gestÃo de ideias na inovaÇÃo aberta -...

GESTÃO DE IDEIAS NA INOVAÇÃO

ABERTA

Rosangela de Fatima Stankowitz (UTFPR)

[email protected]

Helio Gomes de Carvalho (UTFPR)

[email protected]

Dario Eduardo Amaral Dergint (UTFPR)

[email protected]

vanessa ishikawa rasoto (UTFPR)

[email protected]

PAULO ANDRE DE CAMARGO BELTRAO (UTFPR)

[email protected]

A inovação é um processo complexo devido às constantes mudanças

tecnológicas dos produtos. Porém, é uma condição de sobrevivência e

competitividade para as empresas que, conscientes disso, buscam

novas ideias para inovar. A gestão de ideias tem a função de captar

ideias para fomentar esse processo. O objetivo deste artigo é

identificar as formas de captação, seleção, avaliação e pré-

desenvolvimento das ideias utilizadas pelas empresas para melhorar os

seus processos de inovação. A partir do referencial teórico, elaborou-

se um questionário, enviado via web, para os coordenadores de projeto

e gerentes de P&D de 12 empresas industriais paranaenses de médio e

grande porte. O instrumento abordou quatro fases: captação, seleção,

avaliação e pré-desenvolvimento das ideias. A organização dos dados

foi feita no Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). Foi feito

a contagem de frequência das questões que compuseram o

questionário para realizar as correlações entre as variáveis. Os

principais resultados mostram que as fontes de ideias mais utilizadas

são os clientes, feiras de exposição e concorrentes. O filtro inicial é

feito pela qualidade da descrição, similaridade e aderência ao escopo

da empresa. Os critérios de avaliação relacionam-se ao aumento da

competitividade, benefício ao cliente e potencial de retorno financeiro.

No pré-desenvolvimento, para internalizar as novas ideias as empresas

tanto licenciam tecnologias de terceiros como buscam capital externo

para desenvolvimento próprio. Embora as estratégias utilizadas pelas

empresas para o gerenciamento das ideias sejam diferenciadas,

evidencia-se a importância de processos sistematizados de gestão de

ideias para identificação de oportunidades de inovação, seja no

ambiente interno ou externo à empresa.

Palavras-chave: Gestão da inovação. Gestão de ideias. Inovação

aberta.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

As empresas estão engajadas em alta competição no lançamento de novos produtos. Elas

competem globalmente para tudo, desde batatas fritas até chips eletrônicos, de software a

hardware (COOPER, 2001). Para permanecer no mercado, precisam de um processo de

inovação que lhes proporcione maior competitividade (ETTLIE, 2001). Compreendem a

inovação como prioridade estratégica, realizando, cada vez mais, parcerias, de forma

colaborativa, com os outros agentes para captação de novas ideias para o desenvolvimento de

inovações (BÜCHELER; SIEG, 2011). Logo, é preciso adotar uma estrutura sólida que

contemple variáveis como, por exemplo, tempo, recursos humanos, tecnologia e

conhecimento (CHESBROUGH, 2012a; PRADA; ABREU, 2009).

Para Chesbrough (2003a) a captação e a priorização de ideias por meio de metodologias,

ferramentas e métodos que oportunizem projetos para a elaboração de novos produtos se torna

primordial. Um banco de ideias “deve estar sempre pronto para que o processo inovador seja

bem sucedido” (KOULOPOULOS, 2011, p. 13). As ideias vão sendo filtradas e selecionadas

com critérios de avaliação que reduzem os riscos de implantação e desenvolvimento dos

novos projetos. Mas o banco tem que ser capaz de produzir novos projetos para o lançamento

de novos produtos (STEVENS; BURLEY, 1997).

Chesbrough (2003a;b) nota que a gestão das ideias minimiza os riscos das mudanças

tecnológicas, da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, da economia e do mercado em

geral. Assim, as empresas precisam captar e transformar as ideias em propostas de projetos

inovadores (DIJK; ENDE, 2002).

Este estudo justifica-se por contribuir com o processo de inovação, especificamente quanto as

formas de tratamento das ideias para o desenvolvimento de novos produtos. Parte-se do

pressuposto que a gestão de ideias precisa ser gerida sob a ótica da gestão da inovação aberta

com a identificação de novas oportunidades visando agregar valor e aumentar no âmbito da

capacidade competitiva das empresas.

Considerando os aspectos supracitados, o objetivo deste artigo é identificar as formas de

captação, seleção, avaliação e pré-desenvolvimento das ideias utilizadas pelas empresas para

melhorar os seus processos de inovação. Para melhor compreensão sobre gestão de ideias e

inovação aberta, além da seção 1, de introdução, a seção 2, de referencial teórico, resgata da

literatura algumas correntes e teorias para ilustrar a trajetória do avanço do conhecimento e do



3

estado-da-arte. A seção 3, procedimentos metodológicos, apresenta a técnica de pesquisa e a

seção 4 descreve os resultados e o tratamento dos dados. Por fim, a seção 5 apresenta as

considerações finais e apresenta sugestões para pesquisas futuras.

2. Referencial teórico

2.1 Gestão de Ideias

O estudo da inovação é cada vez mais importante. Chesbrough (2003b), Tidd, Bessant e Pavitt

(2005) e Koulopoulos (2011) destacam que a inovação é um processo de mudança com valor

mensurável que assume um caráter estratégico no qual as ideias são transformadas em

negócios viáveis. Para Chesbrough (2012a, p. 127), existe “um cenário de fartura de

conhecimentos, ideias novas e estimulantes que podem surgir a partir de inúmeros lugares”.

Para Spaeth, Stuermer e Krogh (2010), as empresas utilizam várias formas de prospecções

para identificar conjuntos de conhecimentos úteis para o seu processo interno de inovação.

O sucesso da geração de ideias para a inovação, depende da qualidade das oportunidades

identificadas, das fontes e das formas de captação de ideias, dentro e fora da empresa, e da

capacidade da empresa em transformar ideias em produtos comerciais como um fluxo

integrado à sua cadeia de valor (GIROTRA; TERWIESCH; ULRICH, 2010; HANSEN;

BIRKINSHAW, 2007).

Slowinski e Sagal (2010) e Chesbrough (2012a) veem as empresas como entidades complexas

devido à sua própria tecnologia. Portanto, uma prática de captação de ideia que funciona bem

para uma empresa pode não produzir os mesmos resultados em outra. Hansen e Birkinshaw

(2007) concordam que os desafios da inovação são diferentes de empresa para empresa. Os

autores, no entanto, percebem uma característica comum para todas as empresas: a

necessidade de captar ideias para alimentar o desenvolvimento de inovação.

Para Chesbrough (2012a), o gerenciamento das ideias implica em baixo custo, uma vez que é

possível buscar uma gama de novos conhecimentos a partir da comunidade global. O acesso a

esses conhecimentos, disponíveis em rede mundial, se configura em um novo modelo de

gestão: o modelo de inovação aberta (CHESBROUGH, 2003b). Bücheler e Sieg (2011, p.

328), veem este modelo como “um paradigma que assume que as empresas podem e devem

usar ideias internas e externas para o mercado”. Porém, Bueno e Balestrin (2012) e Enkel



4

(2007) afirmam que este modelo ainda é muito novo e que as empresas precisam de tempo

para se adequar à nova realidade.

Contudo, Cohn, Katzenbach e Vlak (2008), Koulopoulos (2011) e Priem e Carr (2012)

destacam que as inovações precisam ser usadas como estratégia de criação de valor e

competitividade. Para tanto, muitas práticas e metodologias são discutidas e o registro, o

armazenamento e o compartilhamento desses conhecimentos, de forma sistematizada, são

fundamentais para a sustentabilidade da empresa (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).

Assim, instituir ações de inovação aberta incluindo o mundo externo como uma fonte

potencial de talento, tecnologia e outros recursos, por meio de relacionamentos e parcerias

externas, precisa estar contemplado no planejamento estratégico da empresa (SLOWINSKI;

SAGAL, 2010).

Para isso, as empresas criam plataformas para coletar ideias externas, buscando informações,

conhecimentos e novas tecnologias (ADAMCZYK; BULLINGER; MOESLIN, 2011), cuja

forma coletiva de conexão, denominada de Crowdsourcing por Howe (2006), transforma o

processo de inovação tornando-o mais colaborativo. Todos participam na busca de soluções

para um determinado problema, formando equipes para o desenvolvimento, reunindo

informações e recursos para a inovação por meio das mais diversas fontes de ideias (MURAH

et al, 2013). Para Ebner, Leimester e Krcmar (2009, p. 342), é uma forma de captação de

ideias que deve ser internalizada e desenvolvida pelo P&D da empresa, alimentando assim, o

funil de inovação.

2.2 Inovação aberta

A finalidade de qualquer empresa é criar valor através das suas atividades produtivas para

prosperar e permanecer no mercado (ESCOBARI; SULL, 2004). Para Serafim (2011, p.40) a

criação de valor, como elemento de competitividade, está “tornando a inovação a melhor das

estratégias competitivas” e a inovação, para Scherer e Carlomagno (2009, p. 8), é “a

exploração de uma nova ideia com sucesso, resultando em grande retorno” cujo processo

precisa ser contínuo, estruturado e gerenciado por métodos e ferramentas para a geração de

resultados lucrativos para a empresa.



5

No entanto, as práticas de inovação não acontecem de forma espontânea. São originadas de

intenções deliberadas em ambiente propício à prosperidade e criatividade das ideias

(SCHERER; CARLOMAGNO, 2009). Segundo Nambisan e Sawhney (2011) existem dois

fatores que obstruem a habilidade de inovação: a velocidade da inovação exigida para

aumentar e manter o lucro e a redução da produtividade da inovação interna. Esses fatores

criam a necessidade de as empresas “olharem para fora” para identificar profissionais

talentosos, intermediários de inovação e novas plataformas tecnológicas espalhadas pelo

mundo (KOHELER; MATZLER; FÜLLER, 2009). É preciso estabelecer relacionamentos

com clientes, parceiros, fornecedores, inventores amadores, pesquisadores, acadêmicos,

cientistas e agências de inovação disponíveis no “Cérebro Global” para modificar a forma

tradicional de inovar (COHN; KATZENBACH; VLAK, 2008; NAMBISAN; SAWHNEY,

2011, p. XXV; KOULOPOULOS, 2011; PRIEM; LI; CARR, 2012).

A inovação aberta, definida por Chesbrough (2003b) como a utilização de ideias externas e

internas, como entradas para o processo de inovação, combinados ao emprego de caminhos

internos e externos para o mercado, a fim de obter resultados positivos, permite ao ambiente

organizacional abrir os seus processos de inovação para alavancar a riqueza de conhecimento

externo disponível.

Nesse novo cenário, os processos internos de inovação precisam se modificar, pois “na

inovação fechada, uma empresa gera, desenvolve e comercializa as suas próprias ideias”

(CHESBROUGH, 2003a, p. 36). As ideias que estão fora da empresa precisam ser

identificadas e trazidas para dentro para serem desenvolvidas e comercializadas através de

diferentes canais (CHESBROUGH, 2012a). Sener e Hobikoglub (2013) acreditam, que o

lucro das ideias externas, transformadas em inovações, mantém o controle sobre a

concorrência. Esse processo requer a combinação de uma série de elementos constitutivos de

forma coerente para desenvolver um sistema gerenciado por uma plataforma de inovação

(CHESBROUGH, 2003b).

As plataformas de inovação, para Arruda, Rossi e Savet (2009), agregam conhecimentos e

competências, tanto internas quanto externas, de forma integrada, além de permitirem o

agrupamento de parceiros. Para Chesbrough (2003b), as plataformas são capazes de conduzir

o fluxo de ideias e tecnologias para dentro e para fora do processo de inovação. As ideias

podem vir para o processo, por exemplo, a partir de pesquisa externa, de licenciamento de

tecnologia ou de uma aquisição de produto de outra empresa. Da mesma forma, as ideias

podem fluir para fora, no processo de comercialização, através de canais próprios da empresa,



6

de licenciamentos, novos empreendimentos (spin-off) ou em uma nova joint venture (união de

duas ou mais empresas) (CHESBROUGH, 2003b).

A busca de novos conhecimentos, de acordo com Trott e Hartmann (2009), nos últimos 50

anos vem sendo explorado, além dos limites da empresa, por meio dos processos de

colaboração. Processo denominado de crowdsourcing, por Howe (2006), e para o qual, as

empresas utilizam o conhecimento coletivo, distribuídos de forma global pela internet, para

resolução de problemas e para o desenvolvimento de novas tecnologias, quebrando a barreira

dos altos custos de P&D.

Tudo isso, na visão de Koloupoulos (2011, p.110), muda a visão de futuro da inovação,

principalmente no que tange aos cientistas de P&D, pois permite maior “capacidade de

disponibilizar aos interessados o acesso às ideias de outras pessoas e, ao mesmo tempo, a

possibilidade de oferecer contribuições, tudo de maneira instantânea”.

Nesse contexto, as empresas criam então, iniciativas para abrir seus processos como, por

exemplo, a criação redes de inovação, alocam orçamentos, estabelecem critérios para medir

resultados, formam alianças e parcerias de relacionamentos organizacionais colaborativos

voltados à catalisação da inovação (SLOWINSKI; SAGAL, 2010). Na visão de Kohler,

Matzler e Füller (2009), é um processo inovador, pois a gestão da inovação aberta integra

vários atores, desde a geração de ideias até o lançamento do produto no mercado. Essas

participações, para Gassmann (2006), de fora para dentro, constroem fontes externas de

inovação e permite às empresas, realizarem inovação de produtos de forma radicalmente

nova. Assim, as empresas reúnem distintos participantes da sua cadeia de valor para formar

redes como mecanismos de inovação com outras empresas e instituições para aumentar a

lucratividade e a sua sustentabilidade (LINDEGAARD, 2011; NAMBISAN; SAWHNEY,

2011).

3. Procedimentos Metodológicos

Os procedimentos metodológicos dividem-se quanto à classificação, objeto de estudo e

procedimentos. Na visão de Marconi e Lakatos (2010), é considerada como uma pesquisa de

campo utilizando como instrumento de pesquisa o questionário.

O questionário foi aplicado para 12 empresas, distribuídas em diversos setores, selecionadas

de forma intencional no Cadastro das Indústrias/2014 publicado pela Federação das Indústrias



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do Estado do Paraná. A organização dos dados e a contagem de frequência das variáveis do

questionário foram feitas pelo software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). O

questionário foi composto de quatro fases: captação, seleção, critérios de avaliação e o plano

de ação para as ideias. Cada questão apresentou alternativas de respostas para as quais os

gestores de P&D, assinalaram, de acordo com a sua percepção, a importância de cada

elemento variando a intensidade em: muito importante (1), importante (2) e menos importante

(3).

Para cada conjunto de alternativas em cada fase utilizou-se a correlação de Pearson. O

coeficiente de correlação de Pearson (r) é uma medida de associação linear entre variáveis

indicando o nível de relacionamento entre elas. É uma medida estatística padronizada para

explicar o relacionamento no comportamento de duas ou mais variáveis (FIELD, 2009). Para

duas variáveis diz- se que é uma correlação simples. A quantificação é obtida por meio do

coeficiente de correlação que pode variar de -1 a +1. Um coeficiente de correlação igual a 1,

indica que as duas variáveis têm uma correlação positiva, existe correlação direta. Quando o

índice de correlação é -1, indica que as duas variáveis têm uma correlação negativa, as

variáveis estão inversamente correlacionadas. Quando o índice de correlação é zero, não há

correlação, as variáveis se comportam de forma independente entre si (ASSAF NETO, 2003).

Assim, para a análise da correlação, utilizou-se o tamanho do efeito descrito por Field (2009):

r = 0,10 efeito pequeno;

r = 0,30 efeito médio;

r = 0,50 efeito grande.

Para fins de análise, foi utilizado o nível de significância p<0,05. Para análise da correlação e

elaboração de gráficos e tabelas adicionais às análises, foi utilizado o software Statistical

Package for the Social Sciences (SPSS).

4. Resultados

Para as quatro fases do processo de Gestão de Ideias do ambiente externo foram realizadas a

correlação de Pearson entre as alternativas que compõem cada uma das fases com o intuito de

verificar a existência de relacionamento linear entre tais alternativas.

A correlação para a captação de ideias do ambiente externo é apresentada na Tabela 1,

lembrando que o índice utilizado foi, de acordo com Field (2009), adotando até 0,3 uma



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correlação fraca, entre 0,4 e 0,6 a correlação é moderada e acima de 0,7 é uma correlação

forte.

Tabela 1 - Correlação para captação de ideias

1/1

1.1 1.2 1.3 1.4

1.1 1 0,447 -0,344 -0,029

p 0,168 0,300 0,932

1.2 0,447 1 -0,433 0,269

p 0,168 0,183 0,424

1.3 -0,344 -0,433 1 0,311

p 0,300 0,183 0,353

1.4 -0,029 0,269 0,311 1

p 0,932 0,424 0,353

Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa de campo (2014).

Embora não tenha sido significativo, fica evidente que os critérios de avaliação são

independentes das fontes de captação (rs=0,447, p=0,168) e quanto mais a empresa diversifica

as fontes de captação de ideias e diversifica os critérios de avaliação das ideias, menor é a

análise do portfólio do concorrente, por exemplo (rs=-0,433, p=0,183; rs=-0,344, p=0,3). Os

dados apontam para a falta de correlação entre as fontes e os critérios de avaliação.

A correlação para a seleção de ideias do ambiente externo é apresentada na Tabela 2.

Tabela 2 - Correlação para seleção de ideias

1/1

2.1 2.2 2.3

2.1 1 0,100 0,743**

p 0,770 0,009

2.2 0,100 1 -0,080

p 0,770 0,814

2.3 0,743** -0,080 1

p 0,009 0,814

**. Correlação significativa a nível 0,05


Para a seleção de ideias houve uma correlação significativa e forte para as empresas que

adotam um sistema automatizado específico para a Gestão de Ideias do ambiente externo em

relação à qualidade das ideias descritas (rs=0,743, p=0,009). Observa-se que as ideias com

mais qualidade foram geradas nas empresas que afirmaram utilizar um sistema automatizado.

Foi possível perceber que a adoção do sistema produz maior rapidez ao processo de

agrupamento e avaliação, agilizando a identificação dos recursos e das parcerias necessárias

ao desenvolvimento da ideia.



9

As correlações para os critérios de avaliação para as ideias do ambiente externo que

apresentaram relação forte e diretamente proporcional foram:

a) Aumento da competitividade e competências (logísticas) (rs=0, 736, p=0,010);

b) Benefício ao cliente e potencial de patente (rs=0, 896, p=0,001);

c) Potencial de patente e redução de impactos ambientais (rs=0, 720, p=0,012);

d) Originalidade e realização de parcerias (rs=0, 715, p=0,013);

e) Risco técnico e competências logísticas (rs=0, 795, p=0,003);

f) Segurança do produto competências logísticas (rs=0, 896, p=0,002);

g) Realização de parcerias e percentual de retorno do produto originado pelas ideias

(rs=0, 736, p=0,01);

À medida que a empresa foca no benefício ao cliente, apresenta maior potencial de patente

para manter ou conquistar novos mercados. Como observado por Arruda, Rossi e Svaget

(2008), os clientes são (co) desenvolvedores de inovação contribuindo para o teste dos

produtos ou ideação. Outra correlação positiva é em relação às empresas com potencial de

patente. Significa que elas estão preocupadas com a redução dos impactos ambientais

protegendo a sua tecnologia para proporcionar maiores rendimentos. A realização de parcerias

está diretamente associada à originalidade da ideia e ao percentual de retorno do produto, pois

as parcerias são realizadas justamente para o desenvolvimento conjunto de inovações. As

competências logísticas estão associadas à segurança do produto e ao risco técnico, que são

complementares.

A correlação para os critérios de avaliação das ideias do ambiente externo que apresentaram

relação forte e inversamente proporcional foram:

a) Risco econômico das ideias e realização de parcerias (rs= - 0,730, p=0,011);

Pode-se inferir que o risco econômico que engloba o custo, o valor da marca, o potencial de

retorno, a receita gerada pelo produto, a negociabilidade, o incremento nos negócios e

redução do tempo de mercado reduz à medida que a empresa realiza parcerias para o

desenvolvimento e posterior comercialização do produto. De forma inversa, quanto menor o

número de parcerias maior será o risco econômico do desenvolvimento da ideia.

A correlação para a avaliação técnica, econômica, humana, mercadológica e logística das

ideias do ambiente externo é apresentada na Tabela 3.



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Tabela 3 - Critérios para avaliação técnica, econômica, humana, mercadológica e logística


A correlação para os critérios de avaliação para as ideias do ambiente externo que

apresentaram correlação moderada e diretamente proporcional foram:

a) Aumento da competitividade e facilidade de desenvolvimento (rs=0,671, p=0,024);

b) Aumento da competitividade e facilidade de comercialização (rs=0,664, p=0,026);

c) Benefício ao cliente e redução de impactos ambientais (rs=0,641, p=0,034);

d) Confiabilidade e competências (humanas) (rs=0,686, p=0,020);

e) Dificuldade de imitação e risco técnico (rs=0,689, p=0,019);

f) Dificuldade de imitação e tempo de desenvolvimento (rs=0,686, p=0,020);

g) Facilidade de desenvolvimento e competências (logísticas) (rs=0,633, p=0,037);

h) Qualidade do produto e segurança do produto (rs=0,641, p=0,034);

i) Qualidade do produto e risco econômico das ideias (rs=0,641, p=0,034);



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j) Qualidade do produto e competências (humanas) (rs=0,624, p=0,040);

k) Redução dos impactos ambientais e risco técnico (rs=0,609, p=0,047);

l) Risco técnico e segurança do produto (rs=0,693, p=0,018);

m) Risco técnico e risco econômico das ideias (rs=0,693, p=0,018);

n) Risco técnico e competências (humanas) (rs=0,649, p=0,031);

o) Competências (humanas) e competências (logísticas) (rs=0,686, p=0,020).

O aumento da competitividade está associado à facilidade de desenvolvimento e

comercialização. Quanto maior a competitividade do setor de atuação da empresa, mais apta

ela está em desenvolver e levar rapidamente os produtos para o mercado. A empresa que atua

no mercado com foco no cliente também está preocupada com a legislação ambiental e

consequentemente, os impactos ambientais serão menores. A confiabilidade da ideia exige

competência especialista do avaliador uma vez que depende da área de submissão. Vai ao

encontro da literatura ao afirmar a eficácia das métricas para determinados projetos ou para

determinadas linhas de produtos. A dificuldade de imitação associa-se aos fatores que

englobam o risco técnico da ideia (originalidade, a qualidade, segurança, confiabilidade,

exequibilidade, atratividade, entre outros) e ao tempo de desenvolvimento da mesma. De

outra forma, quanto mais difícil for a possibilidade de imitação da ideia, maiores serão os

fatores de risco técnico e o tempo de desenvolvimento da ideia.

A qualidade do produto está diretamente relacionada com:

a) a segurança do produto;

b) ao risco econômico das ideias;

c) as competências humanas demonstrando que a empresa que atua com o foco na

qualidade do produto final também se preocupam com a legislação que exige além

da qualidade, a segurança do produto. Isso ocorre, principalmente, em setores

alimentícios, químicos, farmacêutico-cosméticos, nos quais as ideias são avaliadas

com base nas exigências legais de cada setor. Portanto, as competências humanas

requeridas são maiores e aumentam também os fatores para a avaliação de risco

econômico, como por exemplo, o custo, o valor da marca, o potencial de retorno, a

receita, a negociabilidade, a redução da mão de obra, o incremento dos negócios e

a redução do tempo de mercado.

O risco técnico está correlacionado a:

a) redução dos impactos ambientais;



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b) segurança do produto;

c) ao risco econômico;

d) as competências humanas representando que a empresa que implementa ideias

com maior risco técnico está sujeita a maior risco econômico. Porém, aumenta a

necessidade de competências especializadas e a segurança do produto.

A correlação para os critérios de avaliação para as ideias do ambiente externo que

apresentaram correlação moderada e inversamente proporcional foram:

a) Aumento da competitividade e exequibilidade (rs=-0,686, p=0,020);

b) Risco técnico e realização de parcerias (rs=-0,670, p=0,024);

c) Risco econômico das ideias e percentual de retorno (rs=0,667, p=0,025).

Convencionalmente, maior competitividade induziria as empresas a executar de forma mais

eficiente a produção. No entanto, os dados mostram uma lógica contrária. O aumento da

competitividade torna mais lento a exequibilidade das ideias devido à complexidade do

gerenciamento das inovações. Quanto maior o risco técnico menor será a possibilidade de

realizações de parcerias. Quanto menor o risco dos critérios que avaliam o risco econômico

das ideias, maior a probabilidade de retorno econômico. Essa é uma maneira alternativa de

avaliação. O tempo para a aprovação da ideia é menor, mas, o tempo gasto no

desenvolvimento do piloto, a movimentação de pessoas e os recursos que deverão ser

disponibilizados para isso são maiores. Para evitar que isso aconteça, a elaboração do plano

de ação torna-se fundamental.

A correlação para a elaboração de um plano de ação das ideias do ambiente externo é

apresentada na Tabela 4.

Tabela 4 - Correlação para o plano de ação




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Houve uma correlação moderada e direta entre o cumprimento das metas da P&D e a tomada

de decisão e no apontamento dos pontos fracos da P&D com a sistematização do processo de

Gestão de Ideias do ambiente externo. Mostra que a empresa está comprometida com todos os

setores e que o P&D cumpre os prazos das metas estabelecidos pelos tomadores de decisão.

Logo, pode haver uma ou mais atividades que se destacam na empresa. Também pode haver

uma ou mais atividades que a empresa não percebe como elos fracos. Nesse caso, os gerentes

acabam reforçando apenas as atividades visíveis comprometendo a capacidade de inovação no

geral. O plano de ação pode mostrar, de forma antecipada, os pontos fracos do P&D e da

empresa, para que sejam minimizados os riscos de desenvolvimento dos projetos.

5. Considerações finais

As fases de captação, seleção, avaliação e pré-desenvolvimento das ideias foram consideradas

essenciais para as decisões de alocação de recursos e para o desenvolvimento dos novos

projetos de inovação. As fontes de ideias foram os departamentos externos de P&D,

inventores autônomos, comunidades virtuais, redes de inovação, concorrentes, investidores,

workshops com clientes, fornecedores, institutos de pesquisa, pesquisadores, artigos

científicos, empresas do mesmo grupo, revistas/jornais, centros de capacitação profissional,

clientes, empresas de consultoria, feiras de exposição, funcionários de outras empresas,

congressos/seminários/conferências, empresários independentes e estagiários. Denota-se que a

captação de ideias é realizada em todas as fontes possíveis. Indica que a busca no maior

número de fontes externas aumenta a quantidade de ideias para os processos de inovação.

Quanto aos processos de seleção de ideias, os critérios de seleção relacionam-se à qualidade

da descrição, a similaridade e a aderência das ideias ao escopo da empresa. Planilhas Excel e

softwares específicos para gestão de ideias foram as ferramentas mais utilizadas. Quem

realiza esta atividade são os diretores, especialistas técnicos e gerentes de P&D, de marketing

e de engenharia devido à necessidade de averiguar a aderência da ideia ao escopo da empresa.

Algumas empresas não adotam esta fase no processo de gestão de ideias, fazem a avaliação

direta sem classificá-las. Essas empresas não disponibilizam os especialistas na execução da

tarefa e demonstraram captar um baixo número de ideias captadas.

O conjunto de critérios, técnicos, econômicos, humanos, logísticos e mercadológicos são

adotados por todas as empresas de maneira minuciosa para avaliar as ideias a serem



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desenvolvidas. Pode-se inferir que a adoção dos critérios de avaliação reduz a necessidade da

empresa em analisar o portfólio do concorrente e o risco econômico de desenvolvimento.

Aumenta a competitividade quando associada à identificação de novas oportunidades de

mercado. Para o pré-desenvolvimento, as empresas internalizam as novas ideias por meio de

licenciamentos de tecnologias de terceiros buscando capital externo para financiar o

desenvolvimento de alguns projetos. Porém, não o fazem por um processo sistematizado.

Como foi possível observar na pesquisa, as empresas não adotam um processo estruturado ou

um modelo para captação, avaliação e pré-desenvolvimento das ideias. O gerenciamento das

mesmas é feito de acordo com as características inerentes ao processo de inovação de cada

uma. Recomenda-se, para pesquisas futuras, elaborar as fases de uma estrutura de referência

para Gestão de Ideias, com ações de inovação aberta, que contemplem a captação, seleção,

avaliação e pré-desenvolvimento das ideias para novos projetos de inovação.

Referências

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