GESTO DE PESSOAS: UMA NOVA PERSPECTIVA

Messias Rocha de LiraAngela Busse

RESUMO

Este artigo uma anlise de textos, a partir dos estudos do Professor Andr Luiz Fischer, da Professora Janete Knapik, do Professor-Doutor Idalberto Chiavenato, sobre o tema, com a influncia das teorias para uma nova perspectiva de futuro na gesto de pessoas. Os autores apontam o alerta para a velocidade e a necessidade das mudanas nas organizaes como marca distintiva do perodo que atravessamos, bem como para os desafios que tal fato representa para a gesto de pessoas. De acordo com os histricos evolutivos as organizaes tm assumido uma postura estratgica de gesto de pessoas, reduzindo o foco no controle e voltando-se mais para um modelo de gesto participativa e orientada para o desenvolvimento. Portanto, o objetivo deste trabalho investigar esse percurso e mostrar os meios para proporcionar a aprendizagem e qualificao, estimulando o desenvolvimento individual e profissional dos colaboradores. As atividades operacionais tendem a ser terceirizadas, e os profissionais de recursos humanos precisam desenvolver habilidades de gesto e planejamento que envolvam tanto os aspectos tcnicos de gerenciamento de processos quanto os fatores comportamentais da gesto de pessoas, como liderana, motivao, comunicao interativa e inovao.

Palavras-chave: gesto de pessoas. organizaes. estratgica. perspectiva. gerenciamento.

I. Introduo

Este artigo analisa a relevncia do mundo em constante transformao, da, pode-se imaginar que, com o meio corporativo no ser diferente. Nesse aspecto, o que ir prevalecer nesses ambientes de competio ser a inovao. Portanto, a capacidade de estimular a criatividade e o esprito empreendedor da gesto de pessoas ser o grande diferencial para implantar relaes de trabalho inteligentes e fortalecer os valores dos profissionais.Para Vergara (1999, p.28) a tecnologia impacta profundamente o ambiente de negcios; expressa-se nas formas de organizao do trabalho, nos fluxos de tarefas e na exigncia de novas habilidades por parte dos empregados. Ao mesmo tempo em que requer habilidades diferenciadas, a tecnologia muitas vezes se faz presente na forma de equipamentos e de processos que dispensam a presena do trabalhador para a execuo da tarefa, conforme pode ser observado em inmeros casos de automao e de informatizao.Assim, este trabalho tem por objetivo geral investigar os aspectos das mudanas tecnolgicas e sociais da gesto de pessoas. Do objetivo geral surge os seguintes objetivos especficos:a) apresentar a evoluo histrica da rea de Gesto de Pessoas;b) mostrar as mudanas nos paradigmas de Gesto Organizacional;c) identificar as principais prticas dos novos modelos de Gesto de Pessoas;d) identificar as principais abordagens da moderna Gesto de Pessoas; ee) avaliar e repensar o papel da Gesto de Pessoas, buscando comprovar que ocorreram mudanas, motivando os profissionais para se adequarem a uma nova estrutura organizacional.A fundamentao foi desenvolvida por intermdio de estudos tericos e a pesquisa bibliogrfica sobre a relevncia temtica. O trabalho est estruturado nos seguintes estudos: breve histrico sobre a Gesto de Pessoas, o conceito de gesto de pessoas, o sistema de gesto de pessoas, os modelos de gesto de pessoas de sucesso, a gesto por competncias, o desenvolvimento de liderana, o papel estratgico do novo lder e a informatizao da gesto de pessoas.O tema de grande relevncia acadmica e possibilita a construo da introduo. A fundamentao terica apresenta os conceitos e informaes especficas pertinentes problemtica. As consideraes finais que a sinopse do que foi descrito e, por ltimo, as referncias bibliogrficas.Este trabalho procurou mostrar que, no estgio atual a gesto de pessoas surgiu como soluo para as demandas da estrutura organizacional. O avano tecnolgico provocou grandes mudanas nas organizaes acarretando inovaes nos modelos de gesto de pessoas para atender as exigncias do mercado e buscar novas perspectivas de programas de melhorias.Isto posto, espera-se que o estudo possa contribuir para uma futura perspectiva de viso geral, evidente e prazerosa para melhor compreender as mudanas provocadas pela globalizao e suas consequncias na rea de gesto de pessoas, expondo a evoluo histrica dos modelos de gesto de pessoas e das principais prticas de gesto, na qual consolida-se como de grande valor para as necessidades da empresa moderna e de seus colaboradores, como um meio possvel e eficaz no ambiente organizacional contemporneo.

II. Fundamentao Terica2.1. Breve histrico sobre a gesto de pessoasA origem da Gesto de Pessoas ou Administrao de Recursos Humanos, conforme os tericos e historiadores apontam, no sentido mais especfico do termo (human resource management), resultado do desenvolvimento empresarial e da evoluo da teoria organizacional nos Estados Unidos.Conforme o Professor Andr Luiz Fischer, da FEA/USP, enfatiza no artigo Um Resgate Conceitual e Histrico dos Modelos de Gesto de Pessoas, trata-se de produo tipicamente americana, que procura suplantar a viso de departamento pessoal. Um conceito que reflete a imagem de uma rea de trabalho voltada prioritariamente para as transaes processuais e os trmites burocrticos.De acordo com Fischer (ibidem, p. 19), destaca que:

A histria da human resource management (HRM) nos Estados Unidos, segundo Beverly Springer, inicia-se com o surgimento dos departamentos pessoais. Em 1990, a autora celebrou o centenrio da histria da gesto de recursos humanos nos Estados Unidos, cuja origem poderia ser datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu personnel office. O objetivo dos gerentes de pessoal, que atuariam nessa nova rea, seria estabelecer um mtodo pelo qual pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, que indivduos poderiam tornar-se empregados eficientes ao melhor custo possvel (Springer e Springer, 1990). Ela define os fatores de ordem cultural, econmica e organizacional que determinam o surgimento da funo Gesto de Pessoal nessa poca.

Sobre a gesto de pessoas, sabe-se que a histria relativamente recente. Pode-se dizer que tudo comeou com a revoluo industrial, surgindo o advento da rea de Recursos Humanos. Mas o novo conceito de Gesto de Pessoas surgiu para proporcionar uma verdadeira transformao na rea de Recursos Humanos. Hoje a relao entre a empresa e o quadro de funcionrios passou a ser chamada de equipe de colaboradores, que significa a ao de trabalhar em conjunto.Um exemplo de artigo citado pela Professora Ida Vecchioni (revista vocrh, ed. 16, de 2011), Mestre em Cincias Humanas e Sociais pela UFRJ, ilustra o conceito:

Chefe passou a ser denominado gestor e, ento, passaram a sentir a ausncia de algo que pudesse contribuir para esse novo modelo. Assim, foram descobertas as competncias, que se resumem em conhecimentos, habilidades e atitudes que deveriam ser adquiridas, desenvolvidas e aplicadas pelos colaboradores para que estes se mantivessem alinhados com os objetivos estratgicos estabelecidos pelas empresas.

Os estudos comprovam que atualmente a Gesto de Pessoas ou Administrao de Recursos Humanos um conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento; recompensas e avaliao de desempenho.Chiavenato (2000, p.8), cita, ainda, que os objetivos da gesto de pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaesbem-sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organizao est realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crena.De acordo com Knapik (2008, p.38), as mudanas constantes impulsionadas por novos modelos de gesto e de processos visam, principalmente, reduzir custos, minimizar etapas de trabalho e agregar valores que so percebidos pelos clientes.Vecchioni (2011) lembra que os modelos antigos no sustentam mais o que est sendo chamado de gesto. Para ela so necessrios parmetros, referenciais, critrios e diretrizes que possam permear todas as aes relacionadas a administrao dos colaboradores.

Os cargos passaram a ser amplos, a evoluo na carreira ficou transparente e os testes de desempenho se transformaram em avaliaes por competncias, mais objetivas e passveis de serem utilizadas como instrumento de feedback, e no mais de julgamento ou punio para gestores e colaboradores. Alm disso, o treinamento deixou de ser visto como um custo e passou a ser um investimento real e o processo seletivo passou a ser elaborado e aplicado com base no que a empresa precisa, e no na subjetividade do gestor.

Chiavenato (2008, p.34), esquematiza as mudanas e transformaes na Funo de RH apresentando trs eras ao longo do sculo industrializao clssica e neoclssica e a era da informao.Dessa forma, (CHIAVENATO, op. cit.) referindo-se acerca das mudanas e transformaes na Funo de RH, ressalta que:

Ao longo dessas trs eras, a rea de RH passou por trs etapas distintas: relaes industriais, recursos humanos e gesto com pessoas. Cada abordagem est ajustada aos padres de sua poca, mentalidade predominante e as necessidades das organizaes.

Na industrializao clssica surgem os antigos departamentos de Pessoal e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais (industrializao clssica). Vergara (1999, p.15), ao explicar a era da informao e o processo de globalizao afirma que:

No passado, a agricultura constitua a base da sociedade. Embora se possa dizer que embries de fbricas existiram na antiga Grcia e em Roma, h dois milnios, nada havia que pudesse assemelhar-se ao que viria depois: a sociedade industrial.

A histria tambm abrange a industrializao neoclssica de onde surgem os departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de relaes industriais.Outra evidncia histrica a de Gesto de Pessoas. Na era da informao surgem as equipes de gesto com pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos.Ao lado dos avanos tecnolgicos, descobre-se que a forma de lidar com as pessoas realmente mudou. Presenciamos um modelo diferente, objetivo, justo, equilibrado e mais transparente.

2.2. Gesto de PessoasPortanto, conforme os tericos comentam e comprovam os novos modelos de gesto buscam processos flexveis, orientados misso, viso e aos valores da empresa, abertos a mudanas de paradigmas e adaptados s demandas provocadas pela globalizao para que esta mantenha uma vantagem competitiva no mercado e, ao mesmo tempo, instaure uma cultura e um clima organizacional que atraiam e motivem a equipe de trabalho.Em seu livro Gesto de Pessoas e Talentos, a Professora Knapik(2008, p.37), procura mostrar que:

A gesto de pessoas vem passando por um contnuo processo de mudanas e modernizao. A globalizao tem provocado uma acirrada concorrncia, que envolve todos os continentes, exigindo das empresas aumento da produtividade, da qualidade e reduo dos custos. Em uma economia instvel, as pessoas revelam seus talentos e competncias como ferramentas estratgicas para obter uma vantagem competitiva para as empresas que querem sobreviver concorrncia acirrada do mundo globalizado. Pessoas comprometidas, focadas em resultados, capacitadas, resistentes presso e com habilidades de relacionamento so os alicerces e a engrenagem que conferem organizao uma vantagem competitiva nesse contexto.

A respeito dos trabalhos da Professora Janete Knapik, pode-se deter nesta anlise em que ela explica o seguinte:

As abordagens na gesto de pessoas tm sofrido significativas e rpidas transformaes. Os profissionais de recursos humanos esto revendo seus conceitos, galgando novos espaos e participando da elaborao do planejamento estratgico, pois os talentos das pessoas esto sendo considerados como um diferencial estratgico e competitivo.(KNAPIK, op. cit.)

Para em seguida, fundamentar e justificar o que tem provocado essa transformao nos modelos de gesto de pessoas?

As transformaes polticas, tecnolgicas e econmicas, bem como a necessidade de assegurar vantagens competitivas no mercado, levaram s mudanas nos modelos de gesto de pessoas e, assim, passamos de uma gesto autocrtica oriunda do taylorismo e do fordismo para um modelo de gesto de estrutura organizacional mais participativo, flexvel, descentralizado e preocupado em reter, desenvolver e manter seus talentos.

Nesse sentido, Knapik (2008, p.18), expe o argumento de uma viso (paradigma) concluindo que:

Uma outra viso, a holstica que est crescendo e ganhando fora, representa novos paradigmas e est conquistando espaos e seguidores. Essa proposta defende que a empresa um sistema dinmico e orgnico, que a cooperao impulsiona, move a empresa, que toda a equipe-chave deve conhecer as estratgias e metas da empresa e que delegar ganhar poder.

2.2.1. Sistema de Gesto de PessoasDe acordo com Chiavenato (2000, p.11), a moderna Gesto de Pessoas consiste em vrias atividades, como: Descrio e anlise de cargos; Desenho de cargos; Recrutamento e seleo de pessoal; Admisso de candidatos selecionados; Orientao e integrao de novos funcionrios; Administrao de cargos e salrios; Incentivos salariais e benefcios sociais; Avaliao do desempenho dos funcionrios; Comunicao aos funcionrios; e Treinamento e desenvolvimento de pessoas.Knapik (2008, p.139), explica a importncia de fazer um planejamento da movimentao e do quadro de pessoal de uma organizao: que a gesto de pessoas deve assumir seu papel estratgico nas empresas, conciliando os interesses da organizao na busca pelo aumento da produtividade e pela reduo de custos por meio da formao de equipes de alto desempenho, bem como proporcionar motivao a partir de desafios profissionais e de oportunidades de aprendizagem.Portanto, a comprovao de que os novos modelos de RH assumi novas atribuies em relao qualidade da Gesto. Como se v nas citaes anteriores, os tericos mencionaram-se que na rea de Recursos Humanos ocorreram mudanas significativas.Assim, Chiavenato (2000, p.92), explica que Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao por meio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.As discusses em torno das mudanas, referem-se tambm as ferramentas ou estratgias de Seleo de Pessoal. Segundo Knapik (2008, p.148), Pode-se afirmar o que caracteriza as ferramentas de Seleo de Pessoal da seguinte forma:

Ferramentas de Seleo so tcnicas utilizadas para observar e analisar os candidatos que participam do processo de seleo e comparar com os requisitos exigidos pelo cargo. Devem ter um carter prognstico, identificando traos pessoais que podem prever o comportamento futuro do candidato como funcionrio da empresa.

O Planejamento Estratgico, segundo Knapik (2008, p. 44), Trata-se de um processo de deciso baseado na comparao entre os recursos humanos, a previso das necessidades das pessoas e os objetivos das organizaes. (KNAPIK, op. cit.)Outro ponto relevante, observa-se na nfase dada ao Processo de Aplicao, no qual consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de desempenho, ou seja, o Clima Organizacional o conjunto de fatores que afeta a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. o conjunto de varives que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em prol da satisfao e bem-estar dos colaboradores.

2.2.2. Modelos de Gesto de Pessoas de SucessoCertamente conhecer os referenciais e desafios das empresas uma nova ferramenta nas organizaes de Gesto de Pessoas, o que se transforma em sucesso no mundo dos negcios.Por isso, Chiavenato (2008) afirma que deve-se criar um lao estreito entre todos os nveis de relacionamento, tanto interno quanto externo, do quadro funcional at os clientes e fornecedores.A contratao de colaboradores que possam lidar com o ritmo acelerado e com as mudanas inesperadas um dos passos mais importantes para se trabalhar de forma mais inteligente. As empresas procuram pessoas que possam progredir e no fiquem presas a uma nica modalidade. Conforme o crescimento, as empresas contratam aquelas pessoas que desejam crescer.Quem so os profissionais que apresentam-se como bem-sucedidos?Hoje entende-se que o mercado exige um novo tipo de colaborador: o colaborador verstil. No novo modelo de gesto procura-se contratar e desenvolver os talentos de colaboradores versteis. Sabe-se que o colaborador verstil no aquele que goste de rotina, mas aquele incentivado por status. Conforme artigo do presidente e diretor-geral da Caliper, Herb Greenberg, existem de fato quatro atributos centrais compartilhados pelos colaboradores versteis: ser brilhantes, flexveis, competentes e confiantes.Em primeiro lugar ser brilhante em vez de inteligente. Qual a diferena? Pessoas muito inteligentes usam toda a sua energia para construir paredes para defender suas crenas com firmeza. Quando se diz brilhante, na verdade, refere-se habilidade abstrata de raciocnio de algum. So capazes de olhar para os problemas complexos e encontrar padres que podem levar as solues. Esto sempre interessados em aprender e descobrir coisas novas.O segundo a habilidade abstrata de raciocnio de um colaborador que ampliada ou flexvel. So indivduos que desejam modificar sua abordagem exigidas as condies e circunstncias em transformao. Eles podem se adaptar facilmente e do feedback (retroalimentar). Ser flexvel permite que as pessoas trabalham de maneira eficiente com outros, compartilhem conhecimento e permite mudar o comportamento.O terceiro diz respeito a qualidade competncia, isto o conjunto de capacidades que o indivduo traz ao trabalho especfico. A competncia de uma pessoa acumulativa. Esses recursos so estimados por meio da avaliao do histrico educacional da pessoa, da experincia profissional, dos certificados obtidos, e como eles demonstram e compartilham suas habilidades.O quarto a versatilidade de um colaborador, isto , a confiana. Confiana a coragem, valor prprio e conforto que algum traz para soluo de problemas e liderana. Pessoas com autoimagem, autoestima saudveis projetam confiana e compartilham ideias.Por isso, preciso a combinao de todos esses quatro atributos: ser brilhante, flexvel, competente e confiante para contribuir com a empresa e ver por meio de ampla perspectiva, surgir novas ideias e opinies.

2.2.3. Gesto por CompetnciasPara Vergara (1999, p.38) competncia uma capacidade especfica de executar a ao em um nvel de habilidade que seja suficiente para alcanar o efeito desejado.Uma competncia desenvolvida pelo fluxo constante entre mentalidade, prtica e tarefa; portanto, mentalidade no competncia. Na verdade, uma competncia s se estabelece quando a mentalidade transformada em comportamento. Da mesma forma, caracterstica no competncia. Uma pessoa pode ser sensvel para lidar com as diferenas individuais e, no entanto, no aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe.Paul C. Green (1999, p.7), explica que a palavra competncia utilizada de maneira diferente pelos especialistas em RH e estrategistas de negcios. Os praticantes de recursos humanos constantemente pensam em competncia como a descrio das caractersticas das pessoas. O autor define o uso de competncia individual como uma descrio escrita de hbitos de trabalhos mensurveis e habilidades pessoais utilizados para alcanar um objetivo de trabalho, tais como: ideias relacionadas a liderana, criatividade, ou habilidades de apresentao que podem ser expandidas para definies de competncia.Por isso, os gestores fazem o Mapeamento e Mensurao por Competncias. Identificar as tcnicas comportamentais de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.Segundo Knapik (2008, p.135), os conceitos de gesto por competncias e o desenvolvimento de novas metodologias, como a do mapeamento de competncias, desdobradas em competncias organizacionais e funcionais, indicam que os profissionais de gesto de pessoas precisam refletir e ficar abertos para o entendimento de que a era do conhecimento modificou o perfil de empregabilidade no mundo globalizado. As pessoas so avaliadas pelas competncias que agregam valor s organizaes e so consideradas recursos estratgicos para oteno de resultados.

2.2.4. Desenvolvimento de LideranaSegundo Stephen J. Wall & Shannon Rye Wall (1996, p.136), os lderes de uma organizao precisam ajudar as pessoas a desenvolver um senso comum do que a organizao representa e para onde est caminhando. No entanto, afirmamos que grande parte dos lderes esclarece e unifica o propsito e a direo futura da organizao. Alguns profissionais e unidades da organizao j esto caminhando nesta direo; outros talvez no. Os lderes estratgicos chamam a ateno para os esforos e as perspectivas mais importantes para a prosperidade futura. Os elementos em geral j esto l, mas os lderes ajudam as pessoas a v-los com mais clareza e objetividade e a preocupar-se com os mais importantes para o sucesso.Essa viso est em desacordo com a noo de que o lder onisciente e visualiza possibilidades que ningum mais considerou. O conceito popular de liderana visionria celebra esses gnios individuais. Se esse for o caso em sua organizao, talvez voc se sinta confortado e confiante de estar trabalhando para uma pessoa decisiva e brilhante. Por outro lado, talvez esteja se perguntando, o que est impedindo que lderes de todos os nveis da empresa descubram essas oportunidades por si mesmos?O papel dos lderes no topo das organizaes, ento no formular sozinhos uma viso do futuro, mas identificar e esmiuar as vises diferentes que borbulham em toda a organizao e integr-las em uma imagem animadora e unificadora do sucesso futuro.Conforme Knapik (2008, p.30), faz comparao entre as novas geraes para explicar como a gerao Y se comporta no mercado atual. Ela afirma que a Teoria Y a nova concepo de administrao, isto , focada em objetivos e no no controle. Essa a quarta ou a quinta gerao depois da revoluo industrial e por isso, muito diferente de todas as outras que as sucederam. As novas geraes no esto escolhendo, muitas vezes o que exercitam a competncia que possuem em vrias situaes. Eles exercem o desejo de no ficar na mo em momento algum. Para eles, o trabalho, s vezes, fonte de prazer, mas tambm pode ser apenas um meio. Os lderes precisam assumir o seu papel como agentes de mudanas na gesto de pessoas voltada para resultados.Stephen J. Wall & Shannon Rye Wall (1996, p.123), exemplificam que:

A delegao de poder, afinal, no uma permisso genrica para seguir qualquer ao ou estratgia; preciso haver um meio de coordenar os diversos esforos do pessoal da unidade a fim de assegurar que estejam alinhados com a direo estratgica global da organizao. Como facilitadores, os integradores compartilham grande parte do trabalho tradicionalmente conhecido por planejamento estratgico.

As pesquisas apresentadas pelos estudiosos no assunto revelam que a forma como o lder pensa e se comporta influencia diretamente os funcionrios em relao ao trabalho e organizao.Por isso, quando o lder cria vnculo com seus empregados gera um sentimento de segurana e confiana, ele capaz de mant-los comprometidos, motivados e profundamente engajados, inspirando-os a fazer o seu melhor.Portanto, o lder deve ter papel de educador, preparando as pessoas para as mudanas do mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam tambm agentes de mudanas.

2.2.5. A Informatizao da Gesto de PessoasSegundo Adriano Filadoro (2011), Diretor de Tecnologia da Online Brasil, tecnologia no substitui gente capacitada. No h dvida de que grande parte do sucesso e do crescimento da economia mundial pode ser atribuda indstria de Tecnologia da Informao e seus acelerados avanos. No entanto, nenhuma tecnologia boa o suficiente se no existirem pessoas capacitadas para desenvolver as atividades do trabalho.Nos ltimos 50 anos, observa-se que o desenvolvimento mundial fez com que as pessoas se sentissem desafiadas a ganhar mais e obter mais produtividade. Chega a ser impressionante a velocidade do progresso, graas a funo da tecnologia da informao e da comunicao. Mas, analisando a evoluo,percebe-se que ocorreram mudanas estruturais nas empresas. Foi preciso capacitar s pessoas, a fim de estimular e desenvolver mais habilidades de conhecimento, anlise, intuio e criatividade. preciso ensinar as pessoas a conhecer o contexto social em que esto inseridas. A tecnologia promoveu velocidade suficiente para atender s demandas da nova economia. Mas preciso aguar o senso crtico e perceber que essa mesma tecnologia, por mais avanada que seja ainda no substitui os gestores na tomada de deciso.Assim, alm das novas formas de trabalho, as mudanas de natureza tecnolgica viabilizam novos tipos de produtos e servios, os quais passam a ter em comum elevado grau de diferenciao.

III. Consideraes FinaisO presente trabalho proporciona compreender os aspectos relacionais que so os fatores estratgicos para a gesto de pessoas e as novas lideranas devem estar preparadas para mudar seus paradigmas, questionar suas formas de atuao e gerenciar mudanas, formando equipes de alto desempenho para serem um diferencial competitivo, abrindo mo do controle e dando espao para uma liderana educadora e transformadora.Observa-se que, alm de competncias tcnicas, os novos modelos de gesto de pessoas exigem dos profissionais competncias interpessoais, administrao de conflitos, flexibilidade, atitude experimental, capacidade de assumir riscos e facilidade para trabalhar e desenvolver competncias que agregam valor para a instituio. possvel listar que a Gesto de Pessoas exerce grande influncia nas empresas. Por isso, Chiavenato (2008, p.34), apresenta que: na era da informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes, mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizaes bem-sucedidas.O autor afirma que os desafios do terceiro milnio aponta para mudanas cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizaes e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendncias que envolvem globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade.Assim, todas essas fortes tendncias influenciam poderosamente as organizaes e o seu estilo de administrar as pessoas estar preparando-as para o futuro, desenvolvendo competncias diversas para estar aptas a encarar os desafios, quando surgirem.

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