1- O QUE É COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

1.1- Conceitos, Fundamentos e Evolução dos Estudos

Vivemos a maior parte de nossas vidas dentro de organizações ou em contato com elas, seja trabalhando, aprendendo, divertindo-se, comprando ou usando seus produtos ou serviços. Por essa razão, é fundamental que conheçamos como elas são e, principalmente, como se comportam. A dinâmica organizacional tem os seus segredos, meandros, macetes e características próprias. É importante conhecer como funcionam as organizações para podermos viver e trabalhar nelas, relacionar-nos com elas e, principalmente, dirigi-las adequadamente. Qualquer que seja a atividade escolhida como profissão básica de uma pessoa – administração, medicina, engenharia, direito, psicologia, sociologia, turismo, serviço social, enfermagem –, o conhecimento do comportamento organizacional é imprescindível ao seu sucesso profissional. Grande parte dessas profissões será necessariamente realizada dentro de ou por meio de organizações – em hospitais, clínicas, construções, tribunais, fóruns, companhias aéreas, hotéis, empresas, indústrias etc. Daí a importância do conhecimento sobre o comportamento organizacional.

Além disso, as organizações não funcionam ao acaso. E nem são bem-sucedidas aleatoriamente. Elas precisam ser administradas. E os executivos que as dirigem ou gerenciam precisam conhecer profundamente o fator humano nas organizações. O sucesso ou o fracasso da maioria dos projetos organizacionais depende do fator humano: é preciso saber lidar com pessoas de diferentes personalidades e saber se relacionar e se comunicar com elas. Isso nada tem a ver com os conhecimentos técnicos e especializados da formação de cada executivo, mas com o desenvolvimento de habilidades no relacionamento interpessoal. O conhecimento puramente técnico é capaz de levar até um certo ponto. Mas, depois disso, as habilidades interpessoais se tornam imprescindíveis. Somente há pouco tempo as escolas de administração – que antes limitavam seus currículos focados quase exclusivamente nos aspectos técnicos da administração, enfatizando economia, finanças, contabilidade, produção e técnicas quantitativas – passaram a privilegiar a compreensão do comportamento humano no alcance da eficiência e da eficácia das organizações.

- Conceituação de CO

O Comportamento Organizacional (CO) refere-se ao estudo de indivíduos e grupos atuando em organizações. Preocupa-se com a influência das pessoas e grupos sobre as organizações e com a influência das organizações sobre as pessoas e os grupos. Na realidade, o CO retrata a contínua interação entre pessoas e organizações que se influenciam reciprocamente. Constitui uma importante área de conhecimento para toda pessoa que necessite lidar com organizações – seja para criar novas organizações, mudar as já existentes, trabalhar nelas, investir nelas ou, mais importante ainda, dirigi-las.

No fundo, o CO é uma disciplina acadêmica que surgiu como um corpo interdisciplinar de conhecimentos para estudar e retratar o comportamento humano nas

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organizações. A denominação permaneceu, porém não são as organizações que apresentam um comportamento, mas sim as pessoas e os grupos que delas participam e que nelas atuam.

- Introdução ao CO

O CO está relacionado com as ações das pessoas no trabalho em organizações. Baseado predominantemente na contribuição de psicólogos, o CO é uma área que trata do comportamento individual, isto é, de tópicos como personalidade, atitudes, percepção, aprendizado, motivação. Além disso, o CO também está relacionado com o comportamento grupal, incluindo tópicos como normas, papéis, construção de equipes e conflito e, nesse sentido, baseia-se na contribuição de sociólogos e de psicólogos sociais. Todavia, o comportamento de um grupo de pessoas não pode ser compreendido apenas pela soma das ações dos indivíduos agindo sozinhos. O comportamento grupal é diferente do comportamento individual. Essa característica torna-se mais visível em casos extremos, como quando uma gangue de rua ataca cidadãos inocentes, por exemplo. Quando agem sozinhos, os membros da gangue raramente se engajam em tal comportamento. Nas organizações, as pessoas agem não só como indivíduos, mas também como membros de grupos. Assim, necessitamos estudar o comportamento sob esses dois ângulos.

Por outro lado, um dos desafios para a compreensão do CO é que ele pode ser visível apenas parcialmente. Existem aspectos visíveis e superficiais do CO, como as estratégias adotadas pela organização, a fixação de objetivos globais a serem alcançados, as políticas e procedimentos adotados, a estrutura organizacional, a autoridade formal, a cadeia de comando e a tecnologia utilizada. Todos esses aspectos do CO são facilmente percebidos nas organizações.

Contudo, existem também aspectos invisíveis e profundos do CO, como percepções e atitudes individuais, normas grupais, interações informais e conflitos interpessoais e intergrupais que dificilmente são percebidos nas organizações, mas que dinamizam e influenciam o comportamento de pessoas e grupos.

Quadro 1 – Algumas definições de Comportamento Organizacional

CO pode ser definido como a compreensão, predição e gestão do comportamento humano nas organizações.

CO é um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas.O CO enfoca comportamentos observáveis (conversar, trabalhar), lida com ações internas (pensar, perceber e decidir), estuda o comportamento das pessoas (como indivíduos ou membros de unidades sociais maiores) e analisa o comportamento dessas unidades maiores (grupos e organizações).

CO é o estudo dos indivíduos e grupos nas organizações. CO é o campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e

estrutura organizacional têm sobre o comportamento dentro das organizações,

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com o propósito de aplicar tais conhecimentos para melhorar a eficácia organizacional.

CO é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como as pessoas atuam dentro das organizações. Trata-se de uma ferramenta humana para benefício humano.

- Características do CO

O CO apresenta características próprias e marcantes. Trata-se de uma área do conhecimento humano vital para a compreensão do funcionamento das organizações. As principais características do CO são:

1. O CO é uma disciplina científica aplicada. O CO está ligado a questões práticas no sentido de ajudar pessoas e organizações a atingir níveis elevados de desempenho nunca antes alcançados. Sua aplicabilidade está em simultaneamente buscar aumentar a satisfação das pessoas no trabalho e elevar os padrões de competitividade e de sucesso da organização.

2. O CO adota uma abordagem contingencial. O CO procura identificar as diferentes situações organizacionais para que se possa lidar com elas, extraindo o máximo proveito. O CO utiliza a abordagem situacional, já que não existe uma maneira única e exclusiva de lidar com as organizações e com as pessoas. Tudo depende das circunstâncias, e nada é fixo ou imutável.

3. O CO utiliza métodos científicos. O CO desenvolve e testa empiricamente hipóteses e generalizações sobre a dinâmica do comportamento nas organizações. Os fundamentos científicos do CO se baseiam em uma metodologia de pesquisa sistemática.

4. O CO ajuda a lidar com as pessoas nas organizações. O objetivo básico do CO é ajudar as pessoas e organizações a se entenderem cada vez mais. O CO é fundamental aos administradores que dirigem organizações ou unidades delas, assim como é indispensável a toda pessoa que pretenda ser bem-sucedida na sua atividade com as organizações, dentro ou fora delas.

5. O CO recebe contribuições de várias ciências comportamentais, como ciências políticas, antropologia, psicologia, psicologia social, psicologia organizacional, sociologia, sociologia organizacional etc. Na realidade, o CO é uma área interdisciplinar que utiliza conceitos oferecidos por várias ciências sociais.

6. O CO está intimamente relacionado com vários campos de estudo, como a teoria das organizações (TO), o desenvolvimento organizacional (DO) e a gestão de pessoas ou administração de recursos humanos (ARH). Em comparação com essas disciplinas, o CO tende a ser teoricamente orientado para o nível micro de análise, na medida em que utiliza as abordagens teóricas das ciências comportamentais para focalizar principalmente o comportamento individual e grupal nas organizações. Nesse sentido, o CO pode ser

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definido como a compreensão, predição e gestão do comportamento humano nas organizações.

Figura 1 – O Comportamento Organizacional como um iceberg.

O CO se confunde com a administração? Absolutamente não. O CO corresponde ao lado humano da administração, mas não à totalidade da administração. A administração envolve abordagens de processos, sistemas, gestão do conhecimento, contingência etc. O profissional de administração precisa conhecer o CO em profundidade para ser bem-sucedido em suas atividades. O CO tampouco se confunde com a psicologia organizacional. As ciências sociais (antropologia, sociologia e, especialmente, a psicologia) fizeram uma contribuição significativa aos fundamentos teóricos e de pesquisa do CO. A estrutura organizacional e os processos administrativos (como decisão e comunicação) assumem um papel importante no CO, mas secundário na psicologia organizacional (PO). Será que o velho vinho (PO) foi colocado em uma garrafa nova com um selo diferente (CO)? Parece que não. É o que veremos no decorrer desta disciplina.

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Figura 2 – As contribuições das ciências sociais ao CO.

1.2- Elementos da Personalidade ou Instancias Psíquicas

Segundo a Psicanálise, a personalidade é formada por Três elementos: Id, superego e ego, também conhecidos como instâncias psíquicas.

a) Id: na nossa personalidade, há uma parte irracional ou animal. Essa parte biológica, hereditária, irracional, que existe no ser humano, procura sempre satisfazer os nossos mais profundos desejos, os nossos impulsos. Não leva em consideração absolutamente nada, a não ser a busca de prazer. Denominamos essa parte Id. Se a pessoa sente vontade de matar alguém e ela é dominada pelo Id, ela mata. O Ide não tem censura, não tem moral.

b) Superego: ao nascemos, vivemos em um grupo social do qual recebemos influências constantes. Desse grupo vamos absorvendo, aos poucos, idéias morais, religiosas, regras de conduta e valores que vão constituir uma força em nossa personalidade.Essa força, que é adquirida lentamente por influência de nossa vida em sociedade, chama-se Superego. O superego é o responsável por nossa moral, nossos sentimentos de culpa e os nossos remorsos. O Id e o Superego são forças opostas, em constante conflito. O Superego,

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quase sempre, se opõe à satisfação da natureza animal,enquanto o Id procura satisfaze-la. Essa luta entre id e Superego, na maioria das vezes, porém, não é percebida, pois é inconsciente.

c) Ego: quem procura manter o equilíbrio entre essas forças opostas é a nossa razão, a nossa inteligência, é chamado ego. O ego tenta resolver o conflito entre o id e o superego.Numa pessoa normal, o conflito é resolvido com êxito. Quando o ego consegue o equilíbrio entre as duas forças em choque, a saúde mental é normal.Mas, no momento em que o ego não consegue mais manter essa harmonia, predominará o id ou o superegoaparecendo os distúrbios mentais.

Mecanismos de defesa ou ajustamento

Nossa personalidade é o resultado do conflito entre duas forças opostas: o Id – força biológica, natural, procurando satisfazer os impulsos e desejos, e o Superego – força social, adquirida, procurando impedir a satisfação dos impulsos e desejos.Nossa razão, ou nosso Ego, poderá harmonizar esse conflito por via natural. Porém, muitas vezes necessita de alguns mecanismos para resolver tal conflito.

Chamamos mecanismos de defesa os modos ou artifícios que o Ego vai usar para equilibrar as duas forças opostas (Id e Superego) quando não consegue o equilíbrio por vias naturais. Os mecanismos de defesa são inconscientes e apresentam para a pessoa a realidade distorcida.

Os mecanismos de defesa, embora apresentem a realidade de maneira distorcida, ajudam a preservar nossa saúde mental.

No nosso dia-a-dia, passamos por várias situações que não desejamos, não respondemos quando desejaríamos, não agredimos como gostaríamos agredir ou não nos comportamos como gostaríamos de nos comportar. Acumulamos uma série de energias dentro de nós que terão que ser descarregadas de qualquer maneira seja por vias naturais, seja pelos mecanismos de defesa. Ao descarregar as energias acumuladas preservamos nossa saúde menta.

2- O GRUPO

2.1- Fundamentos do comportamento dos grupos

É possível considerar, de maneira ampla, que todas as nossas atividades acontecem em um contexto de grupo e, nele, qualquer trabalhador é tão influenciado que o seu desempenho pode ser sensivelmente alterado.

Por outro lado não basta simplesmente colocar as pessoas juntas para que se alcance um bom desempenho. É preciso que a pessoa aprenda como interagir de maneira a compartilhar informações, confrontar diferenças e cooperar com os seus pares.

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Na empresa moderna é nítida a preocupação e importância dos grupos para o alcance de melhores resultados, e isto ocorre em todos os níveis da hierarquia.

Os grupos se formam nas empresas com base no agrupamento por função (por tarefas que os seus membros executam) ou no agrupamento por fluxo de trabalho (desde o início do trabalho até sua conclusão).

A gerência que conhece as fases de desenvolvimento de um grupo sabe que não pode cobrar resultados enquanto os indivíduos que trabalham juntos não tenham resolvido algumas questões entre eles. Assim, é possível diferenciar um grupo de uma eficaz equipe de alto desempenho.

Considera-se um grupo como duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas demais. Existe, em um grupo, algumas distinções, como: as pessoas consideram-se membros, identificam-se umas com as outras, interagem freqüentemente, têm papéis interdependentes e compartilham normas comuns.

Uma equipe de alto desempenho apresenta características distintivas,como um alto grau de interdependência entre seus membros. Estes têm elevado grau de responsabilidade no desempenho de diversas funções e, além disso, as diferenças entre os membros em termos de experiência e conhecimento são aproveitadas de tal forma que elas interferem nos resultados e desempenho final.

Vários são os fatores que podem impedir um bom rendimento do grupo, como o seu tamanho, o grau de motivação de seus membros, a falta de coesão, dificuldades de comunicação e até mesmo normas restritivas ao seu bom funcionamento.

Algumas providências são eficazes quanto ao bom funcionamento de um grupo, a saber: favorecer a integração das pessoas, observar a liderança voltada para a tarefa, tanto quanto os fatores de manutenção do grupo que dizem respeito às questões sociais; classificar papéis e expectativas; intensificar os valores e respeito às normas; bem como favorecer, sempre, uma maior coesão das pessoas.

Sabe-se que os resultados alcançados pelos grupos dependem muito do grau de participação de cada um, bem como do nível de empowerment (delegação, empodeiramento), de que as pessoas dispõem.

Especificamente isto é encontrado nas chamadas equipes autogerenciadas que são pequenos grupos de trabalho onde cada membro tem a responsabilidade sobre si e sobre o trabalho que faz, com o mínimo possível de supervisão direta.

2.2- Compreendendo os grupos de trabalho.

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Analisar como os grupos são formalmente constituídos em organizações; Identificar os processos internos aos grupos que dão origem ao sentido de

identidade e propósito de grupo; Identificar os fatores críticos que pode influenciar na produtividade de grupo e

discutir o modo de administrar esses fatores a fim de melhorar o desempenho grupal;

Descrever os desafios específicos na gestão de equipes e discutir como os fatores individuais, sociais e organizacionais se conjugam para moldar a eficácia de equipe.

2.2.1- Formação e Desenvolvimento dos Grupos

Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas outras. Os membros de um grupo definem importantes distinções psicológicas entre si e as pessoas que não participam do grupo.

Eficácia de Grupo Produção; Satisfação dos membros; Capacidade para cooperação contínua.

Formação do Grupo Agrupamento por função; Agrupamento por fluxo de trabalho.

Desenvolvimento do Grupo Iniciação; Diferenciação; Integração; Maturidade.

2.2.2- Produtividade em Grupo

Aumentando a Produtividade em Grupo Redução do tamanho do grupo; Restrições físicas; Distrações sociais-Exigências de coordenação; Mascaramento comportamental; Difusão da responsabilidade; Motivação dos Membros; Recompensas à cooperação em grupo; Recompensas à competição em grupo.

Coesão e Normas de Produtividade.

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A coesão de um grupo é medida pelo grau em que o grupo se mantém unido. Num grupo coeso, seus membros se sentem atraídos uns pelos outros e pelo grupo como um todo.

Fatores que estimulam a coesão de grupo: Atitudes, valores ou interesses pessoais compartilhados; Acordo quanto às metas do grupo; Interação freqüente; Pequeno tamanho do grupo; Recompensas à cooperação de grupo; Avaliação favorável e reconhecimento da eficácia de grupo; Ameaças externas ao bem-estar do grupo e Isolamento em relação a outros grupos.

Obstáculos à produtividade em grupo Bloqueio da produção; Papéis para a conservação do grupo; Vadiagem social

2.2.3- Eficácia de Equipe

Características Distintivas das Equipes

Chaves para a Eficácia de Equipe Nível individual Nível diádico «grupo de dois; par». Nível de equipe

2.2.4- Decisão em Equipe Instrução da Decisão Instrução da Equipe Validade Individual Validade de Pessoal Sensibilidade Diádica «grupo de dois; par» Sensiblidade Hierárquica

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Figura 1: Curva de Desempenho da Equipe

Exercício Fixação:

1) O Que Torna Uma Equipe “Boa”?2) Como delimitar o trabalho individual do trabalho em equipe?3) O que é um trabalho em equipe?4) Mudanças como o ponto de partida, adição de uma nova pessoa ou o início de um

projeto desafiam uma equipe a crescer. Podemos simplificar o desenvolvimento de uma equipe em etapas ou desafios que devem ser experimentados diversas vezes. Comente cada uma delas.

- Formação- Revolução- Normatização- Execução- Renovação/Separação.

3- COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E ORGANIZACIONAL

3.1- CONCEITO E PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Em todas as relações que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de um grupo existe um processo mais ou menos formal de comunicação e de transmissão de informação.

É o processo de comunicação que permite ao Homem estabelecer contatos, exprimir os seus desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc. Este sistema ocorre sempre que alguém procura dar a conhecer uma determinada informação ou dado e os

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envia através de códigos convencionados por um canal de transmissão para uma segunda ou terceira pessoa.

Como se pode depreender o sistema de comunicação possui quatro características fundamentais: exige um emissor, uma fonte de informação, utiliza um canal de transmissão, para chegar a um receptor através de um código convencionado e aceite pelo canal de transmissão.

Podemos então dizer que o processo de comunicação é essencial para que duas ou mais pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a sociedade tenha um sentido de conhecimento do que é e do que tem de fazer.

No quadro desta realidade desenvolveu-se nos últimos anos o conceito de Comunicação Organizacional que visa desenvolver o quadro de referência comum da organização, visando à promoção e consolidação da identidade da organização, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma, promovendo-a e consolidando o posicionamento identificativo da organização - o logotipo, a marca, entre outros, por outro lado, as organizações necessitam desenvolver e dedicar uma especial atenção ao sistema de comunicação interna para que se crie uma ordem interna, uma coordenação das atividades, uma integração das ações a desenvolver e uma linha orientadora de consolidação do papel que todos têm na organização.

3.2- COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

A comunicação interpessoal é um método de comunicação que promove a troca de informações entre duas ou mais pessoas.

Cada pessoa, que passamos a considerar portanto, interlocutor, troca informações baseadas em seu repertório cultural, sua formação educacional, vivências, emoções, toda a "bagagem" que traz consigo.

O processo de comunicação prevê, obrigatoriamente, a existência mínima de um emissor e de um receptor.

Cada qual tem seu repertório cultural exclusivo e, portanto, transmitirá a informação segundo seu conjunto de particularidades e o receptor agirá da mesma maneira, segundo o seu próprio filtro cultural.

A fim de minimizar esses choques culturais, convencionou-se ferramentas e meios de múltiplas utilizações que passam a ser usados pelas pessoas na comunicação interpessoal. Como exemplo de ferramenta, podemos considerar a fala, a mímica, os computadores, a escrita, a língua, os telefones e o rádio.

Como em todo processo de comunicação, os ruídos existentes devem ser minimizados pelo melhor nível de qualidade que o emissor possa dispor e o receptor deve se portar da maneira mais aberta para receber a informação em questão.

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A escolha dos meios de comunicação e a utilização das ferramentas disponíveis devem ser observadas de modo a facilitar todo o processo com o menor índice de ruídos possível. Uma vez transmitida a informação, o receptor a processa e, segundo seus objetivos transforma-a em conhecimento.

O importante na comunicação interpessoal é o cuidado e a preocupação dos interlocutores na transmissão dos dados ou das informações em questão para que se obtenha o sucesso no processo desejado.

3.3- PROCESSO BÁSICO DE COMUNICAÇÃO

Uma mensagem pode ser transmitida de modo:

1- VERBAL A comunicação verbal é o modo de comunicação mais familiar e mais freqüentemente usado. Divide-se em:

A) VERBAL-ORAL Refere-se a esforços de comunicação tais como dar instruções a um colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa a alguém, e assim por diante.).

B) VERBAL-ESCRITA Refere-se a memorandos, relatórios por escrito, normas e procedimentos.

2- SIMBÓLICA As pessoas cercam-se de vários símbolos, os quais podem comunicar muito a outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que usamos, o carro que dirigimos, a decoração do escritório e outras coisas mais expressam parte da nossa personalidade. 3- NÃO-VERBAL A comunicação não-verbal, que se refere à transmissão de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, é uma das facetas mais interessantes da comunicação. Incorpora coisas como o modo com que usamos o nosso corpo, os nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens.

Disso resulta que há maior ou menor exatidão daquilo que se quer transmitir. A exatidão na comunicação, por outro lado, se refere ao ponto até onde o sinal básico transmitido pelo emissor é recebido, sem distorções pelo receptor.

3.4- AS BARREIRAS À COMUNICAÇÃO HUMANA E SUA MINIMIZAÇÃO

TIPOS DE BARREIRAS

1- LMITAÇÃO DA CAPACIDADE DO RECEPTOR

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O receptor tem uma capacidade, capacidade essa relativa ao seu grau cultural, aos seus interesses e ao seu modo de ver o mundo. A expressão “perda da informação” sugere um déficit mecânico, como o vazamento de água por um cano. Churchill observou: “Quando há uma inundação não se modificam os hábitos do cano de quatro polegadas. Continua a transmitir o seu fluxo costumeiro, rejeitando prazenteiramente o resto”.

1- Sobrecarga de Informações: quando temos mais informações do que somos capazes de ordenar e utilizar.

2- Tipos de informações: as informações que se encaixarem com o nosso autoconceito tendem a ser recebidas e aceitas muito mais prontamente do que dados que venham a contradizer o que já sabemos. Em muitos casos negamos aquelas que contrariam nossas crenças e valores.

3- Fonte de informações: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que outras (status), temos tendência a acreditar nessas pessoas e descontar de informações recebidas de outras.

4- Localização física: a localização física e a proximidade entre transmissor e receptor também influenciam a eficácia da comunicação. Resultados de pesquisas têm sugerido que a probabilidade de duas pessoas se comunicarem decresce proporcionalmente ao quadrado da distância entre elas.

5- Defensidade*: uma das principais causas de muitas falhas de comunicação ocorre quando um ou mais dos participantes assume a defensiva. Indivíduos que se sintam ameaçados ou sob ataque tenderão a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mútuo.

* Entre as inúmeras causas da defesa na comunicação, citamos:

a) timidez - os tímidos e aqueles que se sentem rejeitados têm tendência para se retraírem diante dos outros, criando uma barreira para a comunicação. Muitos escritores, cientistas, estadistas e pregadores religiosos foram levemente tímidos, sem que isso prejudique na tarefa de servir ao bem comum. É o excesso de timidez que dificulta a autenticidade de uma boa comunicação, pois colocando-nos na defensiva, perdemos a essência da comunicação verbal.

b) egoísmo - é o principal responsável pela estrutura de defesa de uma personalidade. Querendo nos defender para não cairmos no ridículo, acabamos nos isolando dos nossos instrutores.

c) insegurança - é um ruído nem sempre perceptível à primeira vista. Uma pessoa que está desempregada, por exemplo, pode sentir-se inútil e, por isso, fugir ao contato humano ou quando em sociedade, dificulta a autenticidade da comunicação. (Batista, 1971).

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2- COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO

1- Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes). 2- Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível. 3- Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.). 4- Usar comunicação face a face sempre que for possível.

B) HABILIDADES AUDITIVAS

1- Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da mensagem. Como administrador, é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer. 2- Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la. 3- Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem. 4- Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções.

C) HABILIDADES DE FEEDBACK

1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior). 2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las. 3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor. 4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou críticas). 5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor. 6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como os receptores estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.

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1- PERCEPÇÃO HUMANA, ATITUDES E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

4.1- O PROCESSO PERCEPTIVO

Percepção é a aplicação cuidadosa da mente a alguma coisa. Função cerebral que atribui significado a estímulos sensoriais, a partir de histórico de vivências passadas. Processo pelo qual um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais no sentido de atribuir significado ao seu meio.

Na psicologia, o estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que fazem da realidade e não sobre a própria realidade. Por este motivo, a percepção do mundo é diferente para cada um de nós, cada pessoa percebe um objeto ou uma situação de acordo com os aspectos que têm especial importância para si própria.

O processo de percepção tem início com a atenção que não é mais do que um processo de observação seletiva, ou seja, das observações por nós efetuadas. Este processo faz com que nós percepcionemos alguns elementos em desfavor de outros. Deste modo, são vários os fatores que influenciam a atenção e que se encontram agrupados em duas categorias: a dos fatores externos (próprios do meio ambiente) e a dos fatores internos (próprios do nosso organismo).

4.2- FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO

Os fatores externos mais importantes da atenção são a intensidade (pois a nossa atenção é particularmente despertada por estímulos que se apresentam com grande intensidade e, é por isso, que as sirenes das ambulâncias possuem um som insistente e alto); o contraste (a atenção será muito mais despertada quanto mais contraste existir entre as estimulações, tal como acontece com os sinais de trânsito pintados em cores vivas e contrastantes); o movimento que constitui um elemento principal no despertar da atenção (por exemplo, as crianças e os gatos reagem mais facilmente a brinquedos que se movem do que estando parados); e a incongruência, ou seja, prestamos muito mais atenção às coisas absurdas e bizarras do que ao que é normal (por exemplo, na praia num dia verão prestamos mais atenção a uma pessoa que apanhe sol usando um cachecol do que a uma pessoa usando um fato de banho normal).

Os fatores internos que mais influenciam a atenção são a motivação (prestamos muito mais atenção a tudo que nos motiva e nos dá prazer do que às coisas que não nos interessam); a experiência anterior ou, por outras palavras, a força do hábito faz com que prestemos mais atenção ao que já conhecemos e entendemos; e o fenômeno social que explica que a nossa natureza social faz com que pessoas de contextos sociais diferentes não prestem igual atenção aos mesmos objetos (por exemplo, os livros e os filmes a que se dá mais importância em Portugal não despertam a mesma atenção no Japão).

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4.3- A PERCEPÇÃO FÍSICA E SOCIAL

A qualidade das nossas relações com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experiência do outro. Quando vemos, tocamos, ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, que resultam em idéias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estímulos. Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior é limitada, em decorrência da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitações dos nossos sentidos.

As nossas características pessoais podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo. Indivíduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo a sua volta de forma acurada, sem deformações.

A pessoa que, continuamente, busca uma maior consciência sobre si, sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situações e de se relacionar, diferentemente daquela que se comporta de maneira rígida, preconceituosa, em face dos valores dos outros, quando estes são diferentes dos seus.

4.3.1- ATITUDES

A partir da percepção do meio social e dos outros, vamos organizando as informações recebidas e as relacionamos com afetos, positivos ou negativos, o que nos predispõe favorável ou desfavoravelmente com relação às pessoas, objetos e situações. A estas predisposições chamamos de atitudes.

A aprovação de pessoas importantes para nós ou do grupo social de que participamos exerce um efeito reforçador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas ao nosso repertório de comportamento, enquanto que, aquelas que são criticadas, costumam ser rejeitadas.

Observa-se, assim, que as atitudes são aprendidas e passíveis de serem modificadas. Somente em propaganda gastam-se milhões de dólares para mudar as atitudes das pessoas, de acordo com os interesses políticos, econômicos e sociais.

4.3.2- VALORES

A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo depende dos nossos valores. Eles são componentes dos nossos modelos mentais.

Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representação da realidade; se estes são de má qualidade, teremos uma visão mutilada e deturpada do mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competência, suas escolhas, decisões e implementações serão sustentadas por esses valores. Desse modo,

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como as pessoas têm seus valores e são o ponto de partida para uma relação saudável ou não, as organizações se constroem sobre seus valores.

Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverança e respeito encontram-se presentes na missão de organizações e têm sido responsáveis pela longevidade e credibilidade de algumas, por longas décadas. A Sony, por exemplo, preserva o respeito e encorajamento às capacidades das pessoas. A 3M, por sua vez, preza pela inovação, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, tolerância com os erros, qualidade e confiabilidade. Estes são alguns valores que têm apoiado essas empresas na sua trajetória de sucesso.

É preciso ter em mente que os valores explicitados mas não presentes nas ações são declarações apenas de princípios, e isto é pouco. É necessário que sejam os pilares que sustentam a definição de negócio da empresa.

Tanto as questões individuais, relacionadas às características biográficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais.

Não é por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos após estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional.

4.4- PERCEPÇÃO E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

A pressão da sociedade sobre a questão da responsabilidade social das empresas, a competitividade, a necessidade de produtos inovadores, talvez seja uma das razões para a emergência dessa nova postura.

É inegável que a forma como fomos educados não nos permite olhar para a diversidade sem uma certa parcialidade. Desde tenra idade somos ensinados a ser iguais e a encarar a desigualdade como indicador de distúrbio, anormalidade, problema e outras tantas designações.

Nos primeiros anos da escola, onde realizamos grandes aprendizagens, somos solicitados a nos vestir da mesma forma, a nos sentarmos sempre na mesma carteira, a pintarmos o céu de azul e os campos de verde. Quando adultos, na empresa, aprendemos que as diferenças são desagregadoras e geradoras de conflitos.

Apesar de decadente, ainda prevalece, em muitas empresas, um padrão para ingressar ou ocupar determinados cargos na empresa. Por exemplo, o padrão para ocupar cargos de gerência geralmente era o de homens brancos.

Mulheres e negros ocupavam cargos de menor importância na hierarquia. Hoje essa concepção está mudando. Já se encontram negros em cargos expressivos nos

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diferentes segmentos do mercado de trabalho e as mulheres já vêm ocupando cargos mais elevados na hierarquia, nas áreas pública, privada e política, antes só ocupados por homens.

Potencialmente, a empresa aberta para o diferente, para o novo, tem mais possibilidade de gerar mais resultados. Apesar de ser ainda um tema bastante novo nas empresas brasileiras e não se ter estudos mais comprovadores de que a diversidade é a responsável por gerar maiores e melhores resultados, as empresas têm caminhado nesta direção.

Entende-se que um ambiente constituído por profissionais de diferentes formações, com diferentes histórias de vida, tem maior chance de fazer uma leitura de mundo muito mais abrangente, visualizar ângulos não percebidos por muitos, apresentar idéias originais e usar referências pouco comuns. A empresa formada por diferentes públicos internos tem um repertório rico de comportamento e conhecimento para atender a diferentes públicos externos. Ademais, é a diversidade que estimula a criatividade.

Não basta, contudo, termos uma clientela interna diversificada, se esta atitude não faz parte da estratégia da empresa, se não há um compromisso de todos os setores da empresa, encabeçados pela direção.

Não é raro se observar à incoerência de certas políticas presentes nas organizações, as quais, por quererem estar “na onda”, desenvolvem programas de valorização da diversidade mas depois castram estas pessoas, apresentando modelos como aqui nós nos comportamos, formalizados nos famosos cursos de “formação” ou “deformação”.

O fato de a empresa ter entre seus membros pessoas diferentes não a torna mais inovadora. É preciso que se criem espaços para a inovação. Só então as diferenças se complementarão e serão geradoras de novos conhecimentos.

Falar de diversidade é falar de inclusão de minorias, não sustentada por um protecionismo, mas baseada nas competências. As minorias tão desprezadas por questões de cor, raça, sexo, credo religioso, opção sexual, idade, deficiência física, não buscam por algum tipo de favor e nem as empresas poderiam permitir que alguém permanecesse na sua folha de pagamento sem gerar resultados, pois hoje a busca por competência é vital à sobrevivência das organizações.

Para a implantação de um programa de valorização da diversidade não basta adaptar o ambiente para receber as pessoas com deficiência, flexibilizar horários para funcionários que moram longe ou adequar dias de feriados religiosos. Trata-se, antes de mais nada, de uma mudança na cultura da empresa, em que a diversidade deve fazer parte da missão como um todo e ser disseminada entre seus parceiros, fornecedores, consumidores e clientes.

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Quando a empresa, na figura dos seus integrantes, tem internalizada uma atitude de isenção diante das diferenças, ela se torna capaz de percorrer, de forma mais segura e competente, os caminhos intrincados das relações humanas e aprender com elas.

A busca do trabalho conjunto exige, do gerente, habilidades que em outros tempos não eram imaginadas e que agora são consideradas essenciais: o controle emocional, a empatia, a sociabilidade, o saber ouvir, dar e receber feedback, etc. É nas equipes de alto desempenho que os indivíduos apresentam-se profundamente comprometidos com um propósito comum, procuram alcançar de modo responsável as metas estabelecidas e têm uma crença na capacidade do grupo que lhes permite superar conflitos e alcançar os melhores resultados. E para que este processo seja continuamente renovado é necessário que o gerente mantenha permanente apoio às equipes, aconselhando, orientando e treinando como um verdadeiro Coach.

4.5- PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO

A tomada de decisão nas organizações vai exigir cada vez mais trabalhos em equipe e maior participação das pessoas. O trabalho em equipe coloca em evidência os procedimentos de diálogo baseados na idéia de que, em uma organização, a comunicaçãodeve ser estimulada visando ao estabelecimento de um pensamento comum (Ange l o n i , 1992).

O estabelecimento de um pensamento comum consiste em considerar o ponto de vista de cada um, para que as decisões tomadas nas organizações tenham um nível de qualidade superior. O processo decisório passa então do nível individual para o nível de equipe.

Considerando que nenhuma pessoa detém todas as informações e conhecimentos organizacionais e que nem sempre estas informações e conhecimentos estão explicitados e disponíveis, fazendo com que cada um detenha apenas uma parte deles, a tomada de decisão em equipe é uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informações e conhecimentos parciais.

A tomada de decisão que envolve um maior número de pessoas tende a resultados mais qualificados, aumentando o conhecimento da situação de decisão, amenizando, pela agregação de informações e conhecimentos, as distorções da visão individualizada.

Decisões tomadas por equipes heterogêneas, compostas por mulheres, homens, jovens, idosos, tendem a resultados de maior qualidade. Pessoas com pontos devistas e experiências diferentes decodificam a situação de decisão também de maneira diferente. Ouvir e tentar compreender essas visões leva ao aprimoramento das decisões. As decisões tomadas em equipes tendem a ser mais sólidas que as tomadas individualmente, apesar de, normalmente, demandarem mais tempo.

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Quando falamos em tomadas de decisões e principalmente de tomada de decisão em equipe, não podemos deixar de considerar o papel que exerce a tecnologia.

4.5.1- USANDO A TECNOLOGIA COMO SUPORTE

A tecnologia exerce um papel essencial tanto na comunicação e armazenamento dos dados, das informações e dos conhecimentos como na integração dos tomadores de decisão. Exerce também enorme potencial para o compartilhamento do conhecimento. De qualquer parte do mundo, o tomador de decisão pode acessar a experiência passada de outras pessoas e aprender com elas (Johnson, 1997). A troca de informações e de conhecimentos e sua qualidade e rapidez estão no coração do sucesso das organizações.Quanto maior a capacidade das tecnologias da informação e da comunicação, maior a capacidade de inter-relacionamentos e a capacidade de aprender e lucrar com o compartilhamento da informação e do conhecimento.

Ao mesmo tempo em que elas conduzem a um aumento da capacidade de compartilhamento da informação e do conhecimento, possibilitam também o aumento desuas quantidades disponíveis, que é, antes de tudo, um aumento de dados brutos, dos quais apenas uma parte se transforma em informações potenciais, o que significa que apenas pequeno número delas se transformará em informações ou em conhecimento (Lussato, 1991). O aumento constante do volume de informações e conhecimentos tem constituído crescente dificuldade em momentos de decisão. O executivo do início do século tomava decisões baseado na escassez de informações. Nos dias de hoje, o executivo se depara com uma quantidade crescente de informações disponíveis. Soterrados em um mar de dados, informações e conhecimentos, devem desenvolver habilidades e competências para separar o “joio do trigo”, pois, para a informação e o conhecimento serem considerados úteis, devem ser compreendidos e utilizados pelo tomador de decisão.

Figura 1: Processos Perceptivos

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“Não existe uma fórmula perfeita para a tomada de decisões corretas na empresa. Na organização tradicional, as decisões são tomadas por uma elite decisória que se perpetua no poder através de um amplo processo de alianças, provocando distanciamento dos macrobjetivos e perda de informação. A gestão comunicativa, por sua vez, fundamenta-se na ação comunicativa que consiste na formação discursiva da vontade, pelo debate entre subjetividades intactas, em condições próximas do ideal. Um elemento essencial para este processo de tomada de decisões é a expectativa de um comportamento individual maduro, tanto social quanto moral. O resultado é um confronto entre a complexidade evitável e inevitável dos modelos tradicional e comunicativo de gestão”.

4.6- FEEDBACK: AJUDA NO PROCESSO PARA MUDANÇA DE COMPORTAMENTO

Feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento: é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas e os resultados do seu trabalho. Feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo)  a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.

Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível:

a) descritivo em vez de avaliativo  - quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente;

b) específico em vez de geral    -  quando se diz a alguém que ele é  “dominador” , isto tem significado menor do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião:  “nesta reunião você fez o que costuma fazer outras vezes, você não ouviu a opinião  dos demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não receber sua críticas exaltadas”; 

c) compatível com as necessidades - (motivações) de  ambos, emissor e receptor  -  pode ser  altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do emissor;

d) dirigido para comportamentos - que o receptor possa modificar, caso contrário, a frustração aumentará, se o receptor perceber que não tem capacidade de mudar o assunto objetivo de feedback; 

e) solicitado em vez de imposto   -   será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas e demonstrado interesse em receber feedback. Checar receptividade e criar um clima positivo para a sessão de feedback é um dos principais desafios do emissor;

f) oportuno   -   em geral, o feedback é mais útil se for próximo à ocorrência do comportamento em questão; 

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g) esclarecido para assegurar comunicação precisa   -   um modo de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o emissor quer dizer.  

Os insucessos freqüentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que estes requisitos embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos, tanto no processo de dar feedback quanto no de receber feedback. 

Por que é difícil receber feedback?

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente. 

A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em situações de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem. Podemos também recear o que a outra pensa a nosso respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja sendo violada ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo negado. 

Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que precisaremos mudar para resolvê-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback, agredimos o emissor, apontando-lhe também seus erros, etc.  Às vezes, a resolução de um problema pode significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar até de pensar. 

Por que é difícil dar feedback?

Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e habilidade em vez de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro dependendo de nossas próprias motivações e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo o processo de feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou agressão, velada ou manifestada.

Podemos temer as reações do outro   -  sua mágoa, sua agressão, etc...  isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura feedback ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade (ou sua negação), status, competência e reconhecimento social.  

Se o receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para convencê-lo ou pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência com mais pressão e com isso aumentamos a resistência (defensividade  e rigidez), o que acontece tipicamente em polêmicas que se radicalizam.

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Muitas vezes, a pessoa não está preparada psicologicamente para receber feedback ou não deseja nem sente sua necessidade. É preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidão perceptiva, que constituem verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal. Se insistimos no feedback, a pessoa poderá duvidar dos nossos motivos para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificar-se etc.

Como superar dificuldades: 

1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre emissor e receptor;

2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto;3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas)

intensas;4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais

intensas, criando um clima propício e atendo-se aos fatos, de maneira não avaliativa. 

Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e mantermos os acertos. 

Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes no processo do feedback . Por exemplo:  “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito desagradável” .  Isto não tem por objetivo invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a sua ação repercutiu em nós. Não sabemos por que agiu assim, sabemos, porém, como o seu comportamento nos fez sentir.

Quando recebemos feedback de uma pessoa precisamos confrontá-lo com reações de outras pessoas para verificar se precisamos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em relação àquela pessoa.

Feedback  de grupo

O grupo também tem necessidade de receber informações sobre o seu desempenho.  Os integrantes do grupo  precisam saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, se está havendo sub utilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade como grupo.

Os mesmos problemas envolvidos do feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor grau. Assim, o grupo pode receber feedback de: 

a) membros atuando como participantes - observadores;b) membros selecionados para desempenhar uma função específica de observador

para o grupo;

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c) consultores externos ou especialistas que vêm para fazer observações, valendo-se de perspectivas mais objetivas;

d) formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas.

À medida que os membros amadurecem e desenvolvem suas habilidades em dar e receber feedback individual tornam-se, também, hábeis em dar feedback ao grupo como um todo, sempre que necessário e oportuno.

Exercício Fixação:

Questão nº 1

0 chamado "efeito borboleta" significa que o batimento da asa de uma borboleta em Pequim pode provocar um leve sopro que, avançando gradativamente, dará nascimento a um furacão na Califórnia (SORMAN, G. Os verdadeiros pensadores de nosso tempo. Rio de Janeiro: Imago, 1989).Qual a correlação entre o "efeito borboleta" e o ambiente atual em que as organizações estão inseridas? Comente.

HABILIDADES AFERIDAS

Comunicação interpessoal e expressão correta na interpretação da realidade; raciocínio Lógico, crítico e analítico, compreensão do todo administrativo e suas relações com o ambiente externo; propor modelos de gestão inovadores.

Questão nº 2

As organizações não são totalmente auto-suficientes, nem totalmente dependentes. PORQUE“As organizações trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele.”

Questão nº 3

Dê exemplos de situações em que as pessoas informam, mas não se comunicam.

Questão nº 4

Analise a frase: “O significante esta nas coisas, o significado está nas pessoas e o entendimento está entre as pessoas.

Questão nº 5

Identifique exemplos de comportamentos defensivos que ocorrem no quotidiano.

Questão nº 6

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Analise em que medida os preconceitos e estereótipos interferem na qualidade de nossas comunicações.

Questão nº 7

Quando analisamos a evolução da história das empresas e, sobretudo, a história da sua administração, em geral, encontramos seis fases: a artesanal, a da transição do artesanato à industrialização, a do desenvolvimento industrial, a do gigantismo industrial, a moderna e a da incerteza. Esta última, que se iniciou na década de oitenta, marcada pela revolução do computador, exige que o gerente:

(A) seja um decisor racional, um planejador sistemático e um coordenador e supervisor eficiente das atividades organizacionais. (B) seja eficaz na sua especialidade e em sua capacidade de comandar e coordenar tarefas. (C) pense na realidade administrativa como algo racional, controlável e passível de ser uniformizado. (D) compreenda que as organizações são diferentes e estão inseridas em ambientes complexos e heterogêneos em ritmo de mudança acelerada. (E) supervisione rotinas e lide com tecnologias específicas, ao mesmo tempo que adote ações de curto prazo na busca de recursos.

Questão nº 8

Após uma entrevista de seleção para a empresa ALFA, João foi informado que não seria admitido para o cargo de gerente, por não possuir habilidades interpessoais e de comunicação fundamentais para desempenhar a função. Assim, quanto a João, a entrevistadora alegou que.

(A) o seu conhecimento de erros de propensão em avaliação de desempenho não era suficiente para uma boa auditoria de Recursos Humanos.(B) a sua especialização em Sistemas de Informação não favorecia a comunicação interfuncional na empresa.(C) ele tinha dificuldades em reconhecer questões complexas e resolver problemas para benefício da organização.(D) ele tinha dificuldades em trabalhar em equipe, dividir as informações com os outros e ensinar as pessoas a aprender.(E) ele não conseguia considerar os objetivos e as estratégias gerais da empresa nas interações entre as diferentes partes da organização.

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Questão nº 9

O Diretor da empresa ALFA tem uma tarefa a realizar e, para tanto, estabelece uma equipe de projetos. O que ele precisa fazer para realçar o status deste grupo e obter a participação entusiástica dos funcionários?

(A) Incentivar para que todos os funcionários interessados participem do grupo, independente do nível hierárquico.(B) Fazer com que o grupo aumente de tamanho incentivando adesões irrestritas.(C) Designar funcionários de prestígio, dispostos a participar como membros deste grupo.(D) Explicitar ao grupo e à organização a importância da tarefa a ser realizada, bem como os riscos que correm os que dela participarem.(E) Não vincular este grupo a qualquer tipo de recompensa de desempenho social e/ou financeira.

Questão nº 10

Na análise da decisão de fechamento de uma grande fábrica de refrigerantes, a sua diretoria, composta por uma equipe de trabalho coesa, aprovou por unanimidade o projeto. Este grupo de executivos mantinha um padrão de comportamento chamado pensamento grupal, no qual concordar com as opiniões uns dos outros e recusar-se a criticar suas idéias se transformou em norma. Para que o pensamento grupal não afete a tomada de decisão, em seu grupo de trabalho você deverá alimentar.

(A) uma certa intensidade de conflito construtivo.(B) a "ilusão de invulnerabilidade".(C) a "ilusão de moralidade".(D) a "ilusão de unanimidade".(E) a presença de indivíduos com socializações semelhantes.

Questão nº 11

Para o desempenho de suas funções, como administrador de uma grande empresa, João acreditava que era importante apenas desenvolver o seu bom senso e suas habilidades interpessoais e de comunicação. Você, como um bom administrador, sabe que, para que tenhamos um ambiente de trabalho de alto desempenho, isto não é suficiente. É preciso também desenvolver habilidades.

(A) técnicas, conceituais e de decisão.(B) cognitivas, afetivas e de inovação.(C) emocionais, profissionais e de reflexão.(D) mentais, tecnológicas e de criação.(E) lógicas, analíticas e de avaliação.

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5- MOTIVAÇÃO HUMANA NO TRABALHO

5.1- CONCEITOS

Motivação refere-se aos desejos, aspirações e necessidades que influenciam a escolha de alternativas, determinando o comportamento do indivíduo. Os motivos são as formas de tensão que ocorrem nos indivíduos. Motivação é o processo de mobilização de energia. Isto ocorre com cada indivíduo. É alguma coisa interna ao indivíduo. A Administração deve procurar o que motiva o indivíduo e criar um ambiente ou clima que possibilitem a satisfação individual de necessidades e objetivos organizacionais, por extensão. O simples tratamento premiação/punição não se aplica a esses casos; muitas vezes aquilo que pensamos ser uma premiação tende a ter um resultado negativo, ou seja, desmotivação.

5.1- Natureza da Motivação

Baseado no que foi exposto podemos estabelecer, por hipótese, que a motivação consiste nos seguintes elementos:

a) Cada indivíduo tem necessidade, as quais variam em intensidade e persistência.b) A satisfação dessas necessidades é o objetivo ou fim em torno do qual a motivação é dirigida.c) Quando definimos o objetivo, isso é traduzido em desejo.d) A atividade proposta resulta da aplicação de um incentivo ou estímulo para atingir o objetivo.

O termo motivação refere-se a duas idéias diferentes, mas relacionadas. Do ponto de vista do indivíduo, a motivação é um estado interno que conduz à busca de objetivos. A motivação pessoal afeta a iniciativa, a direção, a intensidade e a persistência de esforço. Um trabalhador motivado segue em frente, concentra os esforços na direção correta, trabalha com intensidade e mantém o esforço. Do ponto de vista do administrador, a motivação é o processo de fazer com que as pessoas persigam objetivos. Os dois conceitos possuem um importante significado em comum. A motivação é o dispêndio de esforços para atingir resultados. O esforço resulta de uma força para realizar, que deriva de uma ou mais de três fontes: o indivíduo, o administrador ou o grupo. O propósito de motivar os membros da equipe é fazer com que eles atinjam resultados que auxiliem a organização.

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5.2- Relacionamento entre a Motivação e a Performance

Muitas pessoas acreditam nas seguintes afirmações: “Você pode realizar tudo que quiser” e “Pense positivamente e você atingirá todas as suas metas”. Na verdade, a motivação é apenas uma importante fonte para a produtividade e performance. As habilidades, o talento e o equipamento adequado são também indispensáveis. Um supervisor de escritório em banco queria desesperadamente tornar-se membro da diretoria em três anos. Apesar da intensidade de sua motivação, ele não atingiu sua meta. Os fatores que existiam contra ele incluíam a falta de formação em administração de empresas, habilidades conceituais limitadas, habilidades políticas pouco desenvolvidas e conhecimento inadequado de altas finanças. Além disso, os membros que estavam na diretoria não pretendiam largar a posição.

A figura abaixo mostra o relacionamento entre a motivação e a performance. Ela pode também ser expressa pela equação P = M X H, na qual P se refere à performance, M à motivação e H à habilidade.

Note que o talento, a tecnologia e a clareza dos papéis contribuem para a habilidade. Por exemplo, se você está habilitado para usar computadores, se tem

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hardware e software adequados, e se sua tarefa é clara, você pode fazer editoração eletrônica.

As normas do grupo são outro fator que contribui tanto para a motivação quanto para a performance. Se as normas e a cultura organizacional estimular motivação e performance elevadas, o trabalhador sozinho se sentirá impelido a trabalhar intensamente. Atuar de outro modo é sentir-se isolado do grupo. As normas do grupo que favorecem motivação e performance baixas freqüentemente irão diminuir os resultados individuais.

Um administrador contribui para a performance através da motivação dos membros do grupo, do aumento de suas habilidades, do aperfeiçoamento da clareza dos papéis, e auxiliando na criação de uma cultura de trabalho positiva. Algum administrador já contribuiu para sua performance?

5.3- Motivação através da Satisfação das Necessidades

A mais simples explicação da motivação é uma das mais poderosas: as pessoas desejam despender esforços no sentido de realizar uma meta porque ela satisfaz uma de suas necessidades importantes. A necessidade é um déficit dentro de um indivíduo, como a necessidade orgânica de água ou o desejo. O interesse próprio é assim uma força motora. O princípio é conhecido como: “O que eu ganho com isso?“. Reflita sobre suas próprias experiências. Antes de trabalhar intensamente para realizar uma tarefa, você provavelmente quererá saber como será beneficiado. Se seu gerente lhe pede para fazer horas extras por causa de uma emergência, você provavelmente será recompensado. Assim, ainda que disfarçadamente, você pensará: “Se eu fizer essas horas extras, meu chefe pensará muito bem de mim. Como resultado disso, provavelmente receberei uma avaliação de performance positiva, e talvez um aumento de salário superior à média.”.

As pessoas são motivadas para preencher necessidades que no momento não estão satisfeitas. Uma implicação importante da abordagem de satisfação de necessidades é que existem dois passos básicos na motivação de trabalhadores. Primeiro, você precisa saber o que as pessoas desejam – que necessidades elas estão tentando satisfazer. Para saber quais são as necessidades, você pode perguntar diretamente ou observar a pessoa. Você pode obter essa informação indiretamente, se tentar conhecer melhor os empregados. Para saber mais a respeito das necessidades dos empregados, imagine algo sobre a vida pessoal dele, sua educação, histórico de trabalho, seus interesses externos e suas metas na carreira.

Segundo, você precisa dar a cada pessoa a chance de satisfazer necessidades no trabalho. Para exemplificar, uma maneira de motivar uma pessoa com uma forte necessidade de autonomia é permitir que ela trabalhe independentemente.

a) Hierarquia das Necessidades de Maslow

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Com base em seu trabalho como psicólogo clínico, Abraham M. Maslow desenvolveu uma visão abrangente da motivação individual. A hierarquia das necessidades de Maslow ordena as necessidades humanas em um modelo em forma de pirâmide, com as necessidades fisiológicas na base e as necessidades de auto-realização no topo. As necessidades de nível mais baixo, denominadas necessidades de deficiência, têm que ser satisfeitas para garantir a existência da pessoa, sua segurança e necessidade de contato humano. As necessidades de nível mais alto – necessidades de crescimento – estão relacionadas ao desenvolvimento pessoal e à consecução do próprio potencial. Antes que as necessidades de nível mais elevado sejam ativadas, as necessidades de nível inferior precisam ser satisfeitas.

De acordo com a teoria motivacional, o ser humano traz dentro de cinco categorias hierarquizadas de necessidades. Nessa hierarquia, o indivíduo procura satisfazer suas necessidades fisiológicas, fundamentais à existência, e necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer as necessidades sociais, as necessidades de estima e auto-realização.

Os cinco níveis de necessidades são descritos em seguida.

Necessidades fisiológicas: se referem às exigências básicas do corpo, como nutrição, água, abrigo, temperaturas moderadas, descanso e sono. A maior parte dos cargos de escritório nos permite satisfazer as necessidades fisiológicas. O trabalho de um bombeiro é uma ocupação com potencial para frustrar algumas necessidades fisiológicas. A inalação de fumaça pode bloquear a satisfação de necessidades.

Necessidades de segurança: incluem o desejo de estar seguro tanto em relação a danos físicos quanto a danos emocionais. Muitos operários que trabalham em funções perigosas seriam motivados pela perspectiva de obter segurança. Por exemplo, digitadores que estão sofrendo de lesão de esforço repetitivo – LER prefeririam um trabalho que exigisse pressão menos intensa nos punhos. Qualquer trabalho altamente causador de estresse pode frustrar a necessidade de segurança emocional.

Necessidades sociais: são as necessidades de amor, de se fazer parte de um grupo e de associação com as pessoas. Os administradores podem contribuir para a satisfação dessas necessidades através da promoção de equipes de trabalho e permitindo que as pessoas discutam os problemas de trabalho entre si. Muitos empregados vêem seus trabalhos como a principal fonte para a satisfação das necessidades sociais.

Necessidades de estima: refletem o desejo das pessoas de serem vistas por si mesmas e pelos outros como alguém de valor. As ocupações com status alto são uma fonte fundamental para a satisfação das necessidades de estima. Os administradores podem ajudar os empregados a satisfazer suas necessidades de estima elogiando a qualidade do seu trabalho.

Necessidades de auto-realização: se relacionam ao desejo de atingir o próprio potencial. Elas incluem as necessidades de auto-satisfação e de desenvolvimento pessoal. A

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verdadeira auto-realização é um ideal a ser perseguido, mais do que algo que deriva automaticamente da ocupação de uma posição desafiadora. As pessoas realizadas são aquelas que estão se tornando tudo o que são capazes de serem. Os administradores podem dirigir os subordinados rumos à auto-realização ao lhe darem atribuições desafiadoras e a chance de progresso e de novos aprendizados.

Segundo Maslow a hierarquia é caracterizada por certos pontos básicos:

a) As necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior.b) Quanto mais elevada for à necessidade, menor a influência ou pressão na sobrevivência do indivíduo.c) A vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento biológico, menos doença, menos sono etc.d) As necessidades superiores, subjetivamente consideradas, são menos urgentes.e) A busca e satisfação de necessidades representam uma tendência altamente positiva.f) As necessidades superiores exigem melhores condições externas (econômicas, educativas etc.), para torná-las possíveis.

Maslow acreditava que as pessoas só passavam de um degrau ao outro na escala de necessidades se o anterior estivesse satisfeito. No entanto, estudos mais modernos mostram que isso não é rígido assim, podendo variar de pessoa para pessoa.

Maslow indica, ainda, que os vários níveis são interdependentes e justapostos. A necessidade colocada em nível mais alto pode surgir antes que a inferior esteja completamente satisfeita. E os indivíduos podem modificar, por vezes, a ordem e importância de suas necessidades.

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b) A Hierarquia das Necessidades em Perpectiva

A hierarquia das necessidades de Maslow é um modo conveniente de se classificar as necessidades, e induziu milhares de administradores a levar mais a sério o tema motivação humana. Seu valor principal tem sido a dramatização da importância da satisfação das necessidades, de modo a motivar os empregados. Além disso, Maslow mostrou por que é tão difícil as pessoas ficarem satisfeitas. À medida que uma necessidade é satisfeita, as pessoas querem satisfazer outras necessidades ou diferentes formas da mesma necessidade. A hierarquia das necessidades auxiliou três gerações de estudantes a compreenderem que é normal estar constantemente buscando novas satisfações.

Apesar de sua contribuição, a hierarquia das necessidades de Maslow não se aplica universalmente. Não são todos que desejam satisfazer as necessidades passo a passo. Algumas pessoas tentam atingir a estima antes de satisfazer suas necessidades sociais. Outras tentam satisfazer simultaneamente mais de um grupo de necessidades.

c) A Teoria dos dois Fatores de Herzerb

O psicólogo Frederick Herzberg (1966) realizou um estudo sobre motivação que vem, de certa forma, complementar o estudo de Maslow. E se voltou aos aspectos mais ligados ao trabalho Este considera as necessidades fisiológicas e de segurança como fatores higiênicos (se não satisfeitos, geram insatisfação, ao passo que, se satisfeitos geram satisfação). Nesse sentido, salários, benefícios e condições físicas de trabalho inadequados podem causar insatisfação e, se adequados, podem não motivar as pessoas.

O estudo da hierarquia das necessidades conduziu à teoria dos dois fatores da motivação no trabalho. O ponto crucial dessa teoria é que existem dois diferentes conjuntos de fatores no trabalho. Um conjunto de fatores pode satisfazer e motivar as pessoas. O outro pode apenas evitar a insatisfação.

Herzberg diz que, apesar de a motivação humana ser caracterizada por necessidades básicas, ela é orientada diretamente para a realização de determinados objetivos ou incentivos desejáveis, positivos, ou, para evitar conseqüências indesejáveis, negativas.

Herzerg e seus associados entrevistaram centenas de profissionais a respeito de seu trabalho. Eles descobriram que alguns fatores de um trabalho dão as pessoas a oportunidade de satisfazer necessidades de nível mais elevado. Esses elementos provocam satisfação ou motivação. Um fator de satisfação, como o próprio nome diz, leva à satisfação no trabalho. Da mesma maneira, um fator motivador, se estiver presente no trabalho, conduz à motivação. Quando um fator motivador não está presente, o efeito sobre a motivação é mais neutro do que negativo. A teoria de Herzberg originalmente

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lidou com a satisfação no trabalho, mas agora é também considerada uma teoria de motivação no trabalho.

Os indivíduos variam um pouco em relação aos fatores de trabalho que julgam motivadores ou provocadores de satisfação. No entanto, os fatores motivadores geralmente se referem ao conteúdo (o coração ou o elemento visceral) de um trabalho. Esses fatores são realização, reconhecimento, trabalho desafiador, responsabilidade e oportunidade de progresso. Todos os fatores são autocompensadores. A implicação importante para os administradores é que, como tal, eles podem motivar a maior parte das pessoas dando a elas a oportunidade de fazer um trabalho interessante ou de serem promovidas. A teoria dos dois fatores é, então, a psicologia subjacente à filosofia de projeto de cargo, através do enriquecimento do cargo e do modelo de suas características.Herzberg também descobriu que alguns elementos do trabalho são mais relevantes para as necessidades de menor nível do que para as de nível mais elevado. Denominados fatores provocadores de insatisfação, ou fatores higiênicos, esses elementos são notados principalmente por sua ausência. Um fator higiênico é um elemento do trabalho que, quando presente, evita a insatisfação: no entanto, ele não cria satisfação. As pessoas não estarão satisfeitas com seus trabalhos apenas porque os fatores higiênicos estão presentes. Por exemplo, o fato de não haver um lugar próximo para estacionar o carro pode criar insatisfação. Mas existência de um estacionamento não o tornaria mais feliz com relação ao trabalho.

Os fatores higiênicos se relacionam principalmente ao contexto (a estrutura do trabalho ou os elementos externos). Eles incluem o relacionamento com os colegas de trabalho, a política e a administração da empresa, a segurança no trabalho e o salário. Todos esses fatores lidam com recompensas externas. No entanto, o salário funciona como um fator motivador para muitas pessoas. Algumas querem ou precisam tanto de dinheiro que salários elevados contribuem para a sua satisfação no trabalho. Uma razão para que o dinheiro seja um fator motivador é que freqüentemente um salário elevado está associado a status elevado a alto nível de auto-estima.

Somente os níveis mais elevados da hierarquia considerada por Maslow são tidos como realmente motivadores por Herzberg. Os sistemas de necessidades arroladas em níveis inferiores, como as de segurança e básicas, e parte das de associação foram classificados como sistemas de insatisfação potencial, e não como fontes de motivação para o trabalho. A satisfação das necessidades básicas, segundo ele, não motiva, mas a ausência destas implica fontes de insatisfação.

Complementa, ainda, que as necessidades básicas, ao contrário das de nível superior, são cíclicas, isto é, voltam sempre ao ponto zero.

Várias situações podem exemplificar o que foi dito. Observando o nosso Congresso Nacional, fica claro que, se salário fosse fator motivacional, teríamos sempre a casa lotada em todas as plenárias. Quem de nós não conhece alguém que trocou de emprego, aceitando um salário inferior, mas considerando oportunidades de

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desenvolvimento na nova empresa? E ainda, como explicar o envolvimento de pessoas que, sem receber salário algum, se comprometem de corpo e alma com causas sociais, instituições filantrópicas e outros movimentos?

Ainda segundo Herzberg, as necessidades afetivo-sociais, de estima e de auto-realização compõem o que ele chamou de fatores motivacionais. São estes que produzem efeitos duradouros nas pessoas, e englobam sentimentos profundos de satisfação, realização, crescimento e reconhecimento. É na busca de atender essas necessidades que observamos surgir o fenômeno da motivação como uma força interna, uma energia interior própria e exclusiva do ser humano. A nossa satisfação pessoal decorre dos fatores motivacionais. Assim, temos :

Fatores Higiênicos Ausentes : Insatisfação Presentes : Ausência de Insatisfação Fatores Motivacionais Ausentes : Ausência de Satisfação Presente : Satisfação

Podemos dizer que a motivação existe em função do nosso desejo interno de objetivos do mundo exterior. Desejamos o conforto ou o prazer que um bem nos proporciona (por exemplo, um carro novo), desejamos a estima e a aceitação das pessoas, desejamos nos desenvolver, e os nossos desejos são infindáveis. Isso nos coloca numa busca constante: a satisfação de uma necessidade não nos paralisa, ao contrário, desencadeia dentro de nós outra necessidade a ser suprida, e lá vamos nós atrás dela. O estado de carência ou o desejo provoca em nós uma conduta de busca. Ao se dar o encontro da necessidade com o seu correspondente fator motivacional, consideramos que tenha ocorrido o “ato motivacional” rumo a um objetivo e, por conseguinte, a satisfação obtida pela saciação da necessidade. Assim

Avaliação da Teoria dos dois Fatores

A teoria de Herzberg tem influenciado consideravelmente a prática da administração e o plano de cargos. A teoria dos dois fatores estimulou os administradores a perguntar: “O que realmente motiva os nossos empregados? ”No entanto, o pressuposto de Herzberg – de que todos os trabalhadores procuram maior responsabilidade e desafio no trabalho – pode ter sido incorreto. É mais provável que as pessoas em ocupações mais elevadas busquem maiores responsabilidades e desafios. Mas mesmo em um dado grupo ocupacional, como o de gerentes ou de operários, nem todos possuem o mesmo padrão motivacional. Uma executiva admitiu que ela acha seu status de presidente de uma empresa um fator altamente motivador. Além disso, muitos trabalhadores são motivados por um emprego seguro quando possuem pesadas obrigações financeiras.

Um outro problema da teoria dos dois fatores é que ela vai muito longe ao concluir que os fatores higiênicos não podem contribuir para a satisfação e a motivação. Muitas pessoas experimentam satisfação e motivação elevadas no trabalho devido à existência de mais elementos, como segurança no cargo e condições de trabalho agradáveis.

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5.4- Modificação de Comportamento

O método mais sistemático de motivar as pessoas é a modificação de comportamento. É um modo de mudar o comportamento premiando as respostas certas e punindo ou ignorando as erradas. O prêmio é algo de valor recebido como conseqüência de ter atingido uma meta. Iremos descrever alguns conceitos e estratégicas básicas da modificação de comportamento. Muito da modificação de comportamento baseia-se no trabalho de B. F. Skinner, o notável psicólogo que promoveu o behaviorismo.

a) Conceitos básicos da Modificação de Comportamento

A lei do efeito é o princípio fundamental da modificação do comportamento. De acordo com esses princípio, o comportamento que conduz a conseqüências positivas tende a ser repetido. Da mesma forma, o comportamento que leva a consequências negativas tende a não ser repetido. Administradores perspicazes confiam nessa lei a cada dia. Suponha que a supervisora de uma loja de tintas queira que seus empregados usem a máscara sempre que pintem com pistola. Quando ela vê um empregado usando a máscara adequadamente, ela pode comentar: “É bom ver que você está usando a máscara de segurança hoje.” Se a supervisora notar que um empregado não está usando a máscara, ela pode dizer: “Por favor, interrompa o seu trabalho com a pistola e vá buscar sua máscara. Se isso ocorrer de novo, serei forçada a suspendê-lo por um dia”.

A modificação de comportamento oferece em relação às teorias das necessidades, uma explicação da motivação humana diferente. De acordo com estas teorias, as pessoas tendem a envolver-se com certos comportamentos por forças internas, como a necessidade de auto-realização. De acordo com os teóricos da modificação de comportamento, as pessoas praticam determinados comportamentos porque foram condicionadas no passado por prêmios e punições. Note a tênue linha divisória entre o aprendizado e motivação. O aprendizado é uma mudança relativamente permanente no comportamento e baseia-se na experiência. Aprendemos a fazer alguma coisa pela primeira vez com base em prêmios e punições. É a motivação que nos leva a repetir esse comportamento no futuro.

Os prêmios podem ser extrínsecos ou intrínsecos. Um prêmio extrínseco (ou externo) é recebido de fora . Dinheiro e reconhecimento são prêmios extrínsecos. Um prêmio intrínseco (ou interno) deriva de nós mesmos. O senso de satisfação por ter feito alguma coisa certa é um prêmio intrínseco. Programas motivacionais, como o enriquecimento de cargos e o empowerment, incorporam prêmios intrínsecos. Por exemplo, um empregado empowered tem mais oportunidades de realizar tarefas desafiadoras, como tomar decisões importantes, do que um empregado que não tenha passado pelo processo de empowerment.

A modificação de comportamento está geralmente associada a prêmios extrínsecos, como bônus financeiros e prêmios. No entanto, os prêmios intrínsecos

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também são utilizados. Um trabalhador pode receber uma tarefa mais desafiadora por ter sido bem-sucedido nas tarefas anteriores.

b) Estratégias de Modificação do Comportamento

Existem quatro estratégias de modificação de comportamento, usadas tanto individualmente quanto em conjunto. São elas: reforço positivo, reforço negativo, extinção e punição.

Reforço positivo

O reforço positivo aumenta a probabilidade de o comportamento ser repetido porque as pessoas que deram a resposta adequada foram premiadas. A frase “aumenta a probabilidade” é notável. Nenhuma estratégia de modificação de comportamento assegura que as pessoas darão sempre a resposta certa no futuro. No entanto, aumentam as chances de que elas irão repetir o comportamento desejado. O termo reforço significa que o comportamento (ou resposta) é fortalecido ou reforçado. Por exemplo, sua resposta de colocar o dedo mindinho da mão esquerda na letra a do teclado é provavelmente reforçado através de milhares tentativas bem-sucedidas.

O reforço positivo é a estratégia de modificação de comportamento mais eficaz. A maior parte das pessoas responde melhor à premiação pela resposta correta do que à punição pela resposta errada.

Reforço Negativo (Motivação de Impedimento)

O reforço negativo é recompensar as pessoas abrindo mão de uma conseqüência desagradável. É o método de fortalecer uma resposta desejada ao remover o desconforto passageiro devido à resposta correta. Suponha que um empregado é colocado à prova por causa de excesso de faltas. Após vinte dias consecutivos de ida ao trabalho, o empregador premia o empregado removendo a prova. Como a oportunidade de remover punições é limitada, o reforço negativo não é uma estratégia de comportamento amplamente adotada.

O reforço negativo ou motivação de impedimento é freqüentemente confundido com punição. Na verdade, o reforço negativo é o oposto da punição. É premiar alguém tornando-o capaz de evitar uma punição.

Extinção

A extinção é o enfraquecimento ou diminuição da freqüência de comportamentos indesejáveis através da remoção dos prêmios por esses comportamentos. É a ausência de reforço. A extinção freqüentemente ignora o comportamento indesejável. Funciona do seguinte modo: suponha que um empregado assuma um comportamento indesejável,

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como criar uma confusão apenas para provocar colegas de trabalho. Se os colegas ignoram o distúrbio, o perpetrador não mais recebe o prêmio de obter a atenção dos colegas e pára o comportamento perturbador. Diz-se que esse comportamento é extinto.

A extinção precisa ser usada com bastante cuidado porque existem muitas situações em que ela simplesmente não funciona. Um empregado pode habitualmente chegar atrasado ao trabalho. Se o chefe não o repreender, sua impontualidade pode ficar fortalecida. O empregado pode interpretar a tentativa de extinção do chefe como um perdão ao seu comportamento.

Punição

Punição é a apresentação de uma conseqüência desagradável por causa de um comportamento específico. Gritar com um empregado porque ele cometeu um erro é uma forma direta de punição. Outra forma é retirar um privilégio, como atuar em um projeto interessante, por causa de algum comportamento indesejável. Para ser eficaz, a punição não apenas diz o que as pessoas não devem fazer; ela ensina o comportamento certo. Quando usada adequadamente, a punição deve ser um motivador tanto para aqueles que são punidos quanto para aqueles que observam a punição. Isto significa realizá-la de um modo que seja claramente impessoal, corretivo focalizado em um ato específico, e relativamente intenso e rápido.

A punição tem uma contribuição potencial que vai além de controlar o comportamento do trabalhador contraproducente. Os colegas de trabalho podem acolher bem uma punição por uma conduta inadequada porque ela representa justiça. A punição desses comportamentos é também importante porque comunica ao grupo que tipos de comportamentos são inaceitáveis.

Uma séria desvantagem da punição é que ela pode causar conseqüências adversas para os gerentes e a organização . Os empregados que são freqüentemente punidos se tornam defensivos, raivosos e ansiosos por vingança. Uma forma comum de vingança é a destruição de arquivos de computador.

5.5- Teoria da Participação – McGregor

McGregor enfatiza que, em geral, as tentativas para se influir no comportamento de indivíduos estão baseadas em suposições, generalizações e hipóteses relativas à natureza humana. Isto é, a maioria das pessoas age como se crenças sobre o comportamento fossem corretas e não requeressem exame ou verificação.

Quando um subordinado comete um erro e o superior explica-lhe pacientemente, mais uma vez, o procedimento correto que deve ser seguido, estará atuando baseado na hipótese de que a informação adicional dada ao subordinado será de maior eficácia para evitar o mesmo erro no futuro .

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As hipóteses básicas que diferentes pessoas têm do comportamento humano na empresa variam da mesma maneira considerável, mas existem dois pontos de vista, ou concepções, que possuem características próprias. McGregor denomina esses dois pontos de vista de Teoria X e Teoria Y.

Teoria X- A concepção tradicional

McGregor enfoca a teoria tradicional do comportamento humano, adotada por certas empresas, como sendo caracterizada por determinadas hipóteses, entre as quais estão:

1. O ser humano médio ou padrão tem aversão pelo trabalho e o evitaria, se pudesse.2. Por isso, a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida e

intimidada com punição para ser levada a empregar esforço adequado na realização dos objetivos organizacionais.

3. O ser humano médio prefere ser dirigido, evita responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e deseja segurança acima de tudo.

Como podemos observar, a Teoria X julga as capacidades humanas como se fossem potencialmente estáticas. Inferindo-se daí que, se o objetivo é obter trabalho produtivo, alguma maneira deve ser introduzida para compensar as deficiências humanas, tais como, deficiências intelectuais, passividade e irresponsabilidade.

Teoria Y – A integração dos objetos

A outra teoria de McGregor baseia-se nas seguintes hipóteses:

1. O esforço físico e mental despendido no trabalho é tão natural como o despendido.

2. O controle externo ou os regulamentos não são os únicos meios para dirigir os esforços, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. O homem exercerá autocontrole para alcançá-los.

3. O homem aprende, em condições apropriadas, a não só aceitar, mas também a procurar responsabilidades.

4. O empenho em alcançar os objetivos é função das recompensas associadas à sua realização.

5. É característica das pessoas a capacidade de exercer a imaginação, talento, espírito criador, na solução de problemas organizacionais. Essa característica é apenas parcialmente explorada.

McGregor nessas assertivas afirma que, se o trabalho fosse estruturado da maneira a propiciar oportunidades para estimular a consciência da realização do desenvolvimento pessoal, estas atribuições produziriam uma motivação mais poderosa para criar um esforço continuado do que qualquer estimulo externo. Isto vem ao encontro de Herzberg, quando este afirma que a motivação vem de dentro do indivíduo e, quando externa, provoca, na maioria das vezes, somente movimento.

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Estas duas teorias,X e Y, baseadas em pontos de vista diferentes, elaborados por McGregor, têm sido objetivo de discussão e pesquisa.

Provavelmente, em certos pontos, elas se autoconfirmam.

Se a empresa espera que as pessoas atuem em conformidade com a teoria X e trata seus funcionários adequadamente, eles podem pautar seu comportamento nos moldes desejados.

O mesmo pode acontecer com a teoria Y.

O sistema de organização do trabalho e o de motivação cooperante estão bastante ligados a estas teorias.

Enquanto no primeiro sistema se dá ênfase maior “aquisição” do tempo de um homem e de lhe dizer precisamente o que fazer e como fazer, o sistema de motivação cooperante, correspondente à Teoria Y, coloca maior ênfase nos motivos do ego. Há maior oportunidade para o desenvolvimento do entusiasmo em relação ao próprio trabalho e às suas realizações.

Estes conceitos resultam, caracteristicamente, no planejamento do programa de objetivos através do acordo superior subordinado e do julgamento das responsabilidades pelos resultados obtidos, ou seja, tomada de providências para favorecerem maiores contribuições dos indivíduos aos processos organizacionais de estabelecimento de objetivos, organização, direção e controle.

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