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GESTÃO DA DEMANDA SOB A

PERSPECTIVA DA GESTÃO DA CADEIA

DE SUPRIMENTOS: UMA ABORDAGEM

ALÉM DA PREVISÃO

Daniela de Castro Melo (UFSCAR)

[email protected]

Rosane Lúcia Chicarelli Alcântara (UFSCAR)

[email protected]

A gestão da demanda é um processo do gerenciamento da cadeia de

suprimentos que busca o equilíbrio entre os requerimentos dos clientes

e as capacidades da cadeia de suprimentos. Com uma implementação

eficaz do processo, as empresas se tornaam mais proativas para

atender às necessidades do mercado, como também são capazes de

responder rapidamente a situações de flutuações da demanda. O

objetivo deste artigo é contribuir para a discussão teórica acerca dos

processos operacionais e estratégicos envolvidos na implementação da

gestão da demanda sob a perspectiva da gestão da cadeia de

suprimentos. Além disso, este artigo oferece uma visão mais ampla da

gestão da demanda como um processo integrado e não uma atividade

isolada ou resumida a previsão de vendas. Para isto, são apresentados

e discutidos, neste texto, os trabalhos de alguns autores sobre a

temática da gestão da demanda sob a perspectiva da gestão da cadeia

de suprimentos.

Palavras-chaves: Gestão da Demanda, Gestão da Cadeia de

Suprimentos

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução

A gestão da demanda é um tema emergente no campo de conhecimento da gestão da

cadeia de suprimentos. O que se busca com a gestão da demanda é a rápida e adequada

integração das necessidades originadas do mercado na direção dos fornecedores, de modo a

balancear e alinhar estrategicamente a demanda com a capacidade operacional ao longo da

cadeia de suprimentos e, por conseqüência, a vantagem competitiva. Não obstante, com a

dinâmica dos mercados em que os clientes estão cada vez mais exigentes e as

regulamentações das trocas comerciais menos restritivas, o alinhamento da demanda na

cadeia de suprimentos enfrenta dificuldades progressivas tais como falta de precisão nas

informações provocando ineficiência no atendimento a clientes, redução do giro de estoque e

alto índice de obsolescência agravada pela grande diversidade de produtos.

Considerada por Croxton et al. (2002) um dos oito principais processos de negócio da

gestão da cadeia de suprimentos, a adequada Gestão da Demanda torna-se determinante para a

implantação de estratégias de sucesso na cadeia como um todo. No que diz respeito às

estratégias, Walters e Rainbird (2004) afirmam que a combinação entre a capacidade da

cadeia de suprimentos e uma efetiva gestão da demanda permite à empresa posicionar-se

melhor para gerar valor aos clientes e explorar oportunidades de negócio.

Favaretto (2001) e Corrêa, Gianesi e Caon (2007) destacam que os processos de

Gestão da Demanda empregados nas empresas não são corretamente estruturados e as

dificuldades em determinar as incertezas do mercado desestimulam a realização de previsões.

Segundo Parra e Pires (2003), a falta de precisão nas informações na gestão da

demanda provoca ineficiência no atendimento a clientes, redução do giro de estoque e alto

índice de obsolescência agravada pela grande diversidade de produtos. Em conjunto, esses

efeitos causam o comprometimento do retorno do investimento, o aumento do volume de

capital investido e a ineficiência na gestão do ciclo de vida do produto.

O objetivo deste artigo é contribuir para a discussão teórica acerca dos processos

operacionais e estratégicos envolvidos na implementação da gestão da demanda sob a

perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos, que capacitem às empresas melhorarem o seu

planejamento e desempenho. Além disso, este artigo oferece uma visão mais ampla da gestão

da demanda como um processo integrado e não uma atividade isolada ou resumida a previsão

de vendas. Para isto, são apresentados e discutidos, neste texto, os trabalhos de alguns autores

sobre a temática da gestão da demanda sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos.

Este artigo está estruturado em três partes. Inicialmente serão discutidas as principais

abordagens da gestão da cadeia de suprimentos para que o tema principal deste trabalho possa

ser apresentado na sequência. A última parte é dedicada às conclusões do trabalho.

2. Principais abordagens da Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM)

Após a década de 1970, a logística empresarial começou a se consolidar como área

importante da administração. Fatos como o aumento da competição mundial nos bens

manufaturados, a guerra do Vietnã e a crise do petróleo, fizeram com que o crescimento

americano diminuísse, a inflação aumentasse e a produtividade passasse a crescer mais

devagar. A filosofia dominante passou a ser a melhor administração dos suprimentos

(BALLOU, 1993).

A década de 1980 marca o início de significantes transformações políticas e

tecnológicas: mudanças na regulamentação do transporte, comercialização do

microcomputador, revolução da informação, adoção dos movimentos de gestão da qualidade e

desenvolvimento de parcerias e alianças estratégicas (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Surge



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então o termo „cadeia de suprimentos' (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1998; HARLAND,

1996; LAMBERT e COOPER, 2000; NEW, 1997).

Uma cadeia de suprimentos envolve o fluxo desde a extração da matéria-prima,

passando pelos fabricantes, atacadistas, varejistas e usuários finais (CROOM, S.;

ROMANTO, P.; GIANNAKIS, 2000; NEW; PAYNE, 2000). É uma rede de organizações

que produz bens e serviços requeridos pelos clientes finais (CHRISTOPHER, 1997).

Em 1998, o Council of Logistics Management Professionals (CLMP) revisou a

definição do termo logística como sendo “a parte da cadeia de suprimentos que planeja,

implementa e controla o fluxo e o estoque de produtos, serviços e informações do ponto de

origem até o ponto de consumo”. Deste modo, definiu-se que a cadeia de suprimentos é uma

rede que inclui várias empresas e os relacionamentos que ocorrem entre elas (BALLOU,

2006; CHRISTOPHER, 1997; LAMBERT; POHLEN, 2001).

Para o Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP, 2009), o

gerenciamento da cadeia de suprimentos, também chamada de Supply Chain Management

(SCM), engloba o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades envolvidas com

aquisição e suprimento, transformação e atividades de gerenciamento logístico. Isso inclui a

coordenação e colaboração com membros da cadeia, que podem ser fornecedores,

intermediários, provedores de serviços de terceira parte e clientes.

Mentzer et al. (2001) definem SCM como uma coordenação sistêmica e estratégica

entre as funções tradicionais do negócio (marketing, vendas, pesquisa e desenvolvimento,

previsão, produção, compras, logística, tecnologia da informação, finanças e serviços ao

cliente) e empresas relacionadas à cadeia de suprimentos, com o objetivo de melhorar o

desempenho a longo prazo das companhias individuais e da cadeia de abastecimento como

um todo.

Lambert, García-Dastugue e Croxton (2005) identificaram cinco abordagens de

gerenciamento da cadeia de suprimentos que reconhecem a necessidade de implementar

processos de negócio entre funções da empresa e entre firmas. Segundo Lambert (2006), o

processo de negócio é um conjunto estruturado de atividades com os resultados voltados para

o atendimento das necessidades dos clientes.

Destas cinco abordagens, Lambert, García-Dastugue e Croxton (2005) selecionaram

duas para avaliação porque são as únicas cujos processos são detalhados para serem

implantados. Os modelos são o Global Supply Chain Forum (GSCF) liderado por Douglas

Lambert e o modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) do Supply-Chain Council

(SCC).

Segundo Lambert, García-Dastugue e Croxton (2005), os primeiros ensaios sobre o

SCOR, ou modelo de referência das operações da cadeia de suprimentos, foram

desenvolvidos por Pittiglio, Rabin, Todd e McGrath (PRTM, uma empresa de consultoria) e a

Advanced Manufacturing Research (AMR) em 1996. O modelo de referência da cadeia de

suprimentos está baseado em cinco processos de gerenciamento centrais: planejar, abastecer,

produzir, entregar e retornar. Os objetivos de cada um destes processos são (SCC, 2009):

Planejar: planejamento e gerenciamento da demanda e dos suprimentos. Balancear

suprimentos e demanda para desenvolver cursos de ação que melhor atendam às

necessidades de abastecimento, produção e distribuição. Gerenciamento do

desempenho da cadeia de abastecimento e alinhamento desta com o planejamento

financeiro.

Abastecer: receber materiais; identificar, selecionar e avaliar o desempenho de

fornecedores; gerenciar estoque, ativos, contratos com fornecedores.



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Fabricar: programação e controle da produção; testes; embalagens; gerenciar produtos

em processo, equipamentos e instalações, transporte interno etc.

Entregar: gerenciamento do processamento do pedido; gerenciamento do armazém

com recebimento, separação e expedição do produto.

Retorno: gerenciar retorno de matéria-prima com defeito e do produto acabado.

Efetuar reparos, manutenção e inspeção.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimento para o GSCF significa a integração dos

processos-chaves de negócio desde o usuário final até o fornecedor original que provê

produtos, serviços e informações que agregam valor para os clientes e outras partes

interessadas. Essa definição é adotada por vários autores na literatura, como: Aragão et al.

(2004); Croxton, Lambert e García-Dastugue (2002); Lambert (2004); Lambert e Cooper

(2000); Lambert, Cooper e Pagh (1998); Novaes (2007).

Nesta visão, o modelo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM) proposto

pelo GSCF (LAMBERT, 2004) é baseado na integração de oito processos chaves de negócios

das empresas, por meio de suas cadeias de suprimentos. O Quadro 01 apresenta estes oito

processos com uma breve descrição de cada um.

Processos Características

1- Gerenciamento da relação com

os clientes

Identificar os consumidores chave para direcionar a missão da empresa.

Desenvolver equipes focadas nos clientes que busquem acordos sobre

produtos e serviços que sejam atrativos para os consumidores

considerados estratégicos.

2- Gerenciamento dos serviços aos

clientes

Fornecer um ponto de contato para todos os clientes, atendendo de

forma eficiente a suas consultas e requisições.

3- Gerenciamento da demanda Além da previsão de demanda, este processo inclui a sincronização da

oferta com a demanda, aumentando flexibilidade e reduzindo

variabilidade com objetivo de reduzir incertezas. Coordena os

requerimentos de Marketing e os planos de Produção.

4- Atendimento aos pedidos Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo acordado,

buscando o menor custo. O processo precisa ser implementado com

integração de outras áreas e coordenado com fornecedores e clientes

chave.

5- Gerenciamento do fluxo de

produção

Relaciona-se com todas as atividades para obter, implementar e

gerenciar a flexibilidade da manufatura na cadeia de suprimentos e

mover produtos ao longo da planta.

6- Gerenciamento da relação com

os fornecedores

Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas

rápidas e a contínua melhoria de desempenho.

7- Desenvolvimento de produtos e

comercialização

A implementação efetiva deste processo permite a coordenação do fluxo

de novos produtos na cadeia de abastecimento e facilita o suporte de

várias áreas para a comercialização: manufatura, logística, marketing.

8- Gerenciamento do retorno Envolve identificar formas de reduzir o retorno dos produtos. Pode

representar uma vantagem competitiva para a empresa, pois o excesso

de retorno de produtos, pelos mais diversos motivos, gera custos

diversos.

Quadro 01: Os oito processos essenciais para o gerenciamento da cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Lambert (2004)

Lambert, García-Dastugue, Croxton (2005) compararam os dois modelos, o SCOR e o

GFSC, em cinco aspectos: escopo, relação inter-funcional, relação inter-empresa e

direcionadores de valor. Donadel et al. (2007) fizeram uma comparação similar em seis

aspectos: foco, alinhamento estratégico, amplitude de atividades, envolvimento inter-

funcional, processo e benchmarking de desempenho e criação de valor.



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Segundo Lambert, García-Dastugue, Croxton (2005), o escopo do modelo de

gerenciamento da cadeia de suprimentos indica o quanto a abordagem contribui para alcançar

os objetivos estratégicos. Para alcançar estes objetivos, as organizações necessitam integrar as

atividades desempenhadas por várias funções da empresa. O alinhamento estratégico no

modelo GSCF é alinhado com a estratégia corporativa e as estratégias funcionais apropriadas

diretamente ou indiretamente através do relacionamento do cliente e processo do

gerenciamento do relacionamento com o fornecedor. (DONADEL et al., 2007; LAMBERT;

GARCÍA-DASTUGUE; CROXTON, 2005). Segundo Bolstorff e Rosenbaum (2003), os

processos do SCOR são baseados na estratégia de operações.

Em termos de amplitude de atividades, o modelo GSCF inclui atividades de

desenvolvimento de produtos, geração de demanda, gerenciamento de relacionamento e

atividades para evitar retornos. Conforme Lambert, García-Dastugue, Croxton (2005), para

todas as atividades, este modelo fornece direções que necessitam ser gerenciadas para

identificar, desenvolver e manter relacionamentos chave com clientes e fornecedores. O

modelo SCOR é mais limitado, a amplitude de atividades está relacionada à movimentação de

produtos e ao planejamento para gerenciar os fluxos de forma eficiente.

Os dois modelos defendem a relação inter-funcional. Porém, no modelo GSCF cada

time de gerenciamento do processo deve envolver representantes de todas as funções

incluindo marketing, produção, finanças compras e logística. Enquanto que o modelo SCOR

busca a integração somente das funções de compras, manufatura e logística, pois seu objetivo

é análise de processos operacionais (LAMBERT; GARCÍA-DASTUGUE; CROXTON,

2005).

Na relação inter-empresa, o modelo GSCF foca no gerenciamento das relações ao

longo da cadeia de suprimentos com clientes e fornecedores, enquanto que o SCOR foca em

alcançar eficiência transacional por meio dos processos de abastecimento, entrega e retorno

(LAMBERT; GARCÍA-DASTUGUE; CROXTON, 2005).

A criação de valor tem quatro meios: aumento de receita, redução de custo

operacional, redução de uso de capital e aumento da eficiência do ativo. No modelo GSCF, as

medidas operacionais são amarradas com o EVA (Economic Value Added) das empresas e os

relatórios de rentabilidade dos clientes e fornecedores. O modelo SCOR busca uma eficiência

operacional, criação de valor por meio da redução de custos e ganhos na utilização dos ativos

(LAMBERT; GARCÍA-DASTUGUE; CROXTON, 2005).

Em síntese, o foco dos dois modelos é a eficiência transacional para o SCOR e o

gerenciamento do relacionamento para o GSCF. O SCOR é uma ferramenta útil para

identificar as áreas de oportunidade de ganho rápido que satisfazem a alta gerência que deseja

a redução de custos e eficiência de ativos. O GSCF é mais estratégico e foca no

relacionamento de longo prazo na criação de valor aos acionistas por meio do relacionamento

inter-funcional com os membros chaves da cadeia de suprimentos (DONADEL et al., 2007).

Considerando a abrangência e a amplitude maior do modelo GSCF, no próximo item

busca-se detalhar o processo da Gestão da Demanda sob a perspectiva da Gestão da Cadeia de

Suprimentos proposta pelo GSCF.

3. A Gestão da Demanda sob a perspectiva da Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM)

Dentre os processos para a gestão da cadeia de suprimentos propostos pelo GSCF

(LAMBERT, 2004), está o gerenciamento da demanda. A gestão da demanda ao longo da

cadeia de suprimentos é um tema emergente nos estudos sobre Supply Chain Management, e é

o tema principal deste artigo.



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Neste processo, também chamado de „Gestão da Cadeia de Demanda‟ ou „Gestão da

Demanda da Cadeia de Suprimentos‟ (Demand Chain Mangement – DCM), o processo

produtivo é desencadeado a partir das necessidades da demanda e, essas necessidades devem

mobilizar toda a cadeia de suprimentos, de modo a atender esses requisitos (CHOPRA e

MEINDL, 2003; CROXTON et al., 2008).

De acordo com Langabeer e Rose (2002), o objetivo da Gestão da Cadeia de Demanda

(DCM) é entender, influenciar e gerenciar a demanda dos consumidores, alcançando resposta

rápida em toda a cadeia de suprimentos. Este conceito indica que a Gestão da Demanda não

pode ser considerada um processo isolado ou uma atividade resumida na previsão de vendas.

Faz-se necessário, portanto, compreender quais são os limites e as interfaces deste processo.

Na Figura 01, Croxton et al. (2002) propõem o modelo de Gestão da Demanda

escolhido para o delineamento do tema neste artigo. A preferência por este modelo se deu

devido à sua completude e visão integrada. É completo na medida em que estuda a Gestão da

Demanda no plano estratégico e operacional. A estrutura do modelo permite que a Gestão da

Demanda seja compreendida a partir de todas as suas interfaces, oferecendo, assim, uma visão

integrada de seu relacionamento com outros processos, funções organizacionais e elos-chave

da cadeia de suprimentos.

Nesta perspectiva, o modelo divide a Gestão da Demanda em dois conjuntos: sub-

processos estratégicos e sub-processos operacionais. Compõem os sub-processos estratégicos:

Definição dos Objetivos e Estratégias da Gestão da Demanda; Definição dos Procedimentos

de Previsão; Plano do Fluxo de Informação; Definição dos Procedimentos de Sincronização;

Desenvolvimento de Sistemas de Gestão de Contingências; Desenvolvimento de Indicadores

de Desempenho.

Figura 01: Modelo de Gestão da Demanda

Fonte: Croxton et al. (2002 p. 53)

Gestão da Demanda

Sub-processos estratégicos Interfaces Processuais Sub-processos operacionais



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Os sub-processos operacionais do modelo são: Coleta de Dados e Informações;

Previsão; Sincronização; Redução da Variabilidade e Aumento da Flexibilidade; Indicadores

de Desempenho.

Vollmann, Berry e Whyberr (1992) e Croxton et al. (2008) propõem uma visão multi-

funcional para o processo ao sugerir um time composto por integrantes de diversos níveis e

setores da organização, bem como representantes de elos-chave da cadeia de suprimentos. Em

função do caráter estratégico, o time deve ser composto pelos gerentes de finanças, marketing,

desenvolvimento de produtos, suprimentos e logística, produção e vendas. No plano

operacional, as áreas mencionadas são representadas por pessoal capacitado para cuidar do

andamento diário do processo. Eventualmente, colaboradores de outras áreas da empresa e

representantes de fornecedores e clientes estratégicos devem participar do time.

A primeira parte do modelo, os sub-processos estratégicos, será estudada a seguir de

acordo com a estrutura proposta pela Figura 02.

Figura 02: Sub-Processos Estratégicos da Gestão da Demanda

Fonte: Croxton et al. (2002, p. 54)

Objetivos e Estratégias

Na visão de Croxton et al. (2002), os objetivos do processo de Gestão da Demanda

consistem em determinar a previsão de vendas, sincronizá-la com a capacidade produtiva da

empresa e da cadeia, incorporar a estratégia da organização e mapear os consumidores e suas

necessidades. As informações sobre a cadeia de suprimentos e os clientes podem ser

extraídas da Gestão de Relacionamento com Fornecedor (Supplier Relationship Management

- SRM) e da Gestão de Relacionamento com Cliente (Customer Relationship Management -

CRM) respectivamente.



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Em termos estratégicos, o processo pode ter duas orientações: aumentar a flexibilidade

do sistema produtivo para atender a demanda ou aperfeiçoar os métodos para redução dos

erros de previsão.

Pires (1995) e Slack (2002) trabalham o conceito flexibilidade como a habilidade de

reagir rapidamente a eventos inesperados e responder efetivamente a mudanças

circunstanciais. Buffa e Sarin (1987); Fogarty, Blackstone e Hoffman (1991); Vollmann,

Berry e Whyberr (1992) enfatizam métodos quantitativos focalizados na redução dos erros de

previsão e aumento na precisão das informações. Sendo assim, cabe ao time de execução

escolher qual será a estratégia para atingir os objetivos propostos.

Procedimentos de Previsão

É responsabilidade do time de execução definir procedimentos para elaboração da

previsão. Croxton et al. (2002) destacam a necessidade de definir o enfoque da previsão. As

decisões que cercam esta definição consistem em determinar o nível de detalhamento,

abrangência da previsão e identificação das fontes de informação.

Plano do Fluxo de Informação

De acordo com Croxton et al. (2008), o processo de formulação da previsão pode

receber importantes inputs de diversas áreas da empresa. O sistema de Gestão Empresarial

(ERP – Enterprise Resource Planning) pode ser considerado um consistente provedor de

dados. Em outros casos, o processo de gestão da demanda depende de informações

provenientes de elos da cadeia de suprimentos. O VMI (Vendor Management Inventory) e a

implementação do CPFR podem facilitar a visualização do estoques ao longo da cadeia

(CROXTON et al.,2008; PIRES, 2004).

Em relação ao compartilhamento de informações sobre as previsões, estas podem ter

valor para auxiliar o pessoal de Marketing a gerenciar o ciclo de vida dos produtos,

determinando qual o melhor timing para o lançamento de novos produtos e planejando a

descontinuidade de outros. No plano estratégico, a empresa pode decidir qual direção tomar

com base nas previsões (CROXTON et al., 2008).

Procedimentos de Sincronização

Na medida em que a Gestão da Demanda se articula de forma multi-funcional, a

existência de sincronismo com outros processos de negócio é fator determinante para o

sucesso. Croxton et al. (2002) ampliam a responsabilidade pelo sincronismo para outras áreas

funcionais, como marketing, finanças, produção, logística e suprimentos.

Frequentemente, o Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations

Planning – S&OP) se encarrega deste papel. A integração do S&OP com a Gestão da

Demanda dá-se em função da necessidade de: desenvolver uma previsão unificada, identificar

a existência de mudanças significativas da demanda, identificar as tendências e mudanças no

ambiente de negócios e consolidar as bases do plano (TROQUE, 2004).

Croxton et al. (2002) defendem que a sincronização da demanda deve se estender às

políticas de estocagem, quando o fornecimento for superior à demanda, e de reposição,

quando a demanda for superior ao fornecimento. Neste processo de sincronização da

demanda, importa destacar que clientes e fornecedores estratégicos devem ser envolvidos. De

acordo com Pires (2004), sob estas circunstâncias, ferramentas como o CPFR podem fornecer

um suporte significativo.



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Sistema de Gerenciamento de Contingências

Sejam motivados por causas internas ou externas, existem eventos que podem

comprometer a capacidade da empresa em atender a demanda. Nesta conjuntura, é

fundamental a formulação de planos de contingência para gerenciar a conseqüência destes

eventos sobre o balanceamento entre a capacidade de fornecimento e a demanda.

Croxton et al. (2002) dizem que, na verdade, deve ser criado um sistema de

contingência envolvendo clientes (CRM – Customer Relationship Management) e

fornecedores (SRM – Supplier Relationship Management). No que diz respeito aos clientes, é

preciso criar condições para que o atendimento dos pedidos não seja interrompido. Em

relação aos fornecedores, a preocupação é assegurar a continuidade do fluxo de insumos.

Sistema de Indicadores de Desempenho

Os resultados do processo de Gestão da Demanda promovem impactos na

sustentabilidade financeira da empresa. Seria conveniente, portanto, mensurar esta influência.

Croxton et al. (2002) apresentam indicadores para mensurar o impacto da Gestão da

Demanda no desempenho financeiro da empresa com base no Valor Econômico Agregado

(Economic Value Added – EVA). A saber: aumento das vendas provocado pela maior

fidelidade dos clientes; maior disponibilidade do produto pode ocasionar taxas mais altas de

reposição e, conseqüentemente, redução dos estoques; maior constância na reposição de

estoques resulta em maior sortimento dos produtos e exercício de maior atratividade sobre o

consumidor; um número menor de carregamentos e menos mudanças de última hora na

programação da produção podem reduzir o custo do produto acabado; aumento de giro e

menor investimento em estoques que proporcionam redução dos custos; redução do esforço

de contas a receber para cobrar faturas não pagas por entrega de pedidos incompletos e ou por

não cumprimento das datas de entrega.

Sub-Processos Operacionais

Croxton et al. (2002) propõem cinco sub-processos operacionais: Coleta de Dados e

Informações, Previsão, Sincronização, Redução da Variabilidade e Aumento da Flexibilidade

e Indicadores de Desempenho (Figura 03). Orientados pelas decisões tomadas no nível

estratégico, estes sub-processos se encarregam de executar tais diretrizes.



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Figura 03: Sub-Processos Operacionais da Gestão da Demanda

Fonte: Croxton et al. (2002, p. 61)

Coleta de Dados e Informações

A coleta de dados, na avaliação de Croxton et al. (2002), deve compreender um

número significativo de fontes que ofereçam dados confiáveis. A coleta, portanto, torna-se

uma das atividades mais importantes para a construção da previsão.

Técnicas de Previsão

Elaborar uma previsão de vendas assertiva é tarefa de alto grau de dificuldade.

Escolher a técnica mais adequada para este fim parece ser tão complicado quanto. Bowersox e

Closs (2001) apontam que a complexidade ou a simplicidade da técnica não é fator

determinante para o sucesso da previsão.

A revisão bibliográfica oferece várias classificações para as técnicas de previsão.

Porém, parece ser consenso a existência de dois grupos em torno dos quais se agrupam as

mais diversas técnicas: técnicas quantitativas e técnicas qualitativas. Autores como Bowersox

e Closs (2001); Buffa e Sarin (1987); Fogarty, Blackstone e Hoffman (1991); Slack,

Chambers e Johnston (2002); Spedding (2000) defendem que o emprego de cada uma delas

está condicionado às circunstâncias em que são aplicadas.

Sincronização

O modelo proposto por Croxton et al. (2002) implica na sincronização em nível

operacional com outros processos da organização e elementos da cadeia de suprimentos. Esta

atividade consiste em delinear o plano de atendimento da demanda. A sincronização consiste

em cinco medidas: 1) identificar e planejar a partir das restrições de capacidade; 2)

Determinar intervalos confiáveis de previsão; 3) Balancear o risco com restrições financeiras,



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4) Planejar capacidade para novos produtos e 5) Desenvolver a execução do plano agregado

de demanda.

O resultado final da sincronização é o plano de atendimento à demanda que inclui o

plano agregado de produção e o plano de posicionamento dos estoques. Estas informações

devem ser compartilhadas com outras áreas funcionais e com elos-chave da cadeia de

suprimentos.

Redução da variabilidade e aumento da flexibilidade

Acredita-se que a variabilidade compromete o planejamento. Em certa medida, parece

ser fácil planejar por meio de considerações medianas. A causa do problema reside nos

desvios. Para Croxton et al. (2002), os gerentes gastam tempo e dinheiro delineando as

conseqüências da variabilidade. Na verdade, existem duas alternativas para enfrentar o

problema: redução da variabilidade e aumento da flexibilidade. O Quadro 02 relaciona fontes

de variabilidade e soluções potenciais, como também apresenta algumas ações para aumentar

a flexibilidade do sistema produtivo.

Causas de Distorção da Demanda Possíveis Soluções na Cadeia de Suprimentos

Promoções para Clientes Desenvolvimento do planejamento de promoções em conjunto

com os clientes.

Indicadores de Venda Desenvolvimento de indicadores consistentes que evitam ações

como, por exemplo, interrupções no abastecimento.

Condições de Crédito Revisão das condições de créditos para assegurar que as

negociações não afetarão negativamente os padrões de compra

dos clientes.

Precificação / Incentivos Ações junto a vendas e marketing que ofereçam incentivos que

verdadeiramente aumentem as vendas no longo-prazo.

Pedidos em quantidades mínimas Garantir que todos os custos serão incluídos nos cálculos da

quantidade dos pedidos mínimos.

Canais de distribuição extensos Incorporar a volatilidade da demanda na tomada de decisões ao

longo da cadeia.

Quadro 02: Causas de Distorção da Demanda

Fonte: Croxton et al.( 2002, p. 63)

Medidas de Desempenho

De acordo com Croxton et al. (2002), as medidas de desempenho escolhidas no nível

estratégico devem ser aplicadas pelo time de execução. Elas devem ser usadas internamente

para melhorar o processo de Gestão da Demanda e alimentar o CRM, o SRM bem como os

elos-chave da cadeia. Basicamente, estas medidas devem permitir analisar a lucratividade por

cliente, a lucratividade por fornecedor e reportar a custos.

4. Conclusões

O gerenciamento da demanda é um componente importante para o sucesso do

gerenciamento da cadeia de suprimentos. Uma implementação bem conduzida do processo

pode gerar benefícios substanciais para os resultados financeiros da empresa como, por

exemplo, a redução dos níveis de estoque, melhoria da utilização dos ativos e melhoria na

disponibilidade do produto.

Convencionalmente, opta-se por antecipar a demanda através das previsões de vendas.

Apesar de ser uma importante ferramenta, este trabalho evidencia que as previsões, por si só,



12

não oferecem os subsídios suficientes para ajustar as decisões que envolvem o sistema

produtivo com o comportamento da demanda. A gestão da demanda deve incluir a

identificação de formas de reduzir a variabilidade da demanda e aumentar a flexibilidade em

reagir com mais rapidez em situações imprevisíveis.

Mesmo sendo possível a implementação de vários sub-processos da gestão da

demanda sem ultrapassar os limites organizacionais, as oportunidades reais surgem quando o

gerenciamento alcança outros membros da cadeia de suprimentos e integra o seu processo

com os processos dos fornecedores e clientes. É por meio destes esforços que os benefícios do

gerenciamento da cadeia de suprimentos serão alcançados.

Neste trabalho, procurou-se discutir os processos operacionais e estratégicos que

envolvem a gestão da demanda sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos. Com

isso, espera-se estar contribuindo para uma melhor compreensão e visão mais ampla da gestão

da demanda como um processo integrado que aponta caminhos a serem adotados pelas

organizações para a superação dos desafios atuais de conciliar as necessidades dos clientes e

as capacidades da cadeia de abastecimento.

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