6- LIDERANÇA ORGANIZACIONAL E GERÊNCIA

6.1- EVOLUÇÃO E CONCEITOS

Uma olhada nas prateleiras das livrarias mais próximas confirmará rapidamente que liderança – o processo de inspirar os outros a trabalhar duro para realizar tarefas importantes – é um dos tópicos gerenciais mais populares. Como podemos verificar na figura que se segue, é também uma das quatro funções que constituem o processo gerencial. O planejamento dá o rumo e os objetivos; a organização congrega os recursos para transformar os planos em ações; a liderança cria os compromissos e o entusiasmo necessários para as pessoas aplicarem todo o seu talento na ajuda para a realização dos planos; e o controle assegura que essas coisas dêem certo.

“Grandes líderes”, diz-se, “conseguem que coisas extraordinárias sejam feitas nas organizações inspirando e motivando os outros na direção de um propósito comum”. Para dar certo como líder, portanto, um gerente precisa ser bom no lidar com todos os aspectos da motivação, comunicação, relações interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo. No local de trabalho, com suas características de rápida mudança tecnológica, intensa competição global e diversidade da força de trabalho, a gerência eficaz requer que os gerentes cumpram suas responsabilidades de liderança – a cada dia e ao máximo. A natureza de nosso tempo não aceita menos que isso.

Mais e mais freqüentemente, a visão é identificada como um ingrediente essencial da liderança eficaz. O termo é geralmente usado para descrever alguém que tem um sentido claro do futuro e uma compreensão das ações necessárias para chegar lá – com sucesso. Mais uma vez a figura que se segue nos oferece cinco princípios para atender aos desafios da liderança visionária. Podemos verificar que as sugestões vão além das responsabilidades do gerente de fazer planos de longo prazo e rascunhar orçamentos. Elas vão além criando as estruturas e atribuindo funções às pessoas. E vão além assegurando que os resultados sejam coerentes com o plano original. Liderança com visão, significa fazer todas essas coisas e mais. Significa começar com uma visão clara; requer comunicar essa visão a todas as pessoas envolvidas; e depende de conseguir pessoas motivadas e inspiradas para perseguir a visão no seu trabalho diário.

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6.2- CONCEITO DE LIDERANÇA

Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à obtenção de determinados objetivos específicos. As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções executivas.

Um aspecto importante neste conceito é a palavra influência em lugar de imposição. De fato, é possível impor determinadas ações a um subordinado quando se tem poder para tal. Contudo, é impossível impor a motivação com que cada um leva à prática essa mesma ação. É esta motivação que a liderança procura melhorar. Para um líder não é suficiente atingir os objetivos da organização; é necessário que as ações desenvolvidas pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade.

Max De Pree, gestor da norte-americana Herman Miller Inc., faz uma outra abordagem da liderança, colocando a ênfase na liberdade dos subordinados e na serviciência dos líderes. Na verdade, este autor considera a liderança como a arte de “libertar as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana possível”. Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um líder é a definição da realidade e a última é agradecer; entre as duas deverá tornar-se um servidor da organização e dos seus membros - é o contraste entre os conceitos de propriedade e de dependência. Desta forma, a medida de uma boa liderança encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial, alcançam os resultados pretendidos e estão motivados, é sinal de uma boa liderança.

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6.2- O PROCESSO DE LIDERANÇA

“Apenas no decurso dos últimos 75 anos foram realizados milhares de estudos empíricos e, apesar disso, não se poderá dizer claramente e sem equívoco o que distinge os líderes dos não líderes e, talvez mais importante, o que distingue os líderes eficazes dos líderes ineficazes e as organizações eficazes das não eficazes” (SYROIT, 1996).

Estamos perante uma realidade complexa e multifacetada que terá de ser analisada sob diversos prismas enfatizando as variáveis contingenciais (situacionais) não se limitando apenas ao tipo de subordinados e situação de trabalho. Variáveis como:

a) configurações organizacionais diferentes;b) ciclo de vida das organizações;c) culturas organizacionais e nacionais diferenciadas;d) vários níveis a que a liderança é exercida; terão que ser tidas em consideração.

Face a esta diversidade e complexidade de estudos, como definir Liderança? As definições de Liderança devem ser entendidas no contexto do estado da ciência, e especialmente da psicologia e no tempo. Ainda antes de passarmos à apresentação de algumas definições de Liderança, achamos útil proceder a uma reflexão prévia sobre a evolução do estudo desta importante problemática, para melhor entender as ideias enfatizadas nas diversas definições.

Antes da 2ª Grande Guerra, a liderança era definida em termos das características de personalidades do Líder - Teoria dos Magos. A solução para resolver o problema da eficácia era a seleção natural dos líderes.

Mais tarde, a abordagem comportamental definiu a liderança em termos dos comportamentos capazes de distinguir os líderes dos não líderes. O problema da eficácia da liderança podia ser resolvido através da formação dos líderes.

Em quase todas as definições encontra-se implícita a idéia de que um ou mais membros de um grupo podem ser identificados como líderes, e que estas pessoas diferem em certas características, dos restantes membros do grupo. Os outros membros são chamados seguidores ou subordinados, o que implica uma estrutura grupal hierárquica.

Em muitas definições é ainda assumido que a liderança é um processo interativo entre os membros do grupo e que os líderes influenciam os seus seguidores. Muitas definições contêm a noção de orientação para objetivos.

Apesar da quantidade e diversidade de definições de liderança, selecionamos três, cuja leitura conjunta nos permite entrar nos principais enfoques das teorias que desenvolveremos de seguida.

"Liderança organizacional é um conjunto de atividades de um indivíduo que ocupa uma posição hierarquicamente superior, dirigidas para a condução e orientação das atividades

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dos outros membros, com o objetivo de atingir eficazmente o objetivo do grupo". (SYROIT, 1996).

"Liderança é a influência inter-pessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos específicos". (TANNENBAUM, 1970, in CHIAVENATO, 1984, P. 433).

"Liderança é o processo de exercer influência sobre o indivíduo ou um grupo de indivíduos, nos esforços para a realização de objetivos em determinada situação".

Desta definição, conclui-se que o processo de liderança é uma função do líder, do seguidor e de variáveis da situação:

L=f(l,s,v) (HERSEY/BLANCHARD, 1977)

6.3- LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Os líderes influenciam as pessoas a fazer coisas através do uso do poder e da autoridade. O poder é a habilidade ou potencial de influenciar decisões e controlar recursos. Pessoas poderosas têm o potencial de exercer influência, e o exercitam freqüentemente. Por exemplo, um executivo poderoso pode influenciar um executivo de outra empresa a fazer negócios com a sua empresa. A autoridade é o direito formal para conseguir que as pessoas façam coisas ou o direito formal de controlar recursos. Os fatores internos da personalidade, como o talento ou o charme, podem ajudar a obter poder. Apenas a organização, no entanto, pode conceder a autoridade. Para compreender como os líderes usam o poder e a autoridade, examinamos os vários tipos de poder, táticas de influência, e como os líderes compartilham o poder com os membros da equipe. Compreender estas diferentes abordagens para o exercício da influência pode auxiliar um administrador a se tornar um líder mais eficaz.

TIPOS DE PODER

Os líderes usam vários tipos de poder para influenciar outras pessoas. No entanto, o poder exercido pelos membros da equipe, ou por subordinados, atua como um limitador de quanto poder os líderes podem exercer. A lista seguinte descreve os tipos de poder exercidos por líderes e, às vezes, pelos membros do grupo.

Poder legítimo é o autêntico direito de um líder de fazer certos tipos de exigências. Estas exigências baseiam-se nos valores sociais e culturais internalizados em certa organização. È o tipo mais fácil de influência que a maioria dos subordinados aceita. Por exemplo, virtualmente todos os empregados aceitam a autoridade do gerente para avaliar o desempenho. O poder legítimo tem seus limites, no entanto, conforme verificaremos adiante sob o título “poder subordinado”.

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O poder de premiar é o controle de um líder sobre os prêmios de avaliação dos membros do grupo. O exercício deste poder inclui dar aumentos salariais e recomendar empregados para promoção.

O poder coercitivo é o controle de um líder sobre as punições. As punições organizacionais incluem designações para horas de trabalho indesejáveis, remoção de cargo e demissão. Os líderes eficazes, em geral, evitam apoiar-se fortemente no poder coercitivo porque ele cria ressentimentos e, às vezes, retaliações.

O poder de especialização deriva do conhecimento de um líder relacionado ao cargo, conforme percebido pelos membros do grupo. Este tipo de poder deriva da posse de habilidade especializadas, talentos ou conhecimentos. O poder especializado pode ser exercido mesmo quando uma pessoa não ocupa uma posição de liderança formal. Um redator publicitário que já criou slogans de campanhas de propagandas premiadas tem um poder especializado, uma forma amplamente difundida de poder especializado é o controle da informação vital. Se alguém controla informações de que as outras pessoas necessitam, o poder irá fluir para ela. Possuir contatos valiosos, como de novas empresas, é uma forma de controlar informações vitais.

O poder de referência baseia-se no desejo dos seguidores de identificar-se com seus líderes e de serem aceitos por eles. A identificação ocorre quando o líder possui características que os demais julgam desejáveis. Dizer que um líder possui carisma significa que ou ele tem charme não-usual, ou poder de referência. Um líder inspirador possui alto grau de carisma.

O poder subordinado é qualquer tipo de poder que os empregados podem exercer de baixo para cima em uma organização, com base em considerações de justiça ou de lei. Por exemplo, certas categorias de trabalhadores não podem ser chamadas para fazer horas extras sem remuneração. Os membros do grupo podem, então, exercer poder, mas o poder dos subordinados restringe o alcance em que o poder pode ser usado para controlá-los. Como vamos verificar no quadro abaixo, os subordinados se rebelam quando percebem uma ordem como sendo usurpadora dos limites da autoridade legítima.

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As ordens legítimas situam-se dentro de uma gama de comportamentos que os membros do grupo consideram aceitáveis. Uma ordem legítima de cima é aceitável aos empregados e cai dentro da zona de indiferença. Essa região abrange aqueles comportamentos em relação aos quais os empregados sentem indiferença (não se importam em seguir). Se o administrador empurra para além da zona de indiferença, o líder perde poder. Por exemplo, poucos membros do grupo iriam aceitar uma ordem de realizar regularmente ações que prejudicariam o meio ambiente, como despejar produtos tóxicos.

Através do poder subordinado, os membros do grupo controlam e restringem o poder dos líderes. Os direitos legais contribuem para o poder subordinado. Por exemplo, um empregado tem direito legal de recusar assédios sexuais do superior.

TIPOS DE INFLUÊNCIA

TÁTICAS DE INFLUÊNCIAS

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Além dos diversos tipos de poder, os líderes usam muitas outras táticas de influência para conseguir que as coisas aconteçam. A seguir veremos algumas táticas freqüentemente usadas:

Liderança pelo exemplo significa que o líder influencia os membros do grupo servindo como um modelo positivo de comportamento desejável. Um gerente que lidere pelo exemplo mostra coerência entre as ações e as palavras. Por exemplo, suponha que uma empresa tem uma política estrita sobre pontualidade. O gerente explica a política e é sempre pontual. As palavras e as ações do gerente proporcionam um modelo coerente.

A assertividade se refere a ser franco em suas ordens. Isso significa que um gerente exprime o que deseja que seja feito e como ele se sente sobre o assunto. Um líder pode dizer, por exemplo: “Seu relatório está atrasado, e isso me deixa furioso. Eu gostaria que você o fizesse até amanhã à tarde”. A assertividade, como este exemplo mostra, também se refere a tornar as ordens claras.

Racionalidade significa apelar para a razão e a lógica. Líderes fortes usam freqüentemente esta tática de influência. Mostrar os fatos de uma situação aos membros do grupo para conseguir que algo seja feito é um exemplo de racionalidade. Um gerente médio pode dizer a um supervisor, por exemplo: “Se nosso departamento ultrapassar o orçamento este ano, provavelmente o departamento sofrerá maiores cortes no ano que vem”. Sabendo disso, é provável que o supervisor se torne mais consciente.

A insinuação se refere a fazer alguém gostar de você, quase sempre através do uso de habilidades políticas. Uma típica tática de insinuação seria atuar de modo amigável exatamente antes de fazer um pedido. Os gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem, de modo a obter cooperação delas quando necessário.

A troca é um método de influenciar os outros, oferecendo reciprocidade se suas demandas forem atendidas. Os líderes com pequeno nível de poder de referência, poder de especialidades e poder legítimo, provavelmente usarão de troca e farão barganhas com os subordinados. Um gerente pode dizer a um membro do grupo: “Se você me ajudar desta vez, farei tudo ao meu alcance para retribuir o favor”. Usar a troca é como usar o poder de premiar. A ênfase na troca, no entanto, é quando o gerente ultrapassa os limites para fazer uma barganha que agrada ao membro da equipe.

Formação de coalizão é um modo de ganhar tanto poder quanto influência. A coalizão é um arranjo específico de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder, exercendo assim uma influência sobre outro indivíduo ou grupo. As coalizões nas empresas são um jogo de números – quanto mais pessoas você tiver do seu lado, melhor. Por exemplo, um gerente pode aliar-se a diversos outros gerentes para ganhar apoio para uma importante iniciativa, como fusão com outra empresa.

Brincadeiras e indiretas, de acordo com uma pesquisa, são amplamente adotadas para influenciar os demais no trabalho. Brincadeiras bem-humoradas são especialmente eficazes quando uma afirmação extremamente franca poderia ser interpretada como uma

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crítica pesada. Na tentativa de fazer um empregado usar o sistema de correio eletrônico, um gerente disse: “Não queremos que você sofra de estresse tecnológico. Ainda que você seja o único supervisor aqui que só pode ser contactado por telefone, memorando, ou pombo correio”. O Supervisor sorriu e procurou ajuda para aprender a usar o correio eletrônico.

EMPOWERMENT DOS EMPREGADOS

Uma importante tendência no uso do poder é os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficácia pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relação a si mesmos e a desempenharem suas funções de um modo superior.

Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivação extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso importante do empowerment é incrementar o atendimento ao cliente. À medida que o empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados – às vezes até na mesma hora.

Um componente básico do empowerment é o líder aceitar o empregado como sócio na tomada de decisão. Como a experiência e a informação dos membros da equipe são consideradas iguais às do líder, ele compartilha o controle. Tanto o líder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve seralcançado. A abordagem de parceria do empowerment constrói relações de confiança entre o empregado e o líder.

6.4- PRINCIPAIS TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

Classificação em quatro grupos:

1. Teorias de traços de personalidade (até aos anos 40)2. Teorias sobre estilos de liderança/comportamento do líder (até aos anos 60)3. Teorias situacionais/contingenciais da liderança (desde os anos 50 até ao final da

década de 70)4. Nas últimas duas décadas tem-se assistido a um certo retorno a aspectos da teoria

dos traços e da teoria do carisma.

1. Teoria de traços de personalidade

As teorias baseadas em traços específicos do líder são as mais antigas sobre liderança e foram às teorias dominantes até aos anos 40. A 1ª teoria foi defendida por Carlyle, em 1910, e ficou conhecida por Teoria do "grande homem". Segundo este autor os grandes avanços e progressos da humanidade deveram-se a determinados homens com traços personalísticos muito específicos.

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Este tipo de teorias agrupa em 4 os traços que um líder deve possuir:

1. Traços físicos: energia, aparência e peso;2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;3. Traços sociais: cooperação, capacidade de relacionamento interpessoal e de

gestão;4. Traços relacionados com a tarefa: capacidade de realização, persistência e

iniciativa.

As teorias de liderança baseadas apenas nos traços de personalidade do líder ao identificarem as características universais dos líderes descurando outras variáveis como as características dos subordinados e o contexto em que se exerce a liderança (tipo de tarefas, tipo de objetivos a ser alcançados, situação de estabilidade ou instabilidade), revelaram ser demasiado simplistas e redutoras da complexidade que envolve esta importante variável do comportamento organizacional que é a liderança. O determinismo das teorias de traços de personalidade cuja premissa é "A liderança ou subordinação é inata" foi contestado através da realização de diversos estudos empíricos, levados a cabo por um conjunto de investigadores sociais que fundamentaram as Teorias sobre Estilos de Liderança.

2. Teorias sobre estilos de liderança

A ruptura com a anterior visão de liderança deve-se a Kurt Lewin que depois de várias experimentações em grupos naturais chegou à conclusão que o comportamento do líder é função da personalidade do líder e da situação:

C=f(P,S)

A preocupação dominante nas várias teorias que foram desenvolvidas foi a de definir o estilo de comportamento do líder mais eficaz. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar.

Destacaremos 2 teorias que se situam nesta abordagem por serem dois modelos de referência quando se apresentam os principais estilos de liderança:

a) Estilo de liderança autocrática, liberal e democrática

Um estudo realizado em 1939 por White e Lippitt, para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança (autocrática, liberal e democrática) em crianças de 10 anos, orientados para a execução de tarefas, divididos em quatro grupos,

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que de seis em seis semanas foram submetidos a um dos três estilos de liderança referidos chegou às seguintes conclusões: Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal os resultados ficaram aquém do esperado quer em termos de quantidade, quer em termos de qualidade do trabalho. Com a liderança democrática, os grupos apresentaram uma produção inferior à conseguida com a liderança autocrática, no entanto a qualidade do trabalho foi inegavelmente superior.

Tendo por base esta experiência começou a defender-se intensamente o estilo de liderança democrática em que os subordinados são encorajados a participar e a demonstrar espírito de iniciativa e criatividade.

b) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas

Inspirados nos dois tipos de liderança definidos por Likert (liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nos empregados), Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de análise comportamental dos líderes, conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, é o modelo mais utilizado na formação de líderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua acção para dois aspectos fundamentais:

Ênfase na produção - preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados, isto é, com os resultados da tarefa.

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Ênfase nas pessoas - preocupação com as pessoas, sejam subordinados, colegas ou chefes. Há uma grande atenção para com as pessoas, atendendo às suas necessidades e às suas expectativas.

Apesar do contributo extremamente válido das teorias sobre os estilos de liderança e da grande receptividade do modelo de Blake e Mouton este começou a ser questionado em termos da sua aplicabilidade à formação e selecção de cargos de chefia. Foram realizados vários estudos, entre os anos 60 e 80, que em vez de terem como preocupação a identificação das características genéricas e universalmente válidas do líder, centram as suas preocupações na análise do contexto em que é exercida a liderança. Surgem, assim, as teorias situacionais ou contingenciais da liderança.

3. Teorias situacionais ou contingenciais da liderança

As teorias situacionais ou contingenciais têm como princípio básico a não existência de um único estilo ou característica de liderança válidos para todas as situações, antes pelo contrário, cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferenciado. Segundo estas abordagens, o líder eficaz é o que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características sob condições extremamente variadas. Assim, as variáveis fundamentais a ser consideradas nas teorias contingenciais da liderança são três: o líder, o grupo, e a situação.

De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da liderança destacaremos duas:

a) Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt Tannenbaum e Schmidt (1958), através de um gráfico a que chamaram continuum de padrões de liderança apresentaram uma abordagem contingencial da liderança com bastante interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderança que o gestor tem a possibildade de escolher na relação com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões.

No gráfico que apresentamos de seguida, o comportamento representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de gestor que detém um elevado controlo sobre os subordinados, por outro lado, o comportamento representado no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de gestor que dá significativa liberdade de ação aos seus subordinados. Como é óbvio, estes dois tipos de comportamentos de liderança extremos não são absolutos, será ao longo do continuum de liderança com graus intermédios de autoridade e de liberdade que situaremos a maior parte dos comportamentos de liderança. Há ainda a referir que para que o líder possa efetivamente escolher qual o comportamento de liderança mais adequado, terão que ser tidas em atenção e avaliadas três forças: forças no líder, forças nos subordinados e forças na situação.

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Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes pressupostos:

Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente centrada no líder, situando-se o padrão de liderança próximo do extremo esquerdo do gráfico.

Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um dos seus subordinados, avaliando cuidadosamente as forças referidas (no líder, nos subordinados, na situação).

Para um mesmo subordinado, o líder poderá assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida.

b) Teoria situacional de Hersey e Blanchard Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de análise da liderança com ênfase nos liderados, introduzindo uma variável muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os autores a eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos subordinados. Mas como se define maturidade?

Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.

Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessários para desempenhar o trabalho, e é avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; bastante maturidade; muita maturidade.

Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade, o que pressupõe autoconfiança e dedicação, e é também avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. às vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente.

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O nível de maturidade (no trabalho + psicológica) dos indivíduos pode assim assumir quatro estádios:

M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades;

M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização, mas algumas vezes demonstram vontade; têm alguma motivação mascarecem de competências necessárias para a realização das tarefas e assumpção de um nível maior de responsabilidade;

M3 pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder;

M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e competências e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado.

Tendo em atenção os estádios de maturidade dos subordinados é possível definir quatro estilos específicos de liderança:

S1 dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) – O líder define os papéis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como executá-las, há, por isso, uma grande ênfase no comportamento diretivo;

S2 persuadir/vender ( alta orientação para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O líder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou.

S3 participar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de relacionamento com as pessoas) - O processo de decisão é partilhado, sendo o papel principal do líder, o de facilitador e comunicador.

S4 delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de relacionamento com as pessoas) - O líder dá escassa direção e apoio aos colaboradores. Este estilo só é adequado quando os colaboradores são realmente capazes de desenvolverem o trabalho e têm elevados níveis de motivação para fazer o que lhes é solicitado.

Como se pode verificar pela figura abaixo, sempre que os liderados atingem elevados graus de maturidade, o líder diminui o controlo sobre as atividades, diminuindo também o comportamento de relacionamento. Para Hersey e Blanchard qualquer dos estilos é eficaz, desde que adequado à maturidade dos subordinados. Por mera curiosidade e através de estudos levados a cabo pelo Prof.

Correia Jesuíno, em 1987, verificaram-se como mais freqüentes os estilos S1 e S2, seguidos pelos S2 e S3, e muito raramente o S4 o que poderá ser indicador de uma significativa capacidade de delegar por parte dos gestores portugueses.

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4. Retorno às teorias do carisma

Nos anos 80, os psicólogos organizacionais começaram a interessar-se verdadeiramente pela cultura organizacional e pela mudança cultural. Através do trabalho de Schein (1989) começou a refletir-se sobre a "relação dual entre a cultura e a liderança: os líderes fazem a cultura e são fortemente influenciados pela mesma. Segundo o autor os líderes enquanto formadores da cultura necessitam de capacidades e perícias específicas, tais como a persistência e a paciência, a capacidade de absorver e de conter a ansiedade, de garantir a estabilidade e a confiança emocional. Os líderes necessitam quer de uma visão, quer da capacidade para a expor e para a fazer cumprir". Desta análise do Schein resultam dois conceitos importantes: a liderança transformacional e a liderança transaccional.

Liderança transformacional - é o tipo de liderança que se refere ao processo de influenciar as grandes mudanças nas atitudes e comportamentos dos membros da organização e a criação de comprometimento com a missão e os objectivos da organização.

Liderança transaccional - é o tipo de liderança que, para fazer as coisas, se baseia na relação líder-subordinados. O líder transaccional dirige e motiva os seus subordinados na direcção dos objectivos estabelecidos, clarificando os papéis e exigências da tarefa.

Outros psicólogos como House (1990) defendem a necessidade da existência, cada vez em maior número, de líderes transformacionais, defendendo por isso a teoria da liderança carismática. Para o autor o carisma é definido como "a influência exercida ao

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nível das orientações normativas dos subordinados, do envolvimento emocional com o líder e do desempenho dos subordinados devidos ao verdadeiro comportamento do líder".

Os líderes carismáticos têm uma elevada necessidade de poder, elevada auto-confiança e uma forte convicção nas suas próprias crenças e ideais.

6.5- ESTILOS DE LIDERANÇA

Liderança autocrática

O líder é duro e impositivo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade de um lado; de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstravam satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este saía ou se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

Liderança liberal

O líder deixa todos à vontade. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

Liderança democrática

O líder é atuante, consultivo e orientador, houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal, além de uma impressionante integração grupal, dentro de um clima de satisfação.A partir dessa experiência, passou-se a defender o papel da liderança democrática – perfeitamente compatível com o espírito americano da época –, extremamente comunicativa, que encoraja a participação do empregado, que é justa e não-arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do trabalho, mas também com os problemas das pessoas. Na vida prática, o líder utiliza os três estilos de liderança de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança

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autocrática, a democrática e a liberal. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.

6.6- ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS DE LIDERANÇA

As organizações têm sido inundadas por uma onda de mudanças inimagináveis. Empresas antes invencíveis, com modelos inquestionáveis de excelência, atravessam graves dificuldades e, em muitos casos, repentinas mudanças na cúpula. Ao mesmo tempo, setores inteiros de mercado vêem-se apanhados em fusões frenéticas, enquanto outras empresas separam-se. No setor público não é diferente: instituições outrora veneradas tiveram sua própria existência questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram, enxugaram e privatizaram suas operações e serviços.

Nos últimos anos, poucas organizações evitaram alguns dos principais programas de mudanças, tais como qualidade total, reprojeto de processos, foco no cliente, reengenharia, rightsizing ou a redução de níveis hierárquicos.

Embora esses conceitos e ferramentas poderosas tenham dado origem a histórias de sucesso, em boa parte dos casos o retorno não correspondeu aos investimentos. E o que é ainda mais desapontador, mesmo quando alguns ganhos tangíveis foram obtidos, percebe-se que a capacidade de muitas organizações em lidar com as mudanças

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aceleradas não foi fortalecida. Assim, pode-se ver centenas de empresas se tornarem vítimas desses programas.

Esses esforços de mudança não alcançaram sucesso talvez pelo fato de algunslíderes terem dificuldade de livrar-se do “velho traje organizacional” e realmente vestir um novo. Para manter o processo de mudanças nas organizações é preciso, também, uma mudança no modelo mental de seus dirigentes e gestores.

A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e à orientação de sua equipe de trabalho é fundamental para a condução das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus “chefes”, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram. O gerente, como alguém que dá ordens, está sendo substituído pelo líder professor, facilitador e mentor. O que dá ordens tem todas as respostas e diz a todos o que e como fazer; o facilitador sabe como obter respostas de quem melhor as conhece – as pessoas que estão desenvolvendo o seu trabalho.

Ainda que haja a necessidade de transformação constante do estilo de liderança, depara-se freqüentemente, em muitas empresas, com gerentes que se limitam a dar ordens e não acompanham o desempenho de sua equipe, atuando com um discurso de modernidade camuflado, muitas vezes diferente de sua ação.

Há casos interessantes de depoimentos de pessoas que trabalham em empresas cujos líderes se dizem preocupados com o envolvimento de todos mas confessam não participarem de nenhum processo de mudança, não ter informações necessárias para o andamento do seu trabalho, e afirmam que o feedback só acontece quando é negativo. Empresas que se deixam levar por modismos implantando modelos de gestão sem critérios, sem conhecimento ou sem noção da realidade são, na maioria das vezes, aquelas que possuem sistemas gerenciais falidos, pois não sustentam a qualificação de seus líderes para conduzir uma equipe de trabalho coesa e com objetivos definidos.

Será que ainda se ouvem frases como estas em algumas organizações? Não temos autoridade para tomar esta decisão. Não posso passar por cima do regulamento. Desculpe, mas essas são as regras. Infelizmente o gerente não está, e não posso resolver o seu caso. Nadamos, nadamos e morremos na praia. Esses funcionários são um bando de incompetentes. Manda quem pode, obedece quem tem juízo. Chefe é chefe! Por que sempre ficam perguntando o que achamos, se nunca fazem O que dizemos? Lá vem de novo mais um diagnóstico! Para que serve este formulário? - “Sei lá, nunca me disseram”.

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Se comentários como esses continuam ocorrendo nos corredores de algumas empresas, é provável que o modelo de gestão esteja tão ultrapassado que seria importante, o mais breve possível, mudar do modelo mecanicista para o modelo em que predomina a participação e o comprometimento da equipe pelos resultados. Uma empresa campeã conta com vencedores. Seus líderes desempenham um papel chave, porque cabe a eles a criação da competência em suas equipes. Eles têm pouco a ver com chefes do passado. Líderes criam novos líderes; chefes criam subordinados. Líderes trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus próprios interesses. Líderescriam o prazer da performance; chefes geram o medo da punição. Muitos empresários afirmam que a liderança despreparada é o verdadeiro ponto fraco de uma organização; todas as outras dificuldades derivam dela. É o líder que contrata e demite, determina o padrão dos projetos que serão implantados, delega ou centraliza, além de determinar os créditos de promoção.

A liderança despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os líderes não tiverem consciência do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo.

Por isso, algumas questões ficam pendentes: Por que algumas organizações ainda fingem ter um corpo gerencial voltado ao novo conceito de liderança, quando na verdade permanecem com o modelo mecanicista e autocrático? Qual o papel do líder como coach? Quais os princípios básicos do novo modelo de liderança?

Quando o tema liderança é debatido sob as várias óticas, de vários autores, percebe-se que existem algumas semelhanças com relação aos requisitos necessários para o desenvolvimento do papel do líder em sua função.

O primeiro elemento que é preciso levar em consideração é que o desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe de trabalho. É preciso um envolvimento com a equipe, no sentido de impulsionar os esforços em uma mesma direção, fazendo com que todos possam atingir um mesmo objetivo.

Mas como fazer isso? O mundo vive a era da informação e do conhecimento. Portanto, o foco principal para a obtenção dos resultados organizacionais não é mais atecnologia, mas sim as pessoas.

O foco principal da liderança está em respeitar as pessoas, estimular o auto-gerenciamento, as equipes autônomas e as unidades empreendedoras.

Os líderes pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relações que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em termos de renovação, têm habilidades políticas, provocam mudanças, afirmam valores e conseguem unidades. O líder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas.

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O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de atividades técnicas passa a assumir um papel de liderança, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratégias adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados organizacionais. Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações passa primeiro pela condução das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada pessoa é um ser humano único, sistêmico, com personalidade, características, habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes uns dos outros. Por isso, é preciso conhecer as ferramentas de Gestão de Pessoas que poderão auxiliar na tomadade decisões em relação ao aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta da Gestão de Pessoas é o aprendizado contínuo, que direciona o líder para o aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele desenvolva a capacidade de promover educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a transmissão de informações, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.

O LÍDER COMO COACH

O líder deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que façam mudanças, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia. Surge, então, a figura do coach, que se torna responsável pela identificação e pelo apoio das necessidades encontradas em cada colaborador. Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no âmbito de uma organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado. Algumas habilidades precisam estar presentes no líder quando desenvolve o coaching - este termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaboração de um auto-diagnóstico e aprimoramento de capacidades de raciocínio e análise, visando torná-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como ter paciência, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente.

O papel do coach é:

Liberar o potencial de cada indivíduo – as mudanças constantes exigem o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.

Incentivar as pessoas para o auto-desenvolvimento - são elas as principais responsáveis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurança pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e

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aptidão, cabendo ao coach direcionar o indivíduo à realização de atividades que lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos.

Ouvir e ensinar - a atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com atenção.

Além de estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de ajuda, explícitos ou não. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta opinião for diferente da sua. Ocoach deve estar aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da “sombra”, ou seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais.

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