gestao de estoques,armazenagem e demanda

gestão de estoques, armazenagem e demanda

Brasília-DF

elaboração

José Alceu Filho

Produção

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

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SUMÁRIO

aPresentaÇão ..................................................................................................................................... 5

organIzaÇão do Caderno de estudos e PesquIsa ................................................................................. 6

IntroduÇão ......................................................................................................................................... 8

unIdade I

a administração de estoques ............................................................................................................. 11

CaPítulo 1

ConCeitos, Finalidades e ProPósitos da administração de estoques ........................................ 13

CaPítulo 2

PolítiCas de estoque e métodos quantitativos ....................................................................... 16

CaPítulo 3

estratégias de estoques ....................................................................................................... 26

CaPítulo 4

Custos FinanCeiros dos estoques e deCisões gerenCiais ......................................................... 28

CaPítulo 5

inventários e ConFiabilidade dos estoques ............................................................................ 33

CaPítulo 6

o PaPel do estoque de segurança .......................................................................................... 39

CaPítulo 7

monitoramento do desemPenho e indiCadores na gestão de estoques .................................... 42

unIdade II

PrinCíPios básiCos em armazenagem ................................................................................................... 51

CaPítulo 8

Fundamentos da armazenagem e movimentação de materiais .................................................. 54

CaPítulo 9

enquadramento dos armazéns no sistema logístiCo .............................................................. 57

CaPítulo 10

oPerações eFiCientes em armazéns ........................................................................................ 60

CaPítulo 11

estratégias de distribuição................................................................................................... 66

CaPítulo 12

automação na armazenagem ................................................................................................. 72

CaPítulo 13

terCeirização da atividade de armazenagem: vantagens e desvantagens .................................. 78

unIdade III

gestão de demandas .......................................................................................................................... 87

CaPítulo 14

natureza das demandas ........................................................................................................ 91

CaPítulo 15

a relação entre gestão da Cadeia de suPrimentos e Previsão de vendas .................................. 94

CaPítulo 16

Planejamento da demanda .................................................................................................... 98

CaPítulo 17

o imPaCto da Previsão de vendas nos Custos logístiCos ....................................................... 100

CaPítulo 18

Planejamento da Produção ................................................................................................ 101

Para (não) FInalIzar ....................................................................................................................... 104

reFerênCIas ................................................................................................................................... 105

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APRESENTAÇÃO

Caro aluno

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.

Conselho Editorial

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ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.

A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos e Pesquisa.

Provocação

Pensamentos inseridos no Caderno, para provocar a reflexão sobre a prática da disciplina.

Para refletir

Questões inseridas para estimulá-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre sua visão sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante é verificar seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho.

Textos para leitura complementar

Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionários, exemplos e sugestões, para lhe apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto básico.

abc

Sintetizando e enriquecendo nossas informações

Espaço para você, aluno, fazer uma síntese dos textos e enriquecê-los com sua contribuição pessoal.

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Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas

Aprofundamento das discussões.

Praticando

Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer o processo de aprendizagem.

Para (não) finalizar

Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir com a reflexão.

Referências

Bibliografia consultada na elaboração do Caderno.

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INTRODUÇÃO

Antes de iniciarmos a disciplina, vamos tentar posicioná-la em relação aos fluxos logísticos, que podem ser modificados de acordo com o tamanho da empresa. Cada organização apresentará uma formatação própria. A busca de eficiência e a harmonia entre os fluxos garantem agilidade e segurança ao processo como um todo.

Fonte: Antonio Novais.

Como verificado no gráfico acima, o fluxo de materiais tem que estar em perfeita coordenação com os demais fluxos.

Como é do conhecimento de todos, o maior objetivo da logística é obter um fluxo contínuo de materiais, sem gargalos ou perdas de continuidade, desde o ponto de origem, passando pelas operações de transformações que se fizerem necessárias, até o atingimento da satisfação dos clientes. Esse fluxo deve funcionar de forma a evitar atrasos e custos desnecessários.

A logística constitui-se em uma diversidade de operações que podem ser realizadas em uma empresa, podendo ser visualizadas num conjunto de dez atividades, a saber:

Gestão de estoques; Armazenagem; Transporte de distribuição; Desenvolvimento de projetos/soluções logísticas; Desembaraço aduaneiro; Transporte de transferência; Transporte de suprimento; Montagem de kits; Gerenciamento de Transporte multimodal Milk Run1. Para que essas atividades sejam bem executadas e surtam o resultado esperado, será necessário trabalhar um sistema de logística integrada.

1 Milk Run – Sistema que consiste na coleta programada de peças. Um veículo executa a operação de transporte de peças ou componentes, coletando-as em alguns fornecedores e entregando-as na empresa, no horário programado.

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A nossa disciplina tem como propósito a transmissão dos conhecimentos sobre a Gestão de Estoques, Armazenagem e Demanda, atividades que, atualmente (um mundo globalizado e de rápidas mudanças, com produtos cada vez mais diversificados e uma clientela cada vez mais exigente), tornam-se de suma importância para que a gestão do material das empresas seja um diferencial positivo dos objetivos estratégicos da organização. Como exemplo podemos citar a qualidade/rapidez na entrega do item solicitado, com elevação do nível de serviço e, principalmente, redução dos custos logísticos.

objetivos:

» Compreender os conceitos, as finalidades e os propósitos da administração de estoques.

» Compreender os fundamentos da armazenagem e movimentação de materiais.

» Compreender a natureza das demandas nas atividades logísticas.

» Fornecer os conceitos básicos para as outras disciplinas da Logística Empresarial, de Transportes e Reversa.

UNIDADE Ia admInIstraÇão deestoques

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CAPíTUlO 1Conceitos, Finalidades e Propósitos da administração de estoques

“Todo erro gerencial acaba gerando estoque”.

Michael C. Bergerac – Presidente Executivo Revlon, Inc.

A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro ou mesmo a armazenagem de produtos acabados exige investimentos por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização entre a oferta e a demanda, para tornar a manutenção de estoques desnecessária.

Durante muito tempo, as empresas constituíram elevados estoques, porque as suas desvantagens não eram imediatamente visíveis. Elevados níveis de estoque geram custos de posse de estoque excessivos, o que será visto mais adiante, exigem grandes áreas de armazenagem, aumentam a probabilidade de obsolescência e escondem todo um conjunto de problemas que a empresa deve identificar e resolver.

O mais amplo objetivo de qualquer empresa é manter níveis de estoque economicamente satisfatórios que possam atender de pronto as necessidades de material. Os estoques representam componentes extremamente significativos, seja sob o aspecto econômico-financeiro, seja sob o aspecto operacional crítico. Em empresas tradicionais, na maioria das vezes são vistos como algo necessário e indispensável ao bom andamento das atividades, mas, muitas vezes, oneram as empresas já que implicam: custo de armazenagem, custo de numerário aplicado, necessidade de controle da deteriorização e da obsolescência etc. Acabam, assim, desempenhando um papel que não é o deles. O verdadeiro papel do estoque é o de oferecer condições para que a empresa possa vender os produtos e entregá-los na data e hora marcada, o que irá depender da estratégia a ser utilizada pela empresa.

O estoque tem uma participação crucial na capacidade da cadeia de suprimento de apoiar a estratégia competitiva da empresa. Se essa estratégia exige um alto nível de satisfação do cliente, a empresa pode usar o estoque para alcançá-la, disponibilizando grandes quantidades de estoques próximas ao cliente. Contrariamente, a empresa também pode usar o estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o e consequentemente diminuindo seus custos. A escolha implícita sobre o estoque está entre a necessidade do atendimento constante, resultante da manutenção de maiores estoques, e a eficiência, resultante de estoques menores.

Segundo Viana (2008, p. 117), a administração ou gestão de estoques é o conjunto de atividades que visa, por meio das respectivas políticas de estoque da empresa, ao pleno atendimento das necessidades da organização, com o menor custo, a máxima eficiência e o maior giro possível do capital investido em

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materiais. Em suma, busca conciliar um equilíbrio entre estoque e consumo, que será conseguido por intermédio de algumas atribuições, de algumas regras e de alguns critérios, como é citado pelo autor:

» impedir a entrada de materiais desnecessários (estoque enxuto);

» centralizar as informações que possibilitem acompanhamento e planejamento das atividades de gestão dos estoques;

» determinar as quantidades de compras para cada item de material;

» desenvolver e implantar política de padronização de estoques;

» alienar o material inservível ou fora de linha;

» definir parâmetros e níveis de estoque para cada material incorporado ao sistema de gestão de materiais.

Portanto, gerir estoques, economicamente, significa buscar a satisfação dos clientes a um custo mínimo e com o menor risco de falta possível, mantendo-se sempre a continuidade do fornecimento do item desejado.

Pode-se enumerar as seguintes finalidades do estoque:

» melhorar o nível de serviço2;

» incentivar economias na produção;

» permitir economia de escala nas compras e no transporte;

» agir como proteção contra aumentos de preços;

» proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento;

» servir como segurança contra contingências.

Outra definição para administração de materiais, de acordo com Arnold (2006, p. 26), seria uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível de serviço ao consumidor, melhorando os lucros.

Os estoques propriamente ditos, que podem ser de materiais e de suprimentos, são mantidos por uma empresa ou instituição para venda ou para fornecimento de insumos ou suprimentos para o processo de produção. Todas as organizações, normalmente, precisam manter estoques.

2 Nível de serviço ao cliente (Customer Service Level) – Medida de desempenho da entrega geralmente em forma de porcentagem. Em uma empresa que produz contra previsão, esse percentual geralmente representa o número de itens constantes no pedido do cliente durante determinado período, que pode ser atendido pelo estoque. Em uma empresa que fabrica mediante pedido, geralmente trata-se de uma comparação feita entre o número de itens expedidos em determinado período de tempo e o número de itens que deveriam ter sido expedidos naquele mesmo período.

UNIDADE I | a administração de estoques

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Arnold (2006, p. 265) ainda realça que a administração de estoque agregado envolve: fluxo e tipos de estoques necessários, padrões de suprimento e demanda, funções desempenhadas pelo estoque, objetivos da administração de estoques e custos associados aos estoques.

Dilema da administração do estoque: “Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque”.

a administração de estoques | UNIDADE I

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CAPíTUlO 2Políticas de estoque e métodos quantitativos

as Políticas de estoque

Em um mundo globalizado e de rápidas mudanças, uma empresa que deseja maximizar seu lucro terá, no mínimo, os seguintes objetivos:

» excelência no atendimento aos clientes (nível de serviço);

» operação de fábrica de baixo custo;

» investimento mínimo em estoque.

Nesse último caso, as políticas de estoque são um conjunto de atos diretivos que estabelecem, de forma geral e específica, princípios, diretrizes e normas relacionadas ao gerenciamento dos materiais, mantendo-se o equilíbrio entre as diversas variáveis componentes do sistema, tais como: custos de aquisição, de estocagem e de distribuição e nível de atendimento das necessidades dos usuários e dos consumidores (VIANA, 2008, p.118).

Existem empresas que definem, em sua política de estoques, que não é necessário manter certos volumes de material estocado, principalmente se levando em consideração os grandes investimentos e custos envolvidos. As novas relações com os fornecedores garantem fornecimento de produtos dentro das especificações, cumprindo os requisitos de qualidade, não sendo necessária a constituição de estoques para enfrentar eventuais problemas com fornecimento.

Uma boa pesquisa sobre significado de palavras em Logística pode ser obtida na Internet, nos sítios: <http://www.pinho.com.br/dicionario/_?.htm> ou <http://www.cgimoveis.com.br/logistica/glossario-logistica-letra-?>, substituindo a “?” pela letra inicial da palavra procurada.

Conceitos e técnicas de Controle de estoques – métodos quantitativos

Alguns conceitos e técnicas de gestão de estoques serão apresentados adiante, porém existem outros, segundo Ching (2008, pp. 48-53), que poderão ser conhecidos, como, por exemplo: o balanceamento de capacidade, o fluxo contínuo de material e o fluxo sincrônico de material.

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Existem várias formas de se controlar a quantidade em inventário de modo a atender aos requisitos de nível de serviço e a minimizar o custo de manutenção de estoque.

modelos matemáticos de estoque

Atualmente, o controle de estoques é feito por computadores e sistemas informatizados, como dito anteriormente, por intermédio de programas específicos e de operação simples que, levando em conta os níveis de estoque e as necessidades da produção, podem emitir automaticamente as ordens de compra. Com base em modelos matemáticos, esses programas de controle de estoques buscam minimizar o período entre a chegada dos insumos e o seu consumo na produção, diminuindo o tempo do material estocado.

O ponto crítico desse sistema são os itens de estoque que requerem um led time (tempo de ressuprimento) elevado, pelo fato de não haver fornecedores alternativos aptos a proverem preço, qualidade e quantidade semelhantes aos do fornecedor original. No caso desses produtos, devemos obedecer criteriosamente ao dead time da produção, limite máximo de tempo para a colocação de novo pedido de aquisição, a fim de evitar o risco de ruptura ou quebra do estoque, com a consequente paralisação da produção e falta de material acabado para fornecimento aos clientes.

As decisões capitais ou estratégicas, quando e quanto comprar, envolvem alternativas que podem gerar resultados práticos bem diferentes e até diametralmente opostos. Por essa razão, as regras gerais devem ser estabelecidas de forma a serem aplicadas a todos os itens de estoque de uma determinada classe. A partir daí, consagraram-se três principais modelos matemáticos para o controle de estoque.

» Ponto de Pedido.

» Estoque de Reserva ou de Segurança.

» Lote Econômico de Compras.

Ponto de Pedido – PP

Um dos problemas que aflige todo aquele que administra compras/estoques, principalmente em se tratando de aquisições internacionais, é que o processo entre o fechamento do contrato, a compra propriamente dita e o recebimento do lote nas instalações do comprador despende um certo tempo, tecnicamente chamado de Lead Time3 “T” ou “TR”, considerado muito importante na avaliação. Como a falta do insumo pode acarretar grandes transtornos, que podem levar à perda de clientes, com a respectiva queda do nível de serviço, e à incidência de ações judiciais, deve-se, então, determinar um nível crítico de estocagem, em que o sistema informe automaticamente a necessidade de suprimento ou ressuprimento. Esse será o Ponto de Pedido (PP).

O PP deve ser igual ao estoque necessário para atender ao consumo durante o período entre a ordem de compra e o recebimento do material (Lead Time), supondo que as informações sobre o prazo de entrega

3 Lead Time – Tempo computado entre o início da primeira atividade e a conclusão da última, em uma série de atividades. (http://www.pinho.com.br/dicionario/L.htm)


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e demanda sejam exatas ou mais próximas da realidade futura do que possa ocorrer com as vendas dos produtos acabados.

Pode-se definir o Ponto de Pedido como o nível de estoque em que será emitida uma solicitação de compra:

Ponto de Pedido = demanda máxima no Lead Time PP = Dmax T.

Ponto de Pedido = demanda média + Estoque de Reserva PP = d + ER.

Supondo-se que as informações sobre entrega e demanda sejam exatas ou estejam próximas da exatidão, pode-se confiar no Ponto de Pedido, estabelecendo-se que:

PP = D x T 365

onde, D = Demanda anual T = Lead Time.

estoque de reserva – er ou estoque de segurança – es

O Estoque de Segurança será visto com maiores detalhes mais adiante.

Ele é, em resumo, a quantidade de material que garante o suprimento no Lead Time, com o objetivo de evitar a ruptura do estoque nesse período. Baseia-se no prazo de entrega e no consumo.

ER = PP – d ou ER = Emax – d.

A figura a seguir mostra graficamente o tempo de ressuprimento em função da quantidade e do tempo.

Lead Time (Tempo de Ressuprimento)


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determinando o Ponto de Pedido – PP

A finalidade do ponto de pedido é dar início ao processo de ressuprimento com antecipação suficiente para não ocorrer falta de material.

Como ele é calculado?

Se a taxa de consumo e o tempo de ressuprimento são conhecidos com certeza, então o PP é o produto entre tempo de ressuprimento e taxa de consumo. Ou seja, se o tempo de carência for de duas semanas e o consumo previsto for de 100 unidades por semana, então o PP é 2x100 = 200 unidades.

O nível do PP ajuda a controlar a quantidade adicional de estoque necessária para a proteção contra as oscilações na demanda e no tempo de ressuprimento.

Ao elevar-se o PP acima de 200 unidades, automaticamente mais estoque médio será mantido. A probabilidade de faltas é, então, reduzida. Imagine que os pedidos demorem, no máximo, três semanas para chegar e que o consumo nunca exceda 120 unidades semanais. Nunca teremos faltas se estabelecermos o PP como produto entre o máximo tempo de reposição e a máxima demanda, isto é, 3 x 120 = 360 unidades. Como verificado, trata-se de uma decisão estratégica, pois envolve um aumento do estoque e, por conseguinte, um aumento do seu custo de armazenagem.

lote econômico de Compras – leC

O Lote Econômico de Compras é a quantidade exata de um produto que determinará o ponto de equilíbrio entre todos os seus custos, considerado o nível adequado de serviço aos clientes.

A técnica mais usual para a previsão de demanda nas grandes empresas é a projeção das vendas passadas, séries históricas, corrigidas estatisticamente quanto à evolução do mercado – existem softwares no mercado para esse cálculo. Não podemos esquecer que todas as previsões baseiam-se no prazo de ressuprimento. Portanto, os transportadores mais confiáveis e que oferecem prazos menores devem merecer prioridade tanto dos compradores quanto dos vendedores.

Na unidade III serão fornecidos mais dados sobre o planejamento da demanda.

método de empurrar estoques (tipo push)

Um método popular de gestão de inventário, especialmente quando há mais de um depósito no sistema de distribuição, é alocar estoques aos armazéns, conforme a necessidade esperada. Tal enfoque é particularmente vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são maiores que as necessidades de curto prazo dos depósitos.

Esse sistema clássico também é conhecido como empurrar estoque (“push”). O fluxo do material é empurrado ao longo do processo pela fábrica até a distribuição, para suprir os clientes. A base do método de produção é a previsão de vendas, que é convertida para os planos de compras. A figura a seguir demonstra o fluxo.


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Fluxo descontínuo de material

Fonte: Ching (2008, p. 41).

À medida que a fábrica produz, ela usa o estoque de matéria-prima e componentes do almoxarifado. Para repor os estoques, o almoxarifado/depósito/armazém solicita periodicamente material dos fornecedores. Essa reposição tem como origem a previsão de vendas, modificada de tempos em tempos. (CHING, 2008, p. 41).

O procedimento adotado pela empresa para lidar com o fluxo descontínuo de material é o Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II – manufacturing resources planning4), usado às vezes em conjunto com o Planejamento dos Recursos de Distribuição (DRP – distribution resource planning). Ambos serão vistos na Unidade III.

Segundo Ching (2008), a maior crítica é quanto à inércia do sistema criada pela necessidade de manter estoques substanciais. Esse problema potencializa-se quando a empresa mantém vários depósitos espalhados pelo País.

método de Puxar estoques (tipo pull)

Pode-se manter controle mais apurado dos estoques se cada local de armazenagem for tratado separadamente dos outros. Apenas o estoque necessário para atender à demanda daquele ponto precisa ser mantido.

» Estoque para demanda: a ideia básica do método é manter os níveis de inventário proporcionais a sua demanda.

» Ponto de reposição: método de estoque mínimo que objetiva manter investimento ótimo em estoque, ou seja, caso o estoque esteja muito elevado, os custos de sua manutenção serão excessivos. Caso esteja baixo, pode haver perda de vendas ou parada na produção, o que significará perda do nível de serviço.

Fonte: Coppead/UFRJ.

4 Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II – Manufacturing Resources Planning) – Método formal e total de planejamento e programação eficiente de pessoas, instalações, materiais e ferramentas de uma empresa de manufatura. (http://www.pinho.com.br/dicionario/P.htm)


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Just in Time (JIt)

O sistema Just in Time (JIT) tem o propósito de atender à demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios, com a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da quantidade necessária de componentes, no momento e em local corretos, utilizando o mínimo de recursos ou capital financeiro da empresa.

A sua origem é uma derivação do sistema japonês Kanban5. Os cartões Kanban de processo de produção especificam quando será feito, ou seja, a quantidade de reabastecimento ou ressuprimento, e quando será necessário. Os cartões Kanban de requisição especificam quando será retirado o estoque do fornecedor.

Outra definição de JIT, utilizada por Ching (2008) é: filosofia de manufatura baseada na eliminação de toda e qualquer perda e na melhoria contínua da produtividade. Envolve a execução com sucesso de todas as atividades de manufatura necessárias para gerar um produto final, desde a engenharia do projeto à entrega, incluindo todas as etapas de conversão de matéria-prima em diante. Os elementos principais do Just in Time são estes:

» Ter somente o estoque necessário, quando necessário.

» Melhorar a qualidade, objetivando eliminar os defeitos.

» Reduzir o lead time, diminuindo os tempos de setup, as filas e os tamanhos de lote.

» Revisar incrementalmente as operações e realizar tudo isso a um custo mínimo.

De forma ampla, aplica-se a todas as formas de manufatura, a todas as seções de trabalho e a todos os processos, bem como às atividades repetitivas.

O JIT requer os seguintes princípios, segundo Chuig (2008).

» Qualidade – deve ser alta, porque distúrbios na produção, por erros de qualidade, reduzirão o fluxo de materiais.

» Velocidade – essencial, principalmente quando se pretende atender à demanda dos clientes diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques.

» Confiabilidade – requisito para se ter um fluxo rápido de produção.

5 Kanban – Palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.

Em administração da produção, significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotam todas as peças, o mesmo aviso é levado ao ponto de partida, onde se converte em um novo pedido para mais peças. Quando o cartão é recebido ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, deve-se solicitar a produção da peça ou movimentá-la.

O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanban físicos (cartões ou caixas) transitam entre os locais de armazenagem e produção, substituindo formulários e outras formas de solicitação de peças, permitindo, assim, que a produção se realize Just in time – metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyota Sakichi, conhecida como Sistema Toyota de Produção (http://www.pinho.com.br/dicionario/J.htm).


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» Flexibilidade – importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingir fluxo rápido e lead time curto.

» Compromisso – comprometimento essencial entre fornecedores e comprador de modo que o cliente receba suas mercadorias no prazo e local determinados sem que haja qualquer tipo de problema no processo de entrada de mercadorias para venda.

Com o JIT, o planejamento é realizado em função do cliente e puxado por ele em direção para trás, e não empurrado para frente pela existência do estoque (CHING 2008, p. 39). Trata-se de uma atividade de valor agregado para a empresa, à medida que: a) identifica e ataca, procurando eliminar os problemas fundamentais e os gargalos; b) elimina perdas, despedícios e processos complexos; c) implementa sistemas e procedimentos.

No quadro, a seguir, é exemplificado alguns problemas fundamentais que podem ser eliminados pelo JIT.

ProBlemas solução JIT

Máquina não confiável

Gargalos

Grandes tamanhos de lote

Longos lead times de produção

Qualidade insatisfatória

Torná-la confiável.

Atacar os gargalos e aumentar a capacidade.

Produzir necessidade do cliente e adotar sistema de “puxar” a demanda.

Melhorar a flexibilidade da produção e reduzir tempo de set up.

Melhorar processos e trabalhar fonecedores para garantir a qualidade assegurada.


Para que o JIT funcione com sucesso, Ching (2008) enfatiza a necessidade de mudança radical no relacionamento com os fornecedores, que deverá conduzir a:

» contratos em longo prazo.

» demandas previsíveis, com solicitações flexíveis.

» comunicações das demandas mais rápidas e em tempo real.

» produtos de alta qualidade e com constância.

» tempos curtos e garantidos de entregas.

» fornecedores próximos dos clientes, inclusive fisicamente.

» níveis menores de estoque.

» custos reduzidos de compras.

» espaços reduzidos de estocagem.

» lead times reduzidos.

» níveis melhores de serviços aos clientes.

» perdas reduzidas de matéria-prima e refugo.


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Curva aBC

A curva ABC, também conhecida como Curva de Pareto ou Lei dos 80-20, foi criada no século XIX, pelo economista italiano Wilfredo Pareto. Analisando a renda e a riqueza nas nações, ele observou que, em 98% dos casos, cerca de 80% da renda total gerada restringia-se a 20% da população. A partir daí, inúmeros processos decisórios foram facilitados pela correlação da relação constatada por Pareto.

A gestão de estoques envolve anualmente milhares de movimentos de entrada e saída de materiais. Para que possamos concentrar nossa atenção de forma seletiva, torna-se necessário que o sistema de controle de estoques proporcione uma forma de classificação que distinga os materiais mais importantes, em valor, dos menos importantes.

Por conseguinte, verifica-se, frequentemente, comprovando as observações de Pareto, que uma pequena percentagem de artigos que circulam em estoque é reponsável por uma grande percentagem de artigos que representam uma percentagem muito pequena do mesmo valor. Por essa razão, costuma-se classificar cada artigo existente em estoque, segundo a importância relativa do seu valor de consumo anual (quantidade anual consumida x preço ou custo unitário) no valor do consumo anual de todos os itens.

Podemos dizer que 20% dos itens em estoque são responsáveis por 80% do valor em estoque. A linha completa de itens em estoque pode ser classificada desde o item de maior valor até o de menor valor.

Segundo Ching (2008), a experiência e o conhecimento do material estocado devem ser levados em consideração como referência para determinar quais produtos serão designados como do grupo A, B ou C. Entretanto, uma separação em 20-30-50% dos itens em estoque, que representa 80-15-5% do valor do estoque, pode ser usada como fronteira dos grupos de Pareto, respectivamente.

O emprego mais tradicional da Curva ABC é o ordenamento dos itens de estoque conforme a sua importância relativa. Ele é realizado da seguinte maneira.

Multiplica-se o valor unitário de cada item por sua demanda (consumo) em um espaço de tempo predeterminado (normalmente um ano), obtendo-se um valor mensurável em termos percentuais sobre o total das despesas com estoque. Após esse percentual ser levantado, deve-se ordenar os itens de forma decrescente, para, então, reagrupá-los em três conjuntos, que serão denominados A, B ou C, de acordo com a importância relativa de cada grupo.

Que tal aprender com o exemplo a seguir?

Vamos agora exemplificar com os valores da tabela a seguir, ordenando-os de forma decrescente.

ITem CoNsumo aNual CusTo uNITÁrIo CusTo ToTal orDem

A 3.000un R$ 50,00

B 5.000un R$ 100,00

C 4.000un R$ 50,00

D 200un R$ 100,00

E 5.000un R$ 200,00

F 300un R$ 200,00


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G 250un R$ 300,00

H 6.000un R$ 30,00

I 10un R$1.000,00

J 8.000un R$ 80,00

Cumprida essa etapa, ordenam-se os itens contidos nessa relação por sua importância relativa decrescente, apondo uma listagem dos valores acumulados e outra dos percentuais acumulados, conforme a tabela abaixo, que deverá ser preenchida em sua totalidade.

orDem ITem CusTo ToTal

CusTo aCumulaDo

% aProx.

% aCumulaDo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 R$ 2.925.000,00 100%

O custo acumulado é o somatório dos custos totais a partir da ordenação decrescente, que terá, como número final no exemplo do exercício, o valor total anual do custo de estoque com os dez itens, R$ 2.925.000,00.

Com os valores da tabela citada, ordene os itens em relação à Curva ABC, relembrando que, na classe A, deve estar situada uma pequena quantidade dos itens com valores altos. Na classe C, via de regra, fica a maioria dos itens com baixo valor total. O exercício deverá ser feito usando-se as referências percentuais das classes, segundo Ching (2008), explicadas no parágrafo anterior, que podem ser resumidas na tabela seguinte.

Classe No De ITeNs Valor

A 20% 80%

B 30% 15%

C 50% 5%

Nem sempre os itens de alto valor unitário farão parte da classe A. Já os itens de baixo valor poderão ser em função do nível acumulado da demanda.

Isso feito, sobre o eixo das abscissas de um gráfico cartesiano, coloca-se o número de ordem e sobre o eixo das ordenadas, os respectivos percentuais sobre o valor total. Assim, será obtida a Curva ABC do nosso exercício. O seu resultado é imediato. Os itens arrolados na classe A merecerão tratamento administrativo mais


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acurado, controlado e, até mesmo, uma atenção personalizada, pois neles reside o êxito ou o fracasso da administração de estoques.

Faça a leitura do artigo de Peter Wanke Tendências da gestão de estoques em organizações de saúde, publicado na Revista Tecnologística, de dezembro de 2004, disponível no sítio <http://www.tecnologistica.com.br> edições anteriores. Ao término, comente qual a solução encontrada em organizações de saúde na gestão de estoques.


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CAPíTUlO 3estratégias de estoques

“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque.”

(DAVID NELLEMANN)

A frase acima é o dilema da administração de estoques. O controle de estoque é parte vital do composto ou fluxo logístico, pois eles podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma porção substancial do capital de uma empresa.

Importância estratégica

A razão de manter estoques está diretamente relacionada previsão de sua aplicação em um futuro imediato. Como é quase impossível conhecer, com 100% de certeza, a demanda futura, torna-se necessário manter determinado nível de estoques para assegurar a disponibilidade de produtos. Entretanto, assegurar essa disponibilidade custa caro, sendo importante monitorar e minimizar tais custos.

Conforme Lopes Souza e Moraes (2006, p. 84), o nível de estoque utilizado depende do grau de atendimento definido no objetivo estratégico da empresa pela alta administração ou gerência. Assim, a avaliação física financeira dos estoques é primordial para a definição do resultado operacional da empresa e seu lucro, sendo, portanto, uma obrigação fiscal da empresa. Essa avaliação é, sem dúvida, uma das principais atribuições do gestor dentro da área de suprimentos. Muitas empresas deixam de ser competitivas, podendo até mesmo fechar, por imobilizarem elevado capital em estoques, faltando-lhes recursos financeiros para capital de giro ou investimentos.

tipos de estoques

São vários os tipos específicos de estoques, cada qual com características diferentes. Segundo Lopes Souza e Moraes (2006, p. 85), os principais tipos de estoques são:

» Produtos acabados – produtos embalados e prontos para comercialização. Seu estoque onera o custo final do produto como veremos no próximo capítulo. É um estoque sujeito a obsolescência, danos e furtos.

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» Semiacabados – materiais em processo, que podem ou não possuir áreas específicas para armazenagem. É muito comum o estoque desses materiais para alimentar os gargalos ou servir de pulmão para processos que competem com recursos escassos.

» Matéria-prima – material comprado dos fornecedores. Seu estoque é fundamental para o caso de alterações na demanda ou atrasos de fornecedores.

» Manutenção – peças que mantêm os equipamentos em funcionamento e a estrutura administrativa operacional da empresa.

» Materiais auxiliares e consumíveis – gastos nos processos de transformação, que não fazem parte do produto acabado.

Como tarefa complementar, pesquise na Internet, em livros e em artigos sobre a seguinte questão:

» Qual é o custo de se manter um estoque?


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CAPíTUlO 4Custos Financeiros dos estoques e decisões gerenciais

Já foi abordado anteriormente que, no âmbito das empresas, a logística tem uma importância significativa. A tabela a seguir apresenta a composição dos custos logísticos e as margens típicas de uma empresa industrial.

tabela da composição de custos e margem de uma empresa industrial típica.

Margem 8%

Custos Logísticos 19%

Custos de Marketing 20%

Custos de Produção 53%

Fonte: Coppead, 2002.

Na tabela podemos verificar que os custos logísticos representam 19% da receita total, o que é mais do que o dobro da margem líquida. Assim, qualquer redução nos custos logísticos pode ter impacto nas margens e nos lucros de uma empresa.

Os custos logísticos são compostos por:

» custos de transporte;

» custos de armazenagem;

» custos de manutenção de estoques;

» custos administrativos.

Nesta unidade, vamos estudar apenas os custos de manutenção de estoques e de armazenagem.

Os custos relacionados a seguir são utilizados nas decisões sobre a administração de estoques:

» custo por item;

» custo de estocagem;

» custos de pedidos;

» custos de esvaziamento de estoque; e

» custos relacionados à capacidade.

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Custo por Item

O preço pago por um item comprado consiste no custo desse item e de qualquer outro custo direto associado a trazê-lo até a fábrica, como transporte, taxas de alfândega e seguro. O custo inclusivo é frequentemente denominado “preço no destino”. Em relação a um item fabricado na própria empresa, o custo inclui material direto, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação, que podem ser obtidos junto ao departamento de compras ou com o departamento de contabilidade (ARNOLD, 2006, p. 274).

Custo de estocagem

São incluídas nesse custo todas as despesas em que a empresa incorre em função do volume de estoque mantido. O custo de armazenagem varia com o lugar e o tipo de armazenamento necessário. Ele geralmente é definido como uma percentagem, em valores monetários do estoque por unidade de tempo, que, geralmente, é um ano. À medida que o estoque aumenta, aumenta também esse custo, que pode, segundo Arnold (2006, p. 274), pertencer a três categorias.

» Custos de capital – o dinheiro investido em estoques não está disponível para outras utilizações e por isso representa o custo de uma oportunidade perdida. Os custos mínimos seriam os juros perdidos por não se investir aquele dinheiro às taxas vigentes, que poderiam ser bem mais altas, dependendo das oportunidades de investimentos.

» Custos de armazenagem – o armazenamento requer espaço, funcionários e equipamentos. À medida que aumenta o estoque, aumentam também esses custos.

» Custos de risco – os riscos de se manter um estoque são:

› obsolescência perda do valor do produto resultante de uma mudança na linha de produção, no modelo ou estilo ou mesmo em função de atualização tecnológica;

› danos estoque danificado enquanto é manuseado ou transportado;

› pequenos furtos mercadorias perdidas ou furtadas;

› deteriorização estoque que se estraga ou se dissipa na armazenagem ou cuja vida na prateleira é limitada ou com prazo de validade.

Exemplo: uma empresa mantém um estoque anual médio de R$ 2.000.000,00. Se a empresa estima que o custo de capital é de 10%, os custos de armazenagem são de 7% e os custos de risco são da ordem de 6%, quanto custa anualmente manter esse estoque?


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Custos de Pedidos

São aqueles associados à emissão de um pedido ou para a fábrica ou para um fornecedor e não dependem da quantidade pedida. Seja pedido um lote de 10 ou de 100 unidades, os custos associados à emissão do pedido são essencialmente os mesmos. Entretanto, o custo anual com pedidos dependerá do número de pedidos emitidos no período.

Segundo Arnold (2008, p. 275), os custos de pedidos em uma fábrica incluem:

» custos de controle da produção – dependem do número de pedidos emitidos e não da qualidade pedida. Quanto menos pedidos emitidos, menor o custo. Correspondem à emissão, ao fechamento, à programação, à determinação da carga, ao despacho e à expedição do pedido;

» custos de preparação e desmontagem – cada vez que um pedido é emitido, os centros de trabalho precisam fazer a preparação para executar o pedido e desmontar a preparação final da operação. Esses custos não dependem da quantidade solicitada, mas do número de pedidos emitidos em um ano;

» custos de capacidade perdida – toda vez que um pedido é emitido para um centro de trabalho, o tempo consumido com a preparação é perdido em termos do tempo de resultado produtivo. Isso representa uma perda de capacidade e está diretamente relacionado ao número de pedidos. Trata-se de aspecto particularmente importante e custoso em centros de trabalho que são gargalos;

» custos de pedidos de compra – toda vez que um pedido de compra é emitido, isso acarreta custos de emissão. Esses custos incluem a preparação do pedido, o seguimento, a expedição, o recebimento e pagamento da fatura. O custo depende do número de pedidos emitidos.

Exemplo: Dados os seguintes custos anuais, calcule o custo médio de emissão de um pedido.

» Salários do controle da produção = R$ 60.000,00.

» Despesas operacionais e com suprimentos para o departamento de controle de produção = R$ 15.000,00.

» Custo de preparação de centros de trabalho para um pedido = R$ 120,00.

» Pedidos emitidos por ano = 2.000.

Resposta: Custo médio = (custos fixos/números pedidos) + custo variável

Custos de esvaziamento de estoque

Se a demanda durante o lead time excede a previsão, pode-se esperar uma falta de estoque. Um esvaziamento de estoque pode ser potencialmente caro por causa dos custos dos pedidos não atendidos, das vendas perdidas e dos clientes possivelmente perdidos.


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Custos associados à Capacidade

Quando é preciso alterar os níveis de produção, pode haver um aumento de custos devido a horas extras, contratações, treinamentos, turnos-extras e demissões. Esses custos podem ser evitados por meio do nivelamento da produção, ou seja, pela produção de itens em períodos de folga para serem vendidos nos períodos de pico, aumentando-se, por conseguinte, o estoque.

Custo total

O Custo Total (CT) = (custo de aquisição por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposição)+ (custo unitário de manutenção anual) x (valor do item) x (lote de reposição/2 (médio)).

Fonte: Ronald Ballou.

Quando, ao longo do ano, não são observadas variações significativas na demanda e inexiste a possibilidade de serem obtidos descontos por quantidade, uma das fórmulas mais comuns para o estabelecimento do Lote Econômico de Compra(LEC), é a seguinte:

Q = 2DS / CI

onde:

Q = quantidade do lote econômico.

D = demanda anual do produto.

S = custo fixo por pedido.

I = custo anual de manter inventário (%).

C = preço unitário do produto.

Definindo o tamanho do Lote de Reposição – LR.


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O Lote de Reposição deve ser a quantidade que justamente balanceia os custos de manutenção e aquisição, assumindo que não existe incerteza tanto na demanda como no tempo de carência.

Exemplo: Vamos supor que certa empresa tenha custo de manutenção de 25% ao ano, valor unitário do produto $ 2 e o custo de aquisição $ 20 por pedido.

Para calcular o custo total anual do estoque:

Custo total (CT) = (custo de aquisição por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposição)+ (custo unitário de manutenção anual) x (valor do item) x (lote de reposição/2 médio).

A razão (D/LR) dá o total de pedidos emitidos por ano e o quociente (LR/2) é aproximadamente o estoque médio durante o ano. Para encontrar o lote ótimo de ressuprimento, podemos calcular a expressão do custo total para diferentes alternativas de tamanho de lote e, assim, encontrar a quantidade que oferece o mínimo custo.

Caso consideremos um lote de reposição de 400 unidades, o custo total será:

CT = 20 [(100x52)/400] + 0,25 (2) x (400/2) = 260 +100 = 360

Utilizando esse procedimento para diferentes lotes de reposição, podemos construir a tabela.

TamaNHo Do PeDIDo

Tamanho do lote 400 500 600 650 700 800

Estoque médio (LR/2) 200 250 300 325 350 400

Número de pedidos (D/LR) 13 10,4 8,7 8 7,4 6,5

Custo manutenção estoque 100 125 150 167,6 175 200

Custo aquisição 260 208 173,3 160 175 130

Custo total - $ 360 333 323,3 322,5 323,6 330

O mesmo resultado pode ser obtido, utilizando-se a fórmula do lote econômico de compra:

Q = 2(100x52)(20) / (0,25)(2) = 645

Agora somos capazes de definir uma política de estoques. Quando o nível do produto armazenado cair para 360 unidades, deve-se pedir 650 unidades para ressuprimento. Essa pode não ser exatamente a política ótima, pois precisaríamos conhecer melhor a natureza das incertezas da demanda e do tempo de reposição para ter uma definição exata.


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CAPíTUlO 5inventários e Confiabilidade dos estoques

Controles de estoques manuais Versus automatizados

Para um perfeito gerenciamento de materiais, é imprescindível o exercício do controle físico, registro de todas as operações, o que possibilita informações precisas a respeito do saldo existente em estoque.

O controle primitivo era efetuado em fichas de prateleiras ou fichas de controle, arquivadas em Kardex ou Cardex6, atualmente em desuso, já que as fichas foram substituídas pelo controle informatizado. O problema é que o controle manual pode gerar duplo controle do estoque, por meio da ficha de prateleira, colocada junto ao material, e da ficha de controle geral, em que se registram, além das transações propriamente ditas, os níveis de estoque, máximo, mínimo e de segurança, e outras informações a critério da empresa que o utiliza.

O grande inconveniente do controle manual é a sujeição a falhas, pois o controlador também tem a atribuição de gerar input para reposição do estoque quando esse atinge o ponto de ressuprimento.

Nos últimos 25 anos, inúmeras organizações passaram de sistemas de estoques manuais, como o sistema já visto para sistemas computadorizados, devido, principalmente, às seguintes vantagens, segundo Ballou (2007, p. 231):

» O problema de gestão de estoques é facilmente adaptável a computadores.

» Muitas empresas realmente adquiriram computadores para fins de faturamento e cobrança.

» Existiam programas de computadores já disponíveis no mercado para esse fim.

» Havia a promessa redução do capital investido em estoques e de melhoria ou de permanência do nível de serviço.

» Seria possível elaborar relatórios mais aperfeiçoados.

Um dos programas mais populares na área é o Impact (Inventory Management Progam and Control Techniques) ou Técnicas de Controle e Programação para Administração de Estoque, oferecido pela IBM. Esse programa está baseado no método de quantidade fixa, período variável e, na verdade, opera de modo muito similar ao sistema Kardex.6 Cardex – É o nome de um antigo sistema de arquivo composto por fichas e um armário. No armário, as fichas são colocadas em uma

determinada ordem: assunto, título, cliente etc. (http://pt.wikipedia.org.)

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Inventário Físico

O inventário físico é uma contagem periódica dos itens de materiais existentes, para efeito de comparação com os estoques registrados e contabilizados em controle da empresa, quer manual ou informatizado, a fim de se comprovar sua existência e exatidão. Em resumo, visa confrontar a realidade física dos estoques, em determinado momento, com os registros contábeis correspondentes a esse mesmo momento. Com sua realização, fica viável efetuar as conciliações necessárias e identificar as possíveis falhas de rotina ou de sistema, corrigindo-as.

Inventário rotativo

O sistema rotativo de inventário, enquadrado no princípio de garantir permanente relação biunívoca entre controle de estoque e estoque físico, utiliza recursos de informática e pode ser classificado em três tipos, segundo Viana (2008, p. 384).

Inventário automático

Quando ocorre um dos eventos listados abaixo, indicadores de possível divergência, o inventário automático é solicitado no sistema para um levantamento item a item. Visa, também, garantir a confiabilidade de estoque de materiais vitais.

» Saldo zero no sistema de controle.

» Requisição de material atendida parcialmente.

» Requisição de material não atendida.

» Material crítico requisitado.

» Material crítico recebido.

» Transferência de localização.

Inventário Programado

Trata-se de solicitação em sistema para inventário por amostragem de itens, em períodos estabelecidos, conforme se deseja verificar.

Inventário a Pedido

Inventário solicitado pelos órgãos de administração de materiais e de controladoria da empresa, para atender, entre outros motivos, aos seguintes questionamentos:

» Falhas de processamento.

» Solicitações do almoxarife ou da gestão.

» Solicitações da auditoria.


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metodologia para a realização do Inventário

As verificações para comprovação da exatidão dos estoques físicos em relação aos saldos registrados nos controles, quer manuais ou automatizados, são efetuadas por meio do Formulário Requisição de Inventários ou algo similar. Trata-se de um instrumento para solicitação de conferência de estoques físicos, registro dos resultados da conferência e reajustes necessários identificados pela contagem e confirmados por análise.

A figura, a seguir, mostra um fluxograma operacional do inventário.

Fonte: Viana (2008, p. 387).


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avaliação e Controle

Os resultados do inventário que refletem a confiabilidade da qualidade dos estoques devem ser avaliados mensalmente, por meio do instrumento de gerência de material da empresa, com destaque para:

» ajustes de estoques emitidos, em quantidade positiva, com respectivos percentuais;

» ajustes de estoques emitidos, em quantidade negativa, com respectivos percentuais;

» comparação entre os valores dos ajustes emitidos, tanto positivos quanto negativos, e seus reflexos no capital imobilizado.

acurácia ou acuracidade dos estoques

Uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurácia7 dos controles que medem as percentagens de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor, ou seja:

» acurácia em quantidade é = número de itens com registros corretos/número total de itens.

» acurácia em valor é = valor de itens com registros corretos/valor total de itens.

Sendo de fundamental importância para o gerenciamento, Viana (2008, p. 391) sugere que empresas introduzam campanhas motivacionais e de gestão da qualidade contra divergências de estoque e que mobilizem os funcionários envolvidos no sistema para a tão desejada confiabilidade. O estímulo dar-se-á mediante a projeção da divulgação da campanha por meio de cartazes estrategicamente localizados no almoxarifado e que contenham, por exemplo, os seguintes dizeres:

ESTAMOS COM _____ DIAS SEM DIVERGÊNCIAS

A experiência da ACESITA em Inventário8

O sistema de inventário da ACESITA, implantado em 1980, possuía as seguintes principais características:

a. Inventários anuais.

b. Itens selecionados pela auditoria.

c. Inexistência de equipe específica para a realização do inventário.

d. Bloqueio físico/documental do almoxarifado em inventário.

7 Acurácia (Accuracy) – Grau de ausência de erro ou grau de conformidade com o padrão. Acuracidade é diferente de precisão. Por exemplo, um código de quatro dígitos é menos preciso que um código de seis dígitos. Entretanto, um código de quatro dígitos adequadamente computado pode apresentar maior acuracidade que um código de seis dígitos inadequadamente computado. (http://www.pinho.com.br/dicionario/A.htm).

8 Fonte: Anais do VIII Seminário de Abastecimento. Minas Gerais: Associação Brasileira de Metais, 1987 (apud VIANA, 2008, pp. 392-393)


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Como tais procedimentos apresentassem resultados não muito confiáveis, ficou evidenciada a necessidade de substituição por um sistema que eliminasse ou minimizasse os problemas existentes.

Destacam-se, entre outros, os seguintes pontos negativos da rotina de 1980:

a. Morosidade do processo de inventário.

b. Conhecimento prévio dos itens a serem inventariados.

c. Identificação do saldo físico efetuado por funcionários do almoxarifado.

d. Bloqueio físico/documental do almoxarifado interrompendo o fluxo de entradas e saídas.

e. Resultado do inventário não refletido no mês de referência.

f. Dificuldade de compor a equipe responsável pela contagem.

Em consequência, foi implantado, em outubro de 1985, o Sistema de Inventário Permanente Rotativo (SIR), que permitiu suplantar as dificuldades anteriormente relacionadas por meio de um modelo de seleção de itens baseado na classificação dos materiais na Curva ABC, combinado com os seguintes momentos de estoque.

a. Item movimentado com estoque zerado.

b. Item movimentado com estoque atingindo o nível de segurança.

c. Itens movimentados.

d. Itens não movimentados.

e. Data indicada para inventário em função do período de cobertura do estoque.

Contando com suporte de informática, o SIR apresenta, para execução, acompanhamento e controle, uma série de informações processadas em telas de microcomputadores e relatórios gerenciais, entre os quais merecem destaque:

a. demonstrativo de itens inventariados com diferença;

b. demonstrativo de itens não inventariados;

c. resultados do inventário;

d. desempenho do inventário.


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Os resultados obtidos estão demonstrados na figura abaixo, com dados do período de 1983 a 1987, ressaltando-se que, por razões de auditoria, não estão computados os percentuais de diferença de 1985.

Histórico de inventários da ACESITA

aCesITa – HIsTÓrICo De INVeNTÁrIos

oCorrÊNCIa 1983 1984 1985 1986 1987

No de itens inventariados 18.875 1.721 1.179 26.840 24.143

No de funcionários envolvidos 163 67 4 5 5

Horas-extras realizadas 3.999 28 – – –

% de diferença – no itens – – – 6,28 4,79

% de diferença – valor 0,36 0,18 – 1,57 0,43

Fonte: Viana (2008 p. 393)

Depois de ter lido o caso ACESITA, como tarefa, comente sobre a solução implementada pela empresa em questão, procurando realçar os ganhos efetivos que a ela teve com o controle efetivo do seu inventário.


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CAPíTUlO 6o Papel do estoque de segurança

Conhecer e mensurar a variabilidade das operações é o primeiro passo para uma boa política de gestão de estoques. A criação de indicadores dessas incertezas é essencial para o correto dimensionamento dos estoques de segurança, o que garante o nível de serviço desejado, ao menor custo total de operação.

estoque de segurança

O Estoque de Segurança (ES) objetiva proteger contra a incerteza na oferta e na demanda. A incerteza pode ocorrer de duas maneiras, segundo Arnold (2006): incerteza de quantidade e incerteza de período de entrega. A incerteza de quantidade ocorre quando a quantidade de suprimento ou de demanda varia, como, por exemplo, quando a demanda é maior ou menor do que a esperada em um determinado período. A incerteza de período de entrega ocorre quando o período de recebimento de oferta ou de demanda difere do que é esperado. Um cliente ou um fornecedor pode modificar uma data de entrega, por exemplo.

Há dois modos de proteção contra a incerteza na oferta e na demanda: manter um estoque extra, denominado estoque de segurança, ou fazer um pedido antecipado, a que se dá o nome de lead time de segurança. O estoque de segurança é uma quantidade extra calculada de estoque mantido e é geralmente utilizado como proteção contra a incerteza relativa à quantidade. O lead time de segurança é utilizado como proteção contra a incerteza de período de entrega, por meio de um planejamento de liberações de pedidos e recebimentos de pedidos antes do necessário.

O estoque de segurança é o meio mais comum de proteção contra as incertezas, sendo dependente dos seguintes fatores segundo esse mesmo autor (2008, p. 321).

» Variabilidade da demanda durante o lead time.

» Frequência de novos pedidos.

» Nível de atendimento desejado.

» Extensão do lead time. Quanto maior o tempo de ressuprimento, mais estoque de segurança deve ser mantido para oferecer um nível específico de atendimento aos clientes. Essa é uma das razões da importância de se reduzir os lead times tanto quanto possível.

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Alguns autores, como Ching, denominam o estoque de segurança como estoque mínimo (EMN ou Emin), e a explicação de sua existência nas organizações é de fácil dedução, considerando-se os escassos recursos disponíveis para investimento em pesquisa e o posterior domínio quantitativo e qualitativo de mercado junto às micro, pequenas e médias empresas nos países mais pobres. Por consequência, as previsões de consumo para vendas, instalações e assistência técnica são deficientes, havendo necessidade de uma reserva. Assim, os estoques de segurança tornam-se inevitáveis e irreversíveis.

Para conhecimento, algumas outras denominações do estoque de segurança: Estoque de Reserva (ER), Estoque de Proteção (EP), Estoque de Amortecimento (EA), Safety Stocks (SS), Buffer Stocks (BS) etc.

Caso queira se aprofundar sobre o tema Estoques de Segurança, conheça o artigo “Quanto manter em estoque de segurança”, do livro de Peter Wanke, Gestão de Estoques na cadeia de suprimento: decisões e modelos quantitativos (2003, pp. 101-119).

dimensionamento do estoque de segurança

O dimensionamento é baseado no cálculo da probabilidade de a necessidade, por determinado item de estoque em determinado período, assumir valores dentro de certo intervalo. Assim, a necessidade que queremos estimar gira em torno de um patamar médio esperado, podendo variar tanto para mais quanto para menos, seguindo certa distribuição de probabilidades. A distribuição normal, exemplificada na figura a seguir, é uma das mais utilizadas para modelar essa distribuição de probabilidades, sendo possível definir, em função do desvio-padrão, a probabilidade de ocorrer um valor dentro de certas faixas, chamadas intervalos de confiança.

Necessidade Média – Número de desvios-padrão.

a distribuição de probabilidade normal

Fonte: Wanke (2006, p. 369).

Como pode ser visto na figura acima, a necessidade está simetricamente distribuída em torno de sua média, ou seja, existem probabilidades iguais de acontecer em valor menor ou maior que a necessidade esperada.

O desvio-padrão dessa necessidade fornece a dispersão em torno da média. Assim, para variáveis que se comportam de acordo com a distribuição normal, existe a probabilidade de em 68% ocorrer um valor dentro do intervalo limitado inferiormente pela média menos 1 desvio e superiormente pela média mais


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1 desvio. Da mesma forma, existe uma probabilidade de 97,5% de essa mesma variável assumir um valor menor do que a média mais 2 desvios-padrão. Portanto, conhecendo-se a média e o desvio-padrão, é possível construir intervalos com a confiança desejada.

E é dessa maneira, de acordo com certo nível de confiança, que é calculado o estoque de segurança. Por exemplo, considerando-se que a única variabilidade existente é a de vendas, se é esperada a venda de 100 unidades de um produto na próxima semana e sabe-se, de dados históricos, que o desvio-padrão é de 20 unidades, pode-se dizer, com 97,5% de confiança, que a demanda não excederá 140 unidades. O estoque de segurança, para um nível de serviço ao cliente de 97,5%, seria, então, de 40 unidades.

Um exemplo altamente eficaz e inteligente de estoque de segurança é o empreendido pelas empresas farmacêuticas. Objetivando menores custos de aquisição, de armazenagem e de distribuição, as pequenas e médias farmácias, em várias partes do país se associaram. Essa ação permitiu melhores margens de lucro, devido ao crescimento do poder de barganha e de economia de escala, tornando-as grandes compradoras, via Rede Farma. A rede distribuidora mantém um estoque que é capaz de absorver pequenas variações de demanda das suas associadas e atrasos dos fornecedores. O estoque de segurança total necessário na rede é menor que a soma dos estoques individuais que seriam necessários para cada famácia, uma vez que a rede absorve a soma das variações de aumento e a queda da demanda e, individualmente, as farmácias teriam que garantir somente possíveis aumentos.

Desvio-padrão, representado pela letra grega sigma, é um valor estatístico que mensura a proximidade dos valores individuais em torno da média. Ele é calculado da seguinte maneira.

Passo 1 –Calcula-se o desvio para cada período, subtraindo-se a demanda real da demanda prevista.

Passo 2 –Leva-se cada desvio ao quadrado.

Passo 3 –Somam-se os quadrados dos desvios.

Passo 4 –Divide-se o valor resultante do passo 3 pelo número de períodos, para determinar a média dos quadrados dos desvios.

Passo 5 –Calcula-se a raiz quadrada do valor resultante do passo 4. O resultado do cálculo será o desvio padrão.

Para aprofundamento do tema Estoque de Segurança, leiam o artigo de Moacir Cardoso e Murilo César Ramos, disponível no sítio da Revista Tecnologística, <http://www.tecnologistica.com.br>, edições anteriores, sobre “Otimização dos estoques de segurança”, de novembro de 2004.


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CAPíTUlO 7monitoramento do desempenho e indicadores na gestão de estoques

Segundo Arozo (apud WANKE, 2008, p. 390), a gestão de estoques pode ser decomposta em quatro elementos básicos: as políticas e modelos quantitativos utilizados, as questões organizacionais envolvidas, o tipo de tecnologia utilizada e, finalmente, o monitoramento do desempenho.

Um sistema de monitoramento do desempenho pode ser utilizado para duas finalidades específicas: mensuração e controle e fornecimento de subsídios para programas de reconhecimento e recompensa de funcionários.

Para que esse sistema de monitoramento seja implementado, é fundamental a adoção de diferentes indicadores de desempenho que permitam capturar os impactos da gestão de estoque em termos de custo e nível de serviço, além do mapeamento de como as operações que compõem o fluxo de produtos podem afetar o desempenho.

sistemas de Indicadores de monitoramento de desempenho

Vários aspectos são abordados para a estruturação dos sistemas e monitoramento de desempenho da administração dos estoques, tais como a escolha do tipo da tecnologia a ser utilizada e a definição de responsabilidades sobre o desempenho a ser monitorado. Entretanto, uma questão chave é a determinação de quais indicadores serão utilizados, de forma que o sistema de monitoramento atenda a todas as necessidades e esteja alinhado à estratégia da empresa.

Os indicadores podem ser divididos em três grupos: custo, serviço e conformidade do processo. Os dois primeiros grupos de indicadores estão relacionados ao trade-off 9 básico da gestão de estoque: o balanceamento do nível de estoque com o nível de serviço. com o objetivo de obter o menor custo total. O terceiro grupo de indicadores, por sua vez, está relacionado às razões pelas quais o desempenho é alcançado.

9 Compensação (Trade-Off) – Na sua forma básica, o resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada área com o intuito de obter uma grande vantagem em relação às outras, em termos de aumento de rendimento e lucro. Por exemplo: se uma empresa distribuidora reduz o número de armazéns, normalmente ocorre um aumento no custo de transporte, já que existe a necessidade de manter o mesmo nível de serviço, mas há uma diminuição no custo operacional de manutenção dos estoques. (http://www.pinho.com.br/dicionario/L.htm).

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Indicadores de Custo

Normalmente utilizados no monitoramento de estoques das empresas, sendo muitas vezes os únicos. A grande importância atribuída aos indicadores de custo é muitas vezes decorrente da falta de uma visão integral da gestão de estoques, que não abrange os impactos que reduções no nível de estoque podem gerar no nível de disponibilidade de um produto.

Indicadores de nível de serviço

Os indicadores de nível de serviço estão associados aos resultados da gestão de estoque no que tange à disponibilidade de produtos. Apesar de pouco conhecido, esse tipo de indicador é de grande importância, pois o nível de serviço oferecido irá influenciar fortemente o nível de estoque.

Nível de Serviço

A frase popular que se tem assumido como princípio de gestão é “O cliente tem sempre razão”.

Nível de Serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviço é gerenciado, entretanto, a definição de nível de serviço varia de empresa para empresa.

Algumas definem nível de serviço como o período de tempo entre o instante do pedido da encomenda e a entrega do produto ao cliente. Outras empresas consideram o nível de serviço como sendo a disponibilidade de estoques ou a capacidade de resposta a emergências.

Especialistas em nível de serviço referem-se especificamente à cadeia de atividades que atende às vendas, geralmente iniciando na recepção do pedido e terminando na entrega do produto ao cliente e, em alguns casos, continuando com serviços ou manutenção do equipamento ou outro tipo de apoio técnico.

Diferentes indicadores são utilizados para quantificar o nível de serviço, tais como:

» tempo de ciclo de uma encomenda;

» flutuações do tempo de ciclo de uma encomenda;

» disponibilidade do produto;

» flexibilidade para lidar com situações pouco comuns, e

» resposta a emergências.

O comportamento das receitas e dos custos em função do nível de serviço é apresentado no gráfico seguinte:


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Nível de serviço x receita e custos

Fonte: Adaptação Ronald Ballou

A decisão quanto ao nível de serviço a manter depende de opções estratégicas da empresa. Se o objetivo for à maximização do lucro, então o nível de serviço deve ser o ponto correspondente à maior diferença entre as curvas dos proveitos e dos custos logísticos.

Indicadores de Conformidade

Os indicadores de conformidade do processo explicam o desempenho alcançado pela empresa, o que não é possível pelos dois indicadores anteriormente vistos, que são indicados para o dimensionamento mais adequado do nível de estoque. A principal função do estoque, como anteriormente visto, é garantir disponibilidade de produto em função das características da operação e absorver as eventuais variações. Dentro desse contexto, a função dos indicadores de conformidade é a de monitorar todas as fontes de variação impactantes no desempenho da administração de estoque.

Quanto mais complexo e incerto for o fluxo de produtos, maior será o nível de estoque necessário para garantir um determinado nível de serviço. Dessa forma, o entendimento do fluxo de produtos é necessário para assegurar que o nível de estoque definido seja o mais adequado para as características da empresa. (AROSO apud WANKE, p. 395).

Fonte: Aroso apud Wanke (2006).


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A figura em questão apresenta um exemplo de indicadores em conformidade um processo para uma empresa industrial, que possui um fornecimento importado, de grande lead time e baixa confiabilidade dos fornecedores. A necessidade, segundo Aroso, da programação do fornecimento com antecedência faz com que a previsão de vendas seja extremamente relevante, sendo sua precisão uma das principais incertezas contempladas pelo estoque de segurança.

Com os conhecimentos adquiridos até o presente momento, vamos ler e comentar o texto, a seguir, que trata da solução encontrada por uma empresa para redução dos seus custos logísticos: 82 – Revista Tecnologística – julho/2006.

Revisão de Processos Reduz Custos Logísticos

Massey Ferguson promove mudanças focadas na gestão de processos, revendo os níveis de estoque, a alimentação da linha de produção e o recebimento de material dos fornecedores.

O trabalho resultou em maior segurança no abastecimento da linha de montagem, ao mesmo tempo em que reduziu em cerca de 30% o volume de materiais estocados, além de outros ganhos, como mais eficiência em toda a cadeia e diminuição do volume e preço do frete.

A unidade industrial em Canoas (RS) da Massey Ferguson – marca da AGCO do Brasil, empresa norte-americana responsável por 25% da produção mundial de máquinas agrícolas, presente em mais de 140 países – deu início, em março de 2005, a uma ampla reformulação de seus processos, tendo como objetivo redução de custos logísticos e maior eficiência no abastecimento de sua linha de produção. Implementadas por etapas e suportadas pela metodologia Seis Sigma, medição orientada por dados, visando à melhoria contínua de processo, as mudanças trouxeram importantes ganhos, chegando a superar as expectativas da empresa.

Foi o caso do nível de material estocado, que baixou em 30%, mesmo com a adoção de um estoque de segurança como forma de precaução contra eventuais falhas de entregas dos fornecedores. A acurácia saltou de 40% para 75%, na contagem cíclica. As contratações de serviços de frete aéreo e expresso foram consideravelmente reduzidas. E, com a alteração no sistema de coleta dos materiais nos fornecedores, houve uma queda no custo de frete em torno de 15% por unidade produzida.

“Devido a uma grande variação na demanda de componentes, o transporte representava custos muito elevados e enfrentávamos dificuldades por não conseguir entregar os produtos na especificação requerida pelo cliente. Além disso, havia um grande problema, que era a falta de confiabilidade nos dados de estoque, o que prejudicava a performance de todo o processo. Então, precisávamos reduzir os custos e buscar soluções para superar essas dificuldades”, conta Ingomar Reinoldo Goltz, Gerente de Materiais e Logística da AGCO do Brasil.


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Perfil Complexo

No Brasil, a empresa possui duas unidades industriais para a marca Massey Ferguson, ambas no Estado do Rio Grande do Sul. A de Santa Rosa é responsável pela fabricação de colheitadeiras e a de Canoas pela de tratores – um dos principais centros mundiais de produção do Grupo, abastecendo mais de 90 países, responsável por 49,2%, em média, da produção desses veículos, com capacidade produtiva de 120 unidades por dia. A fabricação tem uma característica complexa, já que os veículos têm uma gama variada de componentes para cada tipo de aplicação, além de trabalhar com diferentes modelos, que vão desde 50 cavalos até 220 cavalos. Só de pneus, por exemplo, são 40 tipos diferentes, pois cada um atende a uma determinada aplicação, como explica o gerente. “O pneu para o trator usado na lavoura de arroz, que é uma área irrigada, tem uma garradeira mais alta. O daquele que será utilizado em uma plantação de soja no Rio Grande do Sul é diferente do que é usado para o mesmo fim em Goiás.

E para cada etapa do processo operativo na agricultura usa-se um pneu específico: quando a planta não nasceu ainda, é preciso usar um pneu largo para evitar compactação, para distribuir melhor o peso do trator; numa operação de cultivo, como uma pulverização ou capina mecânica, coloca-se um pneu estreito”, exemplifica. A parte hidráulica dos tratores é outra grande variável com a qual a empresa trabalha, completa Goltz, acrescentando que, em relação aos motores, são 37 tipos, aproximadamente.

Assim, dependendo do uso que o cliente fará da máquina que está comprando, irá adquirir um kit de acessórios adequado para atender a todas as funções que espera daquele equipamento, formando um produto quase personalizado. “O cliente faz a customização. A engenharia de produto tem de disponibilizar tudo isso num configurado, para que, no momento do pedido, a área de vendas consiga deixar o produto exatamente como o cliente quer”, observa.

O número de fornecedores de materiais também é expressivo. A cadeia de suprimentos dessa unidade da Massey Ferguson está basicamente concentrada nos Estados do Rio Grande do Sul (95 fornecedores) e de São Paulo (84 fornecedores). Também recebe materiais de Santa Catarina, Rio de Janeiro e Minas Gerais, mas em proporção bem menor. E, ainda, 22% do custo do produto referem-se a peças importadas.

“São componentes para os quais, no Brasil, não conseguimos fornecedores, como partes de motor – algo como 3% –, além de alguns tipos de bombas hidráulicas, discos de freio e componentes eletrônicos”.

Na produção, deve ser considerado, também, o tempo de programação dos fornecedores. “O transit time de um material que venha, por exemplo, da Índia é de aproximadamente 45 dias. O prazo de programação do fornecedor de fundidos


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não é menor que 60 dias. Os fabricantes de pneus, em geral, produzem uma vez por mês uma determinada bitola. Alguns produzem duas ou três vezes ao mês, mas, em geral, as bitolas grandes, daqueles pneus dos tratores mais especificados, são fabricadas uma vez por mês”, conta Goltz.

Portanto, considerando esse contexto e a necessidade de promover mudanças para aumentar a eficiência em toda a cadeia logística, foi preciso realizar um trabalho metódico. “Existe toda uma metodologia suportando esse trabalho, que não envolve programas, softwares; trata-se de processo mesmo, da maneira como são executadas as tarefas”, destaca o gerente de Materiais e Logística. Segundo ele, o ponto de partida foi definir parâmetros de estoques de segurança para todos os componentes. “Estabelecemos especificações diferentes de produtos para conseguirmos montar um produto de uma forma diferente de como estava inicialmente planejado”. Embora a empresa tivesse implementado há anos um sistema de planejamento de materiais para a produção, o MRP (Material Requirements Planning), como os demais processos, apresentava falhas; as indicações feitas por ele eram extrapoladas.

A fabricação é complexa, pois os veículos têm uma gama variada de componentes para cada tipo de aplicação.

“O processo não estava integrado. Então, programávamos o forecast e as compras de cada um dos componentes eram posteriormente redefinidas. O pessoal que emitia o pedido de compra buscava sempre se proteger e, por isso, acabava comprando além da necessidade indicada”, conta Goltz, acrescentando que, com esse trabalho, a empresa teve oportunidade de reconstruir todos os parâmetros.

Assim, ao mesmo tempo em que se faziam os ajustes no processo e no MRP, foi preciso mudar a cultura entre os funcionários. “Mudamos os parâmetros de sistema, o que foi fundamental para fazermos nosso estoque de segurança, mas primeiro fizemos as pessoas pensarem diferente, porque não adiantava nada dizer simplesmente ‘vamos adicionar estoque de segurança’, se a pessoa que definia a compra estava adicionando quantidades extras no pedido. Ela tinha de ter a confiança de que esse estoque de segurança iria suportar as eventuais variações”. Goltz complementa que o estoque excedente era muito elevado. No caso de pneus e rodas, por exemplo, eram 56 dias na fábrica, e hoje são 18 dias.

Preparação de um Novo Cenário

Essa nova condição trouxe para a empresa uma redução em torno de 30% nos custos com o estoque, segundo o gerente. Os estoques de segurança foram dimensionados com a colaboração dos profissionais que trabalham com cada um dos componentes e matérias-primas. “Num primeiro momento, acertou-se o alvo, ficamos mais tranquilos com o abastecimento. E, num segundo, para nossa grande surpresa, o estoque baixou. Ou seja, adicionamos o estoque de segurança e, mesmo assim, houve uma redução, contrariando todas as expectativas”, ressalta o gerente.


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Na sua avaliação, o trabalho permitiu quebrar o paradigma de que com o estoque de segurança haveria uma elevação no total estocado. “Demonstramos que o que aumenta estoque é a compra errada, quando não se confia no sistema e se começa a comprar além do estabelecido”.

Já o ganho em relação à acurácia do estoque foi consequência de uma ação junto aos fornecedores que, muitas vezes, enviavam itens com erro de identificação, além de maior critério no recebimento dos materiais na fábrica. “Era comum o erro provocado pelo próprio fornecedor, porque existem componentes que são muito parecidos, têm uma variação mínima. A identificação errada não era detectada por nosso recebimento; só se conseguia perceber o erro no momento da montagem. Então, aumentamos o nível de inspeção no recebimento, fazendo, ainda, com que fossem entregues sempre as mesmas quantidades de cada item em embalagens padronizadas”, destaca Goltz, informando que, dessa forma, ficou mais fácil fazer o inventário. Outro trabalho importante, segundo ele, foi a reestruturação de todos os almoxarifados, agrupando componentes e racionalizando a localização.

Dentro do site da empresa há cinco almoxarifados: para toda a lataria; para as peças fundidas; para as barras de aço e forjados; para motores, transmissão, eixo dianteiro e cabina; e um último para pneus e rodas.

“Mudamos o fluxo de materiais de maneira a evitar operações intermediárias de handling, ou seja, ao se descarregar o caminhão, os materiais vão direto para o estoque e desse direto para a linha de montagem. Isso deu um ganho bastante bom, eliminando viagens desnecessárias”.

Essa mudança, enfatiza, foi apenas de layout, aproximando o material do ponto em que será utilizado na linha de montagem. “Por exemplo, se a lataria tem um processo de pintura interno, deve ser colocada de uma forma que fique encaminhada para isso. Ao ser descarregada do caminhão, já fica próxima à área de pintura. Assim, alinhamos todos os almoxarifados nas aplicações dentro da planta, aproximando-os do ponto de consumo e evitando o transporte interno de material”.

Processos

Planta de Canoas, uma das duas que a empresa opera no Brasil

O passo seguinte foi reformular o abastecimento dos pontos de consumo, utilizando somente duas embalagens na operação: uma em consumo e uma outra com o material abastecido. São embalagens KLT/VDA (padrão alemão), com medidas que vão de 30 x 20 x 14 cm até 60 x 40 x 28 cm. “São paletizáveis, fáceis de retornar, leves e muito resistentes. Os materiais que não cabem nessas embalagens, como a lataria do trator, são colocados em um rack específico”.


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Com esse trabalho, que está em 70% do seu desenvolvimento, vêm sendo reduzidas drasticamente as movimentações. “Queremos eliminar do nosso processo de logística as famosas caixas-padrão, que transportam muito ar e pouca peça, representando perda na movimentação e no transporte, além de demandar manuseio na transferência para uma outra embalagem”.

A partir disso, a empresa terá condições de realizar outro plano, que é o de contar com maior integração do fornecedor à linha de montagem.

“Pretendemos mudar radicalmente a alimentação da linha, adotando processo de Lean Manufacturing (manufatura enxuta)”. Esse processo, também conhecido como Sistema Toyota de Produção, permite eliminar ao máximo os estoques ao longo da linha de montagem, ficando somente os materiais necessários para uma determinada programação. “É o grande projeto que estamos desenvolvendo no momento. As pessoas estão prontas para fazer a transição, faltando apenas desenhar o processo no sistema para que se consiga fazer a implementação junto ao fornecedor via EDI (Electronic Data Interchange)”.

Com isso, justifica, a tendência é acabar com interrupções de fornecimento, o que, consequentemente, leva a interrupções na linha de montagem.

“Claro que não vamos conseguir trazer todos os fornecedores rapidamente para esse modelo, mas vamos processar via kanban pelo menos 70% de componentes que têm um custo mais baixo e um giro mais alto, evitando que tenhamos que continuar nos preocupando em gerar o pedido e em acompanhar a entrega”.

Goltz entende que, para se chegar a esse novo desenho de processo operativo, será preciso fazer uma ampla avaliação da performance dos fornecedores e corrigir todos os erros identificados de cadastro, de item e de estrutura do produto. “Temos de fazer uma grande revisão de todos os kits, de todas as estruturas, onde montar o que, quais são os parâmetros adequados de estoque de cada item, qual é a taxa de falha do fornecedor. Dessa maneira, com aquele que falha mais precisaremos de uma proteção maior, enquanto que, com relação àqueles que costumeiramente entregam certo, não necessitaremos de tanta proteção. Tudo isso para garantir ter aquele material com qualidade e na quantidade necessária”.

Assim, acredita, a empresa aprimora o atendimento aos seus clientes. “Ficamos mais alinhados, mais próximos deles. Vamos montar um produto especificado, no momento que o cliente precisar”. Isso permitirá à Massey Ferguson atender a qualquer demanda mais rapidamente, priorizando na linha de montagem a produção dos pedidos recebidos. “Vamos evitar o estoque de produto acabado. Se estamos produzindo um trator A e recebemos o pedido para um trator B, já temos aí um retrabalho e podemos perder uma oportunidade de venda”.


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Milk Run

Outra medida adotada pela empresa para reduzir custos e aumentar a eficiência das entregas foi a mudança no transporte. Já está em operação o sistema de Milk Run para a coleta de materiais em Porto Alegre e Caxias do Sul, que em breve também será implementado em São Paulo. “Antes, mandávamos o caminhão para coletar os materiais de fornecedores que ficam próximos um do outro, mas acontecia de um fornecedor entregar de manhã e o vizinho só poder entregar à tarde. Todos os dias enfrentávamos esse tipo de problema”.

Para acabar com os transtornos de não ter o recebimento no tempo programado e conter os gastos com fretes, bastante elevados, a empresa elaborou um roteiro para cada região, estabelecendo uma rota para cada fornecedor, com janelas de entrega, respeitando uma sequência por proximidade. “A consistência das entregas aumentou muito. O fornecedor agora tem um compromisso de entrega bem maior, com horário certo para cumprir. Quando ele falha e, por alguma razão, não consegue entregar aquilo que estava programado, ele se obriga a entregar na nossa planta. E, se nós tivermos de ir buscar fora da janela de entrega, cobramos o frete dele”. Atualmente, para fazer as coletas em Porto Alegre são dedicados cinco caminhões diários, que antes eram cerca de 12 caminhões. Para Caxias do Sul, de onde vem o maior volume, foram estabelecidas cinco rotas, das quais três são diárias (manhã, tarde e noite) e duas ocorrem três vezes por semana.

A implantação do Milk Run em São Paulo deve acontecer a partir deste mês, pois, segundo Goltz, ainda está sendo elaborado o roteiro, que será mais complexo. “Temos fornecedores que entregam o material na transportadora, que consolida a carga, e outros em que vamos buscar. São muitos fornecedores e estão muito longe uns dos outros”. Hoje, são oito caminhões que fazem viagens diárias entre São Paulo e Canoas e, apesar de não estar prevista uma alteração nesse número, a expectativa é conseguir uma redução do frete em cerca de 10%. “O número de caminhões de transferência não vai diminuir, mas a quilometragem percorrida dentro de São Paulo será bastante reduzida”.

Todas essas mudanças de processo também permitiram uma queda sensível nos fretes de encomendas expressas, por via aérea. “Agora, só usamos o aéreo quando o custo de não ter o material disponível é maior do que pagar esse frete. Se, por exemplo, cresceu a demanda por um componente que vem da Alemanha, aumentamos o estoque de segurança. Colocamos um pedido lá na frente para o fornecedor atender e aumentamos o estoque mínimo”, conclui Ingomar Reinoldo Goltz.

Sonia Monfil Cardona

AGCO do Brasil: (51) 3462-8548.


UNIDADE IIPrInCíPIos BásICos em armazenagem

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UNIDADEPrInCíPIos BásICos em armazenagem

“Dizem que a razão para o aumento das tarifas postais americanas é que os Correios cobram a armazenagem da correspondência ao invés da sua entrega.”

(Paul Harwitz. The Wall Street Journal)

A armazenagem tem passado nos últimos anos por profundas transformações, havendo urgência de uma nova abordagem gerencial, com a adoção de novos sistemas de informação e de sistemas automatizados de movimentação e separação de produtos. Surge também a revisão do conceito de armazém como local, cuja finalidade precípua é a estocagem de produto.

Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de distribuição capazes de atender de forma econômica aos mercados geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo níveis de serviço cada vez mais elevados em termos de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento.

O importante é que a definição do posicionamento e da função das instalações de armazenagem é uma decisão estratégica da empresa, envolvendo políticas de serviço ao cliente, políticas de estoque, de transporte e de produção, que visam prover eficientemente toda a cadeia de suprimento.

O papel da armazenagem no contexto atual está voltado para prover a capacidade de resposta rápida, sendo que muitos dos serviços executados visam justamente reduzir as necessidades de estoque.

Armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas da empresa.

II

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CAPíTUlO 8Fundamentos da armazenagem e movimentação de materiais

Fundamentos da armazenagem

Armazenagem pode ser definida como sendo o conjunto de atividades para manter fisicamente estoques de forma adequada (CHING, p.196). Requer que sejam solucionadas questões referentes à localização, ao dimensionamento da área, ao arranjo físico (layout), à alocação de estoques, ao projeto de docas e à configuração dos armazéns, à tecnologia de movimentação interna, à estocagem e aos sistemas.

Segundo Ballou (2007), existem quatro razões básicas para uma empresa utilizar um espaço físico de armazenagem:

» Para reduzir custos de transporte e de produção – é pela compensação nos custos de produção e estocagem que os custos totais de fornecimento e distribuição dos produtos podem ser diminuídos.

» Para coordenar suprimento e demanda – empresas que têm produção fortemente sazonal, com demanda por produtos razoavelmente constante, enfrentam o problema de compatibilizar seu suprimento com a necessidade de produtos. Indústrias alimentícias produtoras de vegetais e frutas enlatadas são forçadas a armazenar produção de modo a atender o mercado durante a entressafra. Toda vez que fica muito caro coordenar oferta e demanda de forma precisa, são necessários estoques.

» Para auxiliar no processo de produção – a armazenagem pode fazer parte do processo de produção. É o que ocorre com certos produtos que requerem um período para maturação como vinhos e queijos, por exemplo.

» Para ajudar no processo de marketing – é interessante para a área de marketing a disponibilidade do produto no mercado, sendo a armazenagem utilizada para agregar esse tipo de valor. Como exemplo, pode-se cotar a estocagem do produto próxima aos consumidores, o que proporciona uma entrega mais rápida e uma melhoria no nível de serviço da empresa.

As empresas necessitam realmente da estocagem e do manuseio de materiais como parte de seu sistema logístico? (BALLOU apud ALVES 2000, p. 20).

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tipos de armazenagem

O tipo de armazenagem utilizado pode ser: pública/geral, própria ou terceirizada. Exemplos do primeiro tipo são os armazéns gerais e os armazéns portuários, rodoviários e de aeroportos. Seus custos variam de acordo com o nível de atividade, porém são conhecidos na contratação do serviço.

Os benefícios da armazenagem pública são:

» conservação do capital da empresa;

» capacidade de aumentar o espaço do armazém para acomodar exigências de pico;

» risco menor;

» economias de escala;

» flexibilidade;

» vantagens fiscais;

» conhecimento dos custos de armazenagem e movimentação;

» minimização de causas trabalhistas.

Funções da armazenagem

As funções da armazenagem10 são, segundo Ballou (2007, p.158):

» Abrigo de produtos – guarda de estoques gerados pelo desbalanceamento entre oferta e demanda. Armazéns providenciam proteção para as mercadorias, além de uma longa lista de serviços associados, como manutenção de registros, rotação de estoques e reparos. O projeto do armazém reflete o período de tempo em que se espera que as mercadorias permaneçam guardadas.

» Consolidação – o armazém de consolidação é mais frequente no suprimento de materiais. Se a mercadoria é originária de muitas fontes diferentes, a empresa pode economizar no transporte, fazendo as entregas em um mesmo armazém, onde as cargas são agregadas ou consolidadas e, então, transportadas em um único carregamento até o seu destino final.

» Transferência e transbordo – uma das funções mais populares do uso de depósitos, oposta à de consolidação, é desagregar ou fracionar as quantidades transferidas em grandes volumes em quantidades menores demandadas pelos clientes. Trata-se da aplicação do importante princípio logístico de “despachar tão longe quanto possível com o maior volume viável”.

10 Um armazém ou depósito ou almoxarifado também pode ser chamado de central de distribuição.

princípios básicos em armazenagem| UNIDADE II

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» Agrupamento – um uso especializado dos depósitos é o grupamento de itens de produto. Os clientes compram todos os produtos que são da linha de produção de uma determinada empresa. As encomendas são reunidas em um único depósito, que terá a incumbência de entregá-las ao cliente. O custo adicional do armazém pode ser mais do que compensado pelos menores custos de manufatura, resultantes de maiores lotes de produção para menos itens em cada planta.

UNIDADE II |princípios básicos em armazenagem

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CAPíTUlO 9enquadramento dos armazéns no sistema logístico

sistema logístico

O conceito de logística, existente desde a década de 1940, foi utilizado pelas Forças Armadas norte-americanas. Ele se relacionava com todo o processo de aquisição e fornecimento de materiais durante a Segunda Guerra Mundial, tendo sido utilizado por militares americanos para atender a todos os objetivos de combate da época.

O ambiente altamente competitivo, aliado ao fenômeno cada vez mais amplo da globalização dos mercados e produtos, exige das empresas maior agilidade, melhores performances e constante procura por redução de custos, sem esquecer a satisfação dos clientes. Nesse universo de crescentes exigências em termos de produtividade e de qualidade do serviço oferecido, a logística assume papel fundamental entre as diversas atividades da empresa, para o alcance dos objetivos estratégicos.

Podemos entender a logística como o gerenciamento do fluxo físico de materiais, que começa com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. É mais do que uma simples preocupação com produtos acabados, o que era a tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística está preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, os níveis de estoque e os sistemas de informação, bem como com o transporte e a armazenagem.

Os armazéns, componentes indispensáveis da armazenagem, exercem atividades secundárias, ou seja, de apoio às atividades primárias da logística na empresa de obtenção dos níveis de bens e serviços requisitados pelos clientes, como citado por Ching (p. 26).

» Armazenagem – envolve as questões relativas ao espaço necessário para estocar os produtos.

» Manuseio dos materiais – refere-se à movimentação dos produtos no local de armazenagem.

» Embalagem dos produtos – objetiva a proteção dos produtos.

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localização de armazéns e a Premissa da Presença local

Quando falamos em custos logísticos, a primeira ideia que vem à cabeça é o custo com frete ou transporte. Apesar de este ser o mais significativo, os custos logísticos não se resumem, como anteriormente visto, somente a isso. Podemos identificar custos na armazenagem, no estoque, no processamento de pedidos e, é claro, no transporte.

Os custos relacionados à armazenagem são aqueles que estão associados às estruturas e às condições necessárias para que a empresa possa guardar os produtos adequadamente. Faz parte desse tipo de custo o aluguel do armazém, a aquisição de paletes, a manutenção de pessoal etc.

“O processo de armazenagem representa, em geral, a terceira força entre os direcionadores de custos logísticos, perdendo apenas para o transporte e igualando-se à manutenção de estoques” (RAGO apud VERÍSSIMO, 2003).

A figura, a seguir, deixa claro as diferenças existentes entre os custos de armazém geral e os custos de armazém próprio.

Fonte: Ching (2008, p.197).


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Uma tentativa de reduzir os custos logísticos é pensar na localização dos armazéns, o que envolve as seguintes definições principais.

» Número adequado de armazéns.

» Localização dos armazéns.

» Tamanho de cada armazém.

» Alocação de espaço para cada produto em cada armazém.

» Alocação de produtos e clientes para cada armazém.

Uma crença muito comum em diversos negócios é a de que uma empresa deve possuir vários armazéns próximos dos seus clientes para ser bem-sucedida. Frequentemente, acredita-se que os consumidores esperam que o fornecedor mantenha estoques em cada mercado local de modo a oferecer níveis de serviço adequados.

Essa percepção errada, conhecida como a premissa da presença local, resultou em redes logísticas com vários armazéns e estoques pulverizados por várias instalações, para compensar deficiências nas atividades de transporte e processamento dos pedidos. Tal situação está se revertendo por completo. Em primeiro lugar, porque os serviços de transporte estão dando um saldo qualitativo, ficando os horários de chegada e saída mais previsíveis e confiáveis. Em segundo lugar, porque o advento da Tecnologia da Informação (TI) está permitindo monitorar, continuada e individualmente, os veículos, seus carregamentos e suas cargas.

Avanços nos transportes e na TI, além de meios concretos para reduzir os níveis de estoque, têm contribuído para o dimensionamento de um menor número de armazéns para atender aos clientes numa determinada área de mercado.


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CAPíTUlO 10operações eficientes em armazéns

A operação em depósito envolve várias atividades de processamento e a operação eficiente depende da maneira como essas atividades são desempenhadas. Segundo Arnold (2006), são as seguintes as atividades desenvolvidas:

1. Receber os produtos – o depósito aceita os produtos que chegam por transportadora ou de uma fábrica anexa, assumindo responsabilidade por eles. Isso significa que o depósito deve:

› checar os produtos com um pedido ou conhecimento da carga;

› chegar quantidades;

› verificar se não há danos e preencher relatórios de danos, caso necessário;

› inspecionar os produtos, caso necessário.

2. Identificar os produtos – os itens são identificados pelo número de unidade de armazenamento apropriado e a quantidade recebida e registrada.

3. Despachar os produtos para armazenamento – os produtos são separados e guardados.

4. Guardar os produtos – os produtos são mantidos em estoque sob a proteção adequada até que sejam requisitados.

5. Escolher os produtos – os itens pedidos de um estoque devem ser selecionados e trazidos para uma área de preparação.

6. Preparar a remessa – os produtos que compõem um único pedido são reunidos e conferidos para que não haja omissões ou erros. Os registros dos pedidos são atualizados.

7. Despachar as remessas – os pedidos são embalados, os documentos de embarque preparados e os produtos acondicionados no veículo correto.

8. Operar um sistema de informações – deve ser mantido um registro para cada item em estoque, mostrando a quantidade em estoque, a quantidade recebida, a quantidade liberada e sua localização no depósito. Esse sistema pode ser feito de forma muito simples, dependendo de um mínimo de informação escrita e da memória humana, ou pode ser feito por meio de um sofisticado sistema computadorizado.

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Todas essas atividades ocorrem em qualquer depósito de diversas maneiras. A complexidade depende do número de unidades, das quantidades mantidas em estoque e do número de pedidos recebidos e preenchidos. Para maximizar a produtividade e minimizar os custos, a administração dos depósitos deve trabalhar segundo Arnold (2006, p. 354)com os seguintes elementos:

» utilização máxima do espaço – geralmente, o maior custo de capital corresponde ao espaço. Isso significa não apenas o espaço de chão, mas também o espaço cúbico, já que os produtos são estocados em ambos os espaços;

» utilização eficaz de equipamentos e de mão de obra – o equipamento de manuseio dos materiais representa o segundo maior custo de capital e a mão de obra é o maior custo operacional. Existe uma compensação entre ambos, sendo que os custos com mão de obra podem ser reduzidos, se forem utilizados mais equipamentos para o manuseio dos materiais. A administração do depósito precisará:

› selecionar a melhor combinação de mão de obra e equipamento, para maximizar a produtividade total da operação;

› oferecer um ponto de acesso a todas as unidades de armazenamento, que devem ser fáceis de identificar e encontrar. Isso exige um bom sistema de localização de itens e um arranjo físico adequado;

› transportar produtos de forma eficiente. A maior parte da atividade que ocorre em um depósito é referente ao transporte das mercadorias que entram e saem do estoque.

As instalações do armazém devem proporcionar a rápida e fácil movimentação dos produtos, desde o seu recebimento até a sua expedição, porém, cuidados especiais devem ser observados:

» determinação do local destinado à armazenagem, podendo ser em espaço coberto ou não;

» definição adequada do layout11;

» adequação das embalagens aos materiais;

» constância na ordem, arrumação e limpeza dentro do armazém;

» segurança patrimonial, contra furtos, incêndios etc.

À medida que se aperfeiçoa o processo de armazenagem, obtém-se:

» máxima utilização do espaço, evitando o aparecimento de espaços ociosos no armazém;

» utilização de todos os recursos disponíveis (mão de obra e equipamentos);

11 Arranjo físico (layout) – É a arte e a ciência de se converter os elementos complexos e inter-relacionados da organização da manufatura e das instalações físicas em uma estrutura capaz de atingir os objetivos da empresa. http://www.pinho.com.br/dicionario/L.htm


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» facilidade de acesso a todos os produtos;

» máxima proteção aos itens armazenados;

» apropriada organização;

» satisfação da necessidade dos seus clientes.

arranjo Físico (layout)

Conforme Viana (2008, p. 309), a realização de uma operação eficiente de armazenagem depende muito da existência de um bom layout, que determina, tipicamente, o grau de acesso ao material, os modelos de fluxo de material, os locais de áreas obstruídas, a eficiência da mão de obra e a segurança do pessoal e do armazém.

Os objetivos do layout de um armazém devem ser, ainda, sobre o enfoque desse autor:

» assegurar a utilização máxima do espaço;

» propiciar a mais eficiente movimentação de materiais;

» propiciar a estocagem mais econômica, em relação às despesas de equipamento, espaço, danos de material e mão de obra do armazém;

» fazer do armazém um modelo de boa organização.

A metodologia geral para projetar o layout de um armazém consiste em cinco passos:

» definir a localização de todos os obstáculos;

» localizar as áreas de recebimento e expedição;

» localizar as áreas primárias, secundárias, de separação de pedidos e de estocagem;

» definir o sistema de localização de estoque;

» avaliar as alternativas de layout do armazém.

Segundo Viana (2008), os principais aspectos do layout a serem verificados no depósito são: itens de estoque, corredores, portas de acesso, prateleiras e estruturas.

Considerações sobre a atividade de Picking

Como anteriormente dito, a crescente proliferação do número de itens, decorrente do lançamento de novos produtos, da crescente variedade de modelos, cores e embalagens, para a satisfação de um público cada vez mais sedento por novidades, e do crescente número de entregas diretas, por vendas feitas pela Internet, pelo telefone ou, até mesmo, por lojas sem estoques, que expõem apenas mercadorias em seu mostruário, contribui para o surgimento de novas demandas relativas às operações de armazenagem.


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As empresas se viram obrigadas, diante do cenário atual em questão, a reestruturar suas operações de armazenagem, para suprir o crescente aumento do número de pedidos e a necessidade de entrega, em curto tempo, de uma maior variedade de itens (mix de produtos). Por essa razão, os armazéns de produtos acabados, com finalidade de armazenar mercadorias, estão sendo substituídos pelos centros de distribuição, cujo foco principal está sobre a atividade de picking.

Para entendermos a atividade de picking (separação e preparação de pedidos), é importante apresentarmos sua inserção entre as principais atividades de armazenagem. De uma maneira simples, todos os tipos de armazéns possuem as seguintes funções:

» recebimento de produtos;

» armazenagem dos produtos até que seja necessário;

» coleta de produtos de acordo com os pedidos dos clientes;

» preparação dos produtos para entrega ao cliente.

Essas funções são representadas pela seguinte figura:

A atividade de picking pode ser definida como a atividade responsável pela coleta do mix correto de produtos, em suas quantidades exatas, da área de armazenagem, com o objetivo de satisfazer as necessidades do consumidor ou cliente. Tal atividade dentro de um armazém é considerada como uma das mais críticas. Dependendo do tipo de armazém, 30% a 40% do custo de mão de obra estão associados à atividade de picking. Aliado ao custo, o tempo dessa atividade influi de maneira substancial no tempo de ciclo de pedido, ou seja, o tempo entre a recepção de um pedido do cliente e a entrega correta dos produtos.


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A área de estocagem, na maioria dos armazéns, ocupa um espaço relativamente grande, devido ao acondicionamento dos estoques. Assim, a separação dos pedidos realizados nessa área pode implicar grandes deslocamentos por parte dos operadores.

A figura abaixo mostra o consumo relativo de tempo de um operador, segundo Lima (WANKE, 2007, p. 464), realizando o picking na área de estocagem. O operador consome 60% do seu tempo apenas com os deslocamentos na área de estocagem.

Percentagem de ocupação de tempo de um operador de picking

Dessa forma, a atividade de picking deve ser flexível, para assegurar uma operação dentro das necessidades determinadas pelo cliente, utilizando sistemas de controle e monitoramento que suportem os níveis de serviço e qualidade diagnosticados.

A atividade de picking é crítica na armazenagem, pois envolve a necessidade de um trabalho manual, intensa movimentação de materiais e crescentes exigências por parte do mercado de redução do tempo de ciclo.

Como verificado, a complexidade do picking torna necessária a separação de uma área do armazém para essa atividade. Entre os direcionadores, conforme Lima (WANKE, 2007, p. 465), utilizados para definir o grau de complexidade do picking, destacam-se: o tamanho das unidades de separação, o número de pedidos expedidos por dia, a variedade de itens e o intervalo de tempo disponível para a separação de um pedido.


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exemplo de área destinada a Picking (2) na área de armazenagem

Para o planejamento de um sistema de picking, além dos equipamentos e sistemas envolvidos na armazenagem, é necessário definir uma estratégia para a coleta e separação de produtos, de forma a atender às exigências de produtividade e flexibilidade da linha.

Estude os métodos de organização do trabalho que podem ser utilizados para melhorar a produtividade do picking e dos seus sistemas.


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CAPíTUlO 11estratégias de distribuição

A logística de distribuição trata das relações empresa-cliente-consumidor, sendo responsável pela distribuição física do produto acabado até os pontos de venda ao consumidor e assegurando que os pedidos sejam pontualmente entregues, precisos e completos.

Nos anos recentes, temos assistido a profundas mudanças na maneira como as empresas olham suas cadeias de abastecimento e o papel que a distribuição pratica nessas cadeias. Alguns fatores estão direcionando essas mudanças. Novas tecnologias permitem às empresas que operarem de maneira fundamentalmente diferente. Novas modalidades de serviço de transporte fornecem oportunidades para redesenhar fluxos de produtos. Adicionalmente, demandas de clientes estão moldando os padrões de distribuição, com crescente aumento dos níveis de serviço, redução de custos e aumento na velocidade de entrega ao destino final.

estruturas de distribuição

As instalações de armazenagem têm as seguintes estruturas de distribuição, segundo Lacerda apud Wanke (2008, p. 154).

» Escalonadas – possuem um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.

» Estruturas diretas – são sistemas de distribuição em que os produtos são expedidos de um ou mais armazéns ou de armazéns centrais diretamente para os clientes.

Centros de distribuição avançados

Esses centros são típicos de sistemas de distribuição escalonados, em que o estoque é posicionado em vários elos da cadeia de suprimentos. Seu objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de determinada área geográfica.

Fonte: Adaptação Coppead/UFRJ.

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Os centros de distribuição avançados permitem um custo de transporte mais baixo, visto que trabalham com as cargas consolidadas. Com múltiplos fornecedores, os centros de distribuição avançados apresentam vantagens adicionais, como realizar a entrega final de forma consolidada, quando os pedidos dos clientes aos diversos fornecedores são combinados.

As vantagens também são grandes para os clientes, pois recebem, em um único carregamento, os pedidos que, de outra forma, seriam entregues por vários veículos. Esse é o caso típico de centros de distribuição controlados por cadeias varejistas ou operadores logísticos12 que atendem a várias indústrias.

Verifica-se, então, que as estruturas de distribuição são escalonadas e facilitam a consolidação das cargas, resultando em custo de transporte mais baixo.

Um problema verificado é que há descentralização dos estoques, aumentando a quantidade de estoque necessária para atender aos níveis de disponibilidade desejados, o que torma mais complexo o seu gerenciamento. A falta do estoque e os riscos de obsolescências são problemas que podem ocorrer em função da estratégia adotada de antecipação da demanda.

Uma solução é a armazenagem seletiva dos itens em estoque, ou seja, daqueles que têm maior giro, maior certeza de demanda e maior valor agregado. Tais itens podem ter seus estoques avançados, já que o comprometimento antecipado com esses estoques apresenta menor risco.

Os sistemas diretos geram movimentações irregulares de cargas fracionadas, sendo que a sua adoção é limitada pelo alto custo de transporte.

A solução encontrada foi a utilização de instalações intermediárias de quebra de carga. Essas instalações viabilizam métodos de consolidação de transporte que não se baseiam na manutenção de altos níveis de estoque avançados e que são compatíveis com uma estratégia de resposta rápida e alto nível de flexibilidade.

Transit Point

As instalações do tipo Transit Point (TP) são bastante similares aos centros de distribuição avançados, mas não mantêm estoques, pois operam como uma instalação de passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas em locais a clientes individuais predefinidos.

Seu custo de manutenção é baixo, não executando atividades de estocagem e picking, e não exigindo grande controle gerencial. Como as cargas são consolidadas, o custo do transporte é baixo.

Há necessidade de existência de volume suficiente para viabilizar, com frequência regular, o transporte de cargas consolidadas.

12 Operador logístico – Um operador logístico é um provedor de serviços logísticos terceirizados. São empresas que, embora terceirizadas, atuam independentemente de seus clientes oferecendo ampla gama de serviços logísticos realizados internamente. São prestadores de serviços que combinam serviços físicos (armazenagem e transporte) com serviços gerenciais. Podem ser divididos em operadores baseados em ativos e operadores baseados em informação e gestão. Os primeiros são caracterizados pelo fato de possuírem investimentos próprios em transporte, armazenagem e equipamentos para execução das operações logísticas. Os do segundo tipo vendem know-how de gerenciamento, baseando-se em sistemas de informação e capacidade analítica, buscando soluções customizadas para cada cliente, utilizando ativos de terceiros. http://www.cgimoveis.com.br/logistica/glossario-logistica-letra-o


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Cross-Docking

O Cross-Docking, similar ao Transit Point, caracteriza-se por envolver múltiplos fornecedores que atendem a clientes comuns, como, por exemplo, as cadeias de varejo. Trata-se de um sistema de seleção de pedido imediatamente após o recebimento, de modo a evitar a estocagem. Um armazém de pré-seleção recebe os pedidos para um outro armazém, que consolida as cargas despachadas. O sistema engloba recebimento, separação, roteirizacão e despacho de produtos num mínimo intervalo de tempo, podendo, em alguns casos, envolver atividades que agregam valor, em geral por meio de etiquetagem e reembalagem. Uma sincronia perfeita do que entra e do que sai é crucial. Quando se trata de paletes, esses são recebidos do vendedor e transferidos diretamente para os caminhões sem que haja manuseio adicional.

sistema de cross-docking

Fonte: Adaptação Coppead.

Como visto na figura acima, as carretas completas chegam de vários fornecedores. Inicia-se, então, um processo de separação dos pedidos, com a movimentação das cargas da área de recebimento para a área de expedição. No sistema Cross-Docking automatizado, são utilizados códigos de barras que identificam a origem e o destino de cada palete.

É preciso um alto nível de coordenação entre os participantes (fornecedores, transportadores) para que haja sucesso na operação Cross-Docking, com a utilização intensa de sistemas de informação, como a transmissão eletrônica de dados e a identificação do produto por código de barra. Além disso, é de fundamental importância a existência de software de gerenciamento de armazenagem, para coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre as docas.

Segundo Ching (2008), nos últimos anos a distribuição tem seguido dois padrões:

Pelo primeiro padrão, denominado de distribuição baseada na fonte, as empresas centralizam estoques e despacham para as localidades dos clientes por meio de entregas parceladas ou menores que a carga de um caminhão (Less Than Truckload13 – LTL).

O ambiente ideal da distribuição baseada na fonte é composto pelos seguintes fatores:

» alto valor/produtos de baixo peso;

» preocupação com a disponibilidade de estoques;

13 Carga inferior a um caminhão (Less Than Truckload – LTL). Uma pequena expedição que não ocupa todo o caminhão ou uma expedição que não tem o peso suficiente para obter um desconto por quantidade.


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» não necessidade de ciclos de entrega curtos;

» entregas LTL aos clientes;

» itens de lenta movimentação com padrões de demanda instáveis.

Pelo segundo padrão, denominado de distribuição baseada no mercado, as empresas estocam localmente, atendem aos pedidos dos clientes por meio do depósito local e despacham para os clientes da região.

Ambiente ideal da distribuição baseada no mercado.

» Produtos de baixo valor.

» Altos custos de transportes.

» Ciclos de entrega curtos.

» Padrões de demanda estáveis.

» Entregas parceladas.

O Cross-Docking é um novo padrão que, por combinar o melhor dos dois padrões já discutidos, tem sido considerado pelas empresas.

Ambiente ideal para Cross-Docking.

» Produtos de alto valor.

» Entregas parceladas/LTL.

» Disponibilidade de estoque.

» Custos de estocagem e manuseio significativos.

» Acomodação de qualquer padrão de entrega de itens de lenta ou de rápida movimentação.

O Cross-Docking é uma operação do sistema de distribuição em que os produtos são recebidos, selecionados e encaminhados para outro veículo. No entanto, essa operação necessita de grande exatidão quanto ao tempo de entrada e saída de produtos.

O investimento em estoques é substancialmente reduzido pela eliminação de múltiplos locais de estocagem e a sincronização é obtida com a otimização da utilização dos recursos do armazém. Na operação Cross-Docking, os ativos (estoques e armazéns) são substituídos por informações, evitando gargalos no tempo de entrada e saída de produtos de um veículo para o outro.


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Merge in Transit

A operação Merge in Transit é uma extensão do conceito de Cross-Docking, combinado com os sistemas de Just in Time (JIT), e tem sido aplicada aos produtos de alto valor agregado.

Essa operação procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando o respectivo lead time de produção e transporte, para que sejam consolidados em instalações próximas aos mercados consumidores no momento de sua necessidade, sem implicar estoques intermediários. A necessidade de coordenação é muito mais rigorosa que nos sistemas Cross-Docking tradicionais e, por isso, utiliza o estado da arte em termos de sistemas de informação para rastreamento e controle.

Indicadores de desempenho em distribuição

Ching (p.159) mostra, por intermédio da tabela a seguir, alguns indicadores métricos para aferição de desempenho em distribuição da empresa e para fazer um benchmark14 com o melhor do mercado.

INDICaDor mÉTrICo Do

resulTaDo aTualoBJeTIVo DesCrIção/CÁlCulo

Tempo de ciclo do pedido Melhoria do serviço a clienteTempo entre a obtenção do pedido e a entrega completa do pedido

Entrega a tempo Melhoria da satisfação do clientePercentual dos pedidos entregues a tempo sobre o total dos pedidos

Ciclo de tempo para reposição dos centros de distribuição

Redução do tempo de reposição e do nível de estoque

Tempo de reposição para cada remessa, dividido pelo total de remessas

Fonte: Ching (2008, p. 159).

mudança do Papel do distribuidor

O negócio de distribuição tem sido vital nas estratégias de canal de distribuição em uma variedade infinita de indústrias. Tradicionalmente, os distribuidores agregam valor, ligando compradores e vendedores, providenciando meios eficientes de vender e entregar produtos aos clientes. Por meio da venda eficiente, os distribuidores têm sido um mecanismo para os pequenos fabricantes alcançarem o mercado e para todos os fabricantes alcançarem mercados cada vez mais remotos.

No lado da distribuição física, os distribuidores têm sido capazes de prover os clientes de serviços de alta performance. Exemplos desses serviços incluem estocagem no local, entrega consolidadas, tempo de entrega mais curto.

O distribuidor provê eficiência na distribuição física e no desenvolvimento de vendas, de mercado e de gestão administrativa, segundo Ching (2008, p.151). A partir daí, ele pode desempenhar dois papéis, que serão fonte de vantagem competitiva. Esses dois papéis são definidos como otimizadores de rede (network optimizers) e maximizadores de mercado (market maximizers).

14 Índices de referências (benchmark) – Conjunto de índices utilizados para estabelecer metas de melhorias nos processos, produtos e outros. Os índices de referências geralmente provêm de outras empresas, que foram reconhecidas pelos seus êxitos e que poderiam ser classificadas como sendo as melhores de sua categoria.


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Todos os distribuidores necessitarão reavaliar continuadamente a evolução de seus mercados, de maneira a identificar onde agregar valor a seus clientes. Eles devem investir em sistemas de informação de ponta para estarem ligados a outros membros do canal (fornecedores, transportadores e clientes). Devem reduzir constantemente custos de seu negócio e procurar agressivamente formas de prover serviços que agreguem valor à cadeia logística.

maximização da eficiência dos recursos utilizados na distribuição

Os clientes com maior poder de barganha têm demandado de seus fornecedores, seja de produtos ou serviços, mais por menos, isto é, mais serviços que envolvam menores e mais frequentes entregas por custos menores.

Uma alternativa interessante para as empresas é a Distribution Utility, uma associação de empresas não concorrentes que servem aos mesmos clientes finais. Essa associação permite entregas mais frequentes das cargas de todos os fabricantes, utiliza melhor os recursos de distribuição e fornece possibilidade de redução das flutuações de uso devido à sazonalidade.

Trata-se de um conceito apropriado para muitas empresas de médio e pequeno porte. O conceito de Distribution Utility é diferente do de distribuidor atacadista ou terceirizado. Oferece, ainda, maiores oportunidades de consolidação com uma modesta perda de controle.


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CAPíTUlO 12automação na armazenagem

A implantação de sistemas automatizados de movimentação de materiais ou de gerenciamento da operação é, na verdade, uma reação às demandas de um novo ambiente de negócios, com clientes exigentes e competição acirrada, levando as empresas, muitas vezes, a implementar mudanças radicais nas estruturas de armazenagem e distribuição.

Uma das grandes chaves para aumentar a competitividade no atual ambiente de negócios é a satisfação e o sucesso do cliente. A Logística Integrada busca atingir essa satisfação por meio da integração das funções, tanto as internas à organização quanto as pertencentes a sua cadeia produtiva. Um dos processos-chave que dão suporte à logística integrada é a distribuição física. Ela é responsável pelo destino do produto final, desde a saída da linha de produção até a entrega ao cliente, onde a atividade de armazenagem está ganhando importância frente às atuais mudanças do mercado.

Por meio de uma eficiente administração da armazenagem, é possível a redução de estoques, a otimização da movimentação e da utilização do armazém, o atendimento rápido ao cliente e à linha produtiva, a redução do índice de material obsoleto, a precisão e a acuracidade das informações etc. Com isso, é possível diminuir custos, melhorar a integração do processo de armazenagem com os demais processos da organização e melhorar o atendimento ao cliente.

Para alcançar esses objetivos, foram criados os Sistemas de Gestão de Armazém (WMS – Warehouse Management Systems ou Sistema de Gerenciamento de Armazéns), softwares que recebem as informações pertinentes ao armazém e, de acordo com as necessidades da organização, geram respostas para uma melhor movimentação, armazenagem, separação e expedição dos produtos.

O WMS é apenas uma parte dos Sistemas de Informação voltados à armazenagem, que compreendem, também, o DRP – Distribution Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Distribuição), o TMS – Transportation Management Systems (Sistemas de Gerenciamento de Transportes), o EDI – Eletronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados), o Auto ID – Automatic Identification (Identificação Automática – Código de Barras), o RFDC – Radio Frequency Data Collection (Coleta de Dados por Radiofrequência), entre outros mais específicos e customizados que garantem qualidade e velocidade de informações, racionalizando e otimizando a Logística de Armazenagem.

WMS – Warehouse Management Systems – Sistema de Gerenciamento de Armazéns

O WMS é o sistema de informações que planeja, programa e controla as operações do armazém. Abrange todas as funções, desde a chegada do veículo ao pátio, o recebimento dos materiais, passando pela estocagem, separação de pedidos, reposição e controle de estoques, inventário, programação e controle de embarque e liberação de caminhões. (RAGO apud VERÍSSIMO, 2003).

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Para Arozo (2003), os sistemas de WMS são responsáveis pelo gerenciamento da operação do dia a dia de um armazém. Apesar de possuírem alguns algoritmos, sua utilização está restrita a decisões totalmente operacionais, tais como: definição de rotas de coleta, definição de endereçamento dos produtos, entre outras.

De acordo com Banzato apud Guarnieri et all. (1998), um WMS é um sistema de gestão de armazéns que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário, entre outras, que, integradas, atendem às necessidades logísticas, maximizando os recursos e minimizando desperdícios de tempo e de pessoas.

O gerenciamento de depósitos e armazéns ou WMS, como é conhecido no mercado, agiliza o fluxo de informações dentro de uma instalação de armazenagem, melhorando a operacionalidade da armazenagem e promovendo a otimização do processo, pelo gerenciamento eficiente de informação e recursos, permitindo à empresa tirar o máximo proveito dessa atividade. As informações podem ter origem dentro (sistema ERP) ou fora da empresa (clientes, fornecedores etc.). O sistema utiliza essas informações para executar as funções básicas do processo de armazenagem: receber, estocar, separar.

Segundo Bauzato, o WMS possui diversas funções para apoiar a estratégia de logística operacional direta de uma empresa, entre elas: programação e entrada de pedidos, planejamento e alocação de recursos, portaria, recebimento, inspeção e controle de qualidade, estocagem, transferências, separação de pedidos, expedição, inventários, controle de contenedores e relatórios.

Para aprofundamento do tema WMS/automação, sugiro a leitura do artigo de Cláudia Malinverni, de março de 2004, disponível no sítio da Revista Tecnologística, http://www.tecnologistica.com.br, sobre “Implementação nos centros de distribuição da rede varejista, a solução de códigos de barras por radiofrequência otimizou e agilizou o processo de abastecimento das lojas”.

As funções do WMS tradicional, bem como as sugestões para o gerenciamento da logística reversa15 em armazéns são descritas no quadro abaixo.

mÓDulos FuNçÕes oBJeTIVos

Portaria

Controle de entrada e saída de veículos, de motorista, data e hora de acesso ao depósito.

Direcionamento para docas, administração do pátio e redução das filas de veículos.

Maior segurança, eficiência e sincronismo das atividades e das informações dos produtos.

Redução da movimentação de veículos.

Recebimento

Conferência das mercadorias com coletores de radiofrequência.

Verificação de notas fiscais.

Controle da qualidade e verificação física dos produtos.

Geração de etiquetas com códigos de barras.

Atualização do estoque no momento do desembarque – maior segurança das informações e rapidez.

Identificação de eventuais divergências.

Menor movimentação e manuseio das mercadorias dentro do depósito.

Menos burocracia.

15 Logística reversa – Atividade logística em que uma empresa se ocupa da coleta de seus produtos usados, danificados ou ultrapassados, e de embalagens e/ou outros resíduos finais gerados por seus produtos. A logística reversa inclui a distribuição reversa, que faz com que os fluxos físicos, informacionais e financeiros sigam na direção oposta das atividades logísticas usuais. São as atividades e habilidades gerenciais logísticas que se relacionam com a administração, a redução e a disposição de resíduos/detritos, perigosos ou não, derivados de produtos e/ou embalagens. Por exemplo, a operação de coletar baterias utilizadas. <http://www.cgimoveis.com.br/logistica/glossario-logistica-letra-l>.


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mÓDulos FuNçÕes oBJeTIVos

Movimentação

Gerenciamento das movimentações na armazenagem, no recebimento, nas transferências, no ressuprimento, na separação e na expedição.

Transferência de mercadorias entre endereços.

Geração de ordens nos coletores por meio da radiofrequência.

Melhor aproveitamento dos recursos.

Rastreabilidade dos produtos movimentados.

Medição da produtividade dos operadores.


Apanha e Separação

Busca inteligente pelo melhor endereço.

Classificação dos endereços eleitos.

Realização da apanha por pedido ou por item.

Separação em conjunto ou individualmente.

Documentos de saída e captura de pedidos.

Regras alternativas para consolidação.

Identificação de endereços para retirada, considerando FIFO, LIFO ou Shelf Life.

Integração com equipamentos de movimentação de materiais.

Redução da atividade de ressuprimento.

Otimização do percurso de apanha.

Possibilidade de agrupamento de pedidos, racionalizando distâncias e recursos dentro do armazém.

Menos burocracia.


Redução da obsolescência das mercadorias.

Expedição

Orientação pelo sistema por meio de coletores de radiofrequência.

Emissão de listas com o conteúdo dos paletes, volumes ou das caixas.

Interface com os sistemas corporativos para liberação de cargas, emissão de notas fiscais, gerenciamento de embarques, transportadoras e veículos, cancelamento de pedidos e retorno de mercadorias.

Maior segurança na conferência da mercadoria. Maior acuracidade da entrega.

Garantia de satisfação do cliente em relação às entregas.

Menos burocracia e maior rapidez da operação.

Inventário

Inventário por cliente, rotativo ou por área.

Inventário rotativo de acordo com a parametrização para classificação ABC de movimentação dos produtos.

Inventários gerais.

Emissão de demonstrativos de resultado.

Realização de auditoria de toda a movimentação da área de armazenagem.

Desnecessidade de suspenção das atividades do depósito para realização de inventários.

Maior acuracidade das informações – atividade por meio eletrônico e não mais humana.

Armazenagem

Endereçamento automático de mercadorias.

Definição dos endereços para incluir: FIFO.

Controle de estruturas de aramazenagem.

Suporte de operação de Cross-Docking.

Menor tempo gasto nesta atividade.


Possibilidade de conferência de localização de armazenagem.

Fonte: Veríssimo (2003, p. 4).

São apresentadas, a seguir, as questões enviadas às empresas e suas respostas consolidadas referentes ao trabalho apresentado por Nádia Veríssimo (EESC-USP) e pelo Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti (EESC-USP) no XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção – Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 (ENEGEP 2003 ABEPRO 1), cujo título era.


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A Tecnologia de Informação na Gestão de Armazenagem

1. Quais os principais motivos que levaram a empresa a mudar seu sistema de gestão de armazém?

As empresas responderam que era necessário agilidade na operação de logística, devido ao crescimento do mercado e à necessidade de mudanças rápidas para atender às expectativas dos clientes. Algumas destacaram a eliminação de erros na entrega ao cliente, a acuracidade dos estoques e a otimização da operação de armazenagem e expedição.

2. Quais foram as considerações feitas para a escolha do fornecedor do software?

Nesta questão, houve uma variedade de respostas, sendo que as considerações feitas foram em relação à facilidade de integração com sistemas corporativos já utilizados, tipo de base de dados, mesmo fornecedor do sistema gerencial, interface gráfica, atendimento das principais necessidades da operação, adequação às condições e necessidades produtivas e de qualidade operacional da fábrica.

3. Esta escolha foi feita pela própria empresa, comparando as diversas ofertas, ou por meio de uma consultoria, que se encarregou de escolher o fornecedor do software?

Algumas empresas compararam as ofertas e elas mesmas escolheram o software. Outras escolheram em conjunto com consultorias. Uma empresa realizou workshops com diversos fornecedores e aplicou de check-list.

4. Quais as características apresentadas pelo software que a empresa considerou mais importantes frente as suas necessidades e expectativas?

A característica mais citada foi a adaptação ao sistema existente e ao negócio e a capacidade de atender às funcionalidades necessárias do armazém (integração com equipamento de movimentação e manuseio de materiais), além de tecnologia, gerenciamento on-line de toda a cadeia de abastecimento, gerenciamento em nível nacional, facilidade em extrair as informações.

5. Quais as principais mudanças/aquisições que tiveram que ser feitas para viabilizar a implantação do software?

As respostas se limitaram a: compra de coletores de dados e sistema de radiofrequência, mudanças nos processos operacionais, ampliação da estrutura física, mudança de layout e instalação de transelevadores.


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6. Quais as principais dificuldades encontradas para a implantação e implementação do software?

A principal dificuldade foi a mudança cultural. Em uma empresa, a maior dificuldade encontrada foi relacionar os códigos de barras com as várias unidades de um mesmo material.

7. Quais os principais resultados alcançados de acordo com as principais necessidades e expectativas consideradas na questão 4?

Entre os resultados encontram-se menor estoque nas lojas, reposição mais rápida, informações mais rápidas e, como principais resultados, maior acuracidade na tomada de decisões e no atendimento aos clientes, maior otimização da estrutura interna, integração de processos, maior capacidade de armazenagem, redução de erro no recebimento e na expedição, maior acuracidade de estoques e da informação, que tem sua modificação disponibilizada em tempo real.

8. Quais resultados esperados não foram alcançados?

O principal resultado esperado e não alcançado foi a flexibilidade do software, sem maiores detalhes quanto ao tipo de flexibilidade. Outro resultado não alcançado levantado foi a não integração completa com o sistema de automação (de uma empresa).

9. Quais melhorias aconteceram e não eram esperadas?

A maioria das empresas não respondeu a essa questão. Uma empresa mencionou a possibilidade de seus fornecedores visualizarem no mesmo instante a venda de seu produto na loja. Outra respondeu que houve uma adaptação dos usuários mais rápida que o previsto.

10. Surgiram novos problemas ou novas necessidades após a implementação do software?

A maioria não respondeu ou respondeu que não surgiram novos problemas ou necessidades. A empresa que mencionou a não integração completa do software com seu sistema de automação, na questão 8, destacou esse fato como uma nova necessidade.

11. Em quanto tempo espera-se, ou houve, o retorno do investimento?

Uma das empresas estimou o retorno do investimento em 3 anos, porém esse retorno aconteceu antes do previsto. A empresa não revelou em quanto tempo houve o retorno.


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12. A implementação do software atendeu às expectativas?

As respostas giraram em torno de 70% de satisfação. Uma empresa respondeu que atingiu 100% de satisfação após a implantação do código de barras e da radiofrequência.

Considerando as respostas às perguntas feitas, para a confecção do trabalho em tela, quais as principais conclusões que podem ser tiradas em relação à automação na armazenagem?


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CAPíTUlO 13terceirização da atividade de armazenagem: vantagens e desvantagens

A terceirização ou outsourcing16, em sentido amplo, é um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades meio para terceiros – com os quais se estabelece uma relação de parceria – ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas às atividades fim do negócio em que atua ou seu core business17.

A terceirização vem a ser um casamento entre a empresa fornecedora do serviço e a empresa que a contrata, sendo que essa união só irá se concretizar se as parcerias forem completamente autônomas, com o objetivo principal de atender e satisfazer o cliente.

É preciso avaliar inicialmente se a parceria, comparadas às relações de mercado ou à integração vertical, é a relação comercial de maior relação custo/benefício no futuro. O Modelo do Processo de Parcerias, apresentado na figura abaixo, é um instrumento bastante útil nesse sentido.

Os motivadores ou ganhos desejados são as razões que levam um fabricante ou varejista à parceria e podem ser de diversas naturezas como, por exemplo, buscar maior eficiência na utilização de ativos (veículos, armazéns etc.), melhorar os indicadores de serviço ao cliente (disponibilidade de produto, tempo de

16 Terceirização (outsourcing) – Uso de terceiro, fabricante, transportador ou armazém, para realizar funções normalmente realizadas pela própria empresa. http://www.pinho.com.br/dicionario/O.htm

17 Core Business – É um termo em inglês que significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que geralmente é definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. O termo é utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa. Por exemplo: “O ‘Core Business’ da Wikipédia é informação e não suplementos alimentares. Utiliza-se, também, para definir a área de atuação em que não pode ou não deve existir ‘outsourcing’ ”. Em suma, Core Business é o cerne das atividades do negócio. Obtido em “http://pt.wikipedia.org/wiki/Core_business”

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entrega, percentual de pedidos corretos etc.), obter vantagem competitiva por focar nas competências- -chave do negócio ou estabilizar receitas e despesas (fluxo de caixa) por meio de contratos em longo prazo.

Já as características do parceiro em potencial refletem diversos aspectos, como: as atitudes gerenciais com relação ao treinamento de pessoal e à capacidade de trabalhar em equipe; o padrão de convivência, no que diz respeito à flexibilidade na fixação de objetivos comuns, na disponibilização de informações e no compartilhamento de riscos e benefícios; a filosofia empresarial, refletida na capacidade de planejar conjuntamente; e a imagem da empresa no mercado.

A origem do termo operador logístico, como é chamado no Brasil, advém do conceito de terceirização dos serviços logísticos (outsorcing), surgido nos Estados Unidos na década de 1980 e hoje fortemente difundido nos países europeus com o nome de Third-Party Logistics Provider – 3PL ou Logistics Provider. Segundo Gardener (1994), o termo Third-Party Logistics Provider – 3PL começou a ser utilizado como um sinônimo de “subcontratação de elementos do processo logístico”.

Na literatura, várias definições de operadores logísticos têm surgido nos últimos anos, entre elas, destaca-se a de Detoni (2001), segundo a qual operador logístico é o prestador de serviços logísticos que tem competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo logístico de uma empresa cliente ou somente parte dele. Analisando também a definição mais restrita da Associação Brasileira de Movimentação e Logística – (ABML), operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos especializado em gerenciar todas as atividades de logística ou parte delas, nas várias fases da cadeia de abastecimento dos clientes, agregando valor ao produto deles. Cooperador logístico deve ter competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes.

Algumas das atividades logísticas desempenhadas por operadores logísticos podem ser assim descritas:

ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

Pelo gráfico apresentado acima, compete ao operador logístico exercer atividades dentro da cadeia, na área de suprimentos (inbound logistics) ou distribuição (outbound logistics).


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Os operadores podem ser de três tipos, de acordo com a oferta de serviços:

» Operadores logísticos que detêm ativos tangíveis, como armazéns, frota própria, equipamentos de movimentação e armazenagem, e que oferecem serviços logísticos como armazenagem, transporte, etiquetagem ou montagem final, além dos serviços já ofertados.

» Operadores logísticos baseados na administração das atividades e no tratamento da informação. Não detêm ou alugam ativos tangíveis, mas fornecem a seus clientes recursos humanos e sistemas para administrar toda ou parte das funções logísticas. São operadores logisticos desse tipo as empresas de consultoria e de gestão integrada da cadeia logística.

» Operadores de serviços híbridos, que operam na administração do processo logístico, oferecendo seus ativos e serviços ao mesmo tempo, de forma a atender às necessidades de customização do serviço ao cliente. Como exemplo, destacamos o serviço oferecido pela TNT logística ao Condomínio Industrial da General Motors, em Gravataí, no Rio Grande do Sul.

A maioria dos operadores existentes no Brasil são provenientes de empresas transportadoras e de armazenagem que evoluíram para oferecer uma ampla gama de serviços customizados ao cliente, desde transporte, armazenagem (carga seca, refrigerada, alfandegada), sistemas de informação logística, baseados em EDI – Eletronic Date Interchange, WMS – Warehousing Manufacturing Systems, ERPIS18 – Enterprise Resource Planning, radiofrequência, código de barra, emissão e/ou controle de documentação fiscal.

Entre as principais atividades com previsão de expansão da terceirização, conforme escreve Fleury apud Wanke (2006, p. 323), a que mais se destaca é a armazenagem. Isso indica um cenário favorável aos operadores logísticos mais sofisticados e estruturados, cuja consequência deverá ser o aumento da concentração da indústria de provedores de serviços logísticos no Brasil.

% de empresas que responderam “SIM”

ArmazenagemGerenciamento de projetos/soluções logísticas

Gestão de estoquesMontagem de Kits

Gerenciamento de transporte multimodalSuprimento, distribuiçõa, transferência

Desembaraço aduaneiroMilk Run

40% 31%

25% 23%

20% 17%

11% 9%

Fonte: Fleury apud Wanke (2006, p. 323).

18 Planejamento dos Recursos Empresariais (ERP – Enterprise Resource Planning) – Sistema de informações orientado à contabilidade para identificar e planejar os recursos necessários em toda a empresa para receber, produzir, expedir e contabilizar os pedidos de clientes. Um sistema ERP difere do MRPII em termos de necessidades técnicas, como interface gráfica, banco de dados relacional, linguagem de programação de quarta geração e ferramentas de engenharia auxiliadas por computador, arquitetura cliente/servidor. http://www.pinho.com.br/dicionario/P.htm


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Vantagens

Além das vantagens básicas de custos e qualidade de serviços, os operadores logísticos têm o potencial de gerar vantagens competitivas para seus contratantes em pelo menos três dimensões adicionais: redução de investimentos em ativos, foco na atividade central do negócio e maior flexibilidade operacional.

No mundo incerto em que se vive hoje, a flexibilidade operacional, ou seja, a capacidade de se adaptar rapidamente a flutuações de preços e demanda e a diferentes exigências do mercado, é um requisito para a sobrevivência. Ao contratar com terceiros a operação de suas atividades logísticas, a empresa transforma custos fixos em variáveis, reduzindo substancialmente seu ponto de equilíbrio, ganhando, por consequência, flexibilidade operacional.

desvantagens

O primeiro problema é o risco de perder o acesso a informações-chave do mercado. O envolvimento no dia a dia com as operações de campo, incluindo o contato direto com clientes e fornecedores, é um importante ingrediente para se manter sintonizado com os problemas e as oportunidades da operação e com as mudanças no ambiente do negócio. Ao delegar para um terceiro esse tipo de contato, a empresa corre o risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanças necessárias.

Um segundo problema potencial é o descompasso entre as percepções do contratante e do operador contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos da empresa contratante. Nas operações do dia a dia, as empresas são obrigadas a fazer escolhas entre diversos objetivos competitivos, como por exemplo, custos, flexibilidade, consistência/confiabilidade, inovatividade, velocidade, etc. Essas escolhas devem ser feitas a partir de uma estratégia competitiva previamente definida e modificada à medida que mudam as condições de competição no mercado. Além disso, diferentes clientes em diferentes mercados exigem diferentes prioridades competitivas. A falta de mecanismos adequados de comunicação entre contratante e operador contratado tende a gerar um descompasso de percepções sobre as reais prioridades competitivas, gerando, em consequência, descompasso sobre objetivos operacionais. Um subproduto deste descompasso tende a ser a inabilidade do operador contratado de responder a mudanças nas condições do negócio.

Um terceiro problema potencial é a incapacidade de o operador logístico cumprir as metas combinadas com o contratante. Muitas vezes, na ânsia de conquistar o negócio, e com base apenas em previsões sobre o volume e a complexidade da operação terceirizada, o operador promete mais do que é possível alcançar. Isso gera tensões, que precisam ser monitoradas para evitar frustrações de ambos os lados.

Um quarto problema potencial é a criação de uma dependência excessiva da empresa contratante com o operador logístico, gerando um alto custo de mudança. Ao desmantelar sua estrutura gerencial e operacional voltada para a logística e deixar nas mãos de um terceiro ativos, informações e know-how, a mudança de fornecedor ou mesmo o retorno a uma operação interna podem resultar em custos excessivamente elevados para a empresa contratante.


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Leia o texto abaixo.

84 – Revista Tecnologística – outubro/2006

Terceirização garante maior eficiência no gerenciamento de estoques

Ao transferir as operações de armazenagem e gerenciamento de peças importadas para um operador logístico, processo que teve início há cinco anos, a Rockwell Automation chegou a resultados que foram além dos objetivos propostos no projeto inicial de terceirização. Além de um salto qualitativo na performance dessas operações, eliminando erros de expedição e reduzindo o tempo de atendimento de pedidos e custos, foi estabelecido um programa de melhoria contínua dos processos.

Líder global no fornecimento de soluções de automação industrial e única empresa fabricante do Controlador Lógico Programável (CLP), com unidade industrial no país desde 1983, a Rockwell Automation do Brasil decidiu terceirizar as operações de armazenagem e o gerenciamento de peças importadas de alto valor agregado em 2001, e hoje faz um balanço extremamente positivo do modelo implementado em conjunto com a Columbia, o operador logístico que assumiu as operações. Não somente pelos inúmeros ganhos que vem obtendo, mas também pela possibilidade de avaliar permanentemente as performances e buscar novas oportunidades para a melhoria contínua dos serviços.

No escopo da decisão por terceirizar estava, de um lado, permitir à empresa focar-se mais no seu core-business e, de outro, promover um salto qualitativo nas operações, com o suporte de tecnologias e sistemas adequados e instalações mais apropriadas, sem exigir novos investimentos e, ainda, proporcionar uma redução de custos. Para alcançar esses objetivos, a Rockwell estabeleceu um plano de implementação em duas fases. A primeira, voltada para a terceirização do estoque, com duração prevista de dois anos, quando então se partiria para a segunda fase, a de desenvolvimento do entreposto aduaneiro e do centro de distribuição integrados.

“A primeira fase começou a ser executada por outro operador. Mas, ao partir para a segunda, transferimos todas as operações para a Columbia, que nos apresentou uma solução mais abrangente em termos de serviços oferecidos em seu centro logístico, composto de um porto seco e um centro de distribuição, um ao lado do outro. Consideramos que era uma oferta bastante boa em termos logísticos. E, assim, eles assumiram todo o trabalho previsto nas duas fases”, lembra Maurício Kussaba, gerente de Logística da Rockwell, informando que a terceirização para esse operador já completou três anos.

Diariamente, cerca de uma tonelada de produtos importados pela Rockwell chega ao aeroporto de Guarulhos, na Grande São Paulo, a maior parte (99%) proveniente


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da matriz nos Estados Unidos e o restante das unidades do Canadá e da Europa. São, basicamente, componentes eletrônicos utilizados na produção local ou produtos acabados, o CLP pronto. “Alguns modelos são fabricados aqui e outros comprados da matriz e só comercializados no país.

Assim como o que produzimos localmente, além de abastecer o mercado interno, é exportado para a matriz”, explica Kussaba. A retirada desse material e a entrega no porto seco da Columbia, em Barueri (também na Grande São Paulo), está a cargo da UPS, responsável, também, pela distribuição posterior. Após o desembaraço aduaneiro, aproximadamente 50% das peças vão para a fábrica da Rockwell, que fica no bairro de Água Branca, na capital paulista. A outra parte, que são os produtos acabados, segue para o centro de distribuição da Columbia.

“Em 90% dos pedidos que atendemos é o cliente que retira os produtos no CD. Os 10% de entrega que fazemos são para clientes localizados na Grande São Paulo”, complementa o gerente. Os produtos feitos aqui também são armazenados no CD da Columbia, num volume mensal de cinco mil unidades, com programação diária de entregas.

É já nesse ponto das operações que Kussaba destaca uma das vantagens conseguidas com a terceirização: a redução do número de fornecedores para prestar esses serviços. “Antes, tínhamos cinco fornecedores na nossa cadeia logística; hoje temos dois, a UPS e a Columbia”, diz, acrescentando que a primeira atua globalmente para a Rockwell, fazendo o picking nas várias fábricas e nos vários centros de distribuição da matriz e o embarque dos pedidos para o Brasil, onde continua atuando na remoção da carga do aeroporto para o porto seco e nas entregas.

No meio dessas atividades, explica, há a figura de um despachante, mas com o qual a empresa não tem qualquer envolvimento. “Compramos os serviços da UPS e o trabalho da Multiexport, responsável pelo despachante. Então, aqui enxergamos um só fornecedor”.

Quando a carga da Rockwell chega ao porto seco, ao mesmo tempo em que é nacionalizada, começa a ser processada uma série de conferências e controles, integrados via EDI19 (Electronic Data Interchange). “Recebemos os produtos importados, fazemos toda a conferência de entrada e as operações de entreposto aduaneiro. Nisso, já temos o controle todo por part numbers do estoque dentro do porto seco, o que não é algo comum. No processo de nacionalização, o que será removido para o centro de distribuição já é conferido ali mesmo, facilitando a entrada. Daí segue todo o processo de picking e processamento de pedido, que disponibilizamos na doca para que o transportador da Rockwell retire”, conta Marcelo Bueno Brandão, gerente de Projetos, Pesquisa e Desenvolvimento da Columbia, enfatizando que, desde o porto seco, o cliente tem toda a visibilidade

19 Intercâmbio Eletrônico de Dados (Eletronic Data Interchange – EDI) – O Intercâmbio Eletrónico de Dados é a troca de documentos padronizados entre parceiros de uma cadeia de abastecimento ou entre unidades fisicamente separadas de uma mesma empresa. Associado ao uso do código de barra, das leitoras óticas e dos sistemas de informação, constitui a base sobre a qual são implantadas as ferramentas que viabilizam o ECR.


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do seu estoque por número de lote. Para ele, o sucesso desse trabalho, além de um profundo conhecimento de todos os processos, deveu-se à integração dos sistemas das duas empresas.

“Antes do início das atividades, tivemos de entender muito bem o fluxo deles e eles fizeram questão de entender o nosso. Já a interface de sistemas facilitou muito o nosso projeto. Tudo o que tenho aqui a Rockwell enxerga em seu sistema.” Essa integração permite tanto ao operador quanto ao cliente visualizar com precisão as quantidades de produtos disponíveis para a venda. “Temos diferentes instâncias de estoque: o disponível para venda, o bloqueado e o avariado. O cliente, quando terceiriza, acaba perdendo a visão do que está no seu operador logístico e do que, de fato, está disponível para ser comercializado. Nesse caso não; eles sabem exatamente tudo o que têm e do que podem dispor.” Assim, todas as modificações feitas no sistema de gerenciamento da Rockwell (o MFG-Pro, da QAD) foram em função das alterações que a Columbia promovia nos seus sistemas e vice-versa. “Eles percebiam oportunidades de melhoria nos nossos processos em função do entendimento que tiveram no momento em que os conheceram. Por isso, quando fizemos a reunião para começar o projeto, inúmeras ideias foram surgindo, sempre com um enfoque muito forte em tecnologia”, aponta o gerente, informando que os dois WMS (Warehouse Management System) da Columbia, tanto o que controla as operações alfandegadas como o do centro de distribuição, passaram por várias customizações.

No CD da Columbia, a Rockwell dispõe de uma área segregada de aproximadamente 400m2, com 2.300 posições, onde também mantém uma filial fiscal, para a emissão de notas fiscais dos produtos que saem diretamente dali para os clientes. “Nossa movimentação diária é, em média, de 350 linhas de nota fiscal”, aponta Kussaba. A Rockwell conta, ainda, com uma equipe dedicada da Columbia, treinada para trabalhar exclusivamente nas suas operações, que envolvem recebimento, armazenamento, picking, packing e expedição.

“Eles fazem as operações de armazenagem e handling20 e também o faturamento, tudo monitorado pelos dois sistemas, o deles e o nosso. Os operadores têm acesso a algumas telas, específicas para suas tarefas. Depois, temos, dentro dessa área, uma sala de acesso restrito a três funcionários cadastrados, com controle eletrônico, na qual ficam dois computadores e a impressora fiscal”, detalha o gerente de Logística da Rockwell.

A Rockwell possui área segregada no CD da Columbia, com 2.300 posições, o que liberou espaço na fábrica para ampliar a produção.

Ele enfatiza que esses foram os outros objetivos que motivaram a terceirização, perfeitamente contemplados. Primeiro, porque, quando a armazenagem, movimentação e expedição eram realizadas internamente, tudo era feito manualmente. “Com esse projeto, pudemos introduzir a tecnologia de código de barra, que antes não tínhamos nas nossas operações, sem ter feito qualquer investimento”.-

20 Embalagem de Movimentação (Hanling Package) – Múltiplo da embalagem de comercialização para ser movimentada racionalmente por equipamentos mecânicos.


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A Columbia garantiu ao seu cliente sistemas de identificação e coleta de dados por radiofrequência, tanto para as operações realizadas no porto seco como no centro de distribuição. A área de 600m2 que a Rockwell destinava à armazenagem foi outra forte razão para transferir os estoques a um operador logístico. “Precisávamos liberar espaço para a fábrica. Hoje ocupamos toda essa área com a produção. Agora, estamos precisando novamente de mais espaço, mas ao terceirizar tivemos uma sobrevida de operação de cinco anos”, justifica Kussaba.

Além das vantagens já apontadas, a terceirização trouxe outros ganhos significativos, em diferentes níveis. Houve uma redução de 10% nos custos operacionais, que eram fixos e passaram a ser variáveis, e no tempo de atendimento de pedidos, de quatro para duas horas. A jornada de operações foi estendida de 8 para 14 horas diárias e a produtividade no processamento de linhas de pedido por dia saltou de 200 para 350. E os erros identificados na expedição baixaram de 20 para 3 casos por mês.

Mas está na acurácia do estoque um dos melhores resultados obtidos com esse trabalho, na opinião do gerente de Logística da Rockwell, já que foram eliminadas as divergências que antes da terceirização eram de 300 itens/ano.

“Como nosso processo era todo manual, havia sempre divergências de estoque no inventário anual e eram valores altos, em razão dos equipamentos que movimentamos. Há três anos nossa exatidão é de 100%”, compara Kussaba, ponderando que, em termos de valor, essa eficiência significa um ganho de US$ 200 mil por ano.

Ele também indica, como outro importante ganho, a redução de estoques. Isso porque o tempo que era dedicado ao controle e gerenciamento do armazém passou a ser orientado para o planejamento. “Passamos a ter um planejamento mais eficiente e com isso reduzimos o estoque de 6.000 SKUs21 para 1.900, mesmo registrando, nestes cinco anos, um crescimento na produção em torno de cinco vezes.” E ainda, completa, melhorando o nível de atendimento ao cliente. “Temos um método aqui que é o atendimento da data desejada pelo cliente, que nesse período aumentou em dez pontos percentuais, passando de 72% para 82%. Quer dizer, tenho menos produto em estoque e mais eficiência no atendimento, porque ganhamos tempo para pensar e analisar o estoque”.

Esse desempenho favorável é reputado pelas duas empresas ao modelo de relacionamento estabelecido desde o princípio. Por meio de reuniões sistemáticas, elas avaliam a performance e discutem novas oportunidades de melhorias. “Temos indicadores muito bem definidos e por meio dessas reuniões com as nossas equipes operacionais e gerenciais acompanhamos se estão dentro das metas estipuladas. Então, diria que essa é uma razão para o sucesso. No processo de terceirização,

21 Unidade Mantida em Estoque (Stock Keeping Unit – SKU) – É a referência que designa cada item de acordo com sua forma de apresentação, tamanho, forma, cor ou outras características. Um inventário de SKU significa o número de códigos e referências diferentes que o catálogo de ofertas da empresa possui.


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tudo tem de ser muito bem acompanhado, com base em métricas muito bem definidas”, reforça o gerente da Columbia.

Dessas reuniões surgiram inúmeras iniciativas, segundo ele, que têm contribuído para as melhorias e apontado novos rumos. “Hoje, estamos falando em picking automatizado, por exemplo. Estamos separando 200 caixas por hora e existe uma tecnologia que pode elevar esse índice para 250. Nossa conversa vai muito no sentido de ‘vamos investir e dividir esse ganho?’. É assim que a parceria deve ter continuidade”.

Uma das consequências mais recentes dessa prática é a implantação, há cerca de um mês, de mais um sistema de checagem antes da expedição. Chamado de PDV (ponto de venda), trata-se de estoques terminais de computador com leitores de código de barra conectados a uma balança eletrônica. Depois da checagem feita durante o picking, quando o pedido já está embalado e pronto para ser expedido, o operador passa as caixas, cujo peso foi cadastrado anteriormente no PDV, conferindo se há alguma divergência em relação ao que consta na nota fiscal.

“Essa é a penúltima etapa de checagem do processo de saída. A mercadoria vai passando pelos terminais e vamos confirmando se o que está saindo é o que deveria sair mesmo e na sequência correta. Feito isso, ela segue para a doca, onde há mais um controle, feito durante o carregamento no caminhão. Tudo isso é rastreado. Temos visibilidade por volume, sabemos o que tem dentro de cada caixa”, detalha Bueno.

O próximo passo, na expectativa do gerente de Logística da Rockwell, é substituir o inventário anual pelo cíclico, o que foi viabilizado com a terceirização. “Embora o inventário cíclico exista há três anos, ainda não foi oficializado dentro da nossa companhia. Até agora ele tem servido para formar um histórico, que está arquivado eletronicamente, para que as auditorias interna e externa validassem o processo”. Por isso, eles agora estão trabalhando firmemente com a Columbia para que, até 2007, a Rockwell possa eliminar o inventário anual. “Se temos um diário, para que fazer o anual, que tem custo, exige uma parada de operações de dois dias pelo menos e traz prejuízo em termos de atendimento? Queremos ter também esse ganho”, diz Kussaba, acrescentando que, no momento, estão buscando atender às exigências da auditoria e da matriz para validar o inventário cíclico.

Sonia Monfil Cardona

Com a leitura do texto e os conhecimentos adquiridos nesta unidade, faça comentários sobre a solução encontrada pela empresa citada para terceirização, com suas vantagens e possíveis desvantagens.


UNIDADE IIIgestão de demandas

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UNIDADEgestão de demandas

O termo Gestão de Demandas pode começar a ser discutido por meio da definição da palavra “demanda” que, segundo Proud apud Azevedo et al., significa “uma necessidade para um produto ou componente particular”.

Embasado pelo entendimento da palavra demanda, o processo de negócio Gestão de Demanda é definido, segundo Cox et al. apud Azevedo et al., como a função de reconhecimento de todas as demandas por produtos e serviços para atender ao mercado. De forma a completar a definição apresentada, Chase e Aquilano apud Azevedo afirmam que a Gestão de Demanda tem como objetivo coordenar e controlar todos os fatores da demanda para que o sistema produtivo possa ser utilizado com eficiência e para que os prazos de entrega de produtos sejam cumpridos. Ainda discutem que, a curto prazo, a Gestão de Demanda é útil para se determinar os recursos necessários na produção, tais como matéria-prima, máquinas e mão de obra. Em longo prazo, a Gestão de Demanda serve como base para decisões estratégicas, tais como criação de novos produtos ou ampliação das instalações.

Prever é a arte de predizer um evento futuro, como célebre é a frase “prever para prover”. A previsão pode envolver dados históricos, modelos matemáticos, informações do mercado ou, até mesmo, a intuição dos envolvidos.

A previsão de demanda de produtos, serviços e recursos necessários para produzi-los é um ponto chave para a administração de materiais, segundo Ching (2008). Para tal, essas previsões são a base para a tomada de decisão sobre questões relacionadas às áreas de Gestão de Suprimentos, de Produção, de Marketing, de Recursos Humanos e Financeira.

III

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Fluxo simplificado do sistema de materiais


O termo demanda está sendo utilizado em vez de vendas. A diferença é que o termo vendas implica o que realmente é vendido, enquanto demanda mostra qual a necessidade referente ao item. Algumas vezes, a demanda não pode ser satisfeita e as vendas são menores que a demanda.


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CAPíTUlO 14natureza das demandas

tipos de demanda

Uma das melhores maneiras de classificar estoques é segundo a natureza de sua demanda.

TIPo De DemaNDa orIeNTação Do CoNTrole De esToque

Permanente

Previsão de demanda por item de estoque.

Prazos de ressuprimento bem definidos.

Estabelecimento do Lote Econômico.

SazonalPrevisão acurada do nível futuro de demanda.

Picos de demanda em épocas conhecidas.

Irregular Previsão de vendas imprecisas, dificultando a definição do LEC.

Em Declínio Diminuição periódica do nível de estoque, até a sua extinção total.

Derivada Demanda de produtos associados entre si.

Fonte: Própria.

demanda permanente

Estoques para demanda permanente são os que requerem ressuprimento contínuo ou periódico. O controle de estoques orienta-se para a precisão da demanda de cada item do inventário, a determinação de quando o ressuprimento deve ser efetuado e a definição do tamanho do lote de ressuprimento.

O ressuprimento do estoque de produtos com ciclo de vida longo, sem grandes variações de consumo ao longo do tempo, como o açúcar e o sal, deve ser contínuo e periódico.

demanda sazonal

Podem ser produtos com ciclo anual de demanda, produtos com ciclos variáveis ao longo do ano, como material escolar, por exemplo, ou simplesmente produtos da moda, com ciclos de vida muito curtos. A administração do inventário de produtos com elevada sazonalidade está associada com a previsão acurada do nível de demanda futuro. Para produtos da moda, como certo estilo de vestuário ou CD/DVD de música popular, é necessária uma previsão precisa da quantidade a ser vendida e da época em que ocorrerá o pico.

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demanda Irregular

Alguns produtos têm comportamento tão irregular que a projeção de suas vendas é muito difícil. O controle de estoque para produtos com demanda irregular está amarrado à previsão precisa das vendas, principalmente, quando o comportamento errático está combinado com tempos de ressuprimento muitos longos ou poucos flexíveis.

Produtos para os quais existe a certeza de haver demanda, porém cuja previsão de vendas é muito difícil, são como os que ocorrem com peças de reposição ou remédios antibióticos, pois possuem demanda irregular.

demanda em declínio

A demanda de um produto acaba e um produto novo vem em seu lugar. O declínio da demanda é geralmente gradual e os estoques excedentes podem ser diminuídos pouco a pouco. Para alguns produtos, pode ocorrer subitamente, mas de modo planejado, como acontece com peças de reposição para produtos com vida útil planejada e com softwares para computadores. O problema concentra-se muito menos em prever a demanda por peças de reposição do que em planejar quando e quanto deve ser estocado período a período. Deve-se prever a demanda para todos os períodos até o final das vendas.

demanda derivada

Alguns produtos têm sua demanda conhecida, se a demanda dos produtos acabados puder ser determinada. É o que ocorre com embalagens e com produtos como pneus, enfeites de árvore de Natal, rótulos para vidros, cigarros e isqueiros. Quando e quanto comprar ou produzir pode ser determinado com precisão a partir da demanda dos produtos acabados. A demanda derivada serve como base para se efetuar a programação final da produção.

Previsão da demanda

Prever qual a quantidade de produto que os clientes deverão comprar é assunto vital para todo planejamento empresarial. Por isso, grande esforço tem sido dedicado ao desenvolvimento de métodos de previsão.

Uma série de técnicas para previsão de curto prazo estão disponíveis. São métodos conhecidos como média móvel, média com suavização exponencial, regressão múltipla, séries temporais e análise espectral. A técnica mais empregada é a média com suavização exponencial, por ser fácil de usar, necessitar de poucos dados e se autocorrigir, conforme haja alterações no comportamento das vendas.

A fórmula básica da média com suavização exponencial é:

Previsão = a (demanda real) + (1- a) . (previsão anterior)

onde “a” é a constante de suavização exponencial (na prática tem um valor entre 0,1 e 0,3).

UNIDADE III | gestão de demandas

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Exemplo: Suponha que desejamos prever as vendas de um produto específico para o próximo mês. A demanda real do item nesse mês foi de 100 unidades, a previsão calculada previamente para esse mês foi de 120 unidades e o valor de “a” foi fixado em 0,2.

Previsão = 0,2 (100) + (1- 0,2).(120) = 116 unidades

As previsões são continuamente atualizadas à medida que os valores reais das vendas mensais são obtidos. O comportamento real das vendas para o item e as previsões suavizadas exponencialmente formam um padrão mostrado a seguir. Observa-se que os valores da previsão suavizam pela média os valores das vendas muito elevados ou muito baixos, que não representam a tendência de longo prazo dos dados.

Previsão pela média suavizada exponencialmente junto com a curva de vendas reais

Em resumo, o processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de informações, constituído por dados históricos – vendas, preço e investimento em propaganda – e informações de mercado – conjuntura econômica, ações da concorrência e clientes, é processado por meio da análise estatística dos dados históricos e da interpretação gerencial das informações de mercado. Com isso, é gerada uma previsão de demanda futura que, então, será utilizada pelas áreas funcionais da empresa para tomada de decisão operacional e estratégica. Com o passar do tempo, as áreas funcionais aprendem com os erros do planejamento e geram, com isso, ganhos de experiência e conhecimento tácito, fundamentais para a melhoria da interpretação das informações de mercado.

gestão de demandas | UNIDADE III

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CAPíTUlO 15a relação entre gestão da Cadeia de suprimentos e Previsão de vendas

O gerenciamento durante os processos de fornecimento, produção e distribuição abrangendo os fornecedores e consumidores é também denominado gerenciamento da cadeia logística ou de suprimentos. A cadeia de suprimentos envolve todas as etapas que, direta ou indiretamente, contribuem para o atendimento do cliente. A cadeia é a integração de todas as empresas relacionadas para atender a um cliente em termos de materiais, produção e distribuição de um determinado produto ou projeto. Dentro dessa cadeia ou rede, interagem os produtores de matéria-prima, as empresas de produção de subprodutos, a empresa-mãe, ou seja, o integrante mais forte da cadeia e as empresas prestadoras de serviços de apoio, como alimentação, transporte, segurança e assistência técnica.


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O objetivo da cadeia é maximizar o resultado total gerado. O resultado total gerado é a diferença entre o valor total pago pelo cliente e o valor total utilizado pela cadeia para atender o pedido. Ou seja, o gerenciamento da cadeia permite à empresa alcançar a excelência operacional além de suas fronteiras.

Arozo (2000) reforça que, na busca do esforço em cortar custos, aumentar a eficiência e obter vantagem competitiva, as empresas estão sendo envolvidas a se relacionar com outros integrantes da cadeia de suprimentos de forma diferente, buscando oportunidades de sinergia dentro do Supply Chain22. Essa postura atual é caracterizada por um comportamento cooperativo e pela troca intensa de informações entre os seus diversos membros. Por trás de tudo isso, está o pressuposto de que por meio de uma maior visibilidade ao longo da cadeia de suprimentos, é possível alcançar, ao mesmo tempo, substanciais reduções de estoque e melhorias nos níveis de serviço.

Cada vez mais as empresas buscam integração e interação com suas diversas áreas internas funcionais, além de parcerias com clientes e fornecedores, na tentativa de aprimorar o processo de planejamento da demanda, minimizando os custos logísticos, já visto anteriormente, principalmente o de estoque, aumentando o nível de serviço. Destacam-se iniciativas de integração interna como o S&OP – Sales and Operations Planning e de integração externa como o CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replishment.

s&oP – Sales and Operations Planning – Planejamento de Vendas e operações

A adoção do processo de S&OP – Sales and Operations Planning vem crescendo ao longo dos últimos anos, inclusive em empresas brasileiras. Por meio de práticas bem simples, o S&OP busca atingir simultaneamente melhorias em termos de custo (níveis de estoque e custo de produção) e de serviço (disponibilidade de produto), além de aprimorar o processo de planejamento da demanda por intermédio da integração vertical da empresa, níveis de decisão diferentes (estratégico e operacional), e horizontal, entre o mesmo nível, mas de diferentes áreas, como marketing, logística e produção.

A interação entre as diferentes áreas funcionais da empresa, horizontal e vertical, busca integrar as decisões de mesmo nível hierárquico, garantindo que todas as informações disponíveis serão compartilhadas e utilizadas no planejamento da demanda, como garantia de que todos os esforços das diversas áreas da empresa serão direcionados para o cumprimento dos objetivos planejados (Julianeli, 2006). Importante realçar que a alta administração da empresa deve estar envolvida no processo de planejamento da demanda, deve resolver os conflitos e deve tratar as divergências.

Em resumo, o Sales and Operations Planning procura, por intermédio do compartilhamento das análises e informações das áreas funcionais da empresa, uma melhoria na interpretação das informações do mercado e integração das decisões para melhorar o atendimento da demanda.

22 Cadeia de Abastecimento (Supply Chain) – É constituída pelo conjunto de organizações que mantém relações mútuas no sentido do início e do final da cadeia logística, criando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores até o consumidor final. http://www.pinho.com.br/dicionario/C.htm


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CPFr – Collaborative Planning, Forescasting and Replenishmente – Planejamento Colaborativo

Nos últimos anos surgiram várias iniciativas, conforme escreve Arozo (2000), com o intuito de se obterem ganhos de competitividade pelo melhor gerenciamento do fluxo de informação ao longo das cadeias de suprimento, tendo como base o uso maciço de tecnologia de informação e a adoção do conceito de parceria pelos diversos participantes da cadeia.

O CPFR – Collaborative Planning, Forescasting and Replenishmente ou Planejamento Colaborativo é a mais recente novidade nesse sentido, sendo uma iniciativa de planejamento colaborativo da demanda entre empresas de uma cadeia de suprimentos que buscam uma maior assertividade no planejamento da demanda por meio do compartilhamento de previsões de venda e gerenciamento conjunto de estoques, resultando na melhoria dos níveis de serviço e diminuição dos custos operacionais e de estoques.

As empresas envolvidas com o processo CPFR já apontam os principais resultados.

» Aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo.

» Redução no erro de previsão.

» Redução no ciclo de ressuprimento.

» Redução nos níveis de estoques e aumento dos giros.

» Suavização da demanda para os fornecedores.

» Aumento da disponibilidade de produto para os varejistas.

» Visibilidade para melhor determinar os parâmetros de reposição por loja.

» Aumento nos níveis de serviço dos fornecedores.

» Redução nos custos de planejamento de produção.

Caso queira aprofundar seus conhecimentos sobre o CPFR, ele está disponível no site da Revista Tecnologística (www.tecnologistica.com.br), de novembro de 2000, o artigo de Rodrigo Arozo, “CPFR – Planejamento Colaborativo: em busca da redução de custos e aumento do nível de serviço nas cadeias de suprimento”. Coppead.


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Algumas características, conforme descreve Ching (2008, p. 34), são comuns em toda previsão. Vale a pena discuti-las, pois afetam todas as empresas da cadeia de suprimentos.

» Toda a previsão apresenta uma margem de erro embutida e, por isso, deve conter um valor esperado e uma medida de erro.

» Itens de primeira necessidade que têm demanda regular têm uma demanda mais previsível do que itens de demanda variável ou sazonal. Uma previsão, nesse segundo caso, é fundamental, pois o período de vendas é estreito e qualquer erro pode gerar estoques sem demanda ou prejuízos por perda de venda.

» Toda previsão está associada a um período de tempo (curto, médio ou longo prazo). Quanto menor o horizonte de tempo da previsão maior a probabilidade de acerto. Quanto maior o horizonte de tempo, maiores as incertezas e menor a probabilidade de acerto.

» Não existe um modelo de previsão melhor do que outro, considerando que cada modelo é mais adequado dependendo do seu objetivo e dos dados históricos da empresa.

» As previsões agregadas de famílias de materiais ou produtos são mais precisas do que as previsões individuais. As previsões agregadas apresentam um menor desvio padrão de erro em relação à média. Isso ocorre porque a família ajuda a compensar as incertezas, pois agrupa os erros de previsão individuais que ocorrem acima e abaixo do consumo real.


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CAPíTUlO 16Planejamento da demanda

As previsões de vendas foram estudadas durante anos, inclusive com discussões de modelos matemáticos e estatísticos para a sua realização, contando, ainda, com investimentos, tempo e recursos em novas iniciativas para aprimorar o processo de planejamento da demanda e, com isso, melhorar a qualidade das decisões de marketing, o que produzir, vendas e operações que são impactadas por ele.

O planejamento da demanda desempenha papel de grande importância na coordenação dos fluxos de informação e de produtos físicos em uma empresa, tendo impactos relevantes no gerenciamento de marketing, na programação e no controle da produção e nas operações logísticas. Algumas das principais decisões estratégicas e operacionais das empresas, tais como lançamento de novos produtos, definição de estratégias de distribuição, coordenação dos canais de distribuição, programação da produção e planejamento de capacidade, entre outras, são impactadas diretamente pelo planejamento da demanda.

Em linhas gerais, o processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de informações, constituído por dados históricos – vendas, preço e investimento em propaganda – e informações de mercado – conjuntura econômica, ações da concorrência e clientes, é processado por meio da análise estatística dos dados históricos e da interpretação gerencial das informações de mercado. Com isso, é gerada uma previsão de demanda futura que, então, será utilizada pelas áreas funcionais da empresa para tomada de decisão operacional e estratégica. Com o passar do tempo, as áreas funcionais aprendem com os erros do planejamento e geram, com isso, ganhos de experiência e conhecimento tácito, fundamentais para a melhoria da interpretação das informações de mercado. Observe na figura abaixo o processo simplificado de planejamento da demanda.

Processo de aprendizado

Fonte: Leonardo Julianelli (2006).

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Descrevendo e destacando de forma mais detalhada as etapas de análise estatística dos dados históricos e de interpretação gerencial das informações de mercado, ter-se-ía um fluxo de atividades para o processo de planejamento da demanda, conforme descrito na figura a seguir.

Fonte: Leonardo Julianelli (2006).

Os desafios no processo de planejamento da demanda podem ser agrupados em duas etapas:

» Tratamento Estatístico dos Dados Históricos.

› Técnica estatística utilizada.

› Sistema de previsão de vendas (software).

» Interpretação das Informações de Mercado.

› Julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda.

› Integração entre as áreas funcionais.

› Integração entre as empresas da cadeia de suprimento.

A primeira etapa do processo, que diz respeito ao tratamento estatístico dos dados históricos, apesar das ineficiências resultantes da falta de profissionais qualificados, do uso inadequado das técnicas quantitativas e da subutilização dos sistemas de apoio, não será tratada neste texto, pois vem recebendo, em geral, maior atenção por parte das empresas e dos estudiosos. A segunda etapa, por sua vez, é realizada de forma desestruturada por especialistas que têm a responsabilidade de incorporar ao resultado do tratamento estatístico a interpretação das informações de mercado. O planejamento colaborativo interdepartamental e entre empresas surge como um importante instrumento nessa etapa, buscando uma melhor estruturação do processo. As consequências são o aprimoramento da captação e interpretação das informações do mercado e a melhoria dos fluxos físicos de produtos.


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CAPíTUlO 17o impacto da Previsão de vendas nos Custos logísticos

Os dois principais custos que resultam de falhas no planejamento para atendimento da demanda são o custo de manter estoques excedentes e o custo da falta de produtos. O custo do excesso de estoque está relacionado com o custo de capital investido no ativo e com as perdas por obsolescência e perecibilidade. Já o custo da falta de produtos está diretamente relacionado com a perda de nível de serviço e, consequentemente, a perda da margem unitária dos produtos não vendidos, os custos operacionais da gestão de ordens em espera e o custo intangível da insatisfação e/ou perda do cliente.

Os motivadores para a melhoria do processo de planejamento da demanda estão relacionados com a redução desses custos para a empresa, isto é, redução de custos de estoque e melhoria do nível de serviço, e passam, pois, pelo tratamento das causas de problemas no planejamento da demanda. Os principais motivadores para a implantação de programas de planejamento colaborativo da demanda são:

» melhoria no julgamento e na tomada de decisão, ou seja, na interpretação das informações de mercado;

» troca de informações e cooperação entre áreas funcionais da empresa;

» diminuição do efeito “chicote”;

» redução da marginalização dupla.

Julgamento e tomada de decisão no Planejamento da demanda

É parte fundamental no processo de planejamento da demanda a interpretação de informações de mercado que possam impactar o consumo de um determinado item. Responder a questões do tipo: “Qual será o impacto do aumento no preço do barril de petróleo no consumo de óleo diesel?”, “Qual é o percentual de vendas de determinado produto que será impactado pelo lançamento de produto similar?” ou “Se as projeções indicam aumento de 10% das vendas globais, qual será o aumento de vendas em cada loja?” é fundamental para a assertividade da previsão de vendas. A interpretação de informações do mercado configura-se em um processo de julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda.

É cada vez maior o número de corporações que buscam os benefícios de redução de custo e aumento de nível de serviço prometidos pelas iniciativas de colaboração no planejamento da demanda. Apesar de os motivadores para implementação dessas iniciativas serem bastante claros e de os benefícios serem muito promissores, é fundamental que as empresas estejam alertas tanto para os desafios quanto para o investimento que deverá ser realizado para o sucesso da empreitada.

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CAPíTUlO 18Planejamento da Produção

Este capítulo apresenta os sistemas de planejamento e controle da produção.

Produzir é algo complexo. Algumas empresas fabricam poucos produtos diferentes, enquanto outras fabricam muitos produtos. Como visto anteriormente, uma empresa precisa atender aos desejos dos seus clientes, diminuindo os seus custos e ser lucrativa. Para isso, ela precisa fabricar os produtos certos, no tempo certo, com a qualidade e a economia possível. Trata-se de um problema complexo, que exige bom planejamento e controle da produção.

Um bom sistema de planejamento deve responder a quatro questões, conforme Arnold (2006, p. 34):

1. O que se pretende fabricar?

2. O que é necessário para fabricar o que se pretende?

3. O que a empresa possui?

4. De que a empresa precisa?

Em curto e longo prazo, a empresa, por intermédio da produção, deve elaborar planos para balancear as demandas do mercado de acordo com seus recursos e com sua capacidade.

As seções seguintes examinarão sucintamente cada um dos níveis de planejamento. A figura abaixo mostra a hierarquia de planejamento.

Fonte: Arnold (2006, p. 36).

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Plano estratégico de negócios

O plano estratégico de negócios, segundo Arnold (2006, p. 37), é uma declaração dos principais objetivos e das principais metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos ou mais, a sua visão de futuro. É uma declaração do direcionamento amplo da empresa e mostra o seu tipo de negócio, como as linhas de produtos, os mercados etc. O plano, que é de responsabilidade da alta administração e que deve indicar como a empresa espera atingir seus objetivos, baseia-se em previsões em longo prazo e inclui a participação do marketing, das finanças, da produção e da engenharia, fornecendo a direção e a coordenação entre os setores citados.

No nosso caso, vamos nos ater à produção, que, para satisfazer às demandas do mercado, utiliza-se de plantas, maquinário, equipamentos, força de trabalho e materiais, tão eficientemente quanto for possível.

Plano da produção

Com os objetivos estabelecidos pelo plano estratégico de negócios, a administração da produção envolve-se com:

» a quantidade de cada grupo de produtos que deve ser fabricada a cada período;

» os níveis de estoque desejados;

» os recursos como equipamentos, força de trabalho e materiais necessários a cada período;

» a disponibilidade de recursos necessários.

Os responsáveis pelo planejamento da produção devem, segundo Arnold (2008, p.39), elaborar um plano para satisfazer à demanda de mercado dentro dos limites dos recursos disponíveis pela empresa, balanceando a necessidade e a disponibilidade.

mPs – Master Production Scheduling – Plano mestre de Produção

O Plano Mestre de Produção (MPS) é o núcleo de uma lógica geral de programação das previsões de venda de produtos acabados para o cálculo das necessidades líquidas de produção, para a avaliação das restrições de capacidade e para a definição da sequência de produção, como escrito por Wanke (2003, p. 61). Continuando nesse mesmo raciocínio, a avaliação das restrições de capacidade ocorre no MRP ll, visto a seguir, e o cálculo das necessidades líquidas de produção para matérias-primas, peças e subconjuntos ocorre no MRP.

No MPS, os planos agregados de produção são decompostos em tamanhos de lote, que são programados para períodos específicos de tempo. Esses tamanhos de lote podem comparar os custos fixos de preparação de máquina com os custos de oportunidade de manutenção de estoques, variáveis. Continuando com Wanke (2003), no MPS é programada a demanda independente, que é função das necessidades dos clientes externos na forma de previsões de vendas e de pedidos reais.


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mrP ll – Manufacturing Resource Planning – Planejamento dos recursos de manufatura

O MRPL II é um método formal e total de planejamento e programação eficiente de pessoas, instalações, materiais e ferramentas de uma empresa de manufatura.

O sistema de planejamento e controle da produção constitui um plano de voo, conforme escreve Arnold (2006, p. 43), para todas as áreas da empresa. Esse sistema de planejamento e controle totalmente integrado é chamado Manufacturing Resource Planning, ou sistema MRP ll. Ele fornece uma coordenação entre o marketing e a produção, que, junto com o setor financeiro, entram em acordo sobre um plano total e exequível, expresso no plano da produção.

O MRP ll constitui-se em um método para o planejamento eficaz de uma empresa fabricante.

drP – Distribution Resources Planning – Planejamento das necessidades de distribuição

O DRP é uma ferramenta de planejamento e programação composta por um sistema e uma base de dados cujos objetivos são o de melhorar o serviço ao cliente, reduzir estoques e aumentar os lucros. A facilidade e a economia no processamento da informação, devido à evolução da tecnologia da informação, tornaram mais fácil para mais e mais pessoas adotar o DRP e utilizar todo o seu potencial.

O objetivo do DRP é o de assegurar que o item correto, na quantidade correta, esteja disponível no lugar correto quando for necessário. Para alcançar isso, planeja, sincroniza, programa atividades e desenvolve um plano de ação dinâmico, que continuamente reage a eventos em mudança. Uma mudança na demanda, por exemplo, estabelece uma reação em cadeia que afeta estoques, atividades de armazenagem física, transporte, suprimentos ou programações de produção. O DRP ajusta os planos e programas, para se adequarem às condições que se alteraram.

O DRP pode ajudar a reduzir os estoques, os prazos envolvidos na distribuição e os espaços de armazenagem. Ele é um integrador efetivo entre a operação de distribuição e as respectivas fontes de suprimentos. MRP e DRP complementam-se para fazer funcionar bem um canal de distribuição. Uma operação de distribuição no futuro não será competitiva, se prescindir dessas ferramentas. Atualmente, vários sistemas estão em operação com sucesso e muitas empresas ainda vão implantá-lo no futuro.

Alguns conceitos mais recentes, como produção e distribuição JIT (Just in Time), e-commerce23 e e-business24, não poderão operar sem ferramentas de planejamento e programação integradas. A verdadeira vantagem do DRP é que, por meio da rede, permite a qualquer um que esteja no canal de distribuição trabalhar com um conjunto de números e um plano determinado, evitando conflitos desnecessários.

23 Comércio Eletrônico (e-commerce) – É o nome dado ao sistema comercial com a capacidade de realizar transações envolvendo troca de bens ou serviços entre duas ou mais partes de forma automática, utilizando a Internet. Mais que uma transação ou intercâmbio de pagamentos, o comércio eletrônico ajuda a gerar demanda para produtos ou serviços, melhorando a comunicação, o gerenciamento de pedidos e os pagamentos. Isso permite minimizar custos mediante a redução dos valores de transação e dos processos dos negócios. O e-commerce é parte integrante do e-business. Refere-se a usar a Internet, as comunicações digitais e os aplicativos da Tecnologia da Informação para possibilitar o processo de compra ou venda. Alguns especialistas definem e-commerce como todas as etapas que ocorrem em qualquer ciclo de negócios, usando a tecnologia acima descrita. Outros, como compras feitas por consumidores ou empresas pela Internet. Uma outra definição engloba as transações de suporte à TI, como a venda de código de computador por programadores, que corre on-line. (http://www.pinho.com.br/dicionario/C.htm).

24 Negócio Eletrônico (e-business) – É a estratégia de inserção da empresa na Internet, com o objetivo de automatizar suas atividades em várias áreas, como as comunicações internas e externas, a transmissão de dados, os controles internos, o treinamento de pessoal e os contatos com fornecedores e clientes. Termo que é mais frequentemente aplicado aos negócios resultantes do uso da tecnologia digital e da Internet como principal meio de comunicação e interação. (http://www.pinho.com.br/dicionario/N.htm)


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PARA (NÃO) FINAlIZAR

Extrato do artigo Estratégias para Gerenciamento do Risco de Manter Estoques, de Peter Wanke.Disponível em: http://www.ilos.com.br.Acesso em 20.Out.2008.

O gerenciamento do risco associado à posse e manutenção de estoques ao longo do tempo é um importante conceito a ser aplicado ao gerenciamento de cadeias de suprimentos. Basicamente, o risco decorre de ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos, da proliferação de SKU –Stock Keeping Unit, em português Unidade de Manutenção de Estoque, implicando a pulverização da demanda original agregada em razão da introdução de novos produtos de mais difícil previsão, e da segmentação crescente de mercados, implicando possivelmente a abertura de novos centros de distribuição ou armazéns como garantia de nível de serviço. Todos esses fatores contribuem favoravelmente para que ocorram equívocos nas decisões de alocação (localização) e reposição (quanto, quando e como) dos estoques.

Normalmente, o grau de risco associado à manutenção de estoques é mensurado por meio da variabilidade da demanda de um determinado produto e/ou canal de distribuição, calculado como seu desvio padrão e coeficiente de variação. Atualmente, existem diversas ações em curso nas cadeias de suprimentos, para aumentar o grau de previsibilidade da demanda e, consequentemente, reduzir seu desvio padrão, por meio do acesso à informação de vendas obtida em tempo real junto aos consumidores. São exemplos os programas de resposta rápida entre varejistas e fabricantes, como o ECR (Efficient Consumer Response), e outras iniciativas de ressuprimento Just in Time.

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REFERêNCIAS

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AROZO, Rodrigo. Sales and operations planning: uma maneira simples de obter ganhos com a integração interna. Centro de Estudos de logística – COPPEAD/UFRJ, junho de 2006.

AZEVEDO, Rodrigo C. et al. O uso de ERP e CRM no suporte à gestão da demanda em ambientes de produção make-to-stock. Gestão e Produção, v. 13, no 2, pp.179-190, maio-ago 2006.

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 2007.

CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. São Paulo: Atlas, 2008.

GUARNIERI et al. Werehouse management system: adaptação proposta para o gerenciamento da logística reversa. Revista Produção, v. 16, no 1, pp. 126-139. jan-abr, 2006.

LOPES, Alexandre S.; SOUZA, Eustáquio R.; MORAES, Márcio L. Gestão estratégica de recursos materiais: um enfoque prático. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2006.

JULIANELLI, Leonardo. Motivadores para implementação de iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda. Centro de Estudos de Logística – COPPEAD/UFRJ, 2006.

RODRIGUES, Paulo Roberto A. Introdução aos sistemas de transporte na Brasil e à logística internacional. São Paulo: Aduaneiras, 2007.

WANKE, P (Org). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: planejamento do fluxo de produtos e recursos. Coleção COPPEAD de Administração. São Paulo: Atlas, 2006.

_____.Logística empresarial: a perspectiva brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. São Paulo: Atlas, 2008.

_____.Gestão de estoques na cadeia de suprimentos: decisões e modelos quantitativos. Coleção COPPEAD de Administração. São Paulo: Atlas, 2003.

VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2008.

gestao de estoques,armazenagem e demanda

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