep the technology as transparent as possible for the end user to better capture the network effects that are desired.”, in, Billy Cripe, Director, Enterprise 2.0 & ECM Product Management ; Fonte: http://www.oracle.com/profit/features/5ideas_mistakes.html?msgid=7970808. 33

Cf. http://generationwiki.blogspot.com/2009/07/inovation-way-to-fight-crisis.html. Este “post” publicado em grupos de discussão, provocou algumas reacções interessantes, sobretudo de empresários e gestores norte americanos, em particular pela referência ao papel que os Representantes dos Trabalhadores desempenharam neste processo.

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(SOX), Sustainability Indexes, entre outros. Todas fazem uma avaliação de

determinados Indicadores Chave e comparam-nos com os objectivos que foram

traçados. Em face disso, a gestão pode actuar para que esses parâmetros possam

melhorar, admitindo que eles são relevantes, calculados de forma séria e objectivos.

A maior parte destes indicadores, a que chamo de “hard indicators”, avaliam factores

tangíveis, normalmente relacionados com parâmetros financeiros e de processo.

Outros, ligados por exemplo à qualidade, inovação e conhecimento e a que chamo

“soft indicators”, muitas vezes mais relacionados com os intangíveis, serão os que

terão de ser mais desenvolvidos, aperfeiçoados e partilhados para se poder ter uma

perspectiva de mais longo prazo.

Até agora, existiam e existem vários mecanismos com estas características, mas isso

não permitiu que algumas empresas falidas, ou em vias de o serem, fossem

detectadas. Mesmo relativamente à gestão de algumas empresas, com resultados

aparentemente excelentes, não foram detectadas irregularidades. Temos os casos do

BCP, BPN, BPP para referirmos casos recentes portugueses e também da Enron,

Worldcom, Parmalat, entre outros.

O caso da Enrom é um dos mais famosos em que há comportamentos não éticos, não

só de executivos e funcionários da própria empresa, mas também de empresas

exteriores que deveriam ser imparciais, como a Arthur Anderson que durante anos

auditou as suas contas34.

O modelo desenvolvido por William Okkerse35, designado comercialmente por OK-

Score, é um caso que merece aqui referência, pois argumenta que consegue antecipar

alguns “desastres” financeiros. Numa entrevista à Edição Holandesa do International

Herald Tribune, de 1 de Fevereiro de 2002, Okkerse declara que o seu sistema é tão

fiável que conseguiu antecipar a queda da Enrom em 1998. Não prevê propriamente o

futuro, mas consegue revelar algumas incoerências nos Relatórios e Contas

apresentados pelas empresas.

Se pretendermos encontrar os indicadores que permitam antecipar ou, de certo modo,

prever tendências de falta de sustentabilidade do negócio, uma questão que podemos

colocar é de que maneira o contexto em que as empresas estão a operar tem

influência. Assim, analisaremos o desempenho de alguns países em termos do que se

34

“Em 2000 a Enrom era a sétima empresa mais capitalizada nos EUA”. O CEO Kenneth Lay era admirável na forma como comunicava a sua visão e como o seu poder influenciador conseguia convencer e empolgar “stakeholders” e público em geral. “O sucesso da Enrom foi conseguido, aproveitando-se de regulamentação imprecisa, colaboradores sem escrúpulos. À medida que a posição financeira da empresa piorava, os executivos criaram empresas cúmplices e fictícias que estavam em dívida apenas para com a Enrom; criaram instrumentos financeiros que escondiam as dívidas; venderam energia que não existia…”, Cf. Cinco Mentes para o Futuro, pág 155. 35

CEO do OK-Rating Institute e que desenvolveu um modelo no âmbito da sua tese de doutoramento pela Universidade de Amsterdão.

13

entende ser o nível mais elevado de desenvolvimento, isto é, o seu estado de evolução

em relação à economia do conhecimento.

Ao nível macroeconómico o Banco Mundial publica um conjunto de Indicadores da

Economia do Conhecimento (KEI36), com quatro pilares37, Regime Económico,

Inovação, Educação e Estrutura das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC).

Embora não integrem, como refere Mário Murteira38, “uma dimensão importante do

desenvolvimento socioeconómico das nações que podemos designar por “coesão

social”, muitas vezes referido no âmbito da U.E.” são indicadores úteis para a análise

referida e que mostram algumas diferenças entre países e Regiões. Por exemplo, a

Dinamarca, Suécia e Finlândia são as que têm KEI maiores, os EUA vêm em 9º lugar, a

Espanha em 23º e Portugal em 34º. Onde a diferença é maior no caso português é o

relativo à Educação, conforme se pode verificar da análise da Tabela 1.

Tabela 1 - Índice de Economia do Conhecimento e os quatro pilares de avaliação.

Posição País KEI Regime Económico

Inovação Educação TIC

1 Dinamarca 9.58 9.66 9.57 9.80 9.28

2 Suécia 9.52 9.18 9.79 9.40 9.69

3 Finlandia 9.37 9.47 9.66 9.78 8.56

9 United States 9.08 9.16 9.45 8.77 8.93

23 Espanha 8.24 8.58 8.14 8.21 8.04

34 Portugal 7.52 8.44 7.43 6.83 7.39

Fonte: Banco Mundial

Podemos dizer que estes indicadores macroeconómicos valem o que valem, contudo

dão-nos sobretudo uma indicação, uma tendência, mas não podem ser vistos como

uma mensuração da realidade. A realidade é muito mais difícil de compreender do que

o que podemos ajuizar pela análise de números. No entanto, sobressai deste quadro

que os países Nórdicos estão claramente è frente dos EUA. A Suécia tem o Indice de

Inovação mais elevado 9,79 e a Dinamarca e Finlândia os níveis mais elevados de

Educação de 9.80 e 9.78, respectivamente.

Será que estes factores que contribuem para um nível de transição para a Economia do

Conhecimento, também têm um contributo para uma mais eficiente gestão

empresarial, no que se refere à trilogia Governança, Inovação e Conhecimento?

36

KEI, Knowledge Economy Index. 37

Segundo a metodologia referida pelo Banco Mundial, Knowledge Assessment Methodology (KAM). Esta metodologia baseia-se em 83 variáveis estruturais e qualitativas para 140 países e que medem o seu desempenho nos 4 pilares da Economia do Conhecimento – “Knowledge Economy (KE)”: Regime Institucional e Políticas de Incentivos Económicos, Educação, Inovação, Tecnologias de informação e Comunicação. As variáveis são normalizadas numa escala de 1 a 10 em relação aos outros países no grupo de comparação. 38

Cf. Economia do Conhecimento, pág. 93.

14

Usando agora algumas variáveis que o Banco Mundial utiliza na sua metodologia,

nomeadamente de Performance Económica (3), Regime Económico (2), Governança

(7), Sistema de Inovação (6), Educação (4) e TIC (6) podemos construir a Tabela 2.

Tabela 2 – Varáveis de Avaliação, seleccionadas e comparadas com as Regiões de elevado rendimento

Variable (compared with High Income regions)

Suécia Finlândia E.U.A.

normalized normalized normalized

Human Development Index, 2005 8.68 7.63 7.11

Poverty Index, 2005 9.20 7.60 1.20

Composite Risk Rating, 09/2006-08/2007 8.68 9.21 1.05

Intellectual Property Protection (1-7), 2007 8.72 9.74 4.87

Soundness of Banks (1-7), 2007 9.74 7.44 4.36

Regulatory Quality, 2006 6.15 8.46 6.67

Rule of Law, 2006 8.21 8.97 5.90

Government Effectiveness, 2006 8.21 8.72 6.41

Voice and Accountability, 2006 8.21 8.97 4.36

Political Stability, 2006 7.69 9.49 1.79

Control of Corruption, 2006 8.72 10.00 4.87

Press Freedom (1-100), 2007 9.49 10.00 7.18

Total Royalty Payments and receipts(US$/pop.) 2006 9.06 8.44 7.50

Science and Engineering Enrolment Ratio (%), 2006 7.10 9.68 0.97

Science Enrolment Ratio (%), 2006 4.52 6.77 3.23

Researchers in R&D / Mil. People, 2006 9.39 10.00 7.88

Total Expenditure for R&D as % of GDP, 2006 9.70 9.39 7.88

Scientific and Technical Journal Articles / Mil. People, 2005 9.74 9.23 6.67

Internet Access in Schools (1-7), 2007 9.74 9.74 7.18

Public Spending on Education as % of GDP, 2006 9.14 8.00 6.29

Prof. and Tech. Workers as % of Labor Force, 2004 10.00 8.61 2.78

Quality of Science and Math Education (1-7), 2007 4.36 9.49 3.08

Total Telephones per 1,000 People, 2006 8.21 4.10 2.31

Mobile Phones per 1,000 People, 2006 5.13 6.15 0.77

International Internet Bandwidth (bits per person), 2005 9.23 6.15 5.38

Internet Users per 1000 People, 2006 9.49 5.90 8.21

Availability of e-Government Services (1-7), 2006 8.65 5.41 7.30

Extent of Business Internet Use (1-7), 2006 9.21 6.84 7.37

Fonte: Banco Mundial

Podemos verificar na Tabela 2 que os níveis atingidos na governança são claramente

mais elevados na Suécia e Finlândia em comparação com os EUA e, também, em

15

alguns indicadores de preocupações sociais, como o Índice de Pobreza, a colocação de

Internet nas escolas e o investimento público em Educação.

Se estes países forem considerados como a referência a seguir, será interessante

comparar como é que algumas empresas desses locais se comportam em termos de

inovação, gestão do conhecimento e que práticas seguem em termos de governança.

Em particular seleccionei alguns exemplos de empresas da Suécia e Finlândia e ligadas

ao sector florestal, em que as estratégias a seguir e as decisões a tomar são

tendencialmente ligadas ao longo prazo, na medida em que, sendo a matéria-prima a

árvore, entre a sua plantação e o seu abate medeiam períodos muito longos,

normalmente da ordem da dezena de anos, embora isso dependa das espécies e dos

locais39.

Um dos casos, é o da Stora Enso, uma empresa finlandesa que está listada no Dow

Jones Sustainability Index (DJSI) desde 2001. Este Índice avalia aspectos económicos,

ambientais e sociais de muitas das maiores empresas do mundo.

A mesma empresa também está incluída no FTSE4 Good Index desde 2001. É um índice

que coloca a ênfase nas questões de gestão ambiental, dos direitos humanos e dos

trabalhadores, normas relativas ao trabalho e as medidas implementadas para evitar o

suborno.

Outra empresa, a sueca Holmen Paper, já referida, bem como a Stora, ambas do sector

florestal e do fabrico de papel, são exemplos da utilização da Global Research Initiative

(GRI) que permite de forma transparente transmitir aos “stakeholders” a sua

consistência e compromisso numa gestão responsável e sustentável.

Os GRI incluem Indicadores sobre Governança, Direitos Humanos, Práticas Laborais e

Trabalho Decente, Corrupção e Responsabilidade sobre os Produtos entre outros

indicadores.

Mas outros “reconhecimentos” são mencionados no Relatório de Sustentabilidade da

Stora Enso. Alguns deles podem ser aplicados mais especificamente à Industria

Florestal e Papeleira, mas outros parecem ser muito interessantes para serem usados

por outras empresas.

O Ethibel Excelence Index Investment Register, prevê que “para seleccionar os seus

constituintes, a Ethibel aplica os seus próprios critérios e metodologias de selecção e

avaliação. As características distintivas desta metodologia são originadas pela

39

Para tomar como exemplo, em Portugal um pinheiro leva 30 anos a crescer e nos países do Norte da Europa, cerca de 40 anos.

16

integração de dois conceitos muito poderosos da responsabilidade social corporativa:

o desenvolvimento sustentável e o envolvimento dos “stakeholders””40.

A Storebrand é uma empresa de serviços financeiros Norueguesa, que estabelece o

Prémio “Best in Class” para empresas líderes na performance ambiental e social. A

Stora Enso serve também como exemplo ao estar integrada neste reconhecimento.

As empresas com melhor Ética do mundo41, um reconhecimento organizado pelo

Instituto Ethibel que criou para esse efeito a BELA - The Business Ethics Leadership

Alliance, uma Agência não governamental, uma iniciativa proactiva e voluntária, uma

auto-regulação contra a fraude e a avidez. O ranking de 2008 mostra a Stora Enso

juntamente com a International Paper Company (EUA) Precious Wood (Suiça) e a

Svenska Cellulose (Suécia) no sector do papel, embalagem e floresta. No sector

bancário, por exemplo mostra o HSBC (UK) e o Rabobank (Holanda) entre outros.

Outra iniciativa é a das 100 mais sustentáveis empresas globais42 que é anunciado

todos os anos pelo World Economic Forum em Davos, na Suiça. É uma lista das 100

empresas mais sustentáveis, avaliadas pelo modo como fazem uma gestão mais

eficiente do ambiente, dos riscos e oportunidades sociais e de governança, em relação

a outras empresas do mesmo sector de actividade.

Analisando estas iniciativas, podemos questionar qual seria a diferença em relação ao

aparecimento da actual crise, se todas as Instituições financeiras tivessem feito o

mesmo tipo de esforço e de “compromisso” para serem socialmente responsáveis?

Serão essas metodologias e formas de “reporting” as melhores práticas que se devem

integrar nas empresas, para tornar a comunicação com todos os “stakeholders” mais

transparente?

Alguns autores referem que uma boa colocação no “rating” destes índices é

geralmente uma indicação de que os resultados da empresa43 são melhores do que as

restantes e “não parece haver dúvidas de que as empresas distinguidas vêem a sua

reputação melhorada e há razões para supor que também beneficiam de melhores

desempenhos económicos e financeiros”44.

O “cluster” florestal é um caso típico de sector de actividade da era industrial, no

pensamento de Alvin e Heidi Tofler. Mas haverá algum constrangimento para aplicar

estas ideias e linhas de orientação à nova geração de empresas, baseadas no

conhecimento?

40

http://www.ethibel.org/subs_e/4_index/sub4_1.html. 41

World´s Most Ethical Companies. 42

Global 100 Most Sustainable Corporations. 43

Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág. 197-199. 44

Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág. 261.

17

Parte destas responsabilidades sociais, no contexto da indústria florestal, atende ao

respeito pelos direitos das pessoas que vivem da floresta ou no seu interior, levam em

consideração as questões da conservação da natureza e da biodiversidade, na medida

em que no longo prazo isso afectará a qualidade e o modo de vida de todos os seres

vivos.

O Relatório de Sustentabilidade da Stora Enso de 200845, refere que em relação à sua

força de trabalho, sempre que têm de despedir pessoas (e em 2008 houve uma

redução de aproximadamente 3400 pessoas) fazem-no apoiando as pessoas com um

“Plano Social” que inclui iniciativas internas e externas, oferecendo soluções como

“redeployment”46, plano de reforma antecipada, “outplacement”47, apoio à mudança

para outras funções e reciclagem (qualificação adicional).

Será que estas “Boas Práticas” tornam estas empresas mais competitivas e melhor as

posicionam para um tempo de vida mais longo? Será que os investidores só

pretendem lucros de curto prazo e não valorizam a qualidade dos seus investimentos

em termos do longo prazo?

Praticamente todos estes indicadores focam questões de qualidade da governança,

qualidade de inovação e gestão do conhecimento, muito similar, pelo menos

conceptualmente, à metodologia KAM do Banco Mundial. Será possível encontrar, dos

vários modelos apresentados, factores que sejam objectivamente mensuráveis?

Se analisarmos estes factores em empresas que seguem estas metodologias,

encontraremos alguma correlação que permita inferir tratarem-se de boas práticas,

que possam prevenir fraudes e prever uma evolução sustentada da empresa?

Vejamos uma comparação com as directrizes do GRI entre as empresas Holmen Paper

e Stora Enso. A primeira tem uma classificação nível A (o nível mais elevado) suportada

pela KPMG e a segunda, garantida pela Csrnetwork, não explicita o nível atingido.

No capítulo Governança e só para mencionar alguns indicadores, elenco os seguintes:

1. Remuneração de Executivos (indicador 4.5)

2. Processo para determinar as necessidades de qualificação dos membros do

Board para orientar as tarefas de sustentabilidade (indicador 4.7)

3. Declarações de missão ou valor, códigos de conduta, princípios de

sustentabilidade (indicador 4.8)

45

Cf, Relatório de Sustentabilidade, Stora Enso, pág 22. 46

Apoios para a mudança geográfica de local de trabalho. 47

Apoio especializado na procura de novo trabalho, fora da empresa.

18

Tabela 3 – Comparação de indicadores.

Indicadores Holmen Stora Enso

Remuneração de Executivos (indicador 4.5)

CEO Sek 6.769.821

Board sek 2.475.000

Chaiman sek 550.000

Estes dados podem ser consultados no Relatório Anual (pág 34-34, 62-63) e no Relatório de Sustentabilidade (pág 48-49)

EUR 2008 2007 2006

Chairman

135.000 135.000 135.000

Vice Chairman

85.000

85.000

85.000

Board 60.000 60.000 60.000

Mencionado no Relatório Annual, pág 54

Processo para determinar as necessidades de qualificação dos membros do Board para orientar as tarefas de sustentabilidade (indicador 4.7)

Organização descentralizada e com a constituição de várias redes com diversas competências especializadas onde os assuntos podem ser debatidos e aprofundados. Estes dados podem ser consultados no Relatório Anual (pág 32-36) e no Relatório de Sustentabilidade (pág 16)

Não há referência nos relatórios disponíveis

Declarações de missão ou valor, códigos de conduta, princípios de sustentabilidade (indicador 4.8)

CEO refere que as mudanças climáticas são uma oportunidade, o negócio é baseado em matéria prima renovável e que há uma procura maior de madeira por parte da industria de construção. A empresa tem políticas e directrizes em várias áreas, nomeadamente, política ambiental, directrizes para a compra de madeira certificada e para a gestão sustentada das florestas que detém, políticas de igualdade de oportunidades e determinação dos níveis salariais e também uma política para o combate à corrupção. Quanto aos direitos humanos segue os Princípios da United Nations Global Compact. Estes dados podem ser consultados no Relatório de Sustentabilidade (pág 4-5, 16-19)

CEO e CFO apresentam os resultados de 2008 e os desafios que se colocaram desde 2007, descrevem a direcção estratégica da empresa e dão ênfase à inovação em particular, que deve estar subjacente no espírito de todos os empregados. Refere um conjunto de metas a atingirem em 2008 e o respectivo ponto de situação. Entre outras medidas refere questões ambientais e de responsabilidade social. Introdução de estratégias de sustentabilidade nas estratégias comerciais e ampliação do Código de Conduta e respectiva formação (com ferramentas de treinamento online) e monitorização. A questão da sustentabilidade das florestas, protecção da biodiversidade e das populações indígenas em particular no Brasil. Estes dados podem ser consultados no Relatório Anual (pág 7-11) e no Relatório de Sustentabilidade (pág 20-24)

Fonte: Autor

Em resumo, ao procurarmos por informação que enriqueça o conhecimento sobre a

performance da empresa, encontramos muitos sinais positivos no que se refere aos

valores que poderemos considerar mais intangíveis, mas a informação encontrada,

embora verdadeira e certificada, aparece de uma forma não quantificada. Torna-se

assim difícil comparar as performances de diferentes empresas e sectores industriais.

Na avaliação sumária feita, encontramos algumas dificuldades, por exemplo, no caso

dos Códigos de Conduta não contemplam a existência de um Provedor de Ética48 ou de

qualquer outro mecanismo de denúncia49.

48

Para que os empregados possam fazer chegar em confidencialidade todas as reclamações que violem o Código de Conduta. Muitas vezes esse Provedor é uma pessoa de reconhecida autoridade e já reformada, para poder ter imparcialidade e independência. 49

Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág 275.

19

A questão que se nos coloca, então, prende-se com a possibilidade de podermos medir

a capacidade de inovação. De salientar a frase de Jouko Karvinen50 em relação à

Inovação, quando afirma que mais importante do que os indicadores clássicos dos

dispêndios em I&D “é necessário medir a inovação pelo seu resultado final, o custo ou

o benefício final para o cliente, resultante dessas inovações”.

Quais os parâmetros que devem ser considerados para mensurar a capacidade das

empresas em produzir e disseminar conhecimento? Em todos os relatórios, não

vislumbrámos até que ponto há um empenho e uma estratégia concertadas neste

sentido.

E, em termos de governança, como se mede a sua qualidade? Excepto no que se refere

aos ganhos da Administração os outros indicadores são qualitativos.

Há ainda muito a melhorar neste tipo de relatórios, em particular neste modelo do

GRI, algumas investigações indicam que “estão longe do ideal preconizado pelas linhas

de orientação GRI”51.

Os sistemas que utilizamos como exemplo, são, de certo modo, um “retrato” da

situação, contêm por vezes declarações de metas a atingir, mas não são propriamente

um sistema que permita “antecipar o futuro”. Precisaríamos de indicadores numéricos

com uma base de evolução histórica e comparativa com outras empresas e que

avaliassem também “a envolvente externa do sector de actuação da empresa”52. Se

isso for pelo menos parcialmente conseguido, será então eventualmente possível

obter uma correlação entre estes indicadores e a avaliação de performance económica

e financeira da empresa para se ter uma tendência quanto à sustentabilidade da

empresa, pese embora os vários factores de mudança continuamente existentes.

50

CEO da Stora Enso, cf. Anual Report 2008, pág 11. 51

Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág. 235. 52

Cf. Responsabilidade Social das Organizações, pág. 150.

20

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