gestão de riscos em projeto

7/25/2019 gesto de Riscos Em Projeto

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Revista de Gesto e Projetos - GePe-ISSN: 2236-0972DOI: 10.5585/gep.v2i2.43Organizao: Comit Cientfico InterinstitucionalEditor Cientfico: Roque Rabechini Jnior Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJSReviso: Gramatical, normativa e de formatao

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 2, n. 2, p 102-122, jul./dez. 2011.

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GESTO DE RISCOS EM PROJETO: CONTORNANDO INCERTEZAS PARA

VIABILIZAR A IMPLANTAO DE NOVA TECNOLOGIA EM UMA INDSTRIAPETROLFERA DE E&P

Manuel Antonio Molina PalmaDoutor em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade daUniversidade de So Paulo FEA/USPProfessor da Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro UENFE-mail: [email protected] (Brasil)

Joo Ladislau Pereira Andrade

Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro UENFE-mail: [email protected] (Brasil)

Joice da Silva PedroMestranda em Engenharia de Produo pela Universidade Estadual do Norte Fluminense DarcyRibeiro UENF E-mail: [email protected] (Brasil)
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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Gesto de Riscos em Projeto: Contornando Incertezas para Viabilizar

a Implantao de Nova Tecnologia em uma Indstria Petrolfera deE&P


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GESTO DE RISCOS EM PROJETO: CONTORNANDO INCERTEZAS PARAVIABILIZAR A IMPLANTAO DE NOVA TECNOLOGIA EM UMA INDSTRIA

PETROLFERA DE E&P

RESUMO

O presente artigo teve como principal objetivo verificar a importncia e o impacto do gesto deriscos em projetos na implantao de uma nova tecnologia no setor petrolfero de Explorao eProduo (E&P). O estudo abrangeu as etapas da gerncia de riscos em projetos e suas respectivasferramentas. A metodologia utilizada foi um estudo de caso, aplicado em uma companhia petrolfera de grande porte com atuao internacional que possui distinto know-how nodesenvolvimento de campos off-shore. Realizou-se uma anlise comparativa entre as aes tomadas pela organizao abordada e os passos elencados no PMBok para uma gesto de riscos eficaz.

Palavras-chave: Gesto de Riscos em Projetos; Inovao Tecnolgica; Petrleo; PMBok.

RISK MANAGEMENT IN PROJECT: UNCERTAINTIES FOR ROUNDING ENABLETHE IMPLEMENTATION OF NEW TECHNOLOGY IN AN OIL INDUSTRY E & P

ABSTRACT

This paper aimed to verify the importance and impact of risk management in projects in introducingnew technology in oil industry exploration and production (E&P). The study covered the stages ofrisk management in projects and their tools. The methodology was a case study, applied to a largeoil company with international operations that has distinct expertise in the development of offshorefields. We performed a comparative analysis of the actions taken by the organization and discussedthe steps listed in the PMBOK for an effective risk management.

Keywords: Risk Management in Projects; Technological Innovation; Oil; PMBok.


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Manuel Antonio Molina Palma, Joo Ladislau Pereira Andrade &Joice da Silva Pedro


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1 INTRODUO

O processo de inovao muitas vezes complexo e requer, em muitos casos, liberdade detempo e flexibilidade de construo para se gerar um resultado satisfatrio. Todavia, no ambientemercadolgico as organizaes necessitam gerar resultados concretos para prosperar ou mesmosobreviver e isto significa gerenciar tempos e processos para que boas idias se transformem emaes consistentes, tal qual a criao de um novo produto ou a implantao de um projeto.

Nesse contexto, se a organizao no busca um posicionamento adequado em relao questo destacada, ela est sujeita a no obter os resultados desejados dentro de um intervalodeterminado de tempo, o que impactar o fluxo de caixa, a competitividade frente concorrncia e

conseqentemente a sua sobrevivncia.Ao implementar uma nova tecnologia, uma organizao, em linhas gerais, busca aperfeioar

os processos, incrementar as atividades produtivas (aumentar volume de produo, reduzir o tempode manufatura), reduzir custos, obterknow-how em novos processos e assim gerar vantagenscompetitivas.

Porm, o desenvolvimento de uma nova tecnologia cercado por um ambiente de incerteza, pois, muitas atividades so novas e dessa maneira desconhecidas para equipe de projetos o que

implica em riscos de falhas quanto ao tempo, escopo, qualidade e custos de um projeto.Diante deste panorama, a gesto de riscos em projetos assume um papel preponderante para

obteno de um resultado positivo.Considerando os aspectos relacionados acima, prope-se nesse artigo verificar a importncia

e o impacto da gesto de riscos na implantao de uma nova tecnologia.Para tanto, a seco 2 apresenta uma reviso bibliogrfica sobre o processo de gesto de

riscos em projetos, a seco 3 destaca a metodologia utilizada, a seco 4 apresenta um estudo de

caso sobre a implantao de uma nova tecnologia em uma empresa petrolfera de grande porte, aseco 5 apresenta a anlise dos resultados obtidos no estudo de caso e a seco 6 destaca asconsideraes finais.


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2 REVISO BIBLIOGRFICA

Segundo o PMI (2009), o risco representa um evento ou condio incerta que caso ocorra poder impactar positivamente ou negativamente pelo menos um dos objetivos do projeto, taiscomo: tempo, custo, escopo ou qualidade.

Conforme Alencaret al. (2005), as equipes de projetos podem assumir duas posturas emface das incertezas: ser reativa ou pr-ativa. A postura reativa se baseia em tratar cada um dosfatores de risco na medida em que eles vo acontecendo enquanto que a postura pr-ativa reconheceas vantagens do planejamento e acompanhamento como ferramentas racionais e econmicas para

enfrentar as incertezas dos projetos.O gerenciamento de riscos no projeto adiciona gerncia de projetos uma ferramenta paraidentificao e anlise de riscos no incio do planejamento do projeto e no decorrer das suas fases.Dessa forma, os objetivos do gerenciamento so aumentar a probabilidade e impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto ( PMI , 2009).

Segundo Alencaret al. (2005), a gerncia de risco define uma maneira previsvel para lidarcom os imprevistos fazendo com que os possveis cenrios futuros fiquem dentro de uma faixa devariabilidade aceitvel.

Keelling (2005) afirma que em todos os projetos existe um elemento de risco. Aadministrao dos riscos deve ser um processo contnuo ao longo da vida de todo o projeto.

As conseqncias de uma variao de risco entre o mnimo e o traumtico podem afetar oresultado do projeto, a consecuo dos objetivos, a durao, o custo excessivo dentre outros fatores.

Na viso de Pritchard (2001), os riscos so do tamanho da complexidade do projeto. Agesto eficiente dos riscos em projetos permite organizao empreender esforos a fim de eliminar potenciais riscos negativos dos projetos e aproveitar as oportunidades geradas por riscos positivos.

Segundo Willianset al. (2006) o gerenciamento de riscos no uma novidade, visto quenormalmente os riscos sempre foram geridos principalmente por intuio. O que atual aabordagem sistemtica dada gesto dos riscos.

Raz et al. (1999) afirma que todo processo de gesto de riscos requer ferramentas para suaimplementao, cuja adoo envolve um determinado investimento.

Esse custo representa o esforo necessrio, pessoal e organizacional para compreender esaber utilizar as ferramentas que fornecem maiores benefcios, bem como adquirir a infra-estrutura

necessria.


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O PMI (2009) elenca seis fases para o processo de gerncia de riscos: planejamento dogerenciamento de riscos, identificao de riscos, anlise quantitativa de riscos, anlise qualitativa deriscos, planejamento de respostas a riscos e monitoramento e controle de riscos.

A seguir, destacam-se as principais caractersticas de cada fase, bem como as ferramentasutilizadas na sua gesto.

2.1 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

Conforme PMI ( 2009), o plano de gerncia de riscos em projetos deve ser feito no incio do projeto, e definido como: o processo de abordagem e planejamento das atividades de gesto de

riscos para um projeto.Conforme Linhareset al. (2004, p.187), nesta etapa deve -se desenvolver, documentar e

organizar a estratgia de riscos, estabelecendo propsitos e objetivos, definindo responsabilidades para reas especficas, identificando tcnicas e expertises adicionais, estabelecendo mtricas,definindo relatrios e documentao.

Esse plano utiliza como entradas fatores ambientais da empresa, ativos dos processosorganizacionais, declarao do escopo do projeto e o plano de gerenciamento do projeto.

A ferramenta utilizada na elaborao do plano so reunies de planejamento com as partesenvolvidas no projeto. O plano de gerncia de riscos inclui as metodologias que sero usadas paragerenciar o risco do projeto, a distribuio de papis e responsabilidades, o oramento, o tempo(com que freqncia o processo de gerncia de risco ser realizado), a categorizao de riscos e asdefinies de probabilidade e impacto de riscos.

A definio das categorias de riscos pode ser feita por meio de uma estrutura analtica dosriscos (EAR) que lista as categorais e subcategorias nas quais os riscos podem surgir em um projeto

tpico.

2.2 IDENTIFICAO DE RISCOS

A identificao dos riscos envolve determinar quais riscos podem afetar o projeto edocumentar as suas caractersticas ( PMI , 2009). Segundo Kerzner (1998), o primeiro passo paraidentificar os riscos detectar as reas potenciais de falha, e que a eficcia desta identificao

resultar na eficincia do gerenciamento de risco.


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Pritchard (2001) afirma que nem todo risco identificado precisa ser gerenciado. A deciso dequal risco gerenciar e como agir requer anlise cuidadosa.

Para Keelling (2005), os riscos podem ter origem no prprio projeto, em ocorrncias no planejadas ou em causas externas, relacionadas a situaes polticas e crises ambientais oueconmicas.

Conforme a viso de Linhareset al. (2004) os riscos podem ser classificados quanto aosimpactos no objetivo do projeto como riscos de escopo, risco de qualidade, risco de cronograma,risco de custos ou riscos de negcio.

As principais tcnicas e ferramentas utilizadas nesta fase so: revises da documentao,

tcnicas de obteno de informaes (sesses debrainstorm , tcnica Delphi, entrevistas,identificao da causa-raiz e matrizSWOT ), checklists , anlise de hipteses, alm de tcnicas dediagramao (diagramas de causa e efeito, fluxogramas de sistemas e diagramas de influncia).

2.3 ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS

Segundo Carvalhoet al. (2006) o objetivo desta fase priorizar os riscos do projeto com base na anlise conjunta da probabilidade de ocorrncia e seu impacto nos objetivos do projeto.

Essa etapa utiliza como ferramentas a avaliao de probabilidade de risco e impacto, amatriz de classificao da probabilidade impacto/risco, avaliao da qualidade dos dados sobreriscos, a categorizao de riscos e a avaliao da urgncia do risco.

A matriz de probabilidade constitui uma forma de determinar se um risco considerado baixo, moderado ou alto atravs da combinao dos dois aspectos de um risco analisado: a probabilidade de ocorrncia e o impacto nos objetivos, caso ocorra. Os dados obtidos na anlisequalitativa devem ser exatos e imparciais para serem confiveis.

A Figura 1 ilustra uma matriz de probabilidade e impacto. O tom cinza mais escuro destacaas reas onde o risco deve ser priorizado, por se tratar de uma forte ameaa contra os objetivos do projeto ou ser uma oportunidade que deve ser aproveitada.


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Figura 1- Matriz de probabilidade e impacto. Fonte: PMI (2009).

2.4 ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS

definida pelo PMI (2009), como a anlise numrica do efeito dos riscos identificados nosobjetivos gerais do projeto. Para Lock (2003), os mtodos de anlise quantitativa tentam atribuirvalores numricos para os riscos e seus possveis efeitos.

Geralmente, esta anlise realizada nos riscos que foram priorizados pela anlisequalitativa, contudo, em algumas situaes executada diretamente aps a identificao dos riscos.

De acordo com Kerzner (1998), esta etapa muito importante, tendo em vista que o objetivofinal do gerenciamento de riscos a mitigao dos riscos, que o ato de revisar os objetivos do projeto (escopo, prazo, custo e qualidade) de modo a diminuir as incertezas sem que haja umimpacto expressivo sobre tais objetivos.

O processo de anlise quantitativa de riscos utiliza como tcnica de representao e coletade dados as entrevistas, normalmente, usadas para quantificar a probabilidade e o impacto dosriscos nos objetivos do projeto e as distribuies de probabilidades, que representam a incerteza devalores como durao de atividades do cronograma e custos dos componentes do projeto.

A anlise quantitativa em si, utiliza como tcnicas de modelagem a anlise de sensibilidade,anlise de valor monetrio esperado (VME), anlise da rvore de deciso e modelagem e simulaousando geralmente para essa, a simulao Monte Carlo.

Segundo Linhareset al. (2004), a rvore de deciso uma maneira grfica de se visualizaras conseqncias de decises atuais e futuras, bem como os eventos aleatrios relacionados, atravs

dos seguintes elementos: pontos de deciso, pontos de riscos e resultados.


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Kendrik (2003) afirma que as tcnicas para a anlise quantitativa que utilizam mais rigorestatstico, tais como valor esperado, rvore de deciso e simulao, fazem mais que apenas olhar

para os riscos dentro do projeto. Elas podem ser utilizadas para providenciar uma avaliao totaldesses riscos.

Conforme Ward (1999), na fase inicial do ciclo de vida do projeto, um ampla abordagemqualitativa para identificao e gesto do risco tende a ser mais eficaz.

Quando os planos detalhados esto sendo desenvolvidos, a anlise quantitativa maisapropriada por permitir a avaliao dos cursos de ao alternativos.

2.5 PLANEJAMENTO DE RESPOSTA A RISCOS

O plano de resposta ao risco o processo de desenvolvimento de opes e determinao dasaes para melhorar oportunidades e reduzir ameaas para os objetivos do projeto.

Para cada risco deve ser selecionada a estretgia ou conjunto de estratgias com maior probabilidade de eficcia ( PMI , 2009).

O modelo proposto pela European Foundation for Quality Management , apud Williamsetal. (2006), define quatro formas de tratar os riscos, chamadas de 4 Ts: terminate, treat, tolerate etransfer. Conforme abaixo:

Terminate (rescindir) cessar as atividades relacionadas com o risco;

Treat (tratar) utilizar medidas de controle ou planos de contingncia para gerir o risco econsequncia dos acontecimentos;

Tolerate (tolerar) aceitar o risco;

Transfer (transferir) mover o impacto dos riscos para terceiros;

PMI (2009) utiliza como estratgia para riscos negativos a preveno, a transferncia e amitigao.

Enquanto a preveno envolve mudanas no plano de gerenciamento do projeto, a mitigaorequer a reduo da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso at um limiteaceitvel.

Para os riscos positivos ou oportunidades so sugeridas tambm trs respostas pelo PMI

(2009): explorar, compartilhar ou melhorar.


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A explorao tenta eliminar a incerteza fazendo com que a oportunidade definitivamenteacontea.

O compartilhamento envolve a atribuio da propriedade a terceiros e o melhoramento temcomo objetivo modificar o tamanho de uma oportunidade.

Uma estratgia usada tanto para ameaas quanto para oportunidades a aceitao. Esta adotada quando a equipe do projeto decide no mudar o plano de gerenciamento do projeto paratratar do risco ou quando no consegue identificar outra estratgia de resposta adequada.

Por fim, as estratgias para respostas contingenciadas so projetadas para uso somente sedeterminados eventos ocorrerem, como por exemplo, quando marcos intermedirios no socumpridos.

2.6 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS

O monitoramento e controle dos riscos um trabalho contnuo, definido por Carvalhoetal.( 2006) como o ato de rastrear os riscos identificados, monitorar o risco residual, identificar novosriscos, executar os planos de resposta aos riscos e avaliar sua eficcia ao longo do ciclo de vida do projeto.

Pyraet al. (2002) argumenta que esta fase tambm envolve a definio de como riscos serocontrolados de acordo com sua evoluo bem como a atualizao de estratgias de mitigao parase adaptar mudana de risco ambiental.

As tcnicas utilizadas nesta fase incluem: reavaliao de riscos, auditoria de riscos, anlisedas tendncias e da variao, medio do desempenho tcnico, anlise de reservas e reunies deandamento.

O monitoramento e controle de riscos gera atualizaes nos registros de riscos, mudanas no

plano de gerenciamento do projeto do projeto e recomendaes de aes corretivas ou preventivas.A Figura 2 fornece um fluxograma com os processos do gerenciamento de riscos, suas

entradas, sadas e outros processos relacionados.


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Figura 2 - Fluxograma da gesto dos riscos em projetos. Fonte: PMI (2009) adaptada pelos autores.

3 MEDOLOGIA

A fim de alcanar o objetivo proposto da pesquisa, aplicou-se um estudo de caso em umaindstria petrolfera de grande porte. O estudo apoiou-se em trs pilares: aprofundamento dos procedimentos de gerenciamento de risco com base no PMBok , entrevista semi-estruturada com umgerente de projetos e avaliao de documentos (relatrios, planilhas e procedimentos).

Na primeira etapa concentrou-se fortemente em estudar e compreender os procedimentos do

PMBok para o gerenciamento de riscos em projetos. Essa iniciativa possibilitou a estruturao deum questionrio semi-estruturado que foi utilizado na pesquisa.

A segunda etapa abrangeu uma entrevista (apoiada em questionrio semi-estruturado) comum gerente de projetos com intuito de captar suas percepes a respeito da gesto de riscos em projetos na implantao de uma nova tecnologia.

Por fim realizou-se avaliao de documentos (relatrios, planilhas e procedimentos)disponibilizados pela organizao a fim de evidenciar o cumprimento das iniciativas dogerenciamento de riscos em projetos.

Ativos de processosorganizacionais

Fatores ambientais daempresa

Definio do escopo

Relatrios deDesempenho

Desenvolver o plano degerenciamento do

projeto

Orientar e gerenciar aexecuo do projeto

Encerrar o projeto

Monitoramento econtrole dos riscos

Planejamento derespostas a riscos

Anlise qualitativa deriscos

Anlise quantitativa deriscos

Identificao deRiscos

Desenvolver o plano degerenciamento do projetoPlanejamento dogerenciamento de

riscos

Controle integrado demudanas


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Yin (2005, p.19) afirma que o estudo de caso representa a estratgia preferida quando se

colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre osacontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algumcontexto da vida real.

O instrumento de pesquisa utilizado para a realizao das entrevistas, foi o questionriosemi-estruturado, formado por questes abertas previamente elaboradas, cujas respostas tomamforma a partir do entrevistado.

Trivios (1987) define a entrevista semi-estruturada como um dos instrumentos maisdecisivos para estudar os processos e produtos nos quais est interessado o investigador qualitativo.

Para realizao da anlise da entrevista, foi utilizada a anlise de contedo, que segundo

Bardin (1977, p.42) pode ser definida como:

Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por procedimentos,sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores(quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condiesde produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens.

importante destacar que por se tratar de um estudo de caso as concluses no devem seraplicadas indistintamente para qualquer setor.

4 ESTUDO DE CASO

4.1 A ORGANIZAO

A organizao abordada nesse trabalho uma indstria petrolfera de grande porte com

atuao internacional que possui uma estrutura verticalizada abrangendo atividades desde aexplorao e produo(upstream) at o refino(downstream) do petrleo.

O desenvolvimento e aplicao de novas tecnologias so tratados como uma atividadeestratgica na empresa que implica em criao de diferencial competitivo, permitindo incrementode produo, reduo de custos operacionais, etc.

A fim de suportar o processo de inovao tecnolgica a organizao mantm um centro de pesquisas de nvel internacional com corpo tcnico-cientfico de alto nvel (composto por doutores e

mestres) destinando pelo menos 1% de sua receita bruta para a atividade.


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A implantao de novas tecnologias tratada como uma fora-tarefa, envolvendo noapenas o centro de pesquisa, mas tambm as unidades operacionais que gerenciam todo o trabalho

de campo, inclundo a atividade de gerenciamento de riscos nos projetos.Esses projetos so gerenciados por uma equipe composta por um gerente de projetos

(geralmente um engenheiro com especializao na rea de projetos) e alguns analistas (engenheiros,administradores entre outros profissionais graduados com especializao na rea de projetos)destinados a implantao de uma tecnologia.

4.2 TECNOLOGIA ABORDADA

Em funo do carter estratgico a organizao desenvolve simultaneamente vrios projetosde implantao de novas tecnologias, mas para exemplificar com maior detalhamento, apenas umaser abordada nesse trabalho.

Trata-se de uma tecnologia chamada de Separao Submarina de gua e leo (SSAO),detalhes abaixo:

Objetivo: reduzir o volume de gua destinada plataforma no processo de produo de petrleo atravs de equipamento submarino;

Investimento: milhes de dlares;

Tempo estimado para implantao: 5 anos (2007 2011);

Nvel de disseminao: apenas uma organizao no mar do norte possui a tecnologiaimplantada;

Abrangncia: inicialmente na unidade, aps confirmao do benefcio esperado serreplicada para toda organizao;

Principais desafios: profundidade da lmina dgua e caractersticas do petrleo;

4.3 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

O planejamento da gesto de riscos na empresa realizado conforme as diretrizes do PMI(2009), o que abrange vrios pontos, entre os principais: definio da metodologia, funes e

responsabilidades da equipe, classificao dos riscos, oramentao e tempo.


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A metodologia est fortemente baseada na viso qualitativa, o que implica em grandeenvolvimento dos membros da equipe em reunies e entrevistas nas quais, atravs da sensibilidade, percepo e experincia dos profissionais com a ajuda do gerente de projetos so mapeados etratados os principais pontos de acordo com a evoluo da implantao da nova tecnologia.

importante destacar que so desenvolvidos planos especficos para cada nova tecnologia, pois o que crtico em uma circunstncia, pode no ser em uma outra.

As equipes de gerenciamento de projetos so enxutas e os profissionais esto envolvidos emvrias disciplinas ou atividades do projeto, portanto, a gesto de riscos faz parte de um conjunto deatribuies dos profissionais, o que implica no haver um profissional especfico ou destinado emtempo integral apenas para essa atividade.

A classificao de riscos conta com um processo padronizado, apoiado em um software, isto um sistema de gerenciamento de riscos, no qual possvel se identificar os pontos com maior pontecial de falha atravs de uma estrutura analtica dos riscos (EAR), alm de uma matriz de probabilidade e impacto que permite a visualizao das prioridades de acordo com as caractersticasde cada projeto.

O acompanhamento realizado desde o incio do desenvolvimento da nova tecnologia,obviamente quando a tecnologia no apresenta correlatas na unidade, o processo tratado de forma

exploratria. Todavia, as informaes so registradas, o que permite que outros gerentes de projetos possam acess-las no futuro, evitando que falhas sejam repetidas e contribuindo para a reduo deimpactos negativos de custo, tempo e escopo no projeto.

Os recursos financeiros destinados a atividade de gesto dos riscos so definidos de formaglobal, quando o gerente de projeto estima uma contingncia de 20% sobre o valor total do projeto para se resguardar de qualquer eventualidade. Esse percentual estabelecido atravs debenchmarkcom empresas que apresentam caractersticas similares.

Em relao ao tempo, so realizadas reunies frequentes de avaliao (pelo menos uma acada trs meses), conforme a evoluo do projeto. O principal diferencial est no tratamentorealizado por etapas, o que permite que a equipe se preocupe com uma coisa de cada vez.

Alm das etapas citadas acima, importante tambm destacar alguns outros aspectos queesto presentes na gesto da organizao e que impactam qualquer projeto desde as fases iniciais,so eles: apoio da alta direo, estruturao e capacitao da equipe.

O apoio da alta direo est presente no desenvolvimento da nova tecnologia o que permite

definir prioridades e cumprir prazos, em outras palvaras algo imprescindvel, pois esse trabalho


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muitas vezes compete com atividades que esto estabelecidas, por exemplo, um poo de petrleoque est produzindo e seu gestor tem um meta de produo, mas o teste de uma nova tecnologia

impactar diretamente sua produo.Ento, quando as prioridades esto definidas e apoiadas pela alta direo h um incentivo

para o trabalho em equipe ao invs da criao de conflitos.A organizao mantm um procedimento de conduzir a rea de gesto de projetos, apenas,

profissionais com uma qualificao adequada e experincia mnina. Para tanto so selecionados nomercado profissionais com nvel superior em engenharia ou administrao e que possuam algumavivncia com projetos. A capacitao, nesse caso, reciclagem, toda terceirizada (organizao j

seleciona profissionais capacitados) e acontece com uma periodiciade anual.

4.4 IDENTIFICAO DE RISCOS

O processo de identificao de riscos que consiste em determinar os riscos que podem afetaro projeto, juntamente com os registros sobre eles, foi incorporado recentemente ao processo.

Essa nova tecnologia (SSAO) que est em fase de implementao na unidade a primeiraque conta com um trabalho dessa natureza. Entre as principais ferramentas utilizadas para essaatividade, destacam-se: banco de dados, documentos e a experincia da equipe.

O banco de dados importante, pois permite apreciar projetos anteriores com algumasimilaridade, contribuindo para se concentrar naqueles pontos j conhecidos como propcios afalhas.

Entre os documentos mais utilizados, destacam-se: plantas, fluxogramas de engenharia,mapas geolgicos, normas, etc.

A anlise crtica antecipada desses documentos, permite que profissionais experientes e bemqualificados identifiquem incoerncias de forma antecipada ainda na fase de planejamento do projeto, o que permite que elas sejam corrigidas de imediato, evitando transtornos e retrabalhos nomomento da execuo.

A experincia da equipe, conforme viso do gestor de projetos, um fator crtico de sucesso, pois, se os profissionais j vivenciaram determinada circunstncia, eles tero uma probabilidadeelevada de identificar os pontos de riscos que merecem uma maior ateno e assim prioriz-los.


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4.5 ANLISE QUALITATIVA

Essa etapa est apoiada em alguns pontos j destacados anteriormente, so eles: matriz de probabilidade e impacto e a prpria experincia da equipe.

A matriz de probabilidade e impacto que est presente no sistema de gesto de riscos, permite que riscos j mapeados sejam tratatos de forma diferenciada conforme sua possibilidade deocorrncia e suas consequncias, caso venham a acontecer.

Entretanto, um dos grandes desafios no desenvolvimento de uma nova tecnologia acondio do novo e do desconhecido, pois nessa situao no se conhece todos os pontos propciosa falhas e tambm no h registros anteriores que possam ser consultados.

Novamente nessa etapa, destaca-se como de fundamental importncia o fator emprico ouseja a experincia da equipe que permite por sensibilidade abordar e tratar antecipadamente pontosde fragilidades que poderiam impactar a implantao, por exemplo, da nova tecnologia.

4.6 ANLISE QUANTITATIVA

Apesar da reconhecida importncia na viso do gerente de projetos, esse recurso ainda no

est sendo aplicado na gesto de riscos para implantao da tecnologia SSAO, pois necessita principalmente de ferramentas adequadas e capacitao dos recursos humanos.

Entretanto, alguns testes foram realizados com algumas ferramentas, mas segundo a visodo gestor, pertinente uma avaliao prtica para verificar os reais benefcios e vantagens, antes deincorporar essa fase a um processo to importante quanto o desenvolvimento de uma novatecnologia.

4.7 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS

A estratgia utilizada para respostas a riscos a mitigao. Essa iniciativa consiste narealizao de testes antes da execuo definitiva em pontos nebulosos que apresentam possibilidades de falhas.

Aps as etapas de identificao e priorizao dos riscos elaborado um plano de ao, isto, um documento com o registro do que deve ser feito, os reponsveis pela atividade, juntamente

com a definio de prazos limites.


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Por exemplo, caso haja alguma dvida sobre a adequao do solo marinho para instalaodo equipamento SSAO em determinado ponto, contrata-se um barco para realizao de testes no

solo e acompanha-se o resultado atravs de relatrios.Caso as suspeitas sejam confirmadas escolhido um novo local, antecipadamente, para o

posiconamento do equipamento. relevante destacar que no desenvolvimento de uma novatecnologia a equipe de gesto de projetos da organizao sempre considera um plano b ou plano

alternativo, pois caso a alternativa principal no obtenha sucesso, utiliza-se um caminho distinto para alcanar o objetivo desejado.

Um exemplo que ilustra essa situao o posicionamento de um duto submarino para

transporte do leo, pois, antes de se executar a operao apenas so feitas algumas simulaes queno garantem o efetivo sucesso do trabalho, portanto quando se est em campo e imprescindvelfinalizar o trabalho em uma nica oportunidade, pois dirias de sondas e barcos so de alto valor, extremamente importante definir um plano alternativo antecipadamente.

Em relao aos riscos positivos ou oportunidades, esses so explorados de maneira a potencializ-los, porm, na viso do gerente de projetos, necessrio iniciativa e esforo paraaproveit-los, pois, muitas vezes isso implica em uma maior carga de trabalho e uma maiorcomplexidade de tarefas quando envolve outros atores do processo.

4.8 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS

A fim de monitorar e controlar os riscos so realizadas reunies de acompanhamento emcada etapa do projeto, isto , desde as fases iniciais at as finais para verificar se determinadosrequisitos esto sendo atendidos e se problemas importantes esto sendo tratados. Alm disso, comotodas atividades importantes esto registradas no sistema de gerenciamento de riscos, o sistemareporta as datas em atraso possibilitando que o gerente de projetos no tenha uma surpresaindesejada.

Entretanto, foi relatado pelo gerente de projetos que existem dois momentos crticos nagesto de riscos, so eles: aquisio e instalao.

Na etapa de aquisio os maiores riscos esto associados a dependncia de fornecedores que podem impactar diretamente as varireis de tempo e qualidade, para minimizar as possibilidade defalha nessa fase o gestor tenta acompanhar o mais prximo possvel os prazos crticos do projeto

atravs de visitas ao local onde se est confeccionando um grande equipamento ou mesmo atravs


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de relatrios de empresas de auditoria quando esse fornecedor est localizado no exterior e o custode averiguao fsica muito elevado.

importante destacar que os prazos crticos representam as atividades em que no h folgano cronograma e qualquer atraso nelas impactar a concluso do projeto.

Porm, o maior desafio de fato est na fase de implementao da nova tecnologia, poismesmo com o equipamento subcontratado disponibilizado, estudos de solo e reservatrio em dia, hriscos que no podem ser eliminados, apenas reduzidos.

Uma situao que exemplifica isso a dependncia de boas condies martimas parainstalao do equipamento em solo marinho, pois, utiliza-se uma srie histrica de perodoadequado para o trabalho (chamado de janela), mas no final h uma dependncia do comportamento

da natureza, algo que no pode ser alterado, simplesmente deve-se buscar uma adequao o que pode conduzir a um atraso de alguns meses na concluso de um projeto.

5 ANLISES E DISCUSSES

Apesar da seco anterior j ter apresentado um carter analtico e discursivo, optou-se por

incluir mais essa seco no artigo a fim de abordar de forma objetiva as principais percepes dosautores quanto importncia e impacto da aplicao do gerenciamento de riscos em projetos.

Conforme destacado por Pritchard (2001), os riscos so do tamanho da complexidade do projeto. Dessa forma, a implantao da nova tecnologia SSAO da empresa petrolfera em questoest exposta a um alto grau de risco, os quais variam com freqncia em termos de probabilidade eimpacto.

Considerando-se que a rea de desenvolvimento da produo, nesse caso de implantao de

novos projetos, trata-se de uma rea estratgica para a empresa , o gerenciamento dos riscos umaatividade fundamental e imprescndivel para o sucesso do projeto analisado e de futuros projetos naorganizao.

A empresa utiliza muitos dos passos elencados no PMI (2009) para o gerenciamento deriscos nos projetos, entretanto, algumas etapas ainda so de uso recente, como a fase deidentificao dos riscos que est sendo utilizada pela primeira vez no projeto abordado.

Essa evidncia demonstra que a organizao se mantm viva, isto , em uma curva crescente

de aprendizado, por outro lado, evidencia um longo caminho que h para percorrer.


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Isto abrange: investimento em ferramentas e capacitao de profissionais a fim de alcanar amaturidade na gesto de riscos em projetos.

A fase de anlise quantitativa de riscos ainda no aplicada e portanto destaca-se como a principal oportunidade de melhoria e pode contribuir diretamente para reduo dos custos dos projetos, na medida em que a contingncia adotada para contornar as falhas, atualmenteestabelecida em 20% do valor total do projeto, possa ser reduzida.

Destaca-se que por se tratar de altos investimentos, na casa dos milhes e algumas vezes bilhes de dlares qualquer melhoria efetuada proporcionar benefcios expressivos organizao.

Outros aspectos observados na organizao so especficos e devem ser destacados, pois se

apresentam como diferenciais:

Foco no planejamento: permite a organizao identificar incoerncias e trat-las antes dafase de execuo;

Estruturao de uma equipe qualificada e experiente: proporciona atravs das percepes tcnicas e empricas do time tratar potenciais pontos de falhas evitando-seretrabalhos e perdas mesmo em um ambiente de inovao (implantao de uma novatecnologia);

Elaborao de um plano B : permite que a organizao desenvolva alternativas desolues para questes no conhecidas de forma antecipada a fim de contornar problemas nafase de implantao;

Explorar riscos positivos: ter iniciativa e esforo para aproveitar ou maximizar os riscos positivos;

Monitoramento e controle: praticar essa ao atravs de visitas e/ou auditorias afornecedores na fase de aquisio de equipamentos permite a organizao antecipar falhas edesenvolver solues que evitem, por exemplo, um atraso no projeto;


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6 CONSIDERAES FINAIS

Verificou-se na prtica a importncia e o impacto do gesto de riscos na implantao de umanova tecnologia, conforme a apresentao do estudo de caso. As principais evidncias observadasforam:

Foco: a aplicao do gerenciamento de riscos contribui para identificar e tratar os riscosmais relevantes e se posicionar de maneira eficaz frente ao tratamento dos riscos noconhecidos.

Pr-atividade: a abordagem sistemtica do gerenciamento de riscos estimula o trabalho deforma pr-ativa. Antecipando-se a ocorrncia das falhas desde a fase de planejamento,definindo-se planos de ao para a mitigao dos riscos nas fases intermedirias e,sobretudo, na criao de alternativas de trabalho que possam contribuir para o alcance dosobjetivos de um projeto, mesmo em um ambiente que envolve grandes incertezas(implantao de uma nova tecnologia).

Alm dos pontos destacados, observou-se duas questes que ainda no foram exploradascom profundidade na literatura contempornea, so elas: a contribuio para o alcance dosresultados estimados na fase de planejamento e atendimento a compromissos assumidos.

Tratando-se especificamente da indstria de petrleo, na fase de planejamento de um projetode desenvolvimento da produo, so estimadas as necessidades de investimento, receitas(produo de barril de leo por dia) e custo operacional que evidenciaro atravs de estudosfinanceiros, sua viabilidade e atratividade (associada a um maior valor presente lquido - VPL) paraorganizao.

Nessa circunstncia, um projeto selecionado pelo VPL e pela contribuio de produo,todavia, se sua implantao no gerida de maneira consistente atravs da eliminao e mitigaode riscos (gesto de riscos) seu resultado final pode ser bem distinto da fase de planejamento(possivelmente com uma rentabilidade menor), o que impactar o desempenho da organizao.

Acrescenta-se ainda que a execuo de grandes projetos em empresas petrolferas cercada por um grande grupo de interesse ( stakeholders ) que vai desde acionistas at a cadeia logstica defornecedores. Esse ambiente cercado de expectativas e compromissos assumidos atrelados aos

resultados.


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Quando as etapas de implantao no so devidamente gerenciadas (ausncia da gesto deriscos) o resultado final, em relao a custos e prazos podem ser significativamente impactados, isso

pode gerar perdas, no s financeiras como tambm de imagem para organizao que pode ser vista pelos stakeholders como incapaz de obter um resultado desejado em um prazo determinado.

Tendo em vista todo o contexto abordado, ratifica-se a grande importncia da utilizao dagesto de riscos em um ambiente de inovao (projetos de implantao de novas tecnologias), pois,essa iniciativa pode contribuir para reduo de falhas e maximizao dos resultados almejados.

Inclusive tal assunto merece discusso aprofundada dos pesquisadores e maior assimilaodas companhias brasileiras, independentemente da rea de atuao, pois, trata-se de uma questo

estratgica que adequadamente utilizada pode contribuir para o desenvolvimento das indstrias no pas.

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___________________Data do recebimento do artigo: 04/09/2011

Data do aceite de publicao: 25/11/2011
http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(99)00036-8http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(99)00036-8http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(99)00036-8

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