ADMINISTRAO DE MATERIAIS

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORAFACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEISDISCIPLINA DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS CAD 002

Administrao de Materiais

Rodrigo Oliveira da Silva, M.Sc,

Juiz de Fora2013PREFCIO

AGRADECIMENTOS

DEDICATRIA

A Deus, que nos momentos de aflio trouxe paz e perseverana.Aos meus pais Missias e Algecira, os pilares de minha formao.A minha querida Viviane, pelo amor, carinho e afeto.

LISTA DE SIGLAS

LEC Lote Econmico de CompraLEF Lote Econmico de FabricaoMLE Modelo do Lote Econmico

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1.a: Custos dos materiais em uma empresa industrial15Figura 1.1.b: Ciclo da Administrao de Materiais16Figura 1.2.a: Estratgias de Fabricao e Lead time18Figura 1.2.b: Tpico ciclo de manufatura para o caso de "produo-para-estoque".18Figura 1.2.c: Cadeia de suprimentos tradicional19Figura 1.2.d: Organizao do Departamento de Materiais20Figura 1.4.a: Interesses conflitantes entre as reas de uma empresa27Figura 3.2.a: Modelo das Cinco Foras de Porter50Figura 3.4.a: Modelo de cadeia de valor empresarial54Figura 3.5.a: Principais atividades da Administrao de Materiais56Figura 4.1.a: Impacto das negociaes de compras nos retornos dos ativos62Figura 4.2.a: Anlise do ponto de equilbrio65Figura 4.2.b: Macroambiente do negociador68Figura 4.4.a: Elementos dos relacionamentos de par71Figura 5.1.a: Organizao de compra exemplo de organograma79Figura 5.3.a: Processo simplificado de Compras83Figura 5.3.1.a: Processo simplificado de seleo de uma fonte de suprimentos85Figura 5.3.1.b: Programa "qualidade em primeiro lugar" para fornecedores: nveis de prmios de reconhecimento90Figura 5.4.a: Comparao entre as estratgias investigadas93Figura 5.4.b: A lgica da deciso de terceirizao93Figura 6.3.a: Demanda com um padro sazonal e com tendncia positiva107Figura 6.4.a: Abordagens para mtodos de tratamento de informaes em previses107Figura 6.4.b: Exemplo de clculo de previses usando alisamento exponencial com = 0,1 e com = 0,8.111Figura 6.4.c: Clculo do sinal de rastreabilidade para acompanhamento de "vis" de previses115Figura 6.4.d: Ilustrao do grfico de acompanhamento do sinal de rastreamento.116Figura 6.4.e: Distribuio dos DAMs segue uma Normal com mdia 0 e desvio padro igual a 1117Figura 6.4.f: Escolha de alfa pelo Solver118Figura 6.4.g: Relao entre a temperatura e o consumo de caf119Figura 7.1.a: Conflitos interdepartamentais quanto a estoques127Figura 7.1.b: Duas fases do processo de fornecimento de gua par uma cidade127Figura 7.1.c: Fluxo de gua potvel de uma cidade controlado por um "estoque" chuvas128Figura 7.1.d: Alguns motivos para o surgimento dos estoques129Figura 7.1.e: Grfico dente de serra131Figura 7.1.f: Grfico dente de serra linear131Figura 7.1.g: Grfico da CURVA ABC de anlise de itens por grupos138Figura 7.2.a: Custos de estoques141Figura 7.3.a : Combinao dos custos de estoque143Figura 7.3.b: Funo custo de remessa148Figura 7.3.c: A Faixa econmica de compra149Figura 8.2.a: Desempenho dos estoques ao longo do tempo166Figura 8.2.b: Ponto do pedido, lead time e DDLT167Figura 8.2.c: Sistema de reviso contnua com pedido LEC169Figura 8.2.d: Sistema de duas gavetas170Figura 8.2.e: Sistema de trs gavetas170Figura 8.2.f: Anlise grfico para o sistema de reviso peridica171Figura 9.1.a: Amostra de 40 demandas semanais passadas188Figura 9.1.b: histograma da distribuio amostral de 40 demandas semanais passadas188Figura 9.2.a: Incerteza aps o pedido190Figura 9.2.b: Demanda varivel com lead time constante190Figura 9.2.c: Controle de estoque de reviso contnua com itens incertos191Figura 9.3.a: Lead times variantes192Figura 9.4.a: Variao da demanda e incerteza no sistema IP194Figura 9.5.a: Demanda e Lead time variveis194Figura 10.1.a: Movimentao e armazenagem de materiais201Figura 10.2.a: Utilizao Cbica vs Acessibilidade203Figura 10.2.b: Sistema de localizao fsica dos materiais203Figura 10.3.a: Armazm de distribuio usado para consolidar pequenos embarques de entrada em grandes embarques de sada205Figura 10.3.b: Armazm de distribuio (ponto de concentrao, transbordo ou terminal) usado para o fracionamento de volumes206Figura 10.3.c: Exemplo genrico de um armazm de distribuio usado para a combinao de produtos.207Figura 10.4.a: Cdigo de Barras padro EAN 13209Figura 10.4.b: Estrutura do cdigo EAN -13210Figura 10.5.a: Agregao de valor para o cliente.210Figura 10.6.a: Layout bsico de um armazm212Figura 10.7.a: Palete de duas entradas213Figura 10.7.b: Exemplo de Continer214Figura 11.1.b: Matriz de transportes brasileira217Figura 11.1.a: Matriz transportes EUA217Figura 11.3.a:Total de carga transportada em viagens areas nacionais e internacionais (1000 x ton.).219Figura 11.4.a: Total de cargas movimentadas pelos portos brasileiros em (1000 x ton.)221Figura 11.7.a: Matriz de Transporte Atual e Futura (Projeo para 2025)226Figura 12.2.a: Esquema tpico de distribuio "um para muitos"235Figura 12.3.a: Conceito do projeto de um sistema combinado MRP/DRP236Figura 12.3.b: Processo de planejamento DRP237Figura 12.3.c: Planejamento das necessidades de distribuio.238Figura 12.4.a: Exemplo de rede240Figura 12.5.a: Representao grfica de um problema de transporte242Figura 12.5.b: Modelo de problema de transportes no Excel243Figura 12.5.c: Problema de Transportes - resoluo Solver244Figura 12.5.d: Resultado Solver244Figura 12.5.e: Resultado grfico do problema245

LISTA DE TABELAS

Tabela 6.4a: Quantidade de Vendas109Tabela 6.4b: Consumo histrico por trimestre113Tabela 6.4c: Erros de Previso115Tabela 6.4d: Previses para o ano117Tabela 6.4e: Temperatura e consumo de caf em campos de futebol americano119Tabela 7.1a: Computao do ndice mdio ponderado de atendimento135Tabela 7.1b: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 1136Tabela 7.1c: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 2137Tabela 7.1d: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 3137Tabela 7.1e: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 4 e 5137Tabela 7.1f: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 6137Tabela 7.3a: Custos anuais envolvidos com a gesto de estoques142Tabela 7.3b: LECs independentes152Tabela 7.3c: LEC em funo da frequncia tima de compras153Tabela 7.3d: Resultado da agregao sob medida para a Best Buy154Tabela 10.3a: Exemplo da economia potencial de custos relacionada com a consolidao em um armazm de distribuio205Tabela 11.1a: ndice de desempenho logstico do Brasil218Tabela 11.6.51.1a: Toneladas teis transportadas pelo do setor ferrovirio (mil)224Tabela 11.8a: Avaliao dos modos de transporte em termos de desempenho de cadeia de suprimentos228

LISTA DE QUADROS

Quadro 1.3a: Seleo para a classificao de importncia operacional22Quadro 1.3a: Valor X Criticidade23Quadro 2a: Evoluo da Administrao de Materiais31Quadro 4.1a: Porte da Empresa61Quadro 4.1b - Percentual Gasto em Compras62Quadro 5.3.1a: Exemplo de Classificao de Fornecedores87Quadro 5.6a: Principais Incoterms97Quadro 5.7a: Alternativas de posicionamento de compras99Quadro 7.2a: Medio dos custos de falta de estoques141Quadro 9.1a: Matriz de possibilidades: Demanda x Lead time187Quadro 11.1a:Participao do setor de transportes na economia brasileira216Quadro 11.6a: Informaes sobre as concessionrias ferrovirias brasileiras223Quadro 11.7a: 10 Investimentos Recomendados em Infraestrutura de Transportes, por Modal, at 2023226

SUMRIO

LISTA DE SIGLASivLISTA DE FIGURASvLISTA DE TABELASviiLISTA DE QUADROSviiiCAPTULO 1 INTRODUO: Administrao de materiais141.1ASPECTOS INICIAIS141.2ALGUNS TERMOS E DEFINIES171.3TIPOS DE MATERIAIS211.4INTERFACES INTERNAS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS23ESTUDO DE CASO28CAPTULO 2 NOVA ECONOMIA: Impacto na gesto de materiais292.1A NOVA ECONOMIA MUNDIAL292.2PAPEL DO ADMINISTRADOR DE MATERIAIS NA NOVA ECONOMIA302.3RESPONSABILIDADE SCIO-AMBIENTAL31ESTUDO DE CASO34CAPTULO 3 A BUSCA POR VANTAGENS COMPETITIVAS493.1VANTAGEM COMPETITIVA493.2MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER503.3OBJETIVOS DE DESEMPENHO (SLACK e LEWIS, 2009)533.4ANLISE DA CADEIA DE VALOR543.5VANTAGEM COMPETITIVA NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS55ESTUDO DE CASO58CAPTULO 4 A IMPORTNCIA DA GESTO DE SUPRIMENTOS604.1IMPORTNCIA DAS NEGOCIAES DE DESCONTOS NA AQUISIO DE MERCADORIAS604.2NEGOCIAO644.3TICA DO SETOR DE SUPRIMENTOS684.4PARCERIAS69EXERCCIOS PARA FIXAO73ESTUDO DE CASO74CAPTULO 5 FUNO COMPRAS775.1.INTRODUO775.2.OBJETIVOS DA FUNO COMPRAS805.3.CICLO OU ETAPAS DE COMPRAS825.3.1.SELEO DE FORNECEDORES835.3.2.FOLLOW UP905.4.DECISO DE COMPRAR OU FAZER905.5.TECNOLOGIA DA INFORMAO ALIADA GESTO DE AQUISIO945.6.COMPRAS INTERNACIONAIS965.7.COMPRAS CENTRALIZADAS VS DESCENTRALIZADAS98EXERCCIOS PARA FIXAO101ESTUDO DE CASO103CAPTULO 6 PREVISO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS1046.1INTRODUO1046.2IMPORTNCIA DA PREVISO DE DEMANA1046.3NATUREZA DA DEMANDA1066.4TCNICAS, MODELOS OU TIPOS DE PREVISO DE DEMANDA1076.4.1TCNICAS QUALITATIVAS DE PREVISO DE DEMANDA.1086.4.2TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS INTRNSECOS)1086.4.2.1MDIA MVEL1096.4.2.2MDIA MVEL PONDERADA1096.4.2.3SUAVIZAO EXPONENCIAL1106.4.2.4SAZONALIDADE1126.4.2.5MEDIDAS DE PRECISO1146.4.3TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS EXTRNSECOS)118EXERCCIOS PARA FIXAO120ESTUDO DE CASO124CAPTULO 7 APLICAO DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES1267.1PAPEL DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES1267.1.1GRFICOS DE ESTOQUES1307.1.2ANLISE E INDICADORES PARA O CONTROLE DE ESTOQUES1317.1.2.1INVENTRIO FSICO1317.1.2.2ACURCIA1327.1.2.3GIRO1337.1.2.4NVEL DE SERVIO1347.1.2.5COBERTURA DE ESTOQUE e PERODO DE SUPRIMENTO1357.1.3CLASSIFICAO ABC1367.2CUSTOS DE ESTOQUES1387.3MODELO DO LOTE ECONMICO (MLE)1427.3.1LOTE ECONMICO DE COMPRA1437.3.2COMPRAS COM DESCONTOS1447.3.3DESCONTOS POR UNIDADE UNITRIA MARGINAL (CHOPRA e MEINDL, 2010)1467.3.4ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LEC1487.3.5LEC COM MAIS DE UM ITEM (CHOPRA e MEINDL, 2010)1517.3.6LOTE ECONMICO DE FABRICAO1547.3.7MLE COM MXIMA RENTABILIDADE DO CAPITAL1567.3.8DECISO DE COMPRAR OU FABRICAR UTILIZANDO O MLE157EXERCCIOS PARA FIXAO158ESTUDO DE CASO163CAPTULO 8 MODELOS DE ESTOQUES1658.1INTRODUO1658.2SISTEMAS DE CONTROLES DE ESTOQUES1658.2.1SISTEMA DE REPOSIO CONTNUA1668.2.1.1DEFINIO DO PONTO DE PEDIDO (PP)1678.2.1.2DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA1688.2.1.3SISTEMA DE DUAS E TRS GAVETAS1708.2.2SISTEMA DE REVISO PERIDICA1718.2.2.1DEFINIO DO INTERVALO PADRO (IP)1718.2.2.2DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA1728.2.3VANTAGENS COMPARATIVAS DOS SISTEMAS DE REVISO CONTNUA E REVISO PERIDICA.1748.3OUTROS SISTEMAS1748.3.1SISTEMAS HBRIDOS DE ESTOQUE1748.3.2SISTEMAS DE ESTOQUE DE PERODO NICO.1758.3.3SISTEMA MIN-MAX (S,s)175EXERCCIOS PARA FIXAO176ARTIGO177CAPTULO 9 PLANEJAMENTO DE ESTOQUES DE SEGURANA1879.1INTRODUO1879.2SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DA DEMANDA1899.3SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DO LEAD TIME1929.4SISTEMA DE REVISO PERIDICA COM INCERTEZA DA DEMANDA1939.5QUANDO H INCERTEZA NA DEMANDA E NO LEAD TIME194EXERCCIOS PARA FIXAO196ESTUDO DE CASO198CAPTULO 10 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO FSICA20010.1INTRODUO20010.2NOES BSICAS DE ALMOXARIFADO20210.2.1ACESSIBILIDADE20210.2.2UTILIZAO CBICA20210.2.3LOCALIZAO NO ESTOQUE20310.2.4ESCOLHA E A MONTAGEM DOS PEDIDOS20310.2.5EMBALAGEM20310.3FUNES DE ARMAZENAGEM (BALLOU, 2006)20410.3.1MANUTENO20410.3.2CONSOLIDAO20410.3.3FRACIONAMENTO DE VOLUMES20610.3.4COMBINAO20710.3.5TIPOS DE ARMAZNS20710.4RECEBIMENTO20910.5MOVIMENTAO FSICA e SEPARAO DO PEDIDO21010.6ORGANIZAO E ARRUMAO (LAYOUT)211CONTROLE FSICO E SEGURANA21310.7EQUIPAMENTOS21310.7.1 Paletes21310.7.2 Contineres21410.7.3 Unitizao214ESTUDO DE CASO215CAPTULO 11 MODALIDADES DE TRANSPORTES21611.1INTRODUO21611.2PAPEL DO SISTEMA DE TRANSPORTE21811.3TRANSPORTE AEROVIRIO21911.4TRANSPORTE AQUAVIRIO22011.5TRANSPORTE DUTOVIRIO22111.6TRANSPORTE FERROVIRIO22211.7TRANSPORTE RODOVIRIO22411.8DECISES ENVOLVENDO TRANSPORTES226ESTUDO DE CASO229CAPTULO 12 PROBLEMAS ENVOLVENDO TRANSPORTES23112.1INTRODUO23112.2DISTRIBUIO FSICA23212.3PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE DISTRIBUIO - PND (DRP DISTRIBUITION REQUIREMENTS PLANNING):23512.4NOES BSICAS DE REDE23912.5PROBLEMAS DE TRANSPORTES24112.6ROTEIRIZAO24512.6.1MTODO DE VARREDURA24612.6.2MTODO DE ECONOMIAS24712.6.3PRINCPIOS PARA UMA BOA ROTEIRIZAO E PROGRAMAO DE VECULOS248REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS251APNDICES253APNDICE 1: OPERADORES LOGSTICOS: Opo ou Soluo253APNDICE 2: PESQUISA OPERACIONAL: Aplicaes nas organizaes254ANEXOS255ANEXO 1: TABELA NORMAL PADRONIZADA ACUMULADA256EVITANDO O CUSTO DA INEFICINCIA257

CAPTULO 1 INTRODUO: Administrao de materiais

Conceitos e Definies

ASPECTOS INICIAIS

A administrao de materiais , s vezes, relegada a um segundo plano pela maioria dos manuais de gesto. Geralmente, esta atividade considerada como parte da funo produo ou logstica. Mas isto nem sempre verdade. A administrao de materiais pode ser responsvel pelo sucesso ou no de uma organizao. comum entend-la como um brao da logstica empresarial global a qual uma organizao est sujeita. Em partes, isso verdade. Por que em parte? A logstica est mais associada com o fluxo de materiais de uma maneira mais ampla, perpassando por vrios atores ou elos de uma cadeia de suprimentos (a cadeia de suprimentos ser tema tratado mais a frente). A administrao de materiais cuida, mais pontualmente, da manuteno de nveis timos de estoque, por meio da coordenao dos fluxos de entrada e sada do processo de transformao[footnoteRef:1] principal da organizao. [1: Podemos entender aqui o processo de transformao baseando-se em Slack e Lewis (2009). Trata-se de um desencadeamento lgico de entrada (inputs) de recursos (humanos, materiais, informaes, etc.) que so processados durante uma determinada operao (recursos transformadores: humanos, edificaes, mquinas, equipamentos, etc.) e resultam em sadas (outputs) como produtos e servios finais.]

Sobre o processo de transformao Arnold (1999) amplia sua importncia, ao apontar que durante esse processo que o valor, ou riqueza, criado, gerado ou agregado. Aquele autor exemplifica que a madeira se transforma em mesas e cadeiras, minrio de ferro em ao e o ao em carros e geladeiras. Todo esse processo acontecendo de maneira continuada por vrias empresas cria, mantm e amplia a riqueza de uma nao.Em um texto publicado pela revista Mundo Logstica, edio n 22 de junho de 2011, Pardo e Brito, autores do artigo, apresentam a Administrao de Materiais com uma nova roupagem, denominando-a de Intralogstica. Aproveitando este paper, pode-se estabelecer um conceito bem amplo do papel da Administrao de Materiais para as organizaes, que a otimizao dos recursos internos visando minimizao dos custos, ao mesmo tempo em que se obtm um nvel de servio ao cliente mais elevado. O termo Intralogstica, na perspectiva de algumas referncias, considerado como algo novo. Na verdade, nada mais do que uma nova forma de ser ver algo j sabido e conhecido. Apenas chamando mais a ateno para aspectos de gesto ou fluxo de materiais internamente, como o prefixo do termo prope. Na verdade, no pretendemos estabelecer uma diferena entre Logstica, Administrao de Materiais e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. O que se pretende, afinal, afirmar a condio de dependncia e complementaridade, ou interconexo, dessas reas. como se fosse um efeito em cadeia, sendo a Administrao de Materiais ineficaz, a Logstica Empresarial tambm o ser e, por conseguinte, a Gesto da Cadeia de Suprimentos no conquistar seus objetivos.Pretendemos, nesse primeiro captulo, abordar pontos que esmicem o que vem a ser a Administrao de Materiais e seus objetivos dentro de uma empresa ou instituio. No entanto, faz-se uma pausa nos conceitos ligados ao tema para uma reflexo importante. Nos ltimos anos, as empresas e sociedade de uma maneira geral vm experimentando um momento de dinamismo circunstancial muito proeminente. O que queremos dizer com essa afirmao? Queremos chamar a ateno para a velocidade com que as coisas esto acontecendo. A rapidez com que mercados surgem, transformam e perecem. Todo esse dinamismo , significativamente, fruto do que se convencionou chamar de Era da Informao.Diante de tal cenrio, a Administrao de Materiais se v, literalmente, obrigada a desenvolver sistemas de informao robustos, no sentido de suportarem toda a gama de dados gerados diariamente pelas operaes e transaes organizacionais. Hoje em dia, muito provvel que, ao se adquirir um produto de um fornecedor, o responsvel por acompanhar o pedido de compra, no fique ligando para o fornecedor interessado em saber se o produto j foi liberado, se est a caminho ou quanto tempo falta para a entrega. Provavelmente, o fornecedor colocar disposio do comprador um sistema via web para acompanhamento on-line da solicitao. O tema referente ao uso da tecnologia da informao atrelada gesto de materiais importante. Sendo assim, resgataremos o tema no captulo 5, dedicado funo Compras.Muito bem, aps um breve giro pelas condicionantes gesto de materiais, retornemos discusso sobre a contextualizao dessa temtica.Para Gonalves (2010), trata-se de uma das atividades mais antigas desenvolvidas por uma organizao. Segundo aquele autor, a Administrao de Materiais tem como principal objetivo conciliar os interesses entre as necessidades de materiais e a otimizao dos recursos financeiros e operacionais da empresa (GOLALVES, 2010).Ainda sob a perspectiva de Gonalves, a Administrao de materiais pode ser dividida em trs reas, a saber:Compras: priorizar o suprimento de produtos e servios necessrios para as atividades empresariais.No captulo 5, aprofundaremos nossos estudos na rea de compras organizacionais. Entretanto, importante salientar, neste momento, que essa funo saiu de uma atividade meramente reativa, em que apenas se tiravam pedidos, para uma vertente estratgica. Essa condio se faz pertinente pelo aumento contnuo do valor de mercadorias compradas em relao receita de vendas. A Figura 1.1a demonstra esta questo.

Figura 1.1.a: Custos dos materiais em uma empresa industrial

Fonte: Gonalves (2010)

Pela Figura acima, pode-se perceber que os materiais e servios adquiridos consomem, em mdia, mais da metade dos recursos financeiros, no caso do setor industrial. A tendncia que essa realidade aumente, tendo em vista que as empresas delegam cada vez mais a terceiros (fornecedores) as atividades que agregam pouco valor ao negcio final da instituio, ou seja, acaba por ser muito custoso fazer internamente.Estoques: talvez, a atividade mais importante da administrao de materiais, pelos potenciais ganhos operacionais que uma boa gesto de estoques pode ocasionar para o negcio. A principal funo da gesto de estoques cuidar para que os materiais necessrios estejam disponveis quando demandados, sem que isso incorra em custos punitivos ao negcio. A unidade 3 deste material ser exclusivamente dedicada gesto de estoques.Distribuio Fsica: seu objetivo receber os materiais adquiridos e desloc-los aos seus destinos em segurana. Tambm fica a cabo desta atividade assegurar que os produtos, tanto em processo quanto acabados, sejam encaminhados para armazns, centros de distribuies ou, at mesmo, direto aos clientes. Anteriormente, a Unidade 4 deste material abarcava questes envolvendo as decises sobre distribuio fsica. Esse tema fica agora sob responsabilidade da disciplina de Logstica, a qual vocs podero se matricular em momento oportuno.No incio deste captulo, mencionamos o processo de transformao ao qual toda empresa submete-se. Sobre esse aspecto, Arnold (1999) aponta a importncia da gesto de materiais como sendo a responsvel pela manuteno do fluxo de itens necessrios para o funcionamento do processo intput-transformao-output. Arnold (1999) conceitua formalmente a Administrao de Materiais como a funo coordenadora do planejamento e pelo controle do fluxo de materiais, tendo como objetivos: Maximizar a utilizao de recursos da empresa; e Fornecer o nvel requerido de servios ao consumidor.Francischini e Gurgel (2002) listam alguns objetivos da administrao de materiais: Eliminar totalmente itens sem movimentao, pela erradicao definitiva das causas da existncia de itens em estoque sem utilidade para a produo ou para venda; Reduzir em 50% os investimentos em estoque, sem prejuzo da produo e atendimento aos clientes; Reduzir drasticamente as perdas materiais na logstica empresarial pela utilizao de tcnicas de movimentao e acondicionamento; Obter um nvel de servio prximo dos 100% no atendimento aos pedidos dos clientes; Eliminar 50% do custo das embalagens dos materiais pela utilizao de novos sistemas de movimentao e abastecimentoMartins e Alt (2006) convergem para a importncia da gesto de materiais apontando para a questo como sendo uma administrao de recursos, recursos estes, por sua vez, escassos. Os autores supracitados salientam que administrar recursos escassos tem sido a preocupao dos gestores e todas as pessoas ligadas s atividades produtivas, tanto na produo de bens tangveis quanto na prestao de servios.

Figura 1.1.b: Ciclo da Administrao de Materiais

Fonte: Martins e Alt (2006)

A conceituao do que vem a ser Administrao de Materiais, para Martins e Alt (2006) (tambm classificam como Administrao de Recursos Materiais), que a mesma pode ser entendida como a sequncia que envolve diversas operaes, indo da identificao e seleo de fornecedores at a distribuio ao consumidor final. A sequncia completa das etapas sob a gerncia da funo Administrao de Materiais mais bem compreendida pela ilustrao (Figura 1.1b). O ciclo proposto por Martins e Alt consegue perpassar de maneira muito satisfatria pelo fluxo sob responsabilidade da gesto de materiais.O sinal de demanda, (no captulo 6 abordaremos pontualmente decises envolvendo anlises de demanda), fornece a motivao para o setor de compras a respeito da necessidade de aquisio de algum recurso. Sendo assim, escolhe-se um fornecedor para determinado recurso. O setor de compras fica responsvel pelo acompanhamento do pedido, at que a rea de recebimento e armazenagem d a liberao para pagamento, caso o pedido esteja em conformidade com o que foi solicitado. A partir da, segue o destino interno at que a rea demandante de tal recurso esteja com o mesmo disposio. importante o gerente de materiais da organizao conhecer muito bem cada etapa de seu ciclo operacional. Uma interrupo, ou qualquer outro problema em alguma das etapas, pode refletir negativamente na imagem ou valor gerado ao consumidor final do processo.ALGUNS TERMOS E DEFINIES

Ao longo desse esforo redacional, muitos termos e definies sero empregados. No por uma questo de opinio deste autor ou por obrigao formalizada. Apenas por entender que so termos comumente utilizados e, j que esse manual no se dispe a negar ou rejeitar qualquer conveno ligada rea, far-se-, ento, a explanao de alguns destes conceitos.Lead time da entrega: esse termo ser muito empregado durante nosso curso. Adotaremos, primeiramente, a viso de Arnold (1999) para definio. Sucintamente, podemos defini-lo como o intervalo de tempo desde a solicitao (pedido) at o momento da entrega do item solicitado. Este intervalo de tempo pode ser influenciado pela perspectiva dos envolvidos na operao. Mas sem dvida nenhuma o intervalo a ser mensurado e controlado aquele percebido pelo cliente.Alguns autores, como Slack e Lewis (2009), entendem que o lead time da entrega no finalizado com o item descarregado no cliente. Em algumas situaes o tempo parado somente quando o item adquirido est plenamente disponvel para uso do cliente. Para exemplificar esse tempo, imaginemos que uma grfica adquiriu uma mquina nova, importada, por sinal. Tendo em vista a mudana de tecnologia, ser necessria a capacitao da fora de trabalho que ir operar o novo equipamento. Esse treinamento ficou acordado no preo do produto. Sendo assim, enquanto a mquina no estiver operando plenamente dentro dos padres prometidos o lead time de entrega, pela perspectiva do cliente, ainda est sendo contado.Como as operaes atualmente prezam pela rapidez e confiabilidade de prazos, estratgias para minimizao do lead time so frequentemente empregadas. Lgico, dependendo da natureza do pedido e das caractersticas do que est se produzindo ou criando.Arnold (1999) cita quatro estratgias possveis para controle do prazo de entrega ao cliente, a saber:Engineer-to-order (projeto exclusivo sob encomenda): Significa que as especificaes do cliente requerem um projeto nico. Ex.: A construo de um edifcio.Make-to-order: (sob encomenda). A diferena para a estratgia anterior que nesse caso j existem itens padronizados em estoque. Ex.: Uma marcenaria que fabrica mveis personalizados.Assemble-to-order: Significa que o produto feito com componentes padronizados (mdulos) que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda do cliente. Ex.: Computadores Dell.Make-to-stock (fazer para estoque): Significa que o fornecedor produz os bens e vende com base em um estoque de produtos acabados. Ex.: Pes em uma padaria.Em relao ao lead time da entrega, cada estratgia adotada tende a apresentar uma resposta mais ou menos rpida ao pedido do cliente. A Figura 1.2a a seguir ilustra esta ideia.

Figura 1.2.a: Estratgias de Fabricao e Lead time

Fonte: Arnold (1999)

Como j explanado, cada estratgia estar diretamente relacionada com o tipo de produto ou servio realizado pela organizao. Como so estratgias, estas devem refletir os objetivos globais da organizao e o mercado a ser atendido. Se, por exemplo, o mercado exige resposta rpida talvez a estratgia de antecipar a demanda com estoques pode ser atraente, desde que no sacrifique demais a manuteno dos custos organizacionais. A esse tipo de anlise exemplificada denomina-se trade - off. Ao longo do curso de Administrao esse termo ser apresentado de maneira recorrente. Podemos entender o termo trade - off como medidas compensatrias. Ou seja, h uma tentativa de mensurar as perdas e ganhos de se tomar determinadas decises, buscando uma alternativa em que o resultado seja o melhor possvel.O lead time tambm pode ser entendido como ciclo de produo ou ciclo operacional. Slack (1993) considera esse intervalo de tempo como ciclo do fluxo da produo. Tal ciclo depende da perspectiva de anlise. Caso seja o cliente, o perodo do ciclo ser chamado de demanda D. Para operao (produo) esse perodo muito importante, porque vai determinar com que velocidade os insumos adquiridos esto aptos para serem vendidos ou entregues. Ento, no caso da operao, este intervalo de tempo chamado de operao O. A exemplo do que mencionamos no lead time, o ciclo do fluxo da produo depender do tipo de operao que est sendo realizada. A ttulo de visualizao, podemos construir um ciclo para o caso de uma operao que faz para estoque por meio da Figura 1.2b abaixo:

Figura 1.2.b: Tpico ciclo de manufatura para o caso de "produo-para-estoque".

Fonte: Slack (1993)

O ciclo acima exatamente igual ao proposto pelo Arnold (1999) para o modelo Make-to-stock. A diferena apenas no perodo ou tempo de entrega. A rea acinzentada na Figura 1.2b representa o que a operao conseguiu melhorar em relao ao tempo de resposta ao cliente. Neste caso, o gestor de materiais deve estar atento para as reais necessidades do mercado e o que os concorrentes esto oferecendo, para engendrar estratgias de minimizao do tempo de resposta ao cliente.Continuando nossas apresentaes conceituais, partimos para a seguinte.Cadeia de suprimento: Chopra e Meindl (2010) entendem cadeia de suprimentos como o envolvimento de todas as partes na realizao do pedido de um cliente. Ela inclui no apenas o fabricante e os fornecedores, mas tambm transportadoras, armazns, varejistas e at mesmos os prprios clientes. O objetivo do gerenciamento da cadeia de suprimentos maximizar o valor geral gerado por cada etapa ou elo da cadeia. A fim de configurar uma cadeia de suprimentos tradicional a Figura 1.2c secciona uma rede com cinco atores, elos, etapas ou momentos.

Figura 1.2.c: Cadeia de suprimentos tradicional

FORNECEDORFABRICANTEDISTRIBUIDORVAREJISTACLIENTEFORNECEDORFABRICANTEDISTRIBUIDORVAREJISTACLIENTE

Fluxo de materiais tradicional Fluxo de informao e financeiro tradicionalFonte: Elaborado pelo autor

importante ressaltar que a ordem apresentada acima pode variar, sendo que pode haver mais ou menos atores participantes de uma cadeia de suprimentos. O fluxo de materiais e informao tambm pode ocorrer em sentidos opostos, como no caso da logstica reversa, em que o fornecedor fica responsvel pela coleta de determinado produto diretamente no cliente.O conjunto sistemtico e coordenado de atividades necessrias para fornecer a movimentao solicitada de mercadorias (matrias-primas, peas, produtos acabados, etc.), bem como a prestao de servios, por meio de instalaes da empresa (ou de parceiros) at o consumidor final (mercado) de uma maneira eficiente, contribuindo para os objetivos globais da empresa.

Logstica empresarial: Ballou (2006) define logstica empresarial como a gesto coordenada de atividades inter-relacionadas para a gerao de valor a produtos e servios demandados pelo consumidor final. Mas para uma conceituao mais concreta do que vem a ser logstica, utilizaremos a fornecida pelo Conselho de Profissionais em Gesto da Cadeia de Suprimentos (Council of Supply Chain Management Professionals), instituio estadunidense responsvel por incentivar estudos e pesquisas na rea de logstica empresarial. Segundo essa instituio logstica[footnoteRef:2] : [2: Traduo e adaptao livre do significado de logstica empresarial disponvel no glossrio fornecido pelo Council of Supply Chain Management Professionals (Conselho de Profissionais de Gesto Da Cadeia de Suprimentos). Disponvel em : http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp Acessado em 20 de Julho de 2011.]

Salienta-se, no entanto, que logstica algo relativamente novo sob a tica da gesto empresarial; contudo, quando comparamos suas premissas histria dos conflitos militares da humanidade, podemos perceber que a gesto de suprimentos sempre foi nevrlgico do ponto de vista estratgico militar.Textos antigos, datados de 2.500 a.C, como a Arte da Guerra de Sun Tzu, j traziam consigo a importncia de uma movimentao eficiente e aprovisionamento de recursos para as tropas. Afinal de contas, do que adianta um tanque de guerra se no h munio para arm-lo ou combustvel para mov-lo? Isso logstica. Disponibilizar os produtos certos, na qualidade certa, na quantidade certa, no lugar certo e no tempo certo. Pronto! Criamos os 5Cs da logstica.A histria remonta a Alexandre da Macednia uma habilidade notria na arte de movimentar exrcitos. Foi um dos primeiros generais a empregar a trao animal como forma de adquirir vantagens nos deslocamentos at os campos de batalha. Com essa movimentao mais rpida suas tropas chegavam mais cedo, tinham oportunidade de descansar mais e surpreender o inimigo se posicionando melhor no terreno (DYE, 1999).O antigo imprio romano tambm fora reconhecido pela excelncia logstica, o que permitira sua expanso por toda Europa e partes da sia e frica.Hoje a logstica ainda considerada como fator decisivo no meio militar. Perguntado sobre o que decidiria o resultado da primeira incurso americana contra o Iraque em 1991 o General Norman Schwarzkopf, comandante das foras de coalizo contra o regime do ditador Saddam Hussein, respondeu enfaticamente: Para que venamos esta guerra trs coisas so muito importantes Logstica, Logstica e Logstica (FARRIS, 1994).Salientamos que a Logstica um tema muito amplo e invoca uma srie de discusses, sendo que no objetivo desse material trat-la a fundo. Para aqueles que tiverem interesse em aprofundar-se no tema, na parte de referncias bibliogrficas constam vrias obras dedicadas especificamente ao tema logstica. Tambm lembramos que ser ofertada durante o curso de administrao de empresas da UFJF uma disciplina exclusiva sobre logstica.Aps este breve e romntico passeio histrico sobre os alicerces da logstica, retornaremos s definies necessrias para compreenso dos prximos tpicos. Alm das reas mais importantes e crticas para a gesto de materiais, Dias (2009) considera que outros departamentos esto subordinados a esta funo, a exemplo do que Martins e Alt (2006) apresentaram sobre o ciclo da Administrao de Materiais. Tais departamentos podem ser observados pela seguinte estrutura organizacional proposta (Figura 1.2d):

Figura 1.2d: Organizao do Departamento de Materiais

Fonte: Dias (2009)

Almoxarifado: Tambm chamado de armazm ou depsito, o responsvel pela guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo dos produtos em processo (aqueles que ainda no finalizaram o contnuo input-transfor- mao-output, ou melhor, ainda no concluram todas as etapas necessrias para que seja considerado um produto pronto para o uso). Alguns autores tratam almoxarifado/depsito como estruturas diferentes de um armazm. Tais autores consideram que no depsito ficam os materiais que sero consumidos durante o processo produtivo ou para as necessidades dirias de funcionamento da operao e administrao. J no armazm ficam os itens processados e acabados prontos para expedio. Como isso pouco interfere na gesto de materiais, trataremos todos com o mesmo sentido, ou seja, local onde os materiais ficam depositados aguardando destino.Planejamento e controle da produo (PCP): a rea responsvel pela programao e pelo controle do processo de transformao. No necessariamente essa rea, e nenhuma das outras reas apresentadas na Figura 1.2d, deve ficar subordinada gesto de materiais, mas, na viso de Dias (2009), h uma tendncia que tais departamentos sejam gerenciados pela rea responsvel pelo fluxo de materiais.Importao: compreende o processo de compra, s que no exterior. Empresas que continuamente se veem negociando com fornecedores estrangeiros podem perceber que uma rea especifica para esse fim seja necessria, tendo em vista as caractersticas sui generis destes tipos de transaes.Estes conceitos so importantes e sero resgatados, continuamente, no decorrer desse material. Outras definies sero apresentadas medida que diferentes abordagens forem tratadas. TIPOS DE MATERIAIS

A exemplo de outros autores, Viana (2002) adota uma metodologia para classificao de itens adquiridos por uma organizao.Por classificao, podemos entender como sendo o processo de aglutinao de materiais, observando, principalmente, caractersticas semelhantes. Grande parte do sucesso no gerenciamento de estoques depende fundamentalmente de bem classificar os materiais da empresa, pois, esta classificao, determina, principalmente, aqueles itens que carecem de uma ateno maior.Atributos para classificao de materiais:Abrangncia: Deve tratar de uma gama de caractersticas em vez de reunir apenas materiais para serem classificados;Flexibilidade: Deve permitir interfaces entre diversos tipos de classificao, de modo que se obtenha ampla viso do gerenciamento de estoques;Praticidade: A classificao deve ser direta e simples.Tipos de classificao:Viana (2002) entende que uma boa maneira de classificar os materiais dividi-los em materiais de estoque e materiais no estoque.Materiais de estoque: so materiais que devem existir em estoque e para os quais so determinados critrios e parmetros de suprimento automtico, com base na demanda prevista e na importncia para a empresa.Os materiais de estoque quanto aplicao so:Materiais produtivos: Compreendem todo e qualquer material ligado direta ou indiretamente ao processo de transformao. Ex.: matrias-primas, produtos em fabricao, produtos acabados;Matrias-primas: materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte do processo produtivo da empresa. Ex.: ao para indstria automobilstica;Produtos em fabricao (ou em processo): so os que esto sendo transformados ao longo do processo produtivo da empresa. No se encontram no almoxarifado porque j no so matrias-primas iniciais, nem podem estar na expedio porque ainda no so produtos acabados;Produtos acabados: so os produtos constituintes do estgio final do processo produtivo; portanto, j prontos;Materiais de manuteno: materiais de consumo, com utilizao repetitiva, aplicados em apoio operao principal;Materiais improdutivos: compreende todo e qualquer material no incorporado s caractersticas do produto fabricado. Ex.: materiais de limpeza e de escritrio.Os materiais de estoque tambm podem ser classificados quanto ao valor do consumo anual. Neste tipo de situao o mais usual a Classificao ABC. (Essa classificao possui outras implicaes muito interessantes. Resgataremos o tema quando tratarmos de estoques, captulos 7 a 9). fundamental para o sucesso do processo de gerenciamento de estoques que se separe o essencial do acessrio, voltando nossas atenes para o que realmente importante quanto ao valor de consumo.Materiais A: materiais de grande valor de consumo;Materiais B: materiais de mdio valor de consumo;Materiais C: materiais de pequeno valor de consumo.Existem materiais que, independentemente do fraco consumo, podero, caso venham a faltar, prejudicar seriamente a continuidade de produo de uma empresa. Ento, para evitar situaes de falta, os itens em estoque so classificados quanto importncia operacional (custo/risco de falta): Materiais X: materiais de aplicao no importante, com possibilidade de uso similar existente na empresa;Materiais Y: materiais de importncia mdia, com ou sem similar na empresa; eMateriais Z: materiais de importncia vital, sem similar na empresa, cuja falta acarreta paralisao de uma ou mais fases operativas.Em se tratando de empresa industrial, a seleo XYZ pode ser facilitada, conforme as seguintes indagaes:a. Material imprescindvel ao equipamento ou processo produtivo?b. Equipamento pertence linha de produo?c. Material possui similar?Para facilitar a visualizao dessa classificao, Viana (2002) prope um quadro (Quadro 1.3a) que sintetize tais indagaes e disponibilize quais itens so ou mais ou menos crticos ao processo de agregao de valor. importante destacar que tal classificao no est preocupada com o valor do item. Um parafuso pode ser um item Z, caso sua falta paralise uma operao, por exemplo.

Quadro 1.3a: Seleo para a classificao de importncia operacional

Fonte: Viana (2002)

Pela anlise do Quadro 1.3a, conclui-se que se o MatB vier a faltar, causar um significativo transtorno operao. O MatA, tambm, muito importante ao processo produtivo, no entanto, possui similar. Os demais materiais no configuram nvel de criticidade elevado.Uma anlise, exclusivamente relacionada ao valor do estoque, pode levar a distores perigosas para a empresa, pois ela no considera a importncia do item em relao operao do sistema como um todo. Para atender a esta situao pode-se optar por uma classificao combinada de valor X criticidade. O quadro 1.3b ilustra esta ideia.Se um material se encontra na clula AZ considerado muito importante, pois caro e crtico. Para um apelo visual, poderamos rotul-lo com etiqueta na cor vermelha.

Quadro 1.3b: Valor X Criticidade

Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2004)

As clulas AY e BZ contm os materiais importantes. So itens crticos, porm com valores moderados ou so itens no to crticos, mas caros. Optamos por rotul-los com as cores laranja.As clulas CZ e AX contm materiais com importncia moderada. So itens baratos, porm se faltar causa impacto, ou so caros, mas sua falta causa pouco impacto na operao. Optamos por rotul-los com as cores amarelas escuras.Os itens na clula BY so considerados sem impacto considervel. A cor para classificao a amarela.As clulas BX, CY e CX so reservados para os itens sem relevncia. A cor de classificao a verde.As indicaes de nveis muito altos, na clula CZ, e muito baixos, na clula AX, so devidos aos custos baixos de materiais crticos e custos altos de materiais sem importncia, respectivamente. Sendo assim, para materiais crticos de custo baixo, deve-se adotar a estratgia de manuteno de estoques mais elevados, minimizando suas chances de falta. J no caso de materiais sem importncia crtica e com valor de aquisio elevado, deve-se adotar a estratgia de minimizao dos nveis de estoques, haja vista que o valor investido pode ser direcionado para outras frentes.Essa classificao enaltece caractersticas visuais, podendo facilitar o controle pelo depsito.Ficou faltando os materiais de no Estoque. Viana (2002) define os Materiais de no estoque como materiais de demanda imprevisvel para os quais no so definidos parmetros para o suprimento automtico.A inexistncia de regularidade de consumo faz com que a aquisio desses materiais seja efetuada somente por solicitao direta do usurio, na oportunidade em que se constate a necessidade deles. Os materiais de no estoque devem ser comprados para utilizao imediata e sero debitados no centro de custo de aplicao. Podero ser comprados para utilizao posterior, em perodo determinado pelo usurio, ficando, nesses casos, estocados temporariamente no almoxarifado.INTERFACES INTERNAS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

O gerente de materiais deve manter um relacionamento muito estreito com algumas reas dentro da organizao. Principalmente pelo fato de que na maioria das vezes trata-se de clientes internos.Gonalves (2009) lista alguns dos relacionamentos que podem surgir entre a Administrao de Materiais e outras reas da organizao.Finanas: considerando a necessidade de aporte de recursos para aquisio de diversos materiais que sero necessrios para a produo de bens e servios;Produo: no caso de ser uma rea que no se subordine a de materiais necessrio que haja um estreito relacionamento entre ambas, tendo em vista que informaes sobre programao de produo impactar na utilizao de diversos insumos, matrias-primas e componentes;Marketing (incluindo a rea de Vendas ou Comercial): porque este setor representa elemento-chave na definio de volumes de fabricao, incluindo promoes, estratgias de vendas, liquidaes, etc.;Recursos Humanos: indicando a necessidade de seleo, tipo de capacitaes pertinentes, movimentao de pessoal, etc.;Tecnologia da Informao: por desempenharem um papel muito importante no sucesso da rea de materiais, o gestor de suprimentos deve estar atento se os sistemas de informao disponveis esto trabalhando com integridade de dados e atendendo as expectativas previstas.Mas estamos falando de uma organizao, que por natureza administrada por pessoas e, como tal, tendem a defender seus interesses ou interesses de seus setores. Sobre este aspecto, Francischini e Gurgel (2002) advogam a respeito da funo conciliadora da Administrao de Materiais entre os conflitos, tradicionalmente, gerados entre produo, finanas e marketing. Para os autores supracitados, cabe gesto de materiais agir com economia e parcimnia. Geralmente, a rea de vendas, atrelada ao marketing, gostaria de atender todos os pedidos possveis, oferecendo descontos, flexibilidades de prazos, volumes, variedade, dentre outros. Em contra partida, a rea de produo busca certa estabilidade para sua programao, utilizando a capacidade ideal de equipamentos e recursos humanos. Por sua vez, a rea de finanas a guardi dos recursos financeiros, cabe a ela gerir e cuidar da sade financeira da empresa. Para que os objetivos de marketing e produo sejam alcanados, muito investimento em estoques ser necessrio, horas extra, equipamento variado, etc. Isso acarreta uma elevao considervel dos custos e pode sacrificar o fluxo monetrio, principalmente o que tem mais punio ao financiamento, o capital de giro.Francischini e Gurgel (2002) propem um diagrama (Figura 1.4a) para exemplificar os possveis interesses conflitantes entre reas de uma empresa.Para avaliar os conflitos (possveis) entre as reas apresentadas na Figura 1.4a devemos levar em considerao um conceito j explanado, o trade - off. O primeiro trade - off envolve o sentimento de produzir com estabilidade de produo e manuteno de nveis de servio[footnoteRef:3] de 100% pela rea de vendas. Para que tais objetivos sejam atingidos, provavelmente um volume altssimo de estoque deve ser mantido e com muita variedade, dependendo do caso. A rea financeira pode achar que tal atitude seja muito onerosa, ou at mesmo invivel, e descartar o repasse de recursos para tal estratgia. A administrao de materiais pode auxiliar nesta questo mantendo um rigoroso controle dos nveis de estoques, a fim de se evitar contratempos ao realizar uma venda e o item, na verdade, estar em falta no armazm da empresa. [3: Podemos entender nvel de servio como o percentual de cumprimento de compromissos acordos em contratos, tipo: entregas, disponibilidade de mercadorias, mercadorias variadas, dentre outros. No caso em particular da Administrao de Materiais, o nvel de servio um indicador do total de pedidos feitos e entregues perfeitamente.]

Devemos, aqui, traar um paralelo com a questo estratgica. Vale lembrar que as reas em questo tm objetivos particulares, mas em hiptese alguma estes objetivos podem conflitar com o objetivo global da organizao. No mximo o que pode acontecer um desempenho muito elevado de alguma rea especifica da organizao, fazendo com que essa rea direcione e/ou influencie nos objetivos estratgicos coorporativos.Outra questo dicotmica ou conflitante apresentada na Figura 1.4a envolve qualidade versos preo. Quando tratarmos de seleo de fornecedores, no captulo 5, ns veremos que nem sempre o preo deve ser o principal indicador na hora de se escolher um produto ou servio. Mas isso tambm no quer dizer que produtos mais caros sejam melhores ou isentos de falhas. Por esse motivo, a Administrao de Materiais, representada pela funo Compras, deve ter um eficaz processo de coleta de informaes no momento de adquirir um produto. Ela sempre deve prezar pela qualidade respeitando a eficincia em custos.E, por fim, o ltimo ponto de entrelaamento entre as reas conflitantes e a Administrao de Materiais diz respeito ao valioso apoio que a tecnologia da informao pode fornecer. Munir vendedores com equipamentos atualizados, possivelmente com acesso remoto s bases de dados da empresa, para que seja possvel fornecer aos clientes informaes pontuais e reais de prazos de entregas. O prprio sistema que alimenta o vendedor com informaes atualizadas tambm alimenta a produo, que tem a oportunidade de checar online (e em tempo real) os pedidos e ordens de prioridades. Arnold (1999) reflete a respeito dos conflitos entre as reas de uma organizao. Arnold entende como Conflitos dos Sistemas Tradicionais de gesto.Segundo o autor supracitado, uma empresa, para obter o mximo lucro, deve ter quatro objetivos principais: Prover o melhor servio ao cliente; Prover os mais baixos custos de produo; Prover o menor investimento em estoques; Prover os menores custos de distribuio.Esses objetivos criam conflitos entre as reas de Marketing, Produo e Finanas, porque cada uma delas possui responsabilidades diferentes nessas reas (ARNOLD, 1999).Vamos elucidar mais enfaticamente os objetivos de cada rea organizacional com a viso proposta por Arnold (1999).A rea de Marketing deseja ampliar as receitas; por essa razo, busca prover os melhores servios aos clientes. Isso pode ser atingido de algumas maneiras, a saber: Manter altos estoques, de modo que os bens estejam sempre disponveis para o cliente; Interromper lotes de produo de modo que um item no estocado possa ser fabricado rapidamente; e Criar um sistema de distribuio extensivo e custoso, para que os bens sejam enviados ao consumidor rapidamente.A exemplo do setor de Marketing, Finanas tambm tem objetivos particulares, sendo que sempre pautando-se na manuteno de investimentos lucrativos e custos baixos. Para se atingir esta meta[footnoteRef:4] pode-se: [4: Neste contexto o termo meta foi empregado literalmente com o mesmo significado que objetivo. Mas alguns autores defendem que h diferenas entre os dois termos. A meta seria a quantificao do objetivo, ou seja, traduo em nmeros do que se busca.]

Reduzir estoques, de modo que o investimento em estoques seja mnimo; Diminuir o nmero de instalaes prediais; Produzir em grandes quantidades objetivando economias de escala[footnoteRef:5]; [5: Economias de escala ocorrem na medida em que a produo aumenta. Isso faz com que o custo unitrio de cada unidade produzida caia, porque o custo fixo est sendo diludo por mais unidades.]

Fabricar somente sob encomenda.J o departamento de Produo busca a manuteno de custos operacionais to baixos quanto possveis. Isso pode ser feito dos seguintes modos: Gerar grandes lotes de produo de relativamente poucos produtos (padronizao); Manter altos volumes de matrias-primas, de modo que a produo no seja paralisada em funo de falta de material;Para Arnold (1999), uma maneira de minimizar ou resolver estes objetivos conflitantes prover uma coordenao estreita entre as funes de suprimento, manufatura e distribuio. Assim, possibilitando uma gesto integrada dos fluxos de materiais.

Figura 1.4.a: Interesses conflitantes entre as reas de uma empresa

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

ESTUDO DE CASO

Aps caos, Haiti abre centros de distribuio e suprimentos chegam a mais vtimas[footnoteRef:6] [6: Texto publicado pelo jornal Folha Online em 18 de Janeiro de 2010 por France Presse. Disponvel em: http://www1.folha.uol.com.br /folha/mundo/ult94u680811.shtml ]

Aps relatos de desespero dos haitianos em busca de comida e gua potvel em meio ao caos deixado pelo terremoto de magnitude 7 que devastou o pas no ltimo dia 12, o governo haitiano anunciou a criao nesta segunda-feira de 280 centros de urgncia para distribuir ajuda humanitria e receber os desabrigados. A ajuda humanitria, afirmam as equipes estrangeiras no pas, finalmente comea a fluir pela capital Porto Prncipe.Os centros de distribuio tero uma capacidade de alojamento de cerca de 500 lugares e sero improvisados nos prdios pblicos que resistiram ao tremor na capital e em seis cidades vizinhas, segundo uma fonte do governo, citada pela agncia de notcias France Presse.A gesto dos centros e da distribuio dos alimentos ser feita em coordenao com o Programa Mundial de Alimentos.O almirante Ted Branch, comandante do porta-avies Carl Vinson, que tem 19 helicpteros a bordo, mobilizado em alto mar diante de Porto Prncipe, afirmou que a entrega de ajuda humanitria est "progredindo"." urgente agir, mas estamos cada dia melhor para entregar alimentos", afirmou Branch.A Marinha americana comeou a enviar helicpteros com militares para ajudar a dar segurana a alguns pontos de distribuio e reduzir a disputa por alimentos entre uma populao privada de comida e gua desde o terremoto que devastou o pas.O almirante disse tambm que o porta-avies ser capaz em breve de distribuir grandes quantidades de gua potvel produzida a bordo com um processo de dessalinizao. Ele aguarda apenas a chegada de 84 mil barris para o transporte da gua.DificuldadesOs beneficiados pelo progresso na entrega de ajuda devem ser os haitianos em reas de colinas, de mais difcil acesso, que ainda no viram a ajuda humanitria chegar.O mundo respondeu com um esforo em massa para ajudar os haitianos e avies carregados de suprimentos e equipes de resgate chegam em intervalos de minutos no aeroporto danificado de Porto Prncipe. Mas, na cidade em que o presidente governa de uma delegacia, sem casa ou sede de governo, os haitianos simplesmente no tm infraestrutura para usar da melhor maneira esta ajuda.A coordenao da ajuda um desafio --o aeroporto no tem torre de controle, o porto est to destrudo que no pode receber barcos, as estradas esto bloqueadas por destroos e haitianos que temem ficar sob um telhado que pode vir abaixo e, mesmo para quem consegue passar, no h combustvel.Questes para discussoComo a gesto de materiais influencia o sucesso das operaes no Haiti?Se voc tivesse a responsabilidade de classificar os materiais a serem distribudos, consideraria a gua potvel como um item de qual clula do Quadro 1.3a? Por qu?Quais conflitos de interesse a gesto de materiais pode enfrentar numa situao destas? Como ela deve proceder para mitigar tais conflitos?

CAPTULO 2 NOVA ECONOMIA: Impacto na gesto de materiais

Dificuldades e Desafios

2.1 A NOVA ECONOMIA MUNDIAL

Com o advento da Internet, em meados dos 1990, e sua massificao, convencionou-se chamar as empresas que surgiram ou cresceram substancialmente utilizando recursos da web de pertencentes a Nova Economia. As empresas da Nova Economia se pautam na agregao de valor informao, ou gerao de valor pela informao. Talvez ou maior valor gerado por tais empresas seja a massificao da informao, tornando-a mais acessvel e democrtica. Hayes et al (2008) ampliam as condicionantes da Nova Economia Mundial. Para os autores as atenes esto voltadas para as empresas ponto-com. Contudo, pensar a Nova Economia apenas sob o espectro da Internet no representa a magnitude da mudana que est ocorrendo. A Nova Economia intensiva em informao, abrange o desenvolvimento de softwares, telecomunicaes e muitas das indstrias de mdia/entretenimento, como tambm os servios de Internet. Isso sem levar em conta as severas mudanas geopolticas, a ascenso de novas potncias econmicas, como, por exemplo, a China e os novos paradigmas para a gesto, como o desenvolvimento sustentvel e satisfao dos stakeholders. Tudo isto leva a um cenrio incerto e instigante.Gigante de joelhosHoje, a General Motors entrou com um pedido de concordata. tentador enxergar na queda da GM ex-maior empresa do mundo, lder do mercado automobilstico por 77 anos consecutivos, um gigante de 101 anos que parecia eterno o comeo do fim da cultura do automvel. (Veja.com 16/06/2009)

Trs fatores combinados, segundo Hayes et al (2008), contriburam para o surgimento da Nova Economia Mundial:1. Globalizao;2. Tecnologia avanada (geralmente relacionada informao); e3. Parcerias de Rede, em que resultados-chave e recursos produtivos so, em sua maioria, intelectuais (intangveis) informao e conhecimento em vez de fsicos.Percebam que os fatores 2 e 3 interferem significativamente para que a Globalizao se intensifique cada vez mais.Se h a Nova Economia Mundial porque houve ou coexiste uma Velha Economia. Exatamente! As empresas, principalmente as americanas, que reinaram soberanas por praticamente todo o sculo XX, no estavam (ou ainda no esto) preparadas para competir na Nova Economia (HAYES et al, 2008), at mesmo aquelas que j foram reconhecidas como sinnimo de modernidade e inovao, como a Microsoft, parecem dar sinais de envelhecimento criativo. (Vejo o Caso 3 ao final deste captulo)

O interessante que o texto, dos autores supracitados, fora escrito e publicado antes da crise financeira mundial que assolou o mundo em meados de agosto de 2008. Durante a crise, exatamente as empresas tidas como pertencentes Velha Economia que foram as mais afetadas (vide a ajuda financeira bilionria feita pelos cofres pblicos americanos s montadoras, como GM, Ford e Chrysler). neste cenrio de incertezas que gestores, antigos e novos, esto atuando. Um mundo no qual os resultados so cada vez mais cobrados; e mais, devem ser resultados rpidos e consistentes, algo que, em um primeiro momento, soa como um paradoxo.Segundo Hayes et al (2008), os gerentes, principalmente os mais antigos, sentem-se como se as experincias passadas no lhes fossem teis para lidar com os desafios apresentados por uma estonteante srie de avanos na tecnologia da informao.Alm dos novos paradigmas do mundo dos negcios os gestores tm de lidar com efeito negativo do uso intensivo da tecnologia da informao; h muita informao disponvel.Hoje qualquer pessoa de posse de um computador com acesso a grande rede consegue uma srie de informaes, dos mais variados temas.Para auxilio aos gestores, ferramentas disponveis no mercado minimizam o mar de informaes utilizadas diariamente, trazendo apenas as informaes teis. importante que faamos duas ponderaes relacionadas informao:A primeira: uma informao til para algum no necessariamente ser para todos.A segunda: precisamos ter em mente uma diferena bsica de trs conceitos ligados informao:Dado: Se refere a uma descrio elementar das coisas, eventos, atividades e transaes que so registrados, classificados e armazenados, mas no so organizados para transmitir qualquer significado. (LAUDON e LAUDON, 2007);Informao: Dados que foram convertidos em um contexto significativo e til para usurios finais especficos. (O BRIEN, 2004); eConhecimento: Consiste em dados e/ou informaes que foram organizados e processados para transmitir entendimento, experincia, aprendizagem acumulada e prtica aplicadas a um problema ou atividade empresarial atual. (TURBAN et al, 2007)Sendo assim, podemos concluir que uma informao til aquela que gera algum conhecimento. Em nosso caso especfico, experincia profissional.Como dito anteriormente, a prpria tecnologia da informao, que produz toda essa enxurrada de dados, tambm fornece mecanismos para extrao do que realmente interessa. Tcnicas de construo de banco de dados, minerao de dados, sistemas empresariais integrados e outras ferramentas so algumas das solues disponveis.Com a velocidade de mudana de cenrios, proporcionada pela Nova Economia, produtos e servios esto com ciclos de vida mais curtos. Os lanamentos de novos produtos so mais constantes. Gestores de todos os nveis e reas devem estar atentos a essas mudanas, porque a competio cada vez mais acirrada e democrtica. 2.2 PAPEL DO ADMINISTRADOR DE MATERIAIS NA NOVA ECONOMIA

J afirmamos que a gesto de materiais ocupa um papel significativo para o sucesso da organizao, pois cabe a essa funo cuidar do fluxo contnuo de suprimentos perante os objetivos conflitantes das reas organizacionais.Acontece que pelas prprias condicionantes atuais dos mercados, as empresas esto cada vez mais desintegradas verticalmente, ou seja, esto delegando grande parte do que faziam internamente no passado para outras empresas. Como resultado desse movimento, a rea de materiais passou a gerenciar grandes volumes de recursos materiais, humanos e financeiros.O quadro 2.a, proposto por Francischini e Gurgel (2002), d uma noo evolutiva do papel do gestor de materiais ao longo do sculo passado..

Quadro 2a: Evoluo do Perfil do Gestor de Materiais

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

Percebe-se, pelo exposto no quadro 2.a, a importncia que a Administrao de materiais adquiriu ao longo do sculo passado. A tendncia que os profissionais dessa rea sejam cada vez mais cobrados em relao competncia operacional. Conhecimentos em sistemas de informao, estatstica, pesquisa operacional, alm de bom relacionamento interpessoal, podem ser caractersticas decisivas para estes profissionais.Talvez, das caractersticas relacionadas acima, o bom relacionamento interpessoal seja a mais importante. Essa afirmao encontra suporte no fato de o gestor de materiais ser o nico dentro da organizao com responsabilidades de interfaceamento de retaguarda e linha de frente. De retaguarda porque o responsvel pelas compras e recebimento. De linha de frente porque fatalmente o seu insucesso na separao, preparao e entrega de produtos ser percebida pelo consumidor. Sendo assim, um bom relacionamento por toda cadeia de valor (falaremos sobre esse tema no prximo captulo) da organizao muito positivo. Alm dos desafios j tratados, outros fatores trazem questes a serem pensadas e solucionadas pela organizao. o caso das presses por responsabilidade scio ambiental, nosso prximo tpico.2.3 RESPONSABILIDADE SCIO-AMBIENTAL

Ao longo do sculo XX, pudemos assistir uma capacidade magnfica de criao do homem. As cidades cresceram como nunca. Esto cheias de veculos motorizados, prdios, ruas, trilhos e outras comodidades da vida moderna, a fim de proporcionar cada vez mais conforto.Mas todo esse crescimento tem o seu preo. Segundo a terceira lei de Newton, toda ao provoca uma reao de igual intensidade, mesma direo e em sentido contrrio, ou seja, estamos consumindo os recursos do planeta como se eles fossem infinitos e inesgotveis, como se fossemos com o perdo do exagero gafanhotos. A Natureza est comeando a cobrar a fatura.Felizmente parece - muitos perceberam que algo precisa ser feito. E se no for uma ao conjunta, que envolvam naes, um movimento coordenado de sensibilizao da sociedade, talvez no recuperemos o planeta a tempo.Diante de tal cenrio, a partir da metade do sculo XX, uma srie de instituies e pases se reuniram para discutir o tema. Infelizmente, no na velocidade e intensidade necessrias, mas o caminho.As organizaes, hoje, tm uma infinidade de dispositivos principalmente, dependendo de sua atividade fim que visam regular, controlar e prevenir impactos ao meio ambiente.Certificao de manejo florestal, normas de sistemas de gesto ambiental (e.g., ISO 14001), cdigos florestais, cdigos da ONU para o transporte de carga perigosa, licenas ambientais no Brasil, por exemplo, o IBAMA responsvel por um grande nmero de licenas a serem concedidas e outros mecanismos salutares a preservao da natureza.Mas algumas organizaes, percebendo a importncia do tema, vo alm do que lei. Tentam, de maneira proativa, minimizar os impactos que suas operaes causam ao meio ambiente lembrando que os seres humanos tambm fazem parte do meio ambiente. E a se apresenta mais um desafio ao gestor de materiais e sua equipe: Como contribuir para a organizao atingir o objetivo de promoo e preservao do meio ambiente? Para essa pergunta podemos elaborar outras questes cujas respostas demonstram a preocupao da rea de Administrao de Materiais com o meio ambiente. A seguir algumas sugestes: Ser que temos no mercado fornecedores que atendam nossos princpios de preservao do meio ambiente? Existem matrias-primas substitutas disponveis que causem menos poluio durante o processo de transformao? Nossos depsitos, armazns, almoxarifados, enfim, nossos estoques esto acondicionados de maneira a aproveitar ao mximo a luz natural? Conhecemos os processos produtivos de nossos fornecedores? Que tipo de combustvel utilizamos em nossos transportes? Existe no mercado composto menos poluente e vivel? Desenvolvemos a cultura de preservao internamente com nossos colaboradores? Como tratamos os resduos de nossas operaes?Essas so apenas algumas questes que podem levar a outras, e a outras, at que a organizao atinja um nvel considerado excelente do ponto de vista da conscincia ambiental.Claro que so aspectos no to triviais. Careceriam de um aprofundamento mais pontual. Depende do tipo de operao e do perigo e/ou risco envolvido.No entanto, o tema muito relevante e o gestor de materiais deve estar muito atento. No seria salutar imagem da empresa associada a um fornecedor que no respeite e no valorize questes ambientais.Dentro do contexto da preocupao de como a organizao utiliza seus recursos, o mote sobre Responsabilidade Social latente.Antes de convergirmos o assunto, cita-se o conceito de Responsabilidade Social Empresarial divulgado pelo Instituto ETHOS[footnoteRef:7]: [7: O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social uma organizao sem fins lucrativos, caracterizada como OSCIP (organizao da sociedade civil de interesse pblico). Sua misso mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel, tornando-as parceiras na construo de uma sociedade justa e sustentvel. Disponvel em: http://www1.ethos.org.br/Ethoseb /pt/31/o_instituto_ethos/o_instituto_ethos.aspx Acessado em 21 de Julho de 2011.]

Responsabilidade social empresarial a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais.

Diante do exposto acima, percebe-se que praticar responsabilidade social no ser somente caridoso ou filantrpico. realizar aes no presente pensando no futuro.Neste aspecto, o gestor de materiais pode ser socialmente responsvel prezando pelo bem estar de seus funcionrios durante o dia a dia de trabalho. Procurando evidenciar aes que enalteam o papel de cada um dentro da organizao. s vezes, quando falamos em responsabilidade social, atrelamos seguinte ideia: Quais aes a empresa est fazendo em prol da comunidade que a cerca ou que impactada por ela? Certo! Esse no um pensamento errado. Pelo contrrio. Se a empresa faz parte de um contexto social, nada mais justo que ela contribua para o desenvolvimento da sociedade. Chamamos a ateno para o fato de que os funcionrios so uma parte muito importante. Em grande proporo, por meio deles que a sociedade toma conhecimento das aes da empresa. Mais que isso. Os funcionrios podem ser verdadeiros defensores da organizao na sociedade.Ento, responsabilidade social tambm envolve preocupaes com os colaboradores internos. Aes voltadas para o bem estar das famlias, sade, atividades culturais e demais aes que valorizem aqueles que fazem a coisa acontecer.Sendo assim, todas aquelas perguntas que o gestor de materiais deve fazer para atender os objetivos ambientais da corporao tambm devem ser elencadas quando o assunto responsabilidade social. Outro ponto muito importante ligado questo de responsabilidade social diz respeito tica e transparncia.Como j mencionado, o gestor de materiais se v com a responsabilidade de gerir grandes valores financeiros para aquisio de materiais. Sob esse aspecto, espera-se que a equipe de suprimentos paute-se em princpios tcnicos, qualitativos e quantitativos, para a escolha de seus fornecedores. Trataremos mais sobre esse ponto no captulo 5.As organizaes tm sido permanentemente cobradas por mais transparncias em suas aes, por todos os stakeholders[footnoteRef:8], principalmente ocasionado por episdios recentes de fraudes contbeis nos Estados Unidos (caso MCI-WorldCom e ERON). [8: O termo stakeholder traduzido livremente como parte interessada. Entende-se como parte interessada toda pessoa ou grupo que de alguma maneira tenha interesse, ou sofra impacto, nas aes e resultados de uma organizao.]

Alguns pases passaram a exigir em lei mais transparncia. o exemplo da lei Sarbanes-Oxley em homenagem aos deputados do congresso americano que elaboraram a lei que obriga as empresas, com negociao de ttulos mobilirios no mercado de aes estadunidense, a reestruturarem processos para aumentar os controles, a segurana e a transparncia na conduo dos negcios, na administrao financeira, nas escrituraes contbeis e na gesto e divulgao das informaes.

ESTUDO DE CASO

Dlar deixar de ser moeda dominante at 2025[footnoteRef:9] [9: Veja.com. Disponvel em: < http://veja.abril. com.br/noticia/economia/dolar-deixara-de-ser-moeda-dominante- ate-2025> Acessado em 21 de Julho de 2011.]

Segundo o Banco Mundial, a presena cada vez maior dos emergentes no comrcio mundial far com que novo sistema seja tripolar, apoiado, alm do dlar, no euro e no yuan.A hegemonia do dlar no sistema monetrio internacional chegar ao fim at 2025, quando ter seu lugar ocupado por um sistema tripolar, em que estaro inclusos, alm do dlar, o euro e o yuan, afirmou nesta tera-feira o Banco Mundial no relatrio intitulado "A nova economia mundial".De acordo com a instituio, dado que as economias emergentes representam uma parcela cada vez maior da economia mundial e participam de maneira ativa do comrcio e das finanas transfronteirias, suas moedas, em particular o yuan ou renminbi, seu nome oficial , inevitavelmente desempenharo um papel mais significativo. "Tendo em vista este cenrio, o dlar perder sua posio inquestionvel de moeda internacional dominante at 2025, o que deixar um amplo espao para o euro e o renminbi ascenderem", ressalta o Banco Mundial.A Frana tornou o avano para um sistema monetrio multipolar uma das prioridades de sua presidncia do G20, que ser concluda em uma cpula a ser realizada em Cannes em novembro. "A rpida ascenso das economias emergentes provocou comoo. Fato este que fez com que os centros de crescimento econmico tenham se redistribudo pelos pases desenvolvidos e em desenvolvimento: estamos realmente em um mundo multipolar", afirmou o economista-chefe da instituio, o chins Justin Lin, citado no comunicado.Questes para discussoPases como, por exemplo, o Brasil tm enfrentado a entrada cada vez maior de produtos fabricados na China. Isso traz srios riscos indstria nacional.Alm do perigo econmico, muitos acusam os chineses de desrespeito s regras ambientais e trabalhistas. Como gestor de materiais, voc contrataria um fornecedor Chins? Por qu?===================================Surge uma nova economia[footnoteRef:10] [10: Portal Exame. Disponvel em < http://exame. abril.com.br/revista-exame/edicoes/0897 noticias/surge-uma-nova-economia-m0133555> Acessado em 21 de Julho de 2011.]

A sombra do aquecimento global est mudando a vida de grandes empresas, atraindo investidores, estimulando a criao de negcios e at de um pujante mercado de crditos de carbono.A ameaa do aquecimento global est levando a uma ruptura em diversas esferas da vida empresarial e pblica em todo o mundo. Nos ltimos anos, o assunto deixou o restrito crculo de cientistas dentro das universidades e elevou-se para o centro da estratgia de grandes corporaes e do debate poltico em pases como Estados Unidos e Alemanha. Hoje no se discute apenas o impacto do desequilbrio do clima no meio ambiente, mas tambm suas possveis implicaes para a economia e para os negcios. Um dos mais recentes prognsticos sobre os efeitos das alteraes ambientais no mundo dos negcios acaba de ser divulgado pelo americano Peter Schwartz, consultor e ex-chefe de planejamento de cenrios da Shell. (Schwartz tornou-se mundialmente famoso depois de ter feito previses que ajudaram a Shell a sair como a mais bem-sucedida empresa do setor aps a crise do petrleo dos anos 70.) Seu relatrio indica um novo contexto global, que exigir uma maneira diferente de pensar e agir. Mesmo que algumas catstrofes de propores bblicas -- como enchentes e secas devastadoras -- no aconteam, homens e mulheres de negcios de todo o planeta tero de lidar com a perspectiva da escassez de gua limpa, a elevao dos custos de energia no-renovvel e mesmo a crescente demanda da sociedade por uma atitude mais responsvel.No se trata, porm, de um cenrio apenas de restries. Os riscos alardeados por embaixadores do aquecimento global, como o ex-vice-presidente americano Al Gore, esto abrindo um novo caminho de oportunidades de negcios. Uma leva de investidores est colocando bilhes de dlares em novas empresas do segmento de energias renovveis em vrias partes do mundo -- inclusive no Brasil. Alguns pases esto empreendendo esforos para mudar a base energtica de suas economias e aumentar o aproveitamento das matrias-primas por meio de programas gigantescos de reciclagem. Grandes corporaes em todo o mundo esto economizando outros bilhes de dlares ao mudar a maneira como lidam com recursos como gua e energia. Um novo e pujante mercado de crditos de carbono comea a ganhar relevncia. O que se v hoje so sinais de que o cenrio do aquecimento global est fazendo emergir uma nova economia -- cujos desdobramentos esto apresentados nas reportagens das prximas pginas. A RUPTURA MAIS ESTRUTURAL o esforo de naes inteiras, como a Alemanha, para mudar a base energtica de combustveis fsseis -- que sustentou a expanso da economia mundial desde a Revoluo Industrial -- para alternativas renovveis. De acordo com o instituto de pesquisa New Energy Finance, os investimentos mundiais em toda a indstria de energia renovvel chegaram a cerca de 60 bilhes de dlares em 2006 -- o dobro do volume aplicado em 2004. Analistas acreditam que os negcios que envolvem energia limpa devero crescer de 20% a 30% por ano nas prximas dcadas em todo o mundo. (Alguns desses dlares esto respingando tambm no Brasil. Recentemente, o grupo portugus HLC anunciou que destinaria 2,5 bilhes de reais para a construo de uma usina de energia elica no Nordeste brasileiro.) O mercado de crdito de carbono tambm comea a movimentar cifras impressionantes. "A gesto do balano energtico dentro das empresas comea a se tonar to relevante quanto a gesto do balano financeiro", disse a EXAME o economista Rafael Marques, vice-presidente da Bolsa do Clima de Chicago, a primeira do mundo a negociar crditos de carbono.Em recente artigo publicado pela Harvard Business Review, o americano Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratgia empresarial da atualidade, mostra que o conceito de sustentabilidade -- que se apoia nos aspectos ambiental, social e econmico-financeiro -- deve ser visto como uma oportunidade de negcio e ser levado ao centro da estratgia das companhias. Algumas empresas j comeam a ocupar esses novos espaos. A japonesa Toyota um dos melhores exemplos. O modelo Prius, lanado em 1997, com motor que funciona com base em um sistema hbrido de eletricidade e gasolina, conseguiu no apenas diminuir a emisso de gases txicos como tambm garantir montadora uma enorme vantagem competitiva. Segundo ele, a ruptura causada pelo aquecimento global pode representar uma fonte de inovao e de vantagem competitiva. Os ingredientes necessrios para a criao de uma nova economia esto todos a.Questes para discussoO Brasil sediar dois grandes eventos para os prximos anos, Copa do Mundo, em 2014, e as Olimpadas, em 2016. D sugestes de como o governo brasileiro pode estimular empresas, que sero contratadas por ele, a serem mais responsveis scio ambientalmente.

Pesquise sobre o que vem a ser crditos de carbono.==================================A dcada perdida[footnoteRef:11] [11: Revista Piau. Disponvel em: http://revistapia ui.estadao.com.br/edicao-73/questoes-tecno-empresariais/a-decada-perdida. Acesso: 07 nov. 2012.]

Como a Microsoft, a empresa mais valiosa do mundo em 2000, perdeu a vanguarda tecnolgica, se burocratizou e foi atropelada pelos concorrentes. por KURT EICHENWALDAo som de uma msica melosa de elevador, Steve Ballmer atravessou correndo o palco do salo de baile do Venetian, um luxuoso hotel-cassino de Las Vegas. Numa parede de 7 metros de altura, dezenas de telas piscavam seu nome. O presidente mundial da Microsoft, de 56 anos, deu um abrao apertado no apresentador de rdio e tev Ryan Seacrest, que acabava de convid-lo para fazer a palestra de abertura da Consumer Electronics Show 2012, a grande feira de tecnologia de Las Vegas.Mais de 150 mil nerds e executivos caram como uma nuvem de gafanhotos nos hotis da cidade em janeiro para esse megafestival anual de engenhocas e tecnologia de ponta. Os participantes corriam de um estande para outro, agarrando brindes e trombando com estrelas como Justin Bieber.Mas naquela noite havia um clima de mal-estar no salo onde Ballmer estava prestes a abrir a feira uma honra que coube ao presidente da Microsoft em quinze dos dezessete anos anteriores (Bill Gates nos primeiros onze anos e Ballmer nos demais). Semanas antes, a empresa tinha declarado que esse seria seu ltimo discurso inaugural no evento e o pior: que ela no voltar no ano que vem para expor suas inovaes. A poca de anunciar as grandes novidades sobre seus produtos, disse a Microsoft, no coincidia com as datas da feira anual de tecnologia.Os boatos tinham fervilhado o dia todo. Diziam que Ballmer planejava sair de cena por cima, fazendo uma rpida apresentao de algum produto indito sensacional, vindo de uma empresa cujas inovaes recentes haviam sido com frequncia sem brilho, para dizer o mnimo. Mas, em vez disso, aconteceu um espetculo estranho, uma conversa entre Seacrest e Ballmer. Apareceram o monstro dos Come-Come do Vila Ssamo e um coro gospel berrando uma cano bizarra, composta inteiramente de tutes aleatrios enviados ao ciberespao, sabe-se l por quem.No houve nenhum anncio de um grande salto tecnolgico. Ballmer elogiou o sistema operacional Windows 8, muito aguardado (que no momento em que escrevo est disponvel apenas como um preview online). Falou com entusiasmo sobre suas expectativas para o Xbox, o console de jogos que compete com xito com o Playstation, da Sony. E l veio de novo o Windows Phone 7, que, apesar dos elogios dos usurios, teve vendas desanimadoras. Seguiu-se uma demonstrao que acabou sendo vergonhosa: o recurso de reconhecimento de voz para criar mensagens escritas no funcionou; em seguida, outro problema tcnico obrigou um funcionrio da Microsoft a ir buscar outro telefone.O canto do cisne da Microsoft foi um smbolo perfeito de uma dcada eivada de erros, oportunidades perdidas e de transformao de uma das maiores inovadoras do setor em uma Maria vai com as outras, que tentava correr atrs de produtos de outras empresas. Ao longo desses anos, firminhas desimportantes como Google, Facebook, Apple passaram frente, transformando o uso da mdia social e da tecnologia, enquanto a pesadona Microsoft continuava dependendo dos seus velhos produtos bem conhecidos, como Windows e Office. Num mercado em constante mutao, a Microsoft que no quis falar para este artigo se tornou a equivalente, no mundo da tecnologia, a uma velha fbrica de automveis de Detroit lanando modelos mais vistosos de produtos velhos, enquanto os concorrentes viravam o mundo de cabea para baixo.A maioria das inovaes da Microsoft acabou em desastres financeiros. E esse desempenho ficou bem evidente nas Bolsas: apesar de grandes vendas e dos lucros vindos dos seus produtos principais, nos ltimos dez anos a ao da Microsoft quase no saiu da marca dos 30 dlares, enquanto a da Apple vale hoje mais de vinte vezes o que valia h dez anos. Em dezembro de 2000, a Microsoft era a empresa mais valiosa do mundo, com valor de mercado de 510 bilhes de dlares. Em junho de 2012 ela era a nmero 3, com valor de mercado de 249 bilhes de dlares. Por outro lado, em dezembro de 2000, a Apple valia 4,8 bilhes de dlares e nem estava na lista das dez mais. Em junho deste ano, ela era a nmero 1 do mundo, com valor de mercado de 541 bilhes de dlares.Como aconteceu essa inverso de papis? Como possvel que uma empresa que est entre as mais ricas do mundo, que conseguiu quebrar o predomnio frreo da IBM no setor da informtica, tenha tropeado e cado to feio numa corrida que ela j estava ganhando?A histria dos dez anos perdidos da Microsoft poderia servir como estudo de caso nas escolas de administrao, no captulo armadilhas do sucesso. Ela, que comeou to gil, uma mquina de competir liderada por jovens visionrios, se transformou numa empresa inchada, sobrecarregada de burocracia, com uma cultura interna que recompensa, involuntariamente, os chefes que asfixiam as ideias inovadoras, capazes de ameaar a ordem estabelecida.Na aurora do novo milnio, nos corredores da Microsoft no havia mais programadores descalos de camisa havaiana, que viravam as noites e os fins de semana trabalhando para um objetivo comum de excelncia. Em vez disso, a vida por trs das grossas paredes da empresa se tornou sria, formal e brutal. Dominar a politicagem interna passou a ser indispensvel para o sucesso na carreira.Naqueles anos, a Microsoft havia intensificado seus esforos para cortar as pernas dos concorrentes, mas devido a uma srie de decises de gesto incrivelmente tolas os competidores que estavam sendo mutilados muitas vezes eram os colegas de trabalho na prpria empresa. Os funcionrios eram recompensados no s por fazer um bom trabalho, mas tambm por fazer os colegas fracassarem. O resultado que a empresa foi consumida por uma srie interminvel de lutas internas. Produtos com potencial de explodir no mercado como o livro eletrnico e o smartphone foram eliminados, descarrilados ou postos em banho-maria, em meio a brigas e jogos de poder.Esse o retrato da Microsoft que aparece em entrevistas com dezenas de executivos e ex-executivos da empresa, bem como em milhares de pginas de documentos internos e registros legais.Eles apontavam o dedo para a IBM e davam risada, disse Bill Hill, ex-gerente da Microsoft. Agora eles se transformaram naquilo que eles mesmos desprezavam.Hoje a Microsoft est beira de um precipcio uma oportunidade do tipo tudo ou nada, que pode ser a ltima chance de Ballmer demonstrar para Wall Street que ele o homem certo com o plano certo para liderar rumo ao futuro. Com o Surface, seu tablet recm-lanado, o Windows 8, o Windows Phone 7, o Windows Server 2012 e o Xbox 720 chegando em breve, Ballmer talvez esteja perto de provar que suas estratgias do certo incluindo a polmica aquisio do Skype, feita no ano passado por 8,5 bilhes de dlares. Mas quer esses novos produtos tenham sucesso ou no, dizem os executivos, a Microsoft de outrora, to gil, que conquistou o entusiasmo de toda uma gerao de gente apaixonada por tecnologia e engenheiros de software, est morta e enterrada.Vejo a Microsoft como a verso tecnolgica da Sears, disse Kurt Massey, ex-gerente de marketing. Nas dcadas de 40, 50 e 60, a Sears acertou em cheio. Era a nmero 1, e hoje no passa de terra arrasada. E isso que a Microsoft. A empresa deixou de ser cool.Ser cool, moderno o que deseja o consumidor de tecnologia. Prova nmero 1: hoje o iPhone gera mais receitas do que a Microsoft inteira. srio. Um nico produto da Apple, algo que no existia cinco anos atrs, tem mais vendas hoje do que tudo o que a Microsoft tem para oferecer. Vende mais que Windows, Office, Xbox, Bing, Windows Phone e todos os outros produtos que a Microsoft criou desde 1975. No trimestre que terminou em 31 de maro de 2012, o iPhone teve vendas de 22,7 bilhes de dlares, e a Microsoft Corporation, de 17,4 bilhes.Dinheiro e monoplioEmbora a Microsoft j tenha sido a empresa mais moderna e avanada do planeta, suas origens vm l de trs remontam Bblia Sagrada dos nerds, a revista Popular Electronics.Em dezembro de 1974, um jovem de 21 anos chamado Paul Allen, que acabava de abandonar a faculdade, comprou o novo nmero dessa revista dedicada a amadores de eletrnica, numa banca de jornal na praa Harvard, em Cambridge, Massachusetts. Ele mal conseguia conter o entusiasmo. Em letras garrafais, a manchete na capa gritava que o primeiro minicomputador do mundo com potncia para rivalizar com os modelos comerciais tinha sido inventado. Allen correu at o Harvard College, onde estudava seu antigo colega de ginsio, Bill Gates. Os dois h muito tempo queriam criar um programa de controle operacional usando a linguagem computacional chamada Basic; mas Gates tinha resolvido esperar. S comearia um projeto assim quando fosse fabricado um computador com um processador rpido. Allen jogou a revista nas mos de Gates, e os dois concordaram: o momento tinha chegado.As coisas andaram rpido. Gates, Allen e mais um amigo criaram um programa que chamaram de Altair Basic, e convenceram a empresa que fabricava o computador a MITS, de Albuquerque, no estado do Novo Mxico a us-lo sob licena. Deram o nome sua nova empresa de Microsoft. Depois, o mercado de computadores pessoais explodiu. A Microsoft comeou a vender seus programas para firmas cada vez maiores. Dentro de dois anos a empresa, rebatizada como Microsoft, j estava definindo os padres de programao para microprocessadores. Trabalhar na jovem Microsoft era, segundo todos os relatos, emocionante, mas tambm enervante. Gates era incansvel, e exigia a mesma dedicao de todos os que contratava.Em 1980, a IBM, ento a maior fabricante mundial de computadores, procurou Gates e Allen e licenciou a Microsoft para criar o software operacional para um novo produto que seria lanado em breve, o IBM PC. Foi a grande chance da Microsoft, trazendo-lhe o dinheiro de que ela precisava para financiar sua ascenso estratosfera.No mesmo ano, Gates e Allen concluram que nenhum dos dois tinha experincia nem competncia para administrar uma empresa como a Microsoft. Gates procurou um amigo de Harvard, um sujeito falante, espalhafatoso, cheio de energia, formado em matemtica e economia Ballmer para comandar o lado comercial. Ballmer fora assistente na gerncia de produto da Procter & Gamble; depois entrou na Escola de Negcios de Stanford, e abandonou o curso para entrar na Microsoft.A empresa comeou a dobrar e triplicar de tamanho a cada ano, e os sistemas operacionais da Microsoft ficaram mais sofisticados. O MS-DOS ainda era baseado em comandos escritos, mas depois veio o Windows, que trouxe a interface grfica, comandada por cones na rea de trabalho, menus e outros meios visuais, para os PCs e qualquer outro tipo de computador.Em 24 de agosto de 1995, a Microsoft atingiu o auge da modernidade lanando o sistema operacional que viria a ser o seu best-seller: o Windows 95. Para comprar os primeiros pacotes, os nerds comearam a fazer fila meia-noite na porta das lojas, dando a volta no quarteiro. O Empire State Building ficou todo iluminado com cores da Microsoft, vermelho, amarelo, azul e verde. Gates pagou 3 milhes de dlares para os Rolling Stones pelo direito de usar seu clssico Start Me Up como msica-tema para seus anncios e outras apresentaes. Uma msica-tema para um software!No final de 1997 o Windows 95, juntamente com outros sistemas operacionais da Microsoft, rodava em 86,3% dos PCs dos Estados Unidos (em contraste, o Mac OS da Apple tinha na poca apenas 4,6% do mercado). Ser nerd agora era chique, e a Microsoft exerceu um poder sem precedentes sobre a sociedade americana. Parecia que nada poderia deter o passo do Golias do software.Por outro lado, o investidor Warren Buffett, chamado de Orculo de Omaha, no entendia a Microsoft.Era agosto de 1997 e o executivo responsvel pelas vendas, marketing e servios da Microsoft, Jeff Raikes, insistia com Buffett para comprar aes da empresa. A Microsoft, escreveu Raikes em um e-mail, era exatamente como a Coca-Cola, um dos investimentos mais conhecidos de Buffett. A Coca-Cola recebia, em suma, royalties sobre cada gole; e a Microsoft controlava o posto de pedgio de quase todos os computadores pessoais vendidos no mundo.Mesmo assim, reconheceu Raikes, havia um perigo em comprar aes da Microsoft. A ameaa, escreveu ele, era que ocorresse alguma transformao imprevista no mercado de tecnologia o mesmo fenmeno que tinha prejudicado tanto a IBM, a vov das gigantes da informtica, quando a Microsoft entrou em cena.Creio que a IBM ficou viciada no poder que ela teve nas mos durante vrias geraes de computadores, e isso a deixou cega para a mudana de paradigma que veio com o PC, escreveu ele.Essa preocupao fazia sentido para Buffett. Ser que a Microsoft seria vtima da mesma arrogncia que fez a IBM cair do trono? Haveria outra mudana de paradigma que a Microsoft s enxergaria quando fosse tarde demais?Raikes reconheceu que tinha as mesmas preocupaes. Eu fico pensando, sim, sobre o que acontecer daqui a dez ou vinte anos, escreveu ele.E tinha bons motivos para se preocupar. J havia sinais de que a Microsoft iria perder o trem da histria na prxima dcada. Naquele exato momento, na sede da Microsoft em Redmond, no estado de Washington, um grupo de engenheiros estava desenvolvendo um aparelho que, dali a dez anos, se transformaria numa indstria multibilionria: um leitor eletrnico que permitia baixar uma verso digital de qualquer material escrito: livros, revistas, jornais. Apesar dessa vantagem de anos, a Microsoft no seria a empresa a lanar no mercado essa inovao, que transformaria a indstria editorial. Em vez disso, os grandes lucros acabariam indo para a Amazon e a Apple.A fasca de inspirao para o aparelho veio de um livro de fico cientfica de 1979, O Guia do Mochileiro das Galxias, de Douglas Adams. O romance apresentava a ideia de que um nico livro podia conter todos os conhecimentos do universo. Um livro eletrnico, pensavam os desenvolvedores de produtos da Microsoft, daria vida viso de Adams. Em 1998 um prottipo j estava pronto. Prevendo elogios, o grupo de tecnologia enviou o aparelho para Bill Gates, que o rejeitou de imediato. O e-book no servia para a Microsoft, declarou ele.Ele no gostou da interface com o usurio porque no tinha cara de Windows, recorda um programador envolvido no projeto. Mas o Windows seria um sistema operacional completamente errado para um e-book, acreditavam os membros da equipe. O objetivo era que a tela inteira mostrasse um livro, e apenas um livro. Um livro de verdade no tem imagens do Windows flutuando nas margens; coloc-las numa verso eletrnica s serviria para atrapalhar o usurio.A equipe que trabalhava na iniciativa deixou de ser subordinada diretamente a Gates e foi transferida para a diviso que criava software para o Office a outra fbrica de dinheiro da Microsoft, alm do Windows. A equipe no era mais encarregada de imaginar e concretizar novas ideias, mas obrigada a relatar a todo momento lucros e perdas.Todo o nosso plano teve que ser antecipado, e tivemos que lanar um produto em 1999, disse Steve Stone, um dos fundadores da equipe de tecnologia. No podamos mais nos concentrar em desenvolver tecnologias que fossem boas para os usurios. Em vez disso, de repente tnhamos que olhar o produto e pensar: Como podemos usar isso para ganhar dinheiro? Lanar o produto no mercado s pressas custou caro para a Microsoft. O software tinha sido projetado para rodar em um tablet com tela de toque, uma caracterstica popularizada mais tarde com o iPhone. Em vez disso, a empresa lanou o Microsoft Reader para rodar no Microsoft Pocket PC (um aparelhinho do tamanho de um telefone) e, logo depois, no Windows. O plano de dar aos consumidores algo leve e simples, que lhes permitiria ler em uma tela do tamanho de um livro, foi morto e enterrado.A morte da iniciativa do e-book no foi simples consequncia do desejo de lucro imediato, segundo um ex-gerente da diviso Office. O verdadeiro problema para seus colegas era que um aparelho simples, com tela de toque, era visto como um desvio ridculo das formas j testadas e aprovadas de lidar com dados. O Office foi projetado para receber dados via teclado, no com uma canetinha metlica nem com o dedo, disse o gerente.De fato, segundo os executivos, a Microsoft deixou, repetidas vezes, de se atirar de cabea em novas tecnologias emergentes devido fidelidade da empresa ao Windows e ao Office. O Windows era o deus tudo tinha que f