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GESTÃO DE RISCOS PARA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA: UM ES TUDO

DE CASO DO PROJETO LATAM-LANEU

Aldo Alvim Rodrigues Ferreira Junior

MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA ESCOLA

POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO

PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE

ESPECIALISTA EM GESTÃO INDUSTRIAL DE IMUNOBIOLÓGICOS.

Aprovada por:

________________________________________________

Prof. André Macieira

________________________________________________

Prof. Jaime Frenkel

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

SETEMBRO DE 2009

II

AGRADECIMENTOS

Ao Dr. Akira Homma por mais uma vez provar ser um visionário propiciando

qualificação técnica para os colaboradores de Bio-Manguinhos.

Aos Engenheiros Josmar Almeida Soares da Silva e Marcos Henrique Silva pela

indicação e por acreditarem na minha capacidade para realização do curso.

Gostaria de agradecer aos Professores André Macieira e Jaime Frenkel pela orientação

segura.

Em especial ao Prof. Jaime Frenkel pelos incentivos e pelas “trocas” de idéias que

ajudaram tanto para o enriquecimento desse trabalho.

A meus pais Aldo Alvim e Maria Myrthes pelo carinho e suporte nos momentos

difíceis.

Aos professores do Grupo de Produção Integrada – GPI pelos ensinamentos

ministrados.

Aos colegas de curso pelos momentos difícieis e alegres.

A todos que de alguma forma ajudaram na elaboração do trabalho.

A DEUS como força maior.

III

Resumo da Monografia apresentada à Escola Politécnica / UFRJ como parte dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão Industrial de

Imunobiológicos

GESTÃO DE RISCOS NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA: UM ESTU DO DE

CASO DO PROJETO LATAM/LANEU

Aldo Alvim Rodrigues Ferreira Junior

SETEMBRO/2009

Orientadores: Prof. André Macieira

Prof. Jaime Frenkel

A globalização modificou a forma de atuar das organizações, partes dessas

transformações são atribuídas ao mercado cada vez mais competitivo. Evitar perdas

financeiras e de recursos em seus projetos tornou-se um diferencial para os negócios.

Muitos projetos são gerenciados sem nenhum tipo de metodologia estruturada

ocasionando vários tipos de perdas que muitas vezes podem impactar

significativamente. A aplicação de um modelo para gestão de riscos em projetos atende

ao novo cenário mundial garantindo enfrentar os riscos adversos de forma estruturada e

sistêmica.

O objetivo principal desse trabalho é justamente apresentar e propor através de um

estudo de caso o modelo PMI para gestão de riscos objetivando organizar e padronizar

dentro das boas práticas de gestão os processos internos do Departamento de

Engenharia e Manutenção de Bio-Manguinhos no que tange o gerenciamento de

projetos.

IV

SUMÁRIO

1. ..INTRODUÇÃO 8

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA 8

1.2. UM NOVO MODELO DE GESTÃO PARA BIO-MANGUINHOS E SUAS

IMPLICAÇÕES PARA O DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E

MANUTENÇÃO. 8

1.3. OBJETIVOS PRINCIPAIS DO TRABALHO 14

1.4. METODOLOGIA APLICADA AO TRABALHO 15

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO 16

2. ..CAPÍTULO TEÓRICO 17

2.1. GERENCIAMENTO DE RISCO 17

2.1.1. RISCOS 17

2.1.2. CATEGORIAS DE RISCOS 17

2.1.3. IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS 19

2.1.4. TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS 20

2.1.5. ANÁLISE QUALITATIVA 22

2.1.6. ANÁLISE QUANTITATIVA 22

2.1.7. PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS 22

3. ..APLICAÇÃO PRÁTICA DA METODOLOGIA PMI NO PROJETO

LATAM/LANEU. 24

3.1. DESCRIÇÃO DO PROJETO LATAM/LANEU. 24

3.2. O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE OBRAS PELA DIOBR PARA O

PROJETO LATAM/LANEU. 24

V

4. ..CONCLUSÕES 32

5. ..BIBLIOGRAFIA 34

ANEXO I: ANÁLISE QUALITATIVA (MATRIZ DE PROBABILIDA DE E

IMPACTO) 35

ANEXO II: ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO 36

ANEXO III: QUADRO DE RESPOSTAS PRELIMINARES 37

ANEXO IV: PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS 38

VI

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Evolução da gestão em Bio-Manguinhos....................................................... 10

Figura 2 Crescimento da area construída em Bio-Manguinhos .................................... 11

Figura 3 Crescimento de Receitas de Bio-Manguinhos................................................ 12

Figura 4 Exemplo de Estrutura Analítica (EAR).......................................................... 18

Figura 5 – Identificação de Risco: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas............ 20

Figura 6 Matriz SWOT ............................................................................................... 21

Figura 7 Macro-processo de Implantação de Obras. .................................................... 26

Figura 8 Fluxo de Acompanhamento das Obras pela DIOBR. .................................... 28

VII

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 Mariz de Risco ............................................................................................. 29

Tabela 2 Identificação de Causa-Raiz.......................................................................... 30

8

1. INTRODUÇÃO

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

1.2. Um Novo Modelo de Gestão para Bio-Manguinhos e suas Implicações para

o Departamento de Engenharia e Manutenção.

O Instituto de Tecnologia em Imunobiológicos – Bio-Manguinhos é uma

unidade técnico-científica da Fundação Oswaldo Cruz – Fiocruz, cuja atuação está

voltada para o desenvolvimento tecnológico e a produção de imunobiológicos e

correlatos, isto é, vacinas, reativos para diagnósticos e biofármacos. Estes produtos

representam insumos estratégicos para a saúde, sendo destinados preferencialmente ao

mercado público e a organismos internacionais.

Ao longo de mais de três décadas de existência, Bio-Manguinhos passou por

muitas transformações estruturais, evoluindo de um conjunto de pequenos laboratórios

de febre tifóide e cólera, meningite e febre amarela, projetados na maior parte para

atividades de pesquisa, para um moderno complexo industrial e tecnológico.

No final da década de 1980, Bio-Manguinhos operava quase em sua totalidade

em instalações adaptadas, com graves problemas de infra-estrutura, em ritmo de

produção ainda bastante artesanal. Procedimentos administrativos burocráticos, com

compras centralizadas e longos processos licitatórios, dificultavam o funcionamento de

uma unidade fabril, comprometendo as atividades do instituto. Como resultado, Bio-

Manguinhos convivia com elevadas perdas na produção e constantes falhas no

cumprimento dos contratos de fornecimento de vacinas.

Neste contexto, ficou evidente a necessidade de reformulação do modelo de

gestão do instituto, para que fosse possível ampliar a produção e modernizar as

instalações, a fim de honrar os compromissos com o Programa Nacional de Imunizações

(PNI). Além disso, a reorganização de Bio-Manguinhos poderia habilitar-lhe para a

absorção de novas tecnologias, agregada à capacitação de pessoal, imprescindível para o

desenvolvimento desse campo no país. Desse modo, ficou clara necessidade de

remodelar a estrutura organizacional do instituto e de reformular também a relação da

unidade com a Fiocruz, de modo a conferir-lhe maior autonomia e flexibilidade.

9

Com as propostas de reforma de Estado defendidas pelo governo de Fernando

Henrique Cardoso, eleito em 1994, passou-se a discutir a implementação nos setores

públicos prestadores de serviços considerados não exclusivos do Estado (ensino,

pesquisa, cultura, saúde, entre outras) de uma administração regulada por contratos de

gestão. As instituições ganhariam autonomia, mas teriam seus recursos vinculados ao

cumprimento de metas.

Em 1996, a situação de Bio-Manguinhos havia se tornado extremamente

crítica e, para buscar soluções, o corpo técnico do instituto formou um grupo

encarregado de formular uma proposta. Este grupo elaborou o documento “Reforma,

fortalecimento do Estado e legitimidade social: proposta de um novo modelo de gestão

para Bio-Manguinhos”.

Desse modo, apontou-se à necessidade de substituir o controle burocrático

pelo compromisso com os resultados expressos em um contrato de gestão a ser

estabelecido entre a unidade e a Fundação. A partir da assinatura do termo de

compromisso, a Fiocruz abriria mão dos controles dos processos de decisão, atribuindo

autonomia e flexibilidade a Bio-Manguinhos, inclusive em suas políticas econômicas,

financeiras e de pessoal. Em compensação, o instituto se comprometeria a aprimorar

seus procedimentos de avaliação, controle e planejamento estratégico e a cumprir as

metas definidas.

As receitas auferidas por Bio-Manguinhos seriam progressivamente

incorporadas ao seu projeto de modernização. Em contrapartida, a unidade não

receberia verba do Tesouro, disponibilizando os recursos para o financiamento de outras

atividades e programas da Fiocruz. A proposta incluía, ainda, o estabelecimento de uma

política de pagamento de royalties à fundação sobre os resultados líquidos da unidade.

Desse modo, Bio-Manguinhos poderia atingir a auto-sustentação econômica de suas

atividades. Discutidas ao longo de 1997, as propostas de Bio-Manguinhos foram

aprovadas em reunião do Conselho Deliberativo da Fiocruz desse mesmo ano.

A decisão de modificação do modelo de gestão foi importante para elevar Bio-

Manguinhos a um patamar internacional enquanto indústria farmacêutica, tanto do

ponto de vista operacional quanto gerencial. Com isso, a qualidade dos produtos

também foi incrementada, o que habilitou o instituto para atingir o mercado

internacional de imunobiológicos. Segue abaixo figura 1 com a linha do tempo com as

10

mudanças de gestão observadas ao longo dos últimos anos.

Figura 1 Evolução da gestão em Bio-Manguinhos

Fonte: Apresentação inicial MBBIO

Contudo, o crescimento observado através do novo modelo gerencial adotado

pela unidade gerou uma forte demanda de projetos de engenharia para ampliação das

áreas produtivas para atender os novos compromissos firmados pelo instituto. O

Departamento de Engenharia e Manutenção - DEPEM responsável pelo gerenciamento

das obras e projetos não absorveu todos os incrementos proporcionados pelo novo

formato gerencial de Bio-Manguinhos. As mudanças ocorreram basicamente no âmbito

de pesquisa e produção. De fato, as mudanças observadas ao longo dos anos no formato

original do Departamento de Engenharia e Manutenção ainda não foram suficientes para

atender na plenitude todas as demandas geradas pelos compromissos do instituto,

Segue abaixo figura 2 mostrando o crescimento físico da unidade através do

11

metro quadrado de área construída. Fica evidente, que Bio-Manguinhos cresceu rápido

em um curto período de tempo. O rápido crescimento trouxe benefícios evidentes para

Bio-Manguinhos como incremento de 1.540 % em nove anos nas suas receitas como

mostrado na figura 3. O grande salto financeiro alcançado pelo instituto impulsionou os

projetos de engenharia, ocasionando uma sobrecarga para o gerenciamento dos mesmos.

Figura 2 Crescimento da area construída em Bio-Manguinhos


12

Figura 3 Crescimento de Receitas de Bio-Manguinhos


A sobrecarga de projetos sem uma infra-estrutura adequada de gestão trouxe

uma série de problemas que serão identificados ao longo do trabalho através do estudo

de caso LATAM-LANEU. Muito dos problemas apresentados, nesse estudo de caso, se

repetem de forma sistêmica em outros projetos desenvolvidos em Bio-Manguinhos.

Inicialmente, a implantação de novas áreas laboratoriais é afetada pela falta do

planejamento adequado na fase de definição do escopo. Percebe-se, que ao longo da

construção existem alterações significativas no escopo definido no projeto básico da

obra. Tais modificações impactam diretamente o custo, o prazo e a qualidade e

conseqüentemente no resultado final da obra.

Porém, seria injusto creditar na falta de planejamento do escopo todos os

problemas. A forma de contratação das obras e projetos visa em sua modalidade o

menor preço, o que ocasiona perda de qualidade na hora da implantação do

empreendimento ou desenvolvimento do projeto executivo. Nos dias de hoje, é comum

às empreiteiras subcontratarem maior parte dos serviços da obra, incluindo quando for o

13

caso a elaboração de projetos. Esta forma de condução dos serviços dificulta o

gerenciamento por parte da contratada ocasionando falta de controle das tarefas do

projeto.

No caso da contratante dos serviços de engenharia, Bio-Manguinhos, existe

uma dificuldade em alocar recursos humanos em todos os projetos em desenvolvimento

desde a sua concepção até sua operacionalização. Destacamos que o corpo técnico da

unidade possui como macro atribuição o gerenciamento tanto da execução como da

elaboração dos projetos básicos que servirão como insumo para a fase de licitação.

Uma das causas do planejamento inadequado na fase de definição de escopo é

a falta de integração entre corpo técnico e usuário final do empreendimento.

De fato, o projeto na sua concepção inicial é pouco discutido entre as partes interessadas

ocasionando inconsistências na sua definição. Pode dizer, ainda, que o usuário final não

consegue nesta fase identificar suas reais necessidades de operação.

A conseqüência disto são projetos incompletos no ponto de vista de sua

operacionalidade, pois não atende todos os requisitos do usuário final.

Identificamos como ferramenta básica para minimizar os problemas

supracitados a implantação da gestão de riscos em projetos de engenharia preconizada

pela metodologia do PMI particularizada para o formato técnico e cultural do DEPEM.

A partir da implantação desta metodologia será possível prever os impactos negativos e

priorizar as ações que devem ser utilizadas para mitigar o risco e em alguns casos, onde

o é muito baixo, aceitá-lo.

Elaboramos uma lista das possíveis respostas aos problemas identificados no

projeto LATAM-LANEU utilizando a técnica de avaliação de riscos proposta no

PMBOK, na qual se realizou mensuração qualitativa dos eventos. A partir dessa análise,

elaborou-se um ranking dos problemas e suas propostas de solução.

Podemos dizer que as boas práticas de gestão, especificadamente a de riscos é

a base para garantir uma maior eficiência no gerenciamento dos projetos do DEPEM,

De fato, a implantação da metodologia PMI para gestão de riscos ajudará a

minimizar os problemas de gestão atuais através de um conjunto de boas práticas

reconhecidas pelo mercado.

14

1.3. OBJETIVOS PRINCIPAIS DO TRABALHO

Os objetivos principais do trabalho são:

• Apresentar e propor a metodologia PMI para riscos através de um estudo de caso

capaz de organizar e padronizar os processos internos do DEPEM, de acordo

com as boas práticas de gestão;

• Minimizar os problemas de gestão atuais;

• Criação de um banco de conhecimento com respostas aos problemas usuais dos

empreendimentos, o que daria maior agilidade para o gerenciamento da alta

demanda de obras.

• Descrever um modelo capaz de atender culturalmente e tecnicamente a estrutura

organizacional do DEPEM;

• Disseminação da gestão de riscos para projetos em Bio-Manguinhos.

15

1.4. METODOLOGIA APLICADA AO TRABALHO

Neste trabalho, aplicou-se a metodologia PMBOK (2004) para gerenciamento de riscos

no projeto de Ampliação e Reforma dos Laboratórios Latam-Laneu localizado no

Instituto Técnico de Imunobiológicos – Bio-Manguinhos.

Destaca-se que para esse estudo de caso a metodologia PMI foi aplicada em um projeto

finalizado tomando como base de dados somente os riscos negativos. Os profissionais

gestores do projeto basearam-se nas experiências provenientes do projeto Latam-Laneu,

de modo que alguns riscos foram sugeridos e outros refletem os fatos já ocorridos

durante fases anteriores do projeto.

16

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho foi estruturado em quatro capítulos sendo o primeiro referente à

contextualização do problema e o apontamento sobre a necessidade de aplicação da

metodologia PMI para os projetos de Bio-Manguinhos. O segundo capítulo descreve a

teoria metodológica da gestão de riscos preconizada pelo PMI. O terceiro capítulo trata

da aplicação direta dessa teoria no Projeto Ampliação e Reforma dos Laboratórios

Latam-Laneu. O quarto capítulo encerra o trabalho inserindo as considerações finais

sobre a aplicação da metodologia PMI em um projeto do Instituto de Tecnologia de

Imunobiológicos – Bio-Manguinhos uma Unidade Técnica da Fiocruz.

17

2. CAPÍTULO TEÓRICO

2.1. Gerenciamento de Risco

2.1.1. Riscos

Riscos são possíveis ameaças ou oportunidades no projeto. Em outras palavras,

riscos são incertezas. No gerenciamento de um projeto, faz-se necessário conhecer o

nível de tolerância ao risco da organização e dos stakeholders, ou seja, é preciso

identificar até que ponto os envolvidos no projeto estão dispostos a correr riscos diante

dos benefícios percebidos. Desse modo, uma parte importante do gerenciamento de

projetos é o estabelecimento de uma base acordada de avaliação de riscos, para que as

decisões sobre priorização de riscos e suas respostas sejam tomadas consistentemente.

Para o gerenciamento adequado dos riscos de projetos, a metodologia do Project

Management Institute - PMI propõe a elaboração de um plano para essa gestão,

especificando como os riscos serão definidos, monitorados e controlados ao longo de

um projeto. O plano de gerenciamento de riscos configura-se um plano subsidiário do

plano de gerenciamento do projeto.

2.1.2. Categorias de Riscos

Os riscos podem ser sistematizados em categorias genéricas mostradas abaixo

segundo o PMBOK-PMI, 2004; porém nem todos os projetos apresentarão riscos nas

categorias apresentadas, pois as categorias refletem de fato o tipo de indústria ou área de

aplicação em que o projeto se encontra.

• Riscos técnicos, de qualidade ou desempenho - Incluem aqueles associados a

tecnologias pouco conhecidas, tecnologias complexas ou modificações

tecnológicas no decorrer do projeto;

• Riscos de gerenciamento do projeto - Correspondem ao planejamento

inadequado de cronograma e dos recursos ou aplicação de metodologias

inadequadas;

• Riscos organizacionais - Contemplam conflitos de recursos decorrentes de

projetos ocorrendo simultaneamente, estimativas pouco realistas com relação

aos recursos e estrutura da organização e falta de financiamento;

18

Riscos externos - Incluem fatores externos ao projeto, como novas legislações,

condições meteorológicas e transferências de propriedade;

Categorizar os riscos através de uma estrutura pode ser bastante útil para as

organizações, uma estrutura formatada dentro dos parâmetros organizacionais da

empresa irá garantir um processo mais seguro e efetivo para identificação de riscos.

As organizações podem criar uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR)

contemplando suas áreas específicas ou mesmo listar de forma simples as abordagens

para o projeto.

Segue abaixo figura 4 proposta pelo PMBOK-PMI, 2004:

Figura 4 Exemplo de Estrutura Analítica (EAR)

Fonte: (PMBOK, 2004, p. 260)

19

2.1.3. Identificação dos Riscos

A identificação de riscos pode ser considerada como uma das fases mais

importantes da gestão de riscos, a partir da forma que os riscos são identificados e

coletadas poderemos obter no fim do processo resultados mais efetivos e aderentes ao

projeto estudado. Portanto, a efetividade de todo o processo de gestão de riscos

encontra-se na forma mais adequada para identificação das áreas potenciais de riscos e a

sua aderência a cada tipo de projeto. Todas as áreas em potencial com seus respectivos

riscos devem estar registrados nessa fase para que etapas subseqüentes ao processo não

sejam prejudicadas.

Os participantes para identificação de riscos devem incluir ao máximo a

equipe de projetos, especialistas internos podendo ser de outras áreas afins da empresa,

usuários e especialistas externos a empresa. A participação de pessoas fora do time de

projeto ajuda na eliminação de algum tipo de vício na lista final de riscos.

A partir da definição das pessoas envolvidas no processo pode-se partir

para verificação das informações sobre riscos do setor (bancos de dados comerciais,

listas de verificação e estudos de benchmarking) ou pesquisas acadêmicas. A lista de

riscos assim obtida deve ser adaptada ao projeto e, para tanto, deve-se analisar a

documentação (planos) do projeto. Em seguida, podem-se utilizar ferramentas de

coletas de dados (brainstorming, técnica de Delphi, técnica de grupo nominal,

identificação da causa-raiz, SWOT). Outras ferramentas para a identificação de riscos

são a análise das listas de verificação, a análise de premissas e as técnicas de

diagramação.

Ao final do processo de identificação dos riscos, deve-se chegar a um

registro de riscos, contendo a lista dos riscos identificados, um esboço das possíveis

respostas e a identificação das causas-raíz.

A fase de identificação de riscos corresponde a uma das etapas do ciclo

de gerenciamento do projeto, portanto produz entradas e conseqüentemente saídas.

Abaixo temos a figura 5 correspondente à identificação de riscos exemplificando suas

entradas e saídas.

20

Figura 5 – Identificação de Risco: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas.

Fonte: (PMBOK, 2004, p. 246)

2.1.4. Técnicas e Ferramentas para Identificação de Riscos

Segue abaixo lista resumida com as técnicas mais usuais para identificação de

riscos para projetos:

• Brainstorming: Técnica para geração de idéias, dividida em fases; o seu

objetivo principal é criar uma lista completa com riscos para ser utilizada

nos processos subseqüentes do gerenciamento de riscos;

• Técnica Delphi: Essa técnica busca o consenso de especialistas sobre um

determinado assunto. Baseia-se em um painel de especialistas que trabalham

anonimamente utilizando-se de respostas escritas através de questionário

criteriosamente desenvolvido sobre os riscos de projeto;

• Entrevistas: Podem-se utilizar entrevistas com gerentes de projetos e/ou

especialistas experientes no assunto. As entrevistas podem ocorrer de forma

livre, semi-estruturadas ou estruturadas;

• Análise SWOT: A análise SWOT diz respeito às Forças (Strengths), Fraquezas

(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Esta

análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e

ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são

21

determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase

sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações

do futuro e estão relacionadas a fatores externos. A Figura 6 abaixo

apresenta uma descrição da ferramenta SWOT em forma de matriz.

Figura 6 Matriz SWOT

Fonte: Disponível em: http://www.tfscomunicacao.com.br/sala_estudo.asp ?C=39.

Acessado em 27/08/2009

• Checklist: Elaboração de uma lista de itens que podem contemplar histórico de

projetos anteriores, base de dados com lições aprendidas. A sua vantagem fica

na rapidez do processo, porém o usuário fica limitado às categorias de riscos

expostas na lista de verificação;

• Diagrama de Causa e Efeito: Conhecido como Diagrama de Ishikawa ou

Espinha de Peixe essa ferramenta torna-se bastante útil para identificação de

riscos. O diagrama disponibiliza as causas a sua esquerda e os efeitos a sua

direita;

22

• Fluxograma: Representação gráfica com a disposição do processo. Essa

ferramenta é utilizada para compreensão passo a passo dos riscos e suas

interdependências.

2.1.5. Análise Qualitativa

Os riscos identificados precisam ser priorizados, o que significa primeiramente

prever os impactos dos eventos sobre os objetivos do projeto e sua probabilidade de

ocorrência. Esta análise considera os níveis de tolerância a riscos e os períodos para os

possíveis eventos de risco.

A probabilidade é definida pelos envolvidos no projeto ou especialistas que

também estimam o impacto, isto é, a quantidade de danos ou ganhos de um evento de

risco. Chega-se, então, a uma matriz de probabilidade e impacto, onde os riscos

recebem uma classificação global como altos, médios e baixos.

A urgência dos riscos deve ser avaliada, com o objetivo de determinar a data

mais cedo de possibilidade de ocorrência do risco e, dessa forma, definir repostas para

aqueles que forem acontecer em breve. Para isso, é necessário considerar os gatilhos de

riscos, isto é, os sinais que indicam que um evento de risco está preste a acontecer.

2.1.6. Análise Quantitativa

Para quantificar os riscos, são aplicadas técnicas como a Simulação de Monte

Carlo e a análise de decisões que avaliam os impactos e quantificam a exposição do

projeto aos riscos por meio da atribuição de probabilidades numéricas a cada um e aos

seus impactos sobre os objetivos do projeto.

2.1.7. Planejamento de Respostas

As medidas a serem tomadas para reduzir ameaças e aproveitar as oportunidades

precisam ser planejadas, o que significa também definir as responsabilidades. A

gravidade do risco determina o nível do planejamento das respostas a ser realizado.

Existem várias estratégias para reduzir ou controlar o risco, que podem ser organizadas

da seguinte forma:

23

• Estratégias para riscos negativos ou ameaças:

Prevenção: evitar o risco por completo, eliminando sua causa.

Transferência: deslocar o risco e suas conseqüências para terceiros. O

risco não é extinto, mas elimina-se a necessidade do seu gerenciamento

(por exemplo, contratação de seguro ou terceirização de serviço).

Mitigação: reduzir a probabilidade de ocorrência e o impacto de um

evento de risco para níveis aceitáveis.

• Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:

Exploração: buscar oportunidades de impactos positivos.

Compartilhamento: entregar o risco para outro grupo que esteja mais bem

preparado para lidar com a oportunidade.

Melhoria: observar a probabilidade e impacto do evento para garantir que

a organização perceba os benefícios.

• Estratégias tanto para ameaças quanto para oportunidades:

Aceitação passiva: não criar qualquer plano para evitar ou mitigar os

riscos, preferindo aceitar as suas conseqüências.

Aceitação ativa: criar reservas para as contingências de modo a lidar com

os riscos, caso venham a ocorrer.

• Estratégias de respostas para contingências: elaborar alternativas para lidar com

os riscos caso se concretizem.

24

3. Aplicação Prática da Metodologia PMI no Projeto LATAM/LANEU.

3.1. Descrição do projeto LATAM/LANEU.

O referido projeto trata-se da reforma e acréscimo da área do LAEAN para

instalação do novo LATAM e reforma parcial do LAEAN. A área de atuação total

consiste em 1000 m2. A área da cisterna será demolida e incorporada à área laboratorial.

O piso técnico existente será ampliado de acordo com a ampliação do térreo e nele serão

instalados, além das máquinas e equipamentos, os escritórios. A nova estrutura da

ampliação será em concreto armado, o telhado existente será reparado e a parte do

acréscimo da cobertura será complementada. As áreas dos laboratórios possuirão áreas

classificadas com revestimentos e acabamentos apropriados de acordo com sua

classificação.

O projeto se divide em duas partes, LANEU e LATAM. A área livre entre os

prédios do Infectório e anexo Rockfeller deixa de existir passando a ser utilizado para

ampliação do LATAM. O projeto LANEU é um laboratório existente e será ampliado,

ficando com duas salas de animais e a lavagem existente do antigo laboratório LAEAN.

Apenas essa nova área será reformada, desta forma os trabalhos do laboratório não

serão paralisados. O projeto LATAM ocupará o restante das áreas do LAEAN e o

prédio será ampliado em direção do anexo Rockfeller e até área da atual cisterna.

3.2. O Processo de Gerenciamento de Obras pela DIOBR para o Projeto

LATAM/LANEU.

Todas as atividades da DIOBR (Divisão de Obras) acontecem com a

consolidação do contrato das obras com autorização primária da DIBIO (Diretoria de

Bio-Manguinhos). Todas as obras devem estar apontadas no planejamento estratégico

da unidade, ou seja, na zona do cliente de Bio-Manguinhos.

A preparação do edital para contratação de obras possui interface direta com o

SECOM (Setor de Compras). A DIOBR elabora a parte técnica referente à obra,

cabendo ao Setor de Compras (SECOM) a parte legal e comercial. Existe uma interface

com o Núcleo de Assessoria Processual (NUCAP) na revisão final sobre a legalidade

processual. O processo licitatório acontece na zona do cliente.

A aprovação das medições e a autorização de pagamentos dos serviços e obras

25

seguem o seguinte tramite; A DIOBR realiza a medição mensalmente, através do

boletim de medição devidamente aprovado pela equipe gerenciadora e encaminha a

Divisão Financeira (DIFIN) para a liquidação das despesas. Nessa fase as medições

ocorrem na zona de gerência da DIOBR e o aceite legal na zona do cliente através do

DIFIN.

As solicitações de aditivos de custos vindas dos usuários devem ser

encaminhadas para a DIOBR para serem analisadas. Caso o parecer seja favorável

(viabilidade técnico-econômica), as mesmas, necessitam ser aprovados pela DIBIO para

serem efetivamente incorporados ao contrato.

O Termo de Recebimento Provisório (TRP) e posteriormente o Termo de

Recebimento Definitivo (TRD), da obra são elaborados e emitidos pela DIOBR. E será

devidamente incluído no processo do contrato.

Existe uma interface direta com os usuários finais no que tange a ocupação

definitiva das instalações contratadas.

A DIOBR atua em função dos seus clientes internos (usuários), sendo a VPROD

(Vice-Diretoria de Produção) o seu principal cliente interno. Da mesma maneira, a

DIOBR presta serviço de engenharia a VDTEC (Vice-Diretoria de Tecnologia).

A DIOBR atua em concordância com a AESTM (Assessoria de Engenharia e

Segurança do Trabalho) no que tange aos aspectos relacionados à segurança do trabalho

das empresas contratadas.

O macro-processo de gerenciamento de obras para o projeto LATAM/LANEU

foi modelado, conforme apresentado na Figura 7. Consideram-se três tipos de interface

para o gerenciamento de obras do DIOBR: cliente Bio-Manguinhos, gerência DIOBR e

execução Empreiteira. Como clientes foram consideradas todas as áreas com interface

com os projetos de engenharia. A DIOBR identifica-se como o proprietário do

gerenciamento do projeto.

26

Figura 7 Macro-processo de Implantação de Obras.

Fonte: Autor

A DIOBR possui sua “estrutura” organizacional baseada em seus profissionais

(Engenheiros e Técnicos). As obras a serem gerenciadas são distribuídas de acordo com

a expertise de cada profissional locado na divisão. Todos os profissionais reportam-se

diretamente ao chefe da Divisão de Obras. Portanto, esta estrutura é bastante

centralizada. Desde a criação da DIOBR a estrutura organizacional implantada foi a

funcional. Todos os profissionais reportam-se diretamente ao gerente da divisão de

obras, resultando em um alto grau de centralização. Segue figura 8 com o fluxo de

acompanhamento das obras pela DIOBR.

27

TO-BE Emissãoda Ordem de

Fornecimento ...

Contrataçãoencerrada

Detalhar / revisaro planejamentoda reforma ou

nova instalação

Contratada

Cronogramada reforma ou

novainstalação

Projeto deengenhari...

EspecificaçõesDesenhosexecutivos

Planilha decustos demateriais e

serviços

Acompanharrealização da

obra

Contratada

Diário de obras

Conformidadeda obra com asespecificações

Ocorrências


novainstalação

Problemas

Solicitação dealteração nas

especificaçõesda obra

Designar equipede controle da

obraChefe da DIOBR

Liçõesaprendidasdurante o

projeto

Planilha decustos demateriais eserviços


novainstalação

Diário de obras

Conformidadeda obra com asespecificações

Ocorrências

Projeto deengenhariaexecutivaelaborado

Projeto deengenharia

básica aprovado

Elaboração doProjeto de

Engenharia

Fiscais alocadosna obra

28

Obra concluídaPeríodo de

pagamento daempreiteira

Necessidade demodificação nasespecificações

da obra

Finalização daObra ou Reforma

Modificação deespecificações

inviável

Diretoria(DIBIO)

Aprovarsolicitação de

alteração

Autorização paramudança dasespecificaçõesnão concedida

Autorização paramudança dasespecificações

concedida

Atualizar planilhade custos para

consideraralterações




novainstalação

Contratada

Elaborarsolicitação de

aditivo contratual

Solicitação deaditivo contratual

Pedido decompras

Necessidade deaditivo contratual

para cobrirmodificações

Solicitação dealteração nasespecificações

da obra



novainstalação


Atualizarespecificações dareforma ou nova

instalação

Modificação deespecificações

viável

Estimar impactoda modificação

Solicitação dealteração nasespecificações

da obra


novainstalação

Figura 8 Fluxo de Acompanhamento das Obras pela DIOBR.

Fonte: Autor

29

3.3. Identificação de Riscos

As categorias de risco foram identificadas tendo como referência a estrutura

analítica de risco (EAR) do PMBOK, adaptando-a a realidade do projeto estudado.

Foram consideradas todas as categorias da EAR, com exceção das subcategorias que

não se relacionam a projetos de engenharia em geral ou especificadamente ao projeto

LATAM-LANEU. A partir das categorias e subcategorias, foram levantados os riscos,

apresentados na Tabela 1.

Tabela 1 Mariz de Risco

Fonte: Autor

MATRIZ DE RISCO

CATEGORIA SUBCATEGORIA EVENTO (RISCO)

Requisitos 01 Alterações de escopo do projeto durante sua execução

Tecnologia 02 Paralisação dos serviços da obra por falta de tecnologia disponível no mercado

Complexidades e interfaces 03 Garantir a integridade e operacionalidade dos laboratórios que fazem interface com a obra.

Técnico

Desempenhos, confiabilidade e qualidade

04 Nível de serviço abaixo do especificado em projeto

05 Acesso a informações confidenciais por terceiros

06 Dependência extrema do contratado

07 Interrupção de prestação do serviço contratado Subcontratadas e fornecedores

08 Falha no gerenciamento dos subcontratados

Regulamentos 09 Inviabilidade executiva do projeto

Externo

Clima 10 Inviabilidade executiva do projeto

Recursos 11 Comprometimento dos serviços da obra pela indisponibilidade de HH

Financiamentos 12 Indisponibilidade de recursos financeiros Organizacional

Priorização 13 Desmobilização de recursos humanos e financeiros para outros projetos

Planejamento 14 Não possuir um plano de respostas adequado para atacar os riscos.

Controle 15 Não possuir um plano de respostas adequado para atacar os novos riscos. Gerenciamento de Projetos

Comunicação 16 As informações de projeto não são colocadas oportunamente e adequadamente para os envolvidos com o projeto.

30

Para identificação dos riscos foram entrevistados profissionais da DIOBR que

participaram direta ou indiretamente nas fases de implantação do empreendimento. Para

identificação das causas-raiz foi utilizado à mesma sistemática de trabalho, ou seja,

entrevistas com os profissionais participantes do projeto. Destaca-se que a metodologia

PMI foi aplicada em um projeto finalizado tomando como base para esse estudo os

riscos negativos. Os profissionais basearam-se nas experiências provenientes do projeto

LATAM-LANEU, de modo que alguns riscos foram sugeridos e outros refletem os

fatos já ocorridos durante fases anteriores do projeto. Na tabela 2 são apresentados os

objetivos afetados por cada risco identificado durante a implantação do

empreendimento com suas causas raízes.

RISCO CAUSA-RAIZ OBJETIVO AFETADO

01 Escopo do projeto mal definido com usuários e auditores internos Custo / Prazo

02 Indisponibilidade no mercado onde acontece à obra. Custo / Prazo

03 Executar a obra com os laboratórios no entorno do empreendimento em pleno funcionamento. Prazo

04 A especificação do projeto não foi seguida pela empresa contratada por falta de fiscalização Qualidade Prazo

05 Falta de cláusulas contratuais de proteção a informação * Obs.

06 Limitações legais 8666/93 Qualidade

07 Falência da contratada Prazo

08 Subcontratação de serviço Qualidade Prazo

09 Exigência de alteração de projeto por parte do órgão fiscalizador Prazo

Custo

10 Fenômenos da natureza (períodos prolongados de chuva) Prazo

11 Falta de planejamento na distribuição do HH nos projetos Qualidade

12 Não fechar o financiamento global para o empreendimento

13 Surgimento de um projeto emergencial Prazo

14 Aparecimento de riscos negativos não planejados.

15 Aparecimento de novos riscos no projeto não identificados inicialmente no planejamento.

Custo/ Prazo

Qualidade

16 Falta de um gerenciamento adequado das comunicações de um projeto. Qualidade

Prazo

Tabela 2 Identificação de Causa-Raiz

Fonte: Autor

31

* Obs. Este risco não afeta os objetivos do projeto, mas pode representar um risco à

empresa, uma vez que pode ter impacto sobre sua competitividade.

Após a identificação dos riscos realizou-se uma análise qualitativa que resultou

numa matriz de probabilidade e impacto, apresentada no anexo I. Para classificação dos

riscos, foi utilizada a escala proposta pelo PMBOK, exposta no anexo II.

Elaborou-se um quadro de respostas preliminares para os riscos, conforme

demonstrado no anexo III. Este quadro foi refinado no Plano de Respostas aos Riscos,

apresentado no anexo IV. Para os riscos considerados moderados a muito altos foram

elaboradas estratégias para prevenir e mitigar seus impactos nas áreas de conhecimento

do projeto. Para os riscos considerados baixos e muito baixos utilizou-se à estratégia de

aceitação ativa do risco, contingenciando recursos para seu enfrentamento.

32

4. Conclusões

Este capítulo tem como objetivo apontar as principais conclusões que se pode

chegar para esse estudo de caso.

Com o aumento da produção de Bio-Manguinhos para atendimento dos novos

compromissos veio à necessidade de ampliação das instalações através de projetos de

engenharia. O Departamento de Engenharia e Manuntenção ficou sobrecarregado

devido a uma infra-estrutura inadequada de gestão para os projetos o que ocasionou

uma série de problemas identificados ao longo do trabalho.

Dentro dos objetivos traçados e alcançados nesse trabalho tornou-se possível

atender essa lacuna gerencial minimizando os impactos negativos trazidos pela alta

demanda de projetos de engenharia quando apresenta no seu estudo de caso um modelo

de gestão de riscos capaz de organizar e padronizar dentro das boas práticas de gestão

os processos internos no que tange o gerenciamento de projetos.

Os maiores ganhos em termos dos processos internos para o gerenciamento do

projeto é na fase de validação através da Estrutura Analítica de Projeto (EAP) que

permite uma maior interface, ou seja, comunicação entre as partes interessadas

minimizando as mudanças constantes de escopo. O processo de contratação também é

beneficiado a partir da melhor definição do escopo.

Outro ponto importante é a criação de uma Estrutura Analítica de Riscos que

padronize os riscos com maiores incidencias nos projetos de Bio-Manguinhos

facilitando o seu gerenciamento.

De nada adianta criar mecanismos de comunicação que não estejam suportados

por um sistema de tecnologia de informação para que todos os envolvidos sejam

informados em tempo hábil das discussões sobre o escopo do projeto.

De uma forma geral, com a implantação da metodologia torna-se possível criar

um padrão para o gerenciamento dos projetos capaz de atuar sistematicamente ao longo

de todas as suas fases desde a concepção até sua operacionalização.

Com a planificação dos riscos através do modelo proposto pelo PMBOK

chegou-se a um plano de respostas que servirá como base para futuros projetos, ou seja,

teremos um banco de conhecimento com respostas aos principais problemas de projeto

33

dando maior agilidade ao processo de gerenciamento. Para tanto, é necessário aplicar a

metodologia sistematicamente em outros projetos de engenharia. Outro ponto

importante é que o trabalho foi aplicado respeitando a cultura organizacional do

DEPEM e o seu formato como escritório de engenharia.

Porém, devemos levar em conta que apesar do gerenciamento de riscos apontar

no cenário mundial como uma ferramenta cada vez mais importante e vem sendo

aplicado por empresas brasileiras de grande prote, no ramo da construção

especificadamente na indústria farmacêutica seus resultados são poucos conhecidos.

Portanto a disseminação da metodologia tornou-se um ponto importante na elaboração

do trabalho para que seja validado por todos os técnicos do DEPEM.

Divulgar as boas práticas preconizadas pelo PMI para gerenciamento de riscos é

uma das formas de conscientizar a alta direção de sua importância para os projetos de

Bio-Manguinhos.

Destacamos que a metodologia foi aplicada no estudo de caso do Projeto

LATAM-LANEU após o seu término o que facilitou a identificação dos riscos, pois eles

já tinham ocorrido.

De fato, somente após sua implantação efetiva durante todas as fases de

gerenciamento de um projeto, incluindo sua concepção é que será possível verificar sua

real eficiência como metodologia.

Por fim, a metodologia apresentada ao longo desse trabalho possui na sua

essência bons elementos para minimizar os problemas de gestão encontrados atualmente

para os projetos de engenharia de Bio-Manguinhos.

34

5. Bibliografia

Azevedo, N. et al. Inovação em Saúde: dilemas e desafios de uma instituição

pública. Rio de Janeiro: Editora Fiocruz, 2007.

Guia PMBOK. Um Guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Newton

Square (USA): Project Management Institute - PMI, 2004.

Rovai, Ricardo Leonaldo. Modelo estruturado para gestão de riscos em projetos:

estudo de múltiplos casos. Ed. rev. São Paulo, 2005, 375p. Tese de doutorado –

Escola politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de

Produção.

Heldman, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI . Rio de

Janeiro: Elsevier, 2006 – 3ª Reimpressão

Anexo I: Análise Qualitativa (Matriz de Probabilidade e Impacto)

Risco0,9 0,7 0,5 0,3 0,1 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8

Alterações de escopo do projeto durante sua execução X X 0,72

Paralisação dos serviços da obra por falta de tecnologia disponível no mercado X X 0,12

Garantir a integridade e operacionalidade dos laboratórios que fazem interface com a obra. X X 0,24

Nível de serviço abaixo do especificado em projeto X X 0,12

Acesso a informações confidenciais por terceiros X X 0,12

Dependência extrema do contratado X X 0,28

Interrupção de prestação do serviço contratado X X 0,28

Falha no gerenciamento dos subcontratados X X 0,08

inviabilidade executiva do projeto X X 0,28

inviabilidade executiva do projeto X X 0,04

Comprometimento dos serviços da obra pela indisponibilidade de HH X X 0,08

Indisponibilidade de recursos financeiros X X 0,04

Desmobilização de recursos humanos e financerios para outros projetos X X 0,08

Não possuir um plano de respostas adequado para atacar os riscos. X X 0,08

Não possuir um plano de respostas adequado para atacar os novos riscos. X X 0,28

As informações de projeto não são colocadas adequadamente com os envolvidos com o projeto X X 0,28

Probabilidade ImpactoClassificação

Anexo II: Escala de Classificação

Muito baixo / 0,05 Baixo / 0,10 Moderado / 0,20 Alto / 0,40 Muito alto / 0,80

CustoAumento de custo não

significativoAumento de custo < 5% Aumento de custo de 10% a 20% Aumento de custo de 20% a 40% Aumento de custo > 40%

TempoAumento de tempo não

significativoAumento de Tempo < 10% Aumento de tempo de 5% a 10% Aumento de tempo de 10% a 20% Aumento de Tempo > 20%

EscopoDiminuição do escopo quase impercepitível

Áreas menos importantes do escopo afetadas

Áreas importantes do escopo afetadas

Redução do escopo inaceitável para o patrocinador

Item final do projeto sem nenhuma utilidade

QualidadeDegradação da qualidade

quase impercepitívelSomente as aplicações

mais críticas são afetadasRedução da qualidade exige aprovação do patrocinador

Redução da qualidade inaceitável para o patrocinador

Item final do projeto sem nenhuma utilidade

Escalas de impacto de risco sobre objetivos do proj eto

Objetivo do projeto

Escala relativa e numérica

Anexo III: Quadro de Respostas Preliminares

POSSÍVEIS RESPOSTASANÁLISE

QUALITATIVAESCALA DE RISCO

Desenvolver metodologia para validação do projeto por fases da EAP, na qual estariam envolvidas todas as áreas de interface do projeto

0,72 Muito Alto

Incluir roteiros alternativos para execução das tarefas do projeto, considerando o tempo, custo, qualidade e alterações no escopo do projeto

0,12 Baixo

Incluir no plano de trabalho da implantação da obra as ações que devem ser tomadas para evitar danif icar os laboratórios vizinhos ao empreendimento.

0,24 Moderado

Controlar via chek-list cada etapa da atividade, vinculando a liberação de pagamentos à aprovação dos serviços 0,12 Baixo

Incluir cláusulas de sigilo nos contratos do projeto, estabelecendo penalidades proporcionais aos níveis de segurança de cada informação.

0,12 Baixo

Incluir cláusulas de sigilo nos contratos do projeto, estabelecendo penalidades proporcionais aos níveis de segurança de cada informação.

0,28 Moderado

Contratar o projeto por fases, diminuindo o tempo de relacionamento com o fornecedor. 0,28 Moderado

Contratar o projeto por fases, diminuindo o tempo de relacionamento com o fornecedor. 0,08 Baixo

Estipular percentuais para a sub-contratação de serviços por projeto, exigindo nos contratos percentuais máximos para subcontratação dos serviços

0,28 Moderado

Prever no cronograma do projeto etapa exclusiva para liberação das licenças junto aos órgãos fiscalizadores 0,04 Muito Baixo

Prever estudo climático levando em consideração períodos anteriores alinhando-os com o planejamento da execução do projeto

0,08 Baixo

Conceber equipes multifuncionais para o projeto, de modo as competências sejam compartilhadas entre os integrantes. 0,04 Muito Baixo

Elaborar plano com fontes alternativas de financiamento, em relação aos recursos do Tesouro. 0,08 Baixo

Contingenciar os recursos do orçamento ao projeto, para evitar a paralisação das atividades. 0,08 Baixo

Criação de uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR). 0,28 Moderado

Utilizar as ferramentas e técnicas do controle e monitoramento de riscos. 0,28 Moderado

Criar grupo multidisciplinar capaz de buscar soluções integradas suportados por uma TI. 0,28 Moderado

Anexo IV: Plano de Resposta aos Riscos

Risco Prevenir Mitigar Aceitar

01

Definir o escopo do projeto utilizando técnica de Análise das Partes Interessadas. Identif icando os interesses e documentando suas necessidades. Pela análiseentão seleciona-se, prioriza-se e quantif ica-se as necessidades, para criaros requisitos do projeto.

02Aceitação ativa do risco, estabelacendo reservas para contingências em relação a tempo, custo e qualidade.

03incluir no plano de trabalho da implantação da obra as ações que devem ser tomadas para evitar danif icar os laboratórios vizinhos ao empreendimento



06Incluir cláusulas de sigilo nos contratos do projeto, estabelecendo penalidades proporcionais aos níveis de segurança de cada informação.

07

Considerar como etapas básicas de contratação do projeto Infraestrutura, Instalações, Utilidades e Automação. Demais especif icidades serão condicionadas pelo escopo do projeto.


09Definir no edital do projeto avaliação do contratado por percentual de sub-contratação. No qual um percentual menor signif icaria uma melhor avaliação. A majoração da nota tem peso maior para técnica do que para preço.






15Utilizar metodologia para gerenciamento de projetos. Criar mecanismos de planejamento para manter balanceadas as principais áreas de conhecimento do projeto (escopo, custo, prazo e qualidade dos serviços)

16Criar uma EAR listando as categorias e subcategorias alinhadas com o tipo de projeto a ser gerenciado.

17

A revisão agendada periódica dos riscos identif icados e de suas respostas e prioridades durante o projeto. Destaca-se que o processo de reavaliação de riscos é contínuo ao longo do ciclo de vida do projeto.

18Desenvolver sistema de informação integrado para garantir acessibilidade das informação a todas as partes interessadas do projeto

Plano de Respostas

gestÃo de riscos para indÚstria … · gestÃo de riscos para indÚstria farmacÊutica: um estudo...

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