Escola Tcnica Santa Catarina Disciplina: Gesto de Pessoas 2010/2

GESTAO DE PESSOAS Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. A Gesto de Pessoas uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de ser executada por todos os gestores de uma dada organizao, contando com o apoio do seu setor de recursos humanos, com a finalidade de proporcionar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com a organizao. Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de gesto de pessoas, tal pratica ainda confundida com uma atividade ou mesmo como parte do setor de Recursos Humanos. De certa forma, a Gesto de Pessoas um modelo de gesto das organizaes em substituio aos modelos cientficos, clssicos e burocrticos, os quais foram teis poca em que as sociedades mais avanadas ainda estavam escoradas em um sistema econmico politicamente industrial. Gesto de Pessoas contempla um processo que inicia na contratao e termina na aposentadoria ou demisso. Gesto de Pessoas um termo moderno que redefine o papel dos Recursos Humanos.

A GESTO POR COMPETNCIAS COMO UMA TENDNCIA NA GESTO DE PESSOAS Nos anos 90 comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas, que tem como peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial para que a empresa programe sua estratgia e crie vantagem competitiva. Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33% das empresas j se adaptaram tm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratgia. Porm, as organizaes que se esforarem neste sentido certamente conquistaro uma vantagem competitiva importante sobre as demais. Vrios autores tm tentado definir o conceito de competncia, e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difuso do sistema: sua difcil conceituao. Os primeiros conceitos de competncia surgiram nos estudos de PRAHALAD e HAMEL (apud FLEURY, 1999), que definiram competncia essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessrias para agregar valor a uma organizao. As competncias essenciais devem, portanto, ser um parmetro norteador das polticas da empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gesto de Pessoas, as competncias tendem a estar relacionadas com os indivduos que fazem parte da organizao. Assim, as competncias individuais devem ser de acordo com as que so atribudas organizao. Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Outros autores tambm contriburam com sua definio para a significao de competncia, e foram de grande valia para a compreenso do assunto. Enfatiza, em sua definio, a importncia de relacionar competncias com a performance individual. Para ele, competncias so caractersticas demonstrveis de um indivduo, que incluem conhecimentos, habilidades e comportamentos, ligados

diretamente com o desempenho. Esse conceito, que se refere diretamente ao indivduo, importante, j que uma pessoa pode demonstrar as mesmas competncias independentemente de seu cargo atual. PARRY (1998) acrescenta mais trs aspectos definio de competncias: para ele, as competncias devem ser diretamente ligadas ao desempenho do indivduo e, dessa maneira, no deveriam refletir meros traos de personalidade mensurveis atravs de padres usualmente aceitos e passveis, portanto, de serem desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento.Quanto sua classificao, as competncias podem ser: Competncias Tcnicas/Profissionais: especficas para uma operao, ocupao ou tarefa (desenho tcnico, operao de um equipamento, finanas). Competncias Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessrios para o relacionamento entre pessoas (comunicao, negociao, trabalho em equipe). Competncias do Negcio: compreenso do negcio, seus objetivos, relaes com o mercado, ambiente sociopoltico (conhecimento em negcio, planejamento, orientao para o cliente). CONCLUSO Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de gesto de pessoas, tal pratica ainda confundida com uma atividade ou mesmo como parte do setor de Recursos Humanos. De certa forma, a Gesto de Pessoas um modelo de gesto das organizaes em substituio aos modelos cientficos, clssicos e burocrticos, os quais foram teis poca em que as sociedades mais avanadas ainda estavam escoradas em um sistema econmico politicamente industrial. Este trabalho foi baseado na ocupao de cargo e salrio que esto no maior conceito de Competncias. O sistema de Gesto por Competncias surgiu na dcada de 90, e hoje se constitui em uma tendncia para a rea de Recursos Humanos, analisou tendncias de RH para os prximos 10 anos. Nessa pesquisa, Competncias surgem como uma tendncia, apontada por 96% das empresas pesquisadas, de relativa dificuldade de implementao. Tal dificuldade est relacionada principalmente ao fato de Competncias serem ainda um conceito em desenvolvimento, e de haver relativa dificuldade para ser entendido, j que existem diversos significados para o termo Competncia, dados por diversos autores. Ainda existe uma grande dificuldade relacionada a aspectos comportamentais quando se trata de entender o funcionamento do Sistema de Gesto ou de programar-lo. Da a importncia de implementar o sistema com uma equipe especializada e envolver todos os nveis da Organizao. As dificuldades para programar o novo Sistema de Gesto so rapidamente compensadas pelas diversas vantagens que ele traz. Basta verificar as tendncias representativas das grandes preocupaes dos gestores de RH hoje, e coloc-las ao lado das vantagens em utilizar competncias, para ver que estas respondem diretamente s preocupaes dos gestores. So muitas as melhorias apresentadas pelo novo sistema, citadas ao longo do trabalho, das quais podemos mencionar algumas: maior flexibilidade; facilidade em recompensar devidamente os funcionrios, estimulando o desenvolvimento de novas caractersticas necessrias ao Negcio; alinhamento da Estratgia da Empresa com a Estratgia de Gesto de Pessoas; maior facilidade para manter o sistema; descentralizao das decises de RH, dando maior autonomia aos gerentes, entre outras. O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao, que reservar para implanta a estratgia atravs dos povos.

Contratar o profissional ideal no fcil. Nem sempre uma seleo realizada com todo carinho detecta o profissional que gostaramos de ter como parceiro. Vejo um perfil adequado naquele que, no apenas veste a camisa da empresa, mas sobretudo se compromete com o seu trabalho: fiel, leal, toma decises, possui habilidade para se relacionar com todos os outros colaboradores, antenado, visionrio, dinmico, disciplinado, livre de preconceitos. Enfim com vrias competncias. Gesto de Pessoas por Competncia: um novo modelo de gesto ou modismo Joel Dutra(*) RESUMO A gesto de pessoas passa por uma grande transformao na empresa moderna e exige um novo conjunto de referenciais tericos para interpretar a realidade organizacional. A correta interpretao da realidade fundamental para a construo de instrumentos e ferramentas de gesto que possam auxiliar o gestor em seu processo decisrio. Temos encontrado nos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional o referencial necessrio para compreender a gesto de pessoas na empresa moderna e para construir um modelo de gesto integrado e estratgico. Este trabalho tem por objetivo demonstrar que os conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional de forma isolada no conseguem dar conta da realidade organizacional e nem de estruturar um modelo de gesto de pessoas. Com esse propsito o trabalho apresenta inicialmente uma introduo ao tema discutindo as principais inquietaes acerca da gesto de pessoas na empresa moderna, a seguir apresenta as bases para um modelo de gesto e finalmente a evoluo recente da gesto de pessoas. INTRODUO A forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes em todo o mundo. Essas transformaes vm sendo causadas pela inadequao das formas tradicionais de gesto de pessoas para atender s necessidades e expectativas das empresas e das pessoas. As formas tradicionais esto ancoradas no controle como referencial para encarar a relao entre pessoas e organizao, um referencial com rano taylorista/fordista. A falncia das formas tradicionais para encarar a gesto de pessoas foi motivada por um conjunto de presses que emergiu durante a dcada de 60 e consolidou-se no incio dos anos 80. Essas presses provm de duas fontes. A primeira fonte geradora de presso o ambiente onde a organizao se insere. Os processos de globalizao, a turbulncia crescente, a maior complexidade das arquiteturas organizacionais e das relaes comerciais, a exigncia de maior valor agregado dos produtos e servios levaram as organizaes a necessitarem de maior flexibilidade, maior velocidade de resposta, dificuldade de estruturao das ocorrncias internas e o enfretamento de situaes inusitadas e de crescente complexidade. A partir da as organizaes passam a necessitar de pessoas mais autnomas e com maior iniciativa, bem diferente do perfil exigido at ento, de obedincia e submisso, e, na medida em que o processo decisrio cada vez mais descentralizado, fica mais sensvel ao nvel de comprometimento das pessoas com os objetivos e estratgias organizacionais. Podemos dizer que o grande desafio da gesto de pessoas atualmente o de gerar e sustentar o comprometimento das pessoas e isso s possvel se as pessoas perceberem que sua relao com as organizaes lhes agrega valor. A segunda fonte o ambiente interno. As organizaes tornam-se cada vez mais dependentes das pessoas quanto mais necessitam de flexibilidade e de velocidade decisria e, por decorrncia, mais dispostas a atender as expectativas e necessidades das mesmas. As pessoas que estabelecem algum tipo de relao de trabalho com a organizao, por seu lado, procuram satisfazer um novo conjunto de necessidades tais como: maior espao para desenvolvimento profissional e pessoal, manuteno da competitividade profissional, exerccio da cidadania organizacional etc, pressionando as organizaes a se estruturarem para atendlas. Ambas fontes de presso se influenciam mutuamente e desde dos anos oitenta exigem uma reviso de conceitos, premissas, tcnicas e ferramentas para a gesto de pessoas. Essa exigncia aliada a crescente importncia das pessoas para a construo e manuteno de diferenciais competitivos para a organizao originaram uma maior ateno gesto de pessoas. Desde dos anos 80 fala-se da necessidade de rever a forma de gesto de pessoas e repensar conceitos e ferramentas de gesto. Apesar disso, pouca coisa foi proposta ao longo dos anos 80, somente a partir dos anos 90 que surgem propostas mais concretas de mudana e comeamos observar resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. Ao alinharmos essas experincias positivas pudemos observar a existncia de um novo conjunto de premissas e conceitos que explicavam melhor a relao entre organizao e pessoas e ao traduzirmos a realidade com

maior

fidelidade

possvel

geri-la

com

efetividade.

Pudemos verificar que os referenciais conceituais de competncia, complexidade e espao ocupacional, quando utilizados e conjunto, tm a capacidade de explicar a realidade da gesto de pessoas em organizaes bem sucedidas (FLEURY-1999, DUTRA-2001 e EBOLI-1999). Esses referenciais conceituais sero trabalhados a seguir. A mim em particular, desde que iniciei minha atuao na gesto de pessoas, essas questes sempre me preocuparam. Na dcada de 70 percebia um grande desconforto por parte de todas as pessoas com as quais me relacionava, desde o mais simples empregado da empresa at a direo, pela forma que era tratada pela organizao. Ao mesmo tempo verificava que no tinha o que responder e meus colegas em outras empresas tambm no. Procurando interagir mais intensamente com o ambiente universitrio verifiquei que a academia tinha pouco a dizer tambm. Em conjunto com profissionais da rea, professores e pesquisadores foi possvel ao longo dos anos 80 e 90 construir uma melhor compreenso da realidade organizacional no que se refere gesto de pessoas. Inicialmente procurei encontrar um aspecto da gesto de pessoas que me permitisse olha-la como um todo. Acreditava, nos anos 80, que se estudasse com profundidade a administrao de carreiras poderia compreender a forma de estruturao da gesto de pessoas pelas organizaes. Esse investimento foi muito importante para estabelecer pontos de referncia para a compreenso da gesto de pessoas e de como o desenvolvimento das pessoas nas organizaes se estrutura, mas no foi o suficiente para enxerg-la como um todo. Faltavam conceitos explicativos de como as pessoas eram valorizadas, de como se movimentavam na empresa e no mercado de trabalho. Foi atravs dos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional que a gesto de pessoas praticada pelas empresas de sucesso foi sendo desvendada. Durante toda a dcada de 90 nossa equipe procurou demonstrar que o uso do conceito de competncia para a gesto de pessoas era um avano importante, mas no o suficiente para uma completa compreenso da realidade organizacional. Eram fundamentais alguns cuidados para no cairmos na armadilha do aprendiz de feiticeiro que encantado com uma descoberta acredita compreender toda a realidade. Esses cuidados retardaram a publicao de trabalhos, mas se mostraram efetivos na compreenso da gesto de pessoas e na interveno sobre a realidade das organizaes. Esses cuidados foram os seguintes: Consolidao das vrias escolas que vinham estudando e trabalhando com o conceito de competncia, permitindo assim a construo de um conceito agregando os trabalhos de vrias escolas, a nossa experincia de intervenes em organizaes e os resultados de nossas pesquisas; Incorporao de outros conceitos ao de competncia para melhor compreender a realidade organizacional. Percebemos que o conceito de competncia por si s no era suficiente para dar conta da realidade organizacional, eram necessrios os conceitos de complexidade e de espao ocupacional; Construo de modelos de gesto de pessoas integrados entre si e integrados s estratgias organizacionais e s expectativas das pessoas. A construo de modelos de gesto permitiu articular os conceitos com instrumentos e ferramentas para a gesto de pessoas permitindo um refinamento dos mesmos. Pudemos verificar que as organizaes que utilizaram os conceitos de competncia sem a utilizao dos demais conceitos conseguiram resultados pobres ou simplesmente no conseguiram resultado algum. Muitas abandonaram os conceitos ou restringiram seu uso para processos de recrutamento e seleo e de desenvolvimento. Como resultado muitos profissionais de empresa e tericos (LAWLER-1996) estabeleceram srias restries em relao ao uso do conceito de competncias para gesto de pessoas na empresa moderna. Verificamos, ainda, que o mau uso do conceito criou uma srie de efeitos perversos. O mais srio desses efeitos o aumento de presso sobre as pessoas sem uma contrapartida da organizao em termos de reconhecimento e da criao de condies concretas para desenvolvimento profissional. Para muitos a gesto de pessoas por competncia um modismo e j deu provas de inadequao para trabalhar as necessidades das organizaes e das pessoas. Pessoalmente no acredito nisso e creio que o conceito de competncia quando compreendido em toda a sua extenso e utilizado em conjunto com outros conceitos nos permite um grande avano na compreenso da gesto de pessoas na empresa moderna. O objetivo deste trabalho trazer argumentos para estruturar essa discusso e coloca-la em perspectiva. Desse modo, podemos avanar dentro de parmetros mais largos e de forma mais sbria. AS BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTO DE PESSOAS

Um modelo de gesto deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais que, a um s tempo, nos permita compreender a realidade organizacional e disponibilize instrumentos para agirmos sobre esta realidade (FISCHER 2001 E 2002). O modelo de gesto se materializa nas organizaes atravs de polticas e prticas que permitem ao gestor avalizar os riscos das decises e avaliar, posteriormente, o impacto de suas decises. No caso da gesto de pessoas as polticas e prticas de gesto deveriam permitir ao gestor avaliar o risco de uma deciso sobre cada uma das pessoas diretamente envolvida, sobre as demais pessoas e sobre a organizao como um todo. Vamos analisar inicialmente a questo da compreenso da realidade organizacional para, posteriormente, analisarmos os instrumentos para gesto dessa realidade. Para a compreenso da realidade da gesto de pessoas nas organizaes vamos nos valer dos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional. Competncia. O primeiro conceito o de competncia. A competncia pode ser atribuda a diferentes atores: de um lado temos a organizao, com um conjunto de competncias que lhe so prprias. Essas competncias so oriundas da gnese e do processo de desenvolvimento da organizao e so concretizadas no seu patrimnio de conhecimentos, o qual estabelece as vantagens competitivas da mesma no contexto onde se insere. De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competncias, que podem ou no estar sendo aproveitadas pela organizao. Vamos utilizar como uma primeira definio para a competncia das pessoas aquela estabelecida por Fleury (1999) que o saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, quer na organizao ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado capacitando a organizao para enfrentar novos desafios. Desse modo, so as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos da organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem a sua adequao ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimnio de conhecimento da organizao as pessoas validam-no ou implementam as modificaes necessrias para o seu aprimoramento. A agregao de valor das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo. H, portanto, uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais. O estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais uma vez que as mesmas so influenciadas mutuamente. A competncia compreendida por muitas pessoas e por alguns tericos como sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades. Esta forma de encarar a competncia tem se mostrado pouco instrumental uma vez que o fato das pessoas possurem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no garante que as mesmas iro agregar valor para a organizao. Para melhor compreendermos o conceito de competncia individual importante discutirmos tambm o conceito de entrega. Verificamos que a pessoa avaliada e analisada para efeitos de admisso, demisso, promoo, aumento salarial etc em funo de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco alm de verificarmos sua formao e experincia olhamos tambm como essa pessoa atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizaes, enfim, cada um de ns usa diferentes formas para nos assegurarmos de que a pessoa que estamos escolhendo ter condies de obter os resultado que necessitamos. Embora, na prtica organizacional, as decises sobre as pessoas sejam tomadas em funo do que elas entregam, observamos que o sistema formal concebido, em geral, a partir do conceito de cargos as v pelo que fazem. Esse um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de gesto, ao olhar s pessoas pelo que fazem e no pelo que entregam, criando, assim, uma lente que distorce a realidade. Essa uma profunda transformao na forma de vermos as pessoas na empresa. Fomos educados a olhlas pelo que fazem e dessa forma que os sistemas tradicionais encaram-nas. Intuitivamente valorizamos

as pessoas por seus atos e realizaes e no pela descrio formal de suas funes ou atividades. Ao mesmo tempo somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de gesto a olharmos a descrio formal, gerando distores em nossa percepo da realidade. Como, por exemplo: tenho dois funcionrios em minha equipe, os dois tm as mesmas funes e tarefas e so remunerados e avaliados por esses parmetros s que um deles quando demandado para resolver um problema, traz a soluo com muita eficincia e eficcia e , portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro no deixa o problema acontecer, este muito mais valioso s que na maioria das vezes no reconhecido pela chefia ou pela empresa. Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar o seu desenvolvimento e para estabelecermos recompensas. A entrega da pessoa pode ser compreendida como sendo o saber agir responsvel e reconhecido estabelecido na definio de competncia sugerido por Fleury (1999). Padres de Complexidade O conceito seguinte nos permite avaliar o nvel da entrega das pessoas. Esse conceito o da complexidade. A complexidade permite visualizar as pessoas em sua relao dinmica com a organizao. Esse um aspecto importante para responder as crticas e limitaes apontadas por autores como Zarifian (2001) sobre o uso do conceito de competncia atrelado idia de posto de trabalho ou cargo. A complexidade permite visualizar o desenvolvimento da pessoa na organizao e estabelecer as bases para um sistema remuneratrio, como veremos a seguir. O conceito de competncia no suficiente para visualizarmos toda a realidade organizacional necessrio acrescentarmos mais este conceito. A utilizao do conceito de complexidade comeou a ser utilizado por Jaques (1994) na dcada de 50, procurando entender as relaes organizacionais, e por Dalton e Thompson (1986) na dcada de 70, procurando compreender o processo de desenvolvimento das pessoas nas organizaes. Verificamos que as organizaes foram chegando s mesmas concluses a partir de iniciativas para aprimorar seus sistemas de gesto de pessoas. As organizaes foram enfrentando dificuldades crescentes para distinguir e valorizar as pessoas a partir de seus cargos ou postos de trabalho em funo de novas propostas de organizao do trabalho, como por exemplo: at bem pouco tempo atrs eu podia dizer que um supervisor de produo agregava mais valor que um ajudante de produo. Mas hoje, eu no posso porque no existe mais o ajudante de produo, existe agora o operrio multifuncional e polivalente, no existe mais o supervisor, mas sim grupos semi-autnomos e auto-geridos. Antes eu podia dizer que um diretor da empresa agregava mais valor do que um gerente, hoje eu tenho um gerente de uma unidade de negcio que fatura 500 milhes de reais por ano que agrega mais valor do que um diretor de outra unidade de negcio que fatura 50 milhes de reais por ano. O mercado no podia ficar sem um elemento de diferenciao a partir da falncia dos cargos como elementos diferenciadores. Naturalmente passou a utilizar a complexidade das atribuies e responsabilidades como elemento de diferenciao. A questo da complexidade sempre esteve presente nos critrios de diferenciao dos cargos, s que com a falncia dos mesmos como elemento de diferenciao a complexidade passou a ocupar o primeiro plano. Ao analisarmos as descries de cargo ao longo dos anos 90 notamos transformaes em suas caractersticas. No final dos anos 80 eram tipicamente descries das funes e atividades dos cargos, hoje procuram traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escala crescente de complexidade. Percebemos que as empresas vo intuitivamente procurando adequar-se realidade. Ao faz-lo conscientemente, entretanto, tornamos nossos sistemas de gesto mais eficientes. Primeiramente temos um elemento importante para definir desenvolvimento. O que o desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organizao? O desenvolvimento a capacidade da pessoa assumir e executar atribuies e responsabilidades de maior complexidade. Em segundo lugar temos um conceito que nos permite efetuar uma ligao direta entre desenvolvimento e remunerao. Se a pessoa se desenvolve ao assumir responsabilidades e atribuies de maior complexidade e se ao faz-lo para agregar mais valor para a empresa/ negcio justo que deva ser remunerada adequadamente.

Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e integrar desenvolvimento e remunerao. Espao Ocupacional O terceiro conceito decorrente da correlao existente entre complexidade e entrega. Ao considerarmos que uma pessoa agrega mais valor na medida em que assume responsabilidades e atribuies mais complexas conclumos que no necessrio promov-la para que possa agregar mais valor. A pessoa pode ampliar o nvel de complexidade de suas atribuies e responsabilidades sem mudar de cargo ou posio na empresa. Vamos chamar esse processo de ampliao do espao ocupacional. A ampliao do espao ocupacional acontece em funo de duas variveis: as necessidades das empresas e a competncia da pessoa em atend-las. Temos observado que essa outra caracterstica comum da relao entre a pessoa e seu trabalho. H uma tendncia das pessoas mais competentes serem demandadas a responder desafios e na medida em que respondem bem recebem desafios maiores. Os sistemas tradicionais no conseguem dar respostas adequadas a essa caracterstica, primeiramente porque reconhece as pessoas pelo que elas fazem e no pelo que elas entregam e em segundo lugar porque no conseguem mensurar a ampliao do espao ocupacional das pessoas. Esse fato tem contribudo para a existncia de muitas injustias nas empresas, por exemplo: tenho na minha equipe algum que resolve os problemas para mim, eu tendo a carre-los para essa pessoa sem que ela seja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade a pessoa mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuies mais complexas e exigentes sem ter qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum chefia ficar to dependente dessas pessoas que passam a bloquear qualquer possibilidade de ascenso profissional. importante percebermos a ampliao de espao ocupacional como uma indicao do desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial. INSTRUMENTOS PARA A GESTO DE PESSOAS Ao acompanharmos diversos casos no Brasil pudemos perceber que as empresas que esto obtendo bons resultados na gesto de pessoas tm aplicado os conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional de forma a permitir que o gestor possa avaliar riscos e acompanhar os resultados de suas decises. Para tanto o conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas deve possuir as seguintes propriedades: Integrao entre si essa integrao permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma deciso relativa remunerao de uma pessoa no conjunto das remuneraes da organizao, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento, enfim em todos os demais aspectos da gesto de pessoas dentro da organizao; Integrao com a estratgia organizacional fundamental que o conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas esteja alinhado com os objetivos da organizao, seus valores e misso; Integrao com as expectativas das pessoas fundamental, tambm, que essas polticas e prticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para ter a legitimidade necessria para sua efetividade. Temos observado que a ausncia de qualquer uma dessas propriedades torna as polticas e prticas de gesto de pessoas um conjunto de normas burocrticas que visam a controlar o gestor e suas aes ao invs de orient-lo em suas decises. Infelizmente essa a realidade na maior parte das empresas brasileiras. Neste caso o conjunto de polticas e prticas utilizado tem as suas bases formadas na administrao cientfica, onde as pessoas so vistas como responsveis por um conjunto de atividades ou funes. Essa viso das pessoas tem sido responsvel por distores na anlise e interpretao da realidade organizacional, gerando instrumentos, processos, metodologias inadequados para atuar sobre esta realidade. Essas distores vm sendo responsveis por ocorrncias tais como: Instrumentos para gesto de pessoas de difcil compreenso e utilizao por parte dos gestores, pessoas e pelos prprios profissionais especializados; Desintegrao entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas. comum encontrar sistemas de remunerao que estimulam comportamentos diferentes e, eventualmente, conflitantes com aqueles estimulados pelo sistema de desenvolvimento. Tenho observado em algumas empresas conflito entre o

que estimulado pela remunerao fixa e o que estimulado pela remunerao varivel; Desorientao no trato de problemas na gesto de pessoas, onde as solues so geralmente tpicas, desarticuladas entre si e com a estratgia organizacional. H uma tendncia das prioridades serem estabelecidas em funo das situaes, reas ou pessoas que mais pressionam; Descrdito e insegurana em relao aos instrumentos de gesto, uma vez que h uma presso para solucionar os problemas sem uma clara compreenso da realidade organizacional. Isso conduz, muitas vezes, a busca de modismos ou de propostas modernosas de gesto sem que produzam os resultados esperados pela organizao e pelas pessoas. Essas distores ocorrem porque as bases onde esto assentados os conceitos e os instrumentos so movedias. Ou seja, a forma pela qual as pessoas so referenciadas, analisadas, diferenciadas e reconhecidas est assentada em bases que so alteradas em funo das presses recebidas pela organizao tanto do ambiente interno quanto do externo. A instabilidade dessas bases faz com que as pessoas tenham dificuldade de se localizar na empresa, de avaliar com clareza suas perspectivas e de estabelecer um projeto profissional alinhado com as expectativas e necessidades da empresa. De outro lado a empresa tem dificuldade de deixar clara a sua expectativa em relao s pessoas. Essas distores so agravadas quando a organizao busca sistemas fechados de gesto, os chamados pacotes, e tenta implementa-los a todo custo. como se construssemos um modelo e tentssemos colocar a realidade dentro dele. O resultado maior dificuldade para compreender a realidade e para alinhar as expectativas da organizao e das pessoas. Ao analisarmos o aprimoramento do uso do conceito de competncia pelas empresas podemos identificar 4 estgios. Atualmente encontramos empresas em diferentes estgios. Esses estgios foram delimitados em funo da abrangncia e impacto na gesto de pessoas. Primeiro Estgio Competncia como base para seleo e desenvolvimento de pessoas. Nesta fase o uso do conceito esta centrado na concepo de McClelland,(1990) e Boyatzis(1982) e concebida a partir da observao das competncias diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissional. As competncias so levantadas a partir das histrias de sucesso e servem de padro para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleo de candidatos a emprego. A grande crtica efetuada a esse procedimento o fato da mesma caracterizao de competncia ser aplicada a todas as pessoas indistintamente. Nessa poca, final dos anos 70 e incio dos anos 80 os conceitos eram aplicados a pessoas tidas como estratgicas. Ao se aplicar a definio das competncias diferenciadoras de forma indistinta verificava-se que as exigncias sobre uma pessoa em posio de gerncia operacional eram substancialmente diferentes das exigncias sobre uma pessoa em posio de gerncia estratgica. Segundo Estgio Competncia diferenciada por nvel de complexidade As empresas naturalmente ao longo dos anos 80 ao incorporarem os conceitos de competncia foram criando escalas de diferenciao por nveis de complexidade. Normalmente essas escalas de complexidade se apresentavam como diferentes nveis de entrega da competncia. Nesta fase surgiram alguns desconfortos em relao ao uso do conceito de competncia. Os principais desconfortos foram: o vnculo da competncia a trajetrias de sucesso, uma vez que o sucesso de ontem no reproduz o sucesso de amanh; o desvinculo das competncias em relao aos objetivos estratgicos da empresa; a necessidade de utilizao do conceito para as demais polticas e praticas de gesto de pessoas da empresa, tais como remunerao, avaliao e carreira. Esse desconforto conduz ao surgimento da terceiro estgio. Terceiro Estgio Competncia como conceito integrador da gesto de pessoas e desta com os objetivos estratgicos da empresa Quando Prahalad e Hamel (1990) concebem os conceitos de competncia organizacional inicia-se a discusso sobre compatibilizar as competncias organizacionais e humanas, dessa forma as competncias humanas no seriam mais derivadas das trajetrias de sucesso de pessoas dentro da empresa, mas sim dos objetivos estratgicos e das competncias organizacionais.

Esta fase d incio a uma nova forma de se olhar para a gesto de pessoas, buscando a da no s a integrao com os objetivos estratgicos da empresa, mas tambm uma integrao da gesto de pessoas em si. A questo mais importante nesse momento era a remunerao. As primeiras tentativas de utilizao de competncias para remunerao foram frustradas, principalmente porque se tentou atrellas a habilidades dominadas pelas pessoas. Como vimos habilidades no garantem a entrega e a remunerao assentada nas mesmas mostraram-se frgeis para dar conta de toda a realidade organizacional. A remunerao baseada em habilidades apresentou algum resultado quando aplicada para nveis operacionais (HIPLITO 2001). Os grandes avanos vieram quando comeamos a utilizar, com maior nfase, o conceito de entrega e a diferenciao da remunerao em funo dos conceitos de complexidade. Nossas pesquisas mostram que o mercado brasileiro j se organiza em termos de remunerao por complexidade, ou seja, encontramos alta correlao entre complexidade das entregas e remunerao (HIPLITO 2001). O conceito de complexidade permitiu estender o conceito de competncia para remunerao, avaliao e carreira, permitindo assim o seu uso como um conceito integrador da gesto de pessoas. Durante a dcada de 90 foi possvel observar a rpida evoluo do uso do conceito no aprimoramento da gesto de pessoas. Hoje podemos dizer que o uso associado dos conceitos de competncia e complexidade explica a gesto de pessoas na empresa moderna e nos permite uma gesto mais apurada. Essa gesto mais apurada oferece para os gestores da empresa um conjunto de instrumentos de gesto que permite a avaliao das repercusses sobre as pessoas e sobre a empresa como um todo de qualquer deciso, permite tambm ao gestor acompanhar as repercusses de suas decises. O desconforto existente nesta fase em relao forma como as pessoas esto absorvendo os conceitos de competncia para orientar seu prprio desenvolvimento. Quarto Estgio Apropriao pelas pessoas dos conceitos de competncia Em nossas pesquisas no Brasil temos verificado que as empresas que conseguiram grandes avanos na gesto de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultnea, de um lado aprimoraram seus sistemas de gesto de pessoas e de outro estimularam as pessoas a construrem seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional. A apropriao pelas pessoas do sistema de gesto para orientar o seu desenvolvimento e a sua carreira profissional fundamental para que o sistema permanea vivo e em continuo aperfeioamento. O sistema de gesto corre o risco de se tornar num ritual burocrtico quando as pessoas no o compreendem, no o utilizam e no pressionam o aprimoramento do mesmo para atender suas necessidades e expectativas. Poucas empresas no Brasil esto neste estgio do uso dos conceitos, verificamos, entretanto, que a evoluo nessa direo inexorvel. As pessoas ao compreenderem que o uso dos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional esto se desenvolvendo para elas e no somente para a empresa tendem a abraar o sistema de gesto de pessoas e utiliz-lo para orientar seu projeto profissional. Cabem aqui alguns esclarecimentos, segundo Stamp (1989) as pessoas lidam com maior complexidade ao ampliarem o seu nvel de abstrao em relao realidade em que vivem. O processo de desenvolvimento entendido como crescimento da complexidade das atribuies e responsabilidades da pessoa pressupe ampliao de seu nvel de abstrao, dessa forma, a pessoa ao lidar com um determinado nvel de complexidade em sua carreira atual quando mudar de carreira, no importa para onde v, ir lidar com um nvel equivalente de complexidade. Assim a pessoa ao se desenvolver dentro desse conceito estar se desenvolvendo para si mesma no importando seu destino futuro na empresa ou no mercado. IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS As entregas esperadas das pessoas que asseguram a continuidade e o crescimento da empresa ou do negcio so caracterizadas por um conjunto de competncias. Essas competncias podem ser identificadas a partir da estratgia e dos objetivos organizacionais e negociais da empresa (FLEURY 1999). A descrio das competncias e caracterizao dos nveis de complexidade pode ser efetuada tomando por base deferentes aspectos da empresa. Os mais utilizados tm sido:

Competncias organizacionais ou do negcio a partir da caracterizao dos aspectos diferenciais e dos pontos fortes da organizao ou do negcio podem ser caracterizadas as competncias individuais. Como por exemplo: se um dos aspectos que diferencia a empresa a inovao em produtos natural que as competncias individuais relativas manuteno e desenvolvimento dessa excelncia so fundamentais, nesse caso poderamos ter como competncias essenciais: gerao e disseminao de conhecimentos, trabalhos em parceria ou em equipe etc; Processos crticos para a organizao ou negcio a caracterizao de quais so os processos crticos para a organizao ou negcio ajuda na identificao de competncias individuais para a manuteno ou desenvolvimento desses processos. Como por exemplo: caso tenhamos como um processo crtico a manufatura ou supply chain poderamos identificar como competncias essenciais: anlise e soluo de problemas, liderana e trabalho em equipe, orientao estratgica etc; Grupos ou carreiras profissionais uma forma comum para identificao das competncias individuais a caracterizao dos diferentes grupos profissionais necessrios para a organizao ou negcio e o processo de crescimento profissional de cada grupo. Como por exemplo: poderamos considerar em uma determinada organizao a existncia dos seguintes grupos profissionais ou carreiras profissionais: gerencial, tecnolgica, comercial e administrativo-financeira, onde na gerencial teramos competncia essenciais tais como: orientao estratgica, liderana, gesto de processos de mudana, gesto de recursos. usual utilizarmos uma combinao dessas diferentes formas de modo a termos maior preciso em relao caracterizao das competncias individuais. Na caracterizao dessas competncias so necessrios alguns cuidados quais sejam: As competncias devem ser observveis para que possam ser acompanhadas. comum encontrar descries extremamente genricas e vagas das competncias desejadas ou descries efetuadas a partir de comportamentos desejveis cuja observao difcil e da margem a interpretaes ambguas. As descries devem retratar as entregas esperadas das pessoas de forma a serem observadas tanto pela prpria pessoa com pelas pessoas responsveis por acompanhar e dar feedback. Cabe notar que qualquer descrio ter um carter subjetivo, porm essa subjetividade poder ser minimizada a partir da clareza com que se define a expectativa da organizao ou negcio em relao pessoa; A quantidade de competncias definidas para o acompanhamento no deve ser grande, pois isso dificultar o acompanhamento alm de representar uma falta de estmulo aos responsveis pelo feedback. A quantidade recomendada de 7 a 12 competncias para caracterizar as expectativas da organizao ou negcio; As competncias devem ser graduadas em termos da complexidade da entrega. Essa graduao permite um melhor acompanhamento da evoluo da pessoa em relao a sua entrega para a organizao ou negcio. Como o desenvolvimento da pessoa observado a partir do nvel da complexidade de suas atribuies e responsabilidades, na medida em que graduamos as competncias em relao complexidade da entrega esperada temos uma escala mais adequada para acompanharmos a evoluo da pessoa. Esse ltimo aspecto merece uma maior ateno. Os sistemas de desenvolvimento com base em competncias mais recentes so elaborados buscando estabelecer uma escala para as competncias. A escala geralmente utilizada a complexidade da entrega. Em pesquisa recente efetuada no Brasil atravs do PROGEP (Programa de Gesto de Pessoas da FEA-USP) constamos uma alta correlao entre o nvel de complexidade das entregas com o posicionamento do profissional na empresa e com os nveis salariais. Podemos afirmar, portanto, que ao acompanharmos as pessoas a partir da entrega em diferentes nveis de complexidade estaremos acompanhando sua evoluo em termos profissionais. A partir das pesquisas realizadas por Jaques (1978 e 1994) e Stamp (1989) verificamos que quando uma pessoa aprende a lidar com um determinado nvel de complexidade organizacional ou profissional isso passa a constituir-se em um patrimnio da mesma. Patrimnio esse que ela levar para onde for. Assim sendo ao estabelecermos uma rgua com base na complexidade da entrega das pessoas temos um parmetro confivel para estimular, oferecer suporte e acompanhar o desenvolvimento profissional. CONCLUSES As reflexes apresentadas neste trabalho no pretendem ser conclusivas, mas apenas indicar alguns caminhos para a pesquisa e trabalhos na gesto de pessoas em empresas modernas. Vivemos um momento extremamente rico para a realizao de pesquisa e reflexes sobre a gesto de pessoas. Abre-se um espao para novas proposies porque os conceitos tradicionais de gesto de pessoas no mais atendem s necessidades das organizaes e das pessoas, ao mesmo tempo em que no existem conceitos e prticas consagradas para ocupar o espao que se abre.

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