gestao de estoques e desempenho das organizacoes o caso do supermercado irmaos bresciani ii
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CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE ESTOQUES E DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES:
O CASO DO SUPERMERCADO IRMÃOS BRESCIANI II
FERNANDO JOSÉ ROSSI
SILVIO ADRIANO DE SOUZA
CAPIVARI - SP
2011
II
CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE ESTOQUES E DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES:
O CASO DO SUPERMERCADO IRMÃOS BRESCIANI
FERNANDO JOSÉ ROSSI SILVIO ADRIANO DE SOUZA
CAPIVARI - SP
2011
Projeto de Pesquisa de Monografia de conclusão de curso apresentado ao curso de Administração da FACECAP/ CNEC Capivari. Orientador: Prof Ms Marco A Armelin
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Dedicamos este trabalho a todos os nossos amigos de classe, mestres (que dividiram sua amizade e conhecimento conosco) e familiares, que nos apoiaram em todas as etapas dessa caminhada. Um agradecimento especial ao nosso orientador, Prof. Ms Marco Armelin. Nosso muito obrigado a todos.
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus, que é soberano em sabedoria, e a nossa família pelo incentivo e apoio recebido.
Aos nossos colegas da turma dos formandos 2011 em Administração da Faculdade Cenecista de Capivari.
A todos,
Muito Obrigado
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(ROSSI, Fernando José e SOUZA, Silvio Adriano de. GESTÃO DE ESTOQUES E DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES: O CASO DO SUPERMERCADO IRMÃOS BRESCIANI II. Monografia de Conclusão de Curso. Curso de Graduação em Administração. Faculdade Cenecista de Capivari – CNEC. 36 p., 2011.)
RESUMO
O Estoque é uma importante função da Administração, e interage com outros
departamentos como Compras, Vendas, Financeiro e Produção. O seu planejamento e
controle são fatores essenciais para uma boa administração. A preocupação desta gestão
envolve aspectos quantitativos, qualitativos e financeiros dos materiais, sejam eles em
matérias-primas, materiais auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados. De
acordo com sua condução, pode ser a vantagem competitiva de que toda empresa busca.
Este estudo visou identificar as principais ferramentas de controle de estoques, bem
como as dificuldades encontradas pelas empresas em sua gestão.
Palavras-chave: 1 – Estoques; 2 – Gestão; 3 – Métodos; 4 – Performance.
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(ROSSI, Fernando José e SOUZA, Silvio Adriano de. INVENTORY MANAGEMENT AND
ORGANIZATIONAL PERFORMANCE: THE CASE OF BROTHERS SUPERMARKET BRESCIANI II.
Monograph of Course Completion. Undergraduate Directors. Cenecista Faculty of Capivari -
CNEC.P. 36 , 2011).
ABSTRACT
The Inventory is an important function of the Administration, and interacts with other departments such as Purchasing, Sales, Finance and Production. Your planning and control are essential for good administration. The management of this concern involves the quantitative, qualitative and financial materials, whether raw materials, auxiliary materials, materials in process or finished products. According to his conduct, may be the competitive advantage that every company seeks. This study aimed to identify the main tools for inventory control, and the difficulties encountered by companies in their management.
Keywords: 1 - Inventories; 2 – Management; 3 – Methods; 4 - Performance
VII
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 ........................................................................................................................ 2
1.1. CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................... 2
1.2. JUSTIFIVATIVA DESTE TRABALHO .................................................................... 3
1.3. RELEVÂNCIA DO TRABALHO .............................................................................. 3
1.4. OBJETIVOS DO ESTUDO ........................................................................................ 4
1.4.1. OBJETIVOS GERAIS ....................................................................................... 4
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 4
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................ 5
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................ 7
2.1. ESTOQUE – DEFINIÇÕES, TIPOS E GESTÃO ...................................................... 7
2.2. O QUE É ESTOQUE?. ................................................................................................ 7
2.3. TIPOS DE ESTOQUE................................................................................................. 7
2.4. POR QUE TÊ-LOS E POR QUE NÃO TÊ-LOS?. ..................................................... 8
2.5. POR QUE EXISTE ESTOQUE?. ............................................................................... 8
2.6. COMO FAZER UMA PREVISÃO DE ESTOQUES E POR QUÊ?. ......................... 8
2.7. FERRAMENTAS. ..................................................................................................... 10
2.7.1. CURVA ABC .................................................................................................. 11
2.7.2. A FILOSOFIA JUST IN TIME E O KANBAN ...........................................12
2.7.3. MRP.............................................................................................................13
2.7.4. AS DECISÕES SOBRE AS NECESSIDADES .............................................15
2.7.5. CUSTOS DE ESTOQUE .............................................................................15
2.7.6. SISTEMA DE CONTROLE INFORMATIZADO .........................................17
2.8. ESTOCAGEM, RECEBIMENTO E PERDAS. ....................................................... 18
2.8.1. LAYOUT DE ESTOCAGEM. ......................................................................... 18
2.8.2. ARMAZENAGEM DE MATERIAIS .............................................................19
2.8.3. PERDAS DE ESTOQUE .................................................................................20
2.8.4. PROCEDIMENTOS DE RECEBIMENTO DE MATÉRIA PRIMA .............20
CAPÍTULO 3. ..................................................................................................................... 22
3.1. METODOLOGIA ..................................................................................................... 22
3.2. FORMAS DE OBTENÇÃO DE DADOS ................................................................ 24
CAPÍTULO 4 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................... 25
4.1. HISTÓRICO DA EMPRESA .................................................................................... 25
4.2. CONCORRENTES ................................................................................................... 25
4.3. FORNECEDORES .................................................................................................... 26
4.3.1. PRINCIPAIS FORNECEDORES A E B..........................................................26
4.3.2. FORNECEDORES C........................................................................................26
4.3.3. PRINCIPAIS FORNECEDORES DE EQUIPAMENTOS .............................26
VIII
4.5. PRINCIPAIS CLIENTES........................................................................................27
4.5.1. CLIENTES CLASSES A. E B. .......................................................................27
4.5.2. CLIENTES CLASSE C. ...................................................................................27
CAPÍTULO 5 ...................................................................................................................... 28
5.1. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS ................................................. 23
CAPÍTULO 6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS. ................................................................... 32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 35
ANEXOS ............................................................................................................................. 36
1
INTRODUÇÃO
Os estoques representam uma parte de grande importância dentro das
organizações, o seu planejamento e controle são fatores essenciais para uma boa
administração do processo produtivo, seja ele realmente produtivo, comercial ou de
serviços. A preocupação em gerenciar o estoque envolve aspectos quantitativos,
qualitativos e financeiros dos materiais, sejam eles em matérias-primas, materiais
auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados.
Cabe ao setor responsável pelos materiais ter competência para realizar o
controle das disponibilidades e das necessidades totais do processo produtivo,
envolvendo não só os almoxarifados de matérias-primas e auxiliares, como também os
intermediários e os de produtos acabados.
O objetivo principal do controle de estoque é otimizar o investimento em
estoque, aumentando o uso dos meios internos e externos da organização, no sentido da
diminuição do volume investido nestes materiais.
Este trabalho visa buscar informações sobre o gerenciamento, ferramentas e
ações propostas para um bom andamento dos aspectos pertinentes ao assunto aqui
proposto.
O estudo de caso foi desenvolvido numa empresa de médio-porte, sendo um dos
principais supermercados de Capivari-SP.
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CAPÍTULO 1 - APRESENTAÇÃO DO TRABALHO
1.1. CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
A dificuldade em gerenciar os estoques faz com que as organizações passem a
perder e muito com materiais que por muitas vezes ficam “esquecidos” em seus
armazéns, materiais que são adquiridos em quantidades superiores as necessidades reais
dessas organizações, talvez por despreparo de uma mão-de-obra de um setor de compras
que busca fazer economia onde não há necessidade, ou seja, onde, através de compras
em promoção adquirem quantidades enormes que, por muitas vezes passam a não ser
comercializadas em tempo hábil de seu vencimento. A maior parte das organizações,
principalmente as de pequeno e médio porte, ainda encontram dificuldades em estar
gerenciando seus estoques, muitas vezes pelo despreparo da mão de obra, locais
inadequados, falta de instrumentos de controle, falta de investimento, entre outros
agravantes.
A função de planejar e controlar estoques são ações de grande importância para
uma satisfatória administração do processo produtivo, seja ele com finalidades
realmente produtivas, que transforma matéria-prima em produtos ou mesmo processo
produtivo no sentido de materiais destinados à comercialização. A preocupação da
organização não deve simplesmente passar pelos aspectos quantitativos mas também os
financeiros dos materiais, sejam eles em matérias-primas, materiais auxiliares, materiais
em processo ou produtos acabados.
Cabe a esse setor controlar não somente as quantidades disponibilizadas mas
também as necessidades gerais de todo o processo produtivo, envolvendo não só os
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almoxarifados de matérias-primas e auxiliares, como também os intermediários e os
necessários para o desenvolvimento das tarefas diárias dessas organizações. O objetivo
principal desta gestão, é o de não deixar faltar material ao processo produtivo dessa
organização, evitando alta imobilização aos recursos financeiros, seja essa organização
qual for, ou seja, produtiva, comercial ou serviços.
O objetivo do controle de estoque é otimizar o investimento em estoque,
tornando ágil toda e qualquer tarefa que envolva esta gestão, aumentando o uso dos
meios internos e externos da empresa, diminuindo as necessidades de capital investido.
1.2. JUSTIFICATIVA DESTE TRABALHO
Perante a apresentação da caracterização do problema, este trabalho se justifica pelo
interesse não só dos pesquisadores, mas também para a empresa envolvida no trabalho
por talvez, buscar levantar possibilidades de melhoria na gestão dos estoques, através de
levantamento de ferramentas e conceitos ligados ao tema proposto, o interesse no
aprofundamento do tema proposto pelos pesquisadores foi motivado pela possibilidade
de estarem colaborando com a empresa alvo no aperfeiçoamento de sua gestão de
materiais, buscando relatar o que os autores trazem a respeito da questão e procurar
mostrar a empresa possibilidade de uso de ferramentas que possam trazer benefícios em
relação aos investimentos realizados em seus estoques.
Marco Aurélio P. Dias (1993,pg. 23) afirma que administração de estoques é
otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa,
minimizando as necessidades de capital investido.
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1.3. RELEVÂNCIA DO TRABALHO
A relevância do tema, bem como sua escolha, além de trazer a relevância
acadêmica, poderá proporcionar um ganho de conhecimento por parte dos
pesquisadores e para a empresa envolvida, por possuir a sugestões de melhorias em seus
processos de gestão de estoques, fazendo um melhor uso (uso eficiente) dos recursos
usados para o gerenciamento de Estoques e investimentos realizados na aquisição,
gerenciamento e armazenamento de sua matéria-prima.
1.4. OBJETIVOS DESTE ESTUDO
1.4.1. OBJETIVOS GERAIS:
Partindo da pergunta problema: Uma boa gestão de estoques pode colaborar
com o desempenho de uma organização? , apontaremos os objetivos gerais, que serão
a explanação de conceitos sobre gestão de estoques, suas especialidades, ferramentas,
importância, entre outros fatores, isso realizado através de pesquisa bibliográfica, onde
busca-se através de diversos autores sobre os assuntos por esse tratados.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Como objetivos específicos podemos colocar:
a) Levantar se a empresa faz ou não o controle de seus estoques;
b) Em caso positivo, quais as técnicas e ferramentas usadas;
c) Levantar quais as dificuldades encontradas pela empresa em relação ao seu
estoque;
d) Apurar se há muita perda de material em seus estoques;
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e) Fazer um estudo da área física do estoque, avaliando as condições do local,
modo como os itens são movimentados e forma como é recebido.
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho será composto de 6 capítulos, onde o capítulo 01 citará a relevância
deste trabalho, os tópicos a serem levantados na empresa alvo, o objetivo do estudo de
estoques e a caracterização da pergunta problema.
O capítulo 02 trará a revisão bibliográfica utilizada, e trará todo o embasamento
teórico que será utilizado. O capítulo 03 citará as ferramentas de metodologia que
permeará todo o trabalho. Nesse caso, será uma pesquisa descritiva, tendo como
característica o estudo de caso, e também a pesquisa bibliográfica.
O capítulo 04 citará a empresa alvo, que é onde se baseará o estudo de caso.
No capítulo 05 faremos a apresentação e discussão dos dados levantados
durante o estudo.
O capitulo 06 trará as considerações finais, e possíveis sugestões de melhoria e
implementação de novas rotinas.
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CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 - ESTOQUE – DEFINIÇÕES, TIPOS e GESTÃO
2.2 - O QUE É ESTOQUE?
Segundo Slack (et. all, 1997, p.381) estoque é definido como a acumulação
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes é
usado para descrever qualquer recurso armazenado.
Entende-se por recursos os suprimentos de uma linha de produção, produtos em
processo e produtos acabados. Todos os seguimentos de empresa podem manter
estoques. Por exemplo, um parque temático mantém estoques de consumidores.
2.3 - TIPOS DE ESTOQUE
Segundo Slack (et. all, 1997, p. 383 a 384), existem 4 principais razões para se
manter um estoque, e ele descreve os seguintes:
a) Estoque isolador: também chamado de estoque de segurança. Esse tipo
de estoque é para compensar as incertezas no processo de fornecimento de bens para a
loja e da demanda de bens para fora da loja.
b) Estoque de antecipação: é usado para compensar diferenças de ritmo de
fornecimento e demanda. Este tipo de estoque é usado quando ocorrem flutuações de
demandas, que podem ser previsíveis ou em variações de fornecimento muito
significativas.
c) Estoque de ciclo: o estágio de ciclo ocorre quando o mesmo item é
fornecido por várias seções diferentes onde o objetivo é se houver falha em uma seção,
haverá outras para suprir a necessidade deste item.
d) Estoques no canal (de distribuição): o estoque no canal existe devido a
dificuldade de se transportar o material de fornecimento até o comprador. Portanto,
quando o material é vendido, ele fica imobilizado até a entrega ser realizada ao
comprador. Durante esse processo de entrega o material é transportado do fornecedor
para o comprador. Portanto, todo o estoque que está em transito, é estoque de canal.
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2.4 - PORQUE TÊ-LOS E PORQUE NÃO TÊ-LOS?
Segundo Slack (et. all, 1997, p.380) a desvantagem de ter um estoque é que pode
ter um custo muito alto, e que pode, em algumas vezes causar empate de capitais.
Também podem correr riscos de itens armazenados no estoque se deteriorarem, tornar-
se obsoletos ou apenar perder-se; alem disso, ocupam espaço valioso na produção.
A vantagem de se manter um estoque é que uma forma de segurança em
ambientes complexos e incertos. Também é importante manter itens estocados para o
caso de consumidores ou programas de produção os demandar.
A falta de um item no estoque pode acarretar perda de clientes para fornecedores
concorrentes.
2.5 - PORQUE EXISTE ESTOQUE?
Ainda segundo Slack (et. all, 1997, p.383), não importa o que está sendo
armazenado com o estoque, ou onde está posicionado na operação, sempre existe uma
diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se todos os itens
produzidos fossem vendidos e entregues instantaneamente não haveria a necessidade de
se manter estoque.
2.6 - COMO FAZER UMA PREVISÃO DE ESTOQUES E POR QUÊ?
De acordo com Marco A. P. Dias (1996, p32), todo o inicio de estudo dos
estoques está pautado na previsão do consumo do material. A previsão de consumo ou
da demanda estabelece estas estimativas futuras dos produtos acabados comercializados
pela empresa. Define, portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando serão
comprados pelos clientes. A previsão possui algumas características básicas que são:
É o ponto de partida de todo planejamento de estoques.
Da eficácia dos métodos aplicados
Qualidade das hipóteses que se utilizou no raciocínio.
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A previsão deve sempre ser considerada como a hipótese mais provável dos
resultados.
As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a
distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em
duas categorias:
a) Quantitativas
Evolução das vendas no passado;
Variáveis cuja evolução e explicação estão ligadas diretamente às
vendas. Por exemplo: criação e vendas de produtos infantis, área
licenciada de construções e vendas futuras de materiais de construção;
Variáveis de fácil previsão, relativamente ligadas às vendas (populações,
renda, PNB); e
Influencia da propaganda.
b) Qualitativas
Opinião dos gerentes;
Opinião dos vendedores;
Opinião dos compradores; e
Pesquisa de mercado.
As técnicas de previsão do consumo podem ser classificadas em três grupos:
a) Projeção: São aquelas que admitem que o futuro será repetição do
passado ou as vendas evoluirão no tempo; segundo a mesma lei
observada no passado, este grupo de técnicas é de natureza
essencialmente quantitativa;
b) Explicação: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que
relacionam as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida
ou previsível. São basicamente aplicações de técnicas de regressão e
correção.
c) Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes
nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.
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O conhecimento sobre a evolução do consumo no passado possibilita uma
previsão da sua evolução futura. Esta previsão somente estará correta se o
comportamento do consumo permanecer inalterável. Os seguintes fatores podem alterar
o comportamento do consumo:
Influencias políticas;
Influencias conjunturais;
Influencias sazonais;
Alterações no comportamento dos clientes;
Inovações técnicas;
Produtos retirados da linha de produção;
Alteração da produção; e
Preços competitivos dos concorrentes.
Vejamos duas maneiras de se prever o consumo:
Após a entrada do pedido. Somente possível nos casos de prazo de
fornecimento suficientemente longo.
Através de métodos estatísticos. Trata-se do método mais utilizado.
Calculam-se as previsões através dos valores do passado, ou seja, de dados
obtidos anteriormente.
2.7 – FERRAMENTAS
Para gerenciar estoques, são adotadas algumas ferramentas que auxiliam a fazer
o controle e desempenho das atividades, ganhando praticidade, agilidade e confiança.
Sendo elas:
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2.7.1. Curva ABC
Com a finalidade de se levantar os materiais que necessitam de maior atenção no
gerenciamento de estoques, ou seja, materiais que talvez representem um maior
investimento, não só na questão de armazenagem mais, principalmente na questão
financeira, necessitam de uma maior atenção e controle.
Baseados nas colocações acima, podemos citar Dias (1995), que afirma que “a
curva ABC é um importante instrumento para o administrador; ela permite identificar
aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto a sua
administração”.
De acordo com esse autor, a curva ABC tem sido usada para administração de
estoques, para definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a
programação da produção e uma série de outros problemas usuais na empresa. Classe A
70% do valor do estoque, Classe B 20% e Classe C 10%.
A análise da Curva ABC consiste na separação dos itens de estoques em três
grupos, sendo:
Classe A: é um dos grupos de itens mais importantes que devem ter uma maior
atenção.
Classe B: é um grupo de itens em situação intermediaria.
Classe C: é um grupo de itens menos importante.
“A uniformidade dos dados coletados é de primordial importância para
a consistência das conclusões da curva ABC, principalmente quando
estes dados são numerosos. Nesse caso, é interessante fazer uma
analise preliminar após o registro de uma amostra de dados para
verificar a necessidade de estimativas, arredondamentos e conferencias
de dados, a fim de padronizar a normas de registro. Em seguida,
conforme a disponibilidade de pessoal e de equipamentos deve ser
programada a tarefa de cálculos para obtenção da curva ABC
utilizando-se meios de cálculos manual, mecanizado ou eletrônico”.
(DIAS, 1995).
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2.7.2 - A FILOSOFIA JUST IN TIME E O KANBAN
De acordo com Corrêa e Corrêa (2011), o JIT é um sistema de administração
da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado
antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e
os custos decorrentes, sejam elas produtivas, comerciais ou de serviços.
Segundo esse autor, O JIT é uma filosofia que surgiu no Japão, no princípio
dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual
procurava um sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura
específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso, ou seja, que seu
processo produtivo estivesse preparado para produzir com qualidade e tempo sem
desperdícios, qualquer dos modelos por eles propostos. Como a variedade de modelos
de veículos era pouca, era necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes
com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-
americanos, ou seja, que sua produção conseguisse competir à altura com os americanos
com o mesmo nível de eficiência. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado
solicitava passou a ser adotada pelos restantes fabricantes japoneses e que, a partir dos
anos 70, tornaram-se bastante competitivos.
Segundo este mesmo autor, o JIT tornou-se muito mais que uma técnica de
gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui
aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios
produtivos, engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos
humanos. O sucesso do sistema de gestão JIT tem-se estendido à Europa e ao continente
americano.
Ainda baseados nas colocações deste autor, pode-se dizer que O JIT é um
método de redução de desperdícios nos processos de manufatura, pode ser considerado
um sistema ativo onde, a utilização dos estoques como elemento para encobrir
determinadas deficiências é combatida ferozmente pelo JIT. Dentro da filosofia JIT,
falhas são utilizadas como uma proveitosa fonte de informações para evitar sua
repetição.
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Pode-se, no entanto, considerar que se aprende com o erro, ou seja, podemos
até errar mas, o que não podemos deixar é que esse erro se repita, tornando-se
necessário que se proceda ajustes no processo para que isso não ocorra novamente e
torne-o com maior qualidade.
Corrêa e Corrêa (2011) relatam ainda que, se o conceito JIT for aplicado em
todas as etapas do processo produtivo, não deverão existir estoques nem espaços de
armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventário. Serão de
esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de
adaptação a novas condições. Conclui-se que o sistema JIT tem como principal objetivo
a melhoria contínua do processo produtivo, através de um mecanismo de redução de
estoques. Todas as atividades que não criam valor são eliminadas. As metas colocadas
pelo JIT em relação aos vários problemas da produção são:
Zero estoque
Zero rupturas de estoque
Zero defeitos
Zero tempo de preparação (setup) e movimentação
Zero papéis
Minimização dos prazos de fabricação dos produtos finais;
Redução continua dos níveis de inventario através do enfrentamento dos
problemas da manufatura;
O autor ainda salienta que, o kanban é uma das técnicas usadas para atingir a
meta JIT. Sua orientação é no sentido de reduzir os tempos de partida de máquina e os
tamanhos dos lotes e produzir apenas as quantidades necessárias à alimentação da
demanda. O potencial do sistema Kanban apenas complementa o sistema de fabricação
no ambiente Just in time.
2.7.3 - MRP
É a sigla de Material Requirement Planning, ou planejamento das necessidades
de materiais. De acordo com Petrônio G. Martins e Fernando P. Laugeni (1999, p.218),
o MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente, isto
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é, aquela que decorre da demanda independente. A demanda independente decorre das
necessidades do mercado e se refere basicamente aos produtos acabados, ou seja,
àqueles que são efetivamente entregues ao consumidor. Assim, para uma montadora de
automóveis, o numero de pneus que ira utilizar depende do numero de carros que ira
montar.
Conforme Petrônio G. Martins e Fernando P. Laugeni(1999), a maioria das
empresas fabrica mais de um produto, os quais muitas vezes utilizam um grande
numero de peças ou componentes comuns, é fácil perceber a extensão do problema que
seria controlar todos os componentes para todos os produtos finais fabricados, levando
em conta os estoques disponíveis, as entregas previstas, as compras em andamento, com
seus respectivos prazos de entrega, perspectivas de atrasos, etc. Seria praticamente
impossível ferir todo esse conjunto de informações sem o auxílio de um computador.
É aí que entra o MRP, um programa de computador, que só se viabilizou, da
forma como o conhecemos hoje com o avanço da informática em si. De acordo com
Marco Aurélio P. Dias (1993, p.118), ele integra as funções de planejamento
empresarial, previsão de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa
mestre de produção, planejamento das necessidades materiais, controle e
acompanhamento da fabricação, compras e contabilizacao dos custos. Alem disso, cria e
mantem a infraestrutura de informação industrial, que inclui o cadastro de materiais, a
estrutura do produto (lista de materiais), saldos de estoque (que é o que estamos
abordando com esse estudo), ordens de produção em aberto, rotinas de processo,
capacidade do centro de trabalho, etc.
O MRP utiliza sobremaneira a estrutura do produto, que é a explosão liquida
total por produto para evitar falta ou excesso de estoque, e pode ser demonstrado da
seguinte forma:
Previsão de vendas – estoque de produto acabado = previsão liquida de vendas
Partindo da previsão liquida de vendas, podemos dar origem ao programa mestre
de produção.
Programa mestre de produção x lista de materiais = demanda de materiais.
Demanda de materiais + estoque físico – saldo de pedidos = necessidade de
materiais.
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Como podemos concluir, o planejamento do MRP é baseado no programa
mestre de produção, que pode, por sua vez, ser baseado numa previsão de vendas ou
numa carteira de pedido.
2.7.4 – AS DECISÕES SOBRE AS NECESSIDADES
Ainda levando em consideração ao exposto sobre o cálculo das necessidades,
ou seja, o MRP, assim como colocado por acordo com Martins e Laugeni, em cada
ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo: estágio singular, dois estágios, ou
multiestágios), serão necessárias colocações de pedidos, e para isto é necessário as
seguintes decisões;
Quanto pedir. Cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de
que tamanho ele deve ser? Algumas vezes, isso é chamado de decisão de
volume de ressuprimento.
Quando pedir. Em que momento, ou em que nível de estoque o pedido de
reabastecimento deveria ser colocado? Também conhecido como decisão
de momento de reposição.
Como controlar o sistema. Que procedimentos e rotinas devem ser
implantados para ajudar a tomar decisões? Diferentes prioridades deveriam
ser atribuídas a diferentes itens do estoque? Como a informação sobre o
estoque deveria ser armazenada?
2.7.5 - CUSTOS DE ESTOQUE
Partindo dos cálculos das necessidades e das decisões de quanto e quando
pedir, assim como colocados nos itens anteriores deste trabalho, também devemos
pensar nos custos inseridos neste processo, ou seja, ao mesmo tempo em que devemos
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tomar as decisões da aquisição de materiais em relação às quantidades de tempos de
solicitação, devemos também pensar nos custos provenientes destas decisões.
Neste sentido, podemos citar Nigel Slack (1996, p. 387), alguns custos são
relevantes na tomada de decisão de compras;
Custo de alocação de pedido
Cada vez que um pedido é colocado, são necessárias algumas transações
internas, transações estas que incorrem em custos para a empresa. Custos que vão desde
a preparação de pedidos e de toda a documentação associada com isso, o arranjo para
que o fornecedor faça a entrega, e os custos gerais de manter todas as informações para
fazer isso.
Custo de desconto de preços
Em muitas indústrias, os fornecedores oferecem descontos sobre o preço
normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles podem impor custos
extras para pequenos pedidos.
Custos de falta de estoque
Sempre que ficamos sem estoque de material, poderemos prejudicar nossos
clientes externos que ficarão sem o produto e fatalmente trocarão de fornecedor, e
também os clientes internos que pode levar a tempo ocioso no processo seguinte,
ineficiências e, fatalmente, consumidores externos insatisfeitos mais uma vez.
Custos de capital de giro
Os custos de capital de giro são, os recursos utilizados no tempo compreendido
entre pagarmos nossos fornecedores e recebermos de nossos clientes.
Custos de armazenagem
São os custos decorrentes da armazenagem física dos bens. Locação,
climatização e iluminação do depósito podem ser caros, especialmente, como baixa
temperatura ou armazenagem de alta segurança.
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Custos de obsolescência
Se optarmos em comprarmos determinados itens em grandes quantidades, os
mesmos serão estocados por um longo período de tempo, correndo-se o risco de
tornarem-se obsoletos, (no caso de uma peça de um determinado caminhão que já saiu
da linha de montagem ha muito tempo), ou ainda o risco da deterioração deste estoque
com o passar do tempo.
Custos de Ineficiência de produção
De acordo com as filosofias do Just in time, altos níveis de estoque nos
impedem de ver a completa extensão de problemas dentro da produção.
2.7.6 - SISTEMA DE CONTROLE INFORMATIZADO
Pelo grande movimento de informações que representa um controle de estoques,
passa-se a ser quase que impossível se pensar em sua gestão sem o auxilio de
tecnologias que agilizem o processo como um todo.
Pensando na colocação acima, podemos citar Costa (2002), que coloca que os
sistemas de controle e gestão de estoques, que ele chama de programas, conseguem
fazer a interligação de diversas informações por possuírem vários cadastros,
interligados entre si, compondo um banco de dados. Os cadastros eletrônicos
substituem, com muita eficiência, as antigas fichas de controle do estoque e ficha
cardex, que estão obsoletas. Os sistemas informatizados praticamente extinguiram os
controles de estoque manuais, isso porque agilizaram os movimentos e as informações
passarem à estar disponibilizadas com maior rapidez, fazendo com que isso facilite e
muito a vida das pessoas e das organizações que se utilizam do sistema.
“O estoque é usualmente gerenciado por meio de sistemas de
informaçoes computadorizados sofisticados, que tem algumas
funções: de maneira mais importante, a atualização dos registros de
estoque, a geração de pedidos, a geração de relatórios de status de
estoque e a previsão de demanda. Esses sistemas dependem
criticamente da manutenção acurada dos registros de estoque”
(SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009)
17
Os sistemas informatizados possibilitam a integração de diversas outras áreas da
organização, como por exemplo, faturamento, contas a pagar e receber, entre outras,
esses controles revolucionaram vários conceitos da Administração de Materiais
trazendo vantagens de melhoria, tendo uma rapidez nas estratégias nas áreas envolvidas,
há maior controle sobre os materiais em estoque, onde facilmente obtemos informações
como: históricos de entradas e saídas, relação de fornecedores por material, giro do
estoque, custo médio dos materiais, custo atual, valor total do estoque, pedidos,
faturamento, requisições de materiais e reservas podem ser feitos diretamente no
sistema, reduzindo o número de papeis.
2.8 – ESTOCAGEM, RECEBIMENTO E PERDAS
2.8.1 – LAYOUT DE ESTOCAGEM
Outro aspecto importante que não podemos deixar de falar, é o espaço físico, ou
seja, o espaço reservado para o armazenamento dos materiais em estoque, sejam ele de
que tipo forem.
Podemos com isso, citar as colocações de Rodrigues (2007), que destaca que a
gestão do espaço físico do armazém vai além do simples calculo de área e altura útil de
armazenagem, mas antes sim deve levar em consideração a capacidade estática do
armazém.
Neste sentido, esse autor coloca ainda que, por estarem com a atenção voltada
para muitos outros fatores, muitas vezes os administradores e gestores de materiais
ignoram a capacidade estática desses armazéns.
Para isso, esse autor propõe o uso do cálculo da capacidade estática do armazém
como ferramenta de gestão, pelo motivo pelo qual ela deve ser entendida como o limite
nominal de carga que uma área pode receber simultaneamente expressa em toneladas.
O cálculo da capacidade estática leva em consideração a praça útil, a altura de
empilhamento e o fator de estiva médio. A praça útil leva em consideração a área
disponível para armazenagem deduzindo-se da área de piso todo e qualquer espaço não
utilizável. A área disponível para o armazenamento deve levar em consideração os
equipamentos usados na movimentação, os equipamentos necessários para a elevação
18
da carga e a segurança da operação, bem como as características de empilhamento de
cada mercadoria armazenada.
Segundo o autor dependendo do sistema de movimentação utilizado, obtêm-se
diferentes configurações de layout. As alterações no layout podem afetar e muito o
sistema de movimentação, pois, o formato de disponibilização dos materiais no ato do
armazenamento podem atrapalhar a movimentação dos mesmos e até causar possíveis
perdas e quebras, podendo até mesmo gerar movimentos desnecessários na
movimentação dos materiais, tornando as distâncias maiores do que na realidade
precisariam ser.
Como definição de armazém, podemos ainda citar BANZATO (2009), que
define armazém como sendo o espaço edificado destinado à deposição, guarda e
preservação de produtos e insumos, deve ser analisado e estruturado pelas capacidades
estática e dinâmica. A capacidade estática esta relacionada com aquilo que definimos
como sendo o arranjo físico, ou seja, com a qualidade e características do prédio,
enquanto que a capacidade dinâmica resulta do modelo gerencial adotado em relação
aos recursos a serem trabalhados.
Esse autor ainda coloca que essas capacidades não podem ser tratadas
separadamente, pelo motivo de estarem intimamente relacionadas e que a primeira
influencia fortemente a segunda, em conseqüência disso deve-se analisar os limites de
uma capacidade para poder aproveitar no máximo as possibilidades da outra. De posse
destes dados pode-se identificar se um layout é mais ou menos eficiente do ponto de
vista de movimentação.
2.8.2 - ARMAZENAGEM DE MATERIAIS
De acordo com Petronio G. Martins e Fernando P. Laugeni (1999, p.26), o
armazenamento de materiais deve obedecer as seguintes regras:
Reduzir o custo de fretes;
Reduzir os custos de produção;
Melhorar o atendimento aos clientes.
Um bom armazenamento de materiais é aconselhável pelas razoes a seguir:
19
a) Para permitir o sistema PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair)
b) Para manter a qualidade dos materiais, cuidando para que a estocagem
não altere suas características;
c) Para manter identificação clara dos materiais (codificação)
d) Para promover a racionalização dos materiais
e) Para diminuir o espaço de alocação, diminuindo os custos relacionados a
ele
f) Para manter um sistema de informações rápido e eficaz para os clientes
dos materiais, e melhorando na sua recuperação.
A empresa deve, ainda, possuir mão de obra qualificada e em quantidade
necessária para desenvolver um trabalho coerente à gestão e manutenção do estoque,
bem como equipamentos de movimentação adequados à sua estrutura, como
empilhadeiras, paleteiras, coletores de dados (códigos de barras) e sistema
informatizado.
2.8.3 - PERDAS DE ESTOQUE
Podem ocorrer por fatores como: obsolescência (onde um ou mais itens acabam
saindo de linha de produção), vencimento ( no caso de itens perecíveis, como alimentos
e medicamentos), armazenagem incorreta (empilhamento feito de forma errada,
paletização incompativel com o tipo de material), movimentação inadequada ( risco de
quedas, danos, amassados), compras em demasia (o que aumenta os riscos anteriores,
além de ser dinheiro parado) e controle de estoque incoerente com a estrutura da
empresa.
2.8.4 - PROCEDIMENTOS DE RECEBIMENTO DE MATERIA PRIMA
Segundo Martins e Laugeni (1999, p. 25), o recebimento tem inicio quando o
material chega nas dependências da empresa. Em geral, é feito por funcionário
específico do setor de armazenamento, mas pode variar dependendo do sistema
empregado pela empresa.
20
No ato do recebimento dos materiais, o encarregado da função deverá:
Verificar o pedido de compra que originou a entrega
Verificar os elementos contábeis e fiscais da nota fiscal que acompanha o
material
Verificar quantidade, preços unitários e preços totais, as embalagens e a
qualidade dos materiais.
Sempre que necessário, o recebedor deve socorrer-se do cliente do material e dos
órgãos de qualidade da empresa, para melhor averiguação dos elementos de qualidade
do material.
Verificar as condições gerais de fornecimento.
Divergências no recebimento
Eventuais divergências entre o pedido de compra e o material recebido
necessitam da intervenção do órgão de compra ou do cliente do material, para que
possam ser esclarecidas. Essas divergências podem ser resolvidas com cartas de
correção, que podem ser emitidas após o recebimento. Em alguns casos o órgão
contábil/fiscal deve ser acionado. Uma vez recebido o material, este deve ser
contabilizado no estoque da empresa ou entregue diretamente ao cliente (no caso de
materiais não estocados costumeiramente).
Área de Recebimento
É conveniente que exista uma área física onde os materiais recebidos sejam
colocados, inspecionados e identificados com tarjas coloridas, onde se poderá visualizar
se são aprovados, em processo de inspeção ou reprovados, a fim de facilitar sua
estocagem ou sua devolução caso sejam reprovados na inspeção.
De acordo com Alvarenga e Novaes (1997, p.206), após desembarque e
aprovação, os produtos devem ser transferidos até o ponto do depósito onde ficarão
armazenados, seja prateleira, gaveta, pallet, etc. As opções para movimentação de
produtos envolvem combinações múltiplas em termos de equipamentos, formas de
operação, etc. Podem ser a pé, com carrinho manual, motorizado (empilhadeira),
guindastes, em pé ou sentado.
21
CAPITULO 3 – METODOLOGIA
3.1 – METODOLOGIA – CONSIDERAÇÕES GERAIS
A metodologia consiste no processo de pesquisa a ser utilizado para a
estruturação de um determinado assunto; exige a execução de diversas ações e etapas
pré determinadas, que se integrarão no final de todo esse período, chegando ao resultado
desejado.
Segundo Marconi e Lakatos (2001), método e a forma de proceder ao longo de
um caminho. Na ciência os métodos constituem os instrumentos básicos que ordenam
de inicio o pensamento em sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do
cientista ao longo de um percurso para alcançar um objetivo (citando Trujillo, 1974:24).
Ainda segundo os autores, “a característica distintiva do metodo é a de ajudar a
compreender, no sentido mais amplo, não os resultados da investigação cientifica, mas o
próprio processo de investigação (citando Kaplan In: Grawitz, 1975: I-18).
De acordo com Cervo e Bervian (2005 – pgs 65 a 68), existem 3 principais
formas de pesquisa/metodologia, a saber:
PESQUISA BIBLIOGRAFICA: procura explicar um problema a partir de referências
teóricas, publicadas em documentos. Pode ser realizada independente ou como parte da
pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos, busca conhecer e analisar as
contribuições culturais ou cientificas do passado existentes sobre um determinado
assunto, tema ou problema.
Constitui, geralmente, o primeiro passo de qualquer pesquisa cientifica.
22
PESQUISA DESCRITIVA: busca observar, registrar, analisar e correlacionar fatos
ou fenômenos, porém, sem manipulá-los. Busca descobrir, com a precisão possível, a
freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua
natureza e características.
Desenvolve-se principalmente nas ciências humanas e sociais, abordando dados
e problemas que merecem ser estudados e cujo registro não consta de documentos. Os
dados, por ocorrerem em seu habitat natural, precisam ser coletados e registrados
ordenadamente para seu estudo propriamente dito.
Resumindo: esta modalidade de pesquisa, em suas diversas formas, trabalha
sobre dados ou fatos colhidos na própria fonte.
PESQUISA EMPÍRICA: também conhecida como EXPERIMENTAL, manipula
diretamente as variáveis relacionadas com o objeto de estudo. Nesse tipo de pesquisa, a
manipulação das variáveis proporciona o estudo da relação entre causas e efeitos de um
determinado fenômeno. Com a criação de situações de controle, procura-se evitar a
interferência de variáveis intervenientes. Interfere-se diretamente na realidade,
manipulando-se a variável independente a fim de observar o que acontece com a
dependente.
Busca dizer de que modo ou por que causas o fenômeno é produzido. Para isso o
pesquisador faz uso de aparelhos e de instrumentos que a tecnologia moderna coloca ao
seu alcance, ou de procedimentos que tornam perceptíveis as relações existentes entre as
variáveis envolvidas no objeto de estudo.
Não se resume em pesquisas realizadas em laboratórios. Pode ser tanto em
contexto de laboratório quanto de campo.
23
Mediante estas informações, podemos classificar o nosso trabalho como sendo
uma pesquisa descritiva, tendo como característica o estudo de caso, e também a
pesquisa bibliográfica, visto que pesquisamos diversos autores e relacionamos suas
principais idéias no tocante ao tema proposto na monografia. Elaboramos um
questionário, com perguntas cruciais. Após a obtenção das respostas, fizemos uma visita
técnica à empresa, para analisar o espaço físico e o modo de trabalho dos envolvidos,
bem como as condições de armazenamento dos materiais.
3.2 – FORMAS DE OBTENÇÃO DE DADOS
Na coleta dos dados foi utilizada a técnica de entrevista. Segundo Gil (1999),
um dos principais limitadores da entrevista é o fornecimento de respostas falsas,
determinadas por razões conscientes ou inconscientes, e a influencia das opiniões
pessoais do entrevistador sobre as respostas do entrevistado.
Para se minimizar estas influencias, elaborou-se um questionário com 07
perguntas. Optamos por, ao aplicá-lo, fazê-lo apenas ao proprietário do mercado, pois é
a pessoa mais qualificada para tal, e o único responsável pelo departamento de Compras
e pelo gerenciamento do estoque.
O questionário foi aplicado dia 30/06/2011; o entrevistado ficou com as
perguntas e nos entregou no dia posterior. No sábado, dia 02/7/2011, foi realizada a
visita técnica, onde avaliamos todas as condições do local, desde o recebimento, até a
conferência dos itens, registro dos mesmos no sistema informatizado, a armazenagem e
sua posterior recuperação.
24
CAPÍTULO 4 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
4.1. A EMPRESA ALVO
Para este capítulo foi utilizado o estágio supervisionado de um dos autores,
trabalho este concluído no ano de 2010, na mesma empresa alvo deste estudo de caso.
A história começou com o Supermercado Bresciani, que sentiu a necessidade de
expandir seus negócios para poder dar mais conforto e atenção a seus clientes. Assim
surgiu a idéia de uma nova loja, que foi fundada em 14 de setembro de 2006.
A empresa Supermercado e Comercial de Alimentos BRESCIANI LTDA atua no
segmento de supermercado, onde existem aproximadamente 20 lojas concorrentes
instaladas na cidade de Capivari.
Como Capivari tem cerca de 42.000 habitantes, dá uma proporção variada de
2,100 habitantes por supermercado. O que o diferencia é a qualidade no atendimento e a
diversificação de produtos e marcas, já que os preços são aparentemente os mesmos.
4.2. CONCORRENTES
O Supermercado e Comercial de Alimentos BRESCIANI LTDA tem como
principais concorrentes: Supermercado Irmãos BELINE, Supermercado DIA,
Supermercado Armelin, Supermercado Calegari, Supermercado Covabra e
Supermercado Palombino.
O que diferencia o Supermercado e Comercial de Alimentos BRESCIANI
LTDA é a fácil localização situada em uma avenida, onde tem um grande fluxo de
automóveis e pessoas, ótimo atendimento, ótimos preços e promoções, prazo de
cheques pré-datados prolongados e agilidade nas entregas a domicílio.
O Supermercado e Comercial de Alimentos BRESCIANI LTDA, atualmente
pelo seu nome e tradição, é uns dos mercados que tem maior faturamento.
25
4.3. FORNECEDORES
Devido à grande quantidade de fornecedores, para manter todos os produtos
encontrados no Supermercado e Comercial de Alimentos BRESCIANI LTDA,
classificamos os fornecedores em A e B como principais fornecedores, e C e D como os
fornecedores de baixa compra de produtos.
4.3.1. PRINCIPAIS FORNECEDORES A E B
Unilever;
Colgate,
AmBev
Spal Ltda.(Produtos da Coca-Cola),
WORLDBEV INDÚSTRIA E COMERCIO DE BEBIDAS LTDA,
Arroz Tietê,
Capivariana,
Rosatex Ltda.,
Scarlat.
Total Química Ltda,
Lider Alimentos,
Cemil,
Química Amparo,
BRF - BRASIL FOODS S.A.
4.3.2. FORNECEDORES C
Ana Paula Caproni Gomes Alimenticios;
Rosfrios alimentos Ltda,
Vincentim Giovanetti CiaLtda,
Pan-produtos alimentícios nacionais,
Fábrica de Laticínios Conselvan Ltda-ME
26
4.3.3. PRINCIPAIS FORNECEDORES DE EQUIPAMENTOS
Refrigeração Alves Ltda-ME
Eletrotecnica trindade Ltda - ME
Coperlev elevadores Ltda-ME
Rubinho Materiais Elétricos Ltda - ME
Cia Ultragaz S.A.
Marcamp equipamentos ltda
Jeferson Fernando Araujo.
4.4. PRINCIPAIS CLIENTES
Atualmente no setor supermercadista os clientes são divididos por grupos e pela
sua classe de renda a qual cada um pertence. No Supermercado e Comercial de
Alimentos BRESCIANI LTDA, foram constatados os fluxos de consumidores da classe
A, B e C, não tendo com precisão o movimento exato de cada grupo de classe social.
Através da pesquisa de grupo de classe financeira dos clientes, cabe ao
supermercado se adequar aos produtos e marcas diferenciando cada uma das classes
sociais, para melhor satisfazer o consumo de venda dos clientes e satisfazer às vontades
e necessidades de cada cliente.
4.4.1. CLIENTES CLASSES A. e B.
O principal alvo dos varejistas são os consumidores, clientes de renda mais
elevada dedicam aproximadamente 40% de suas rendas em produtos alimentícios.
4.4.2. CLIENTES CLASSE C.
A classe desses clientes consumidores é muito importante, pois ela representa
55% dos gastos com supermercado.
27
CAPÍTULO 5 – APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS
Neste capítulo, será feita a exposição dos dados coletados durante todo o estudo,
bem como a discussão dos resultados obtidos. Busca-se relacionar as respostas obtidas
do entrevistado com as teorias colocadas pelos autores, alem de apontar possíveis
pontos de melhorias e/ou implementação de novas rotinas de gerenciamento e controle
de processos.
Seguem abaixo as perguntas e respostas do proprietário da empresa alvo e
responsável pelo gerenciamento de compras/estoque:
Ao ser questionado sobre a existência de um controle de estoques e se sem caso
positivo como seria este controle, ou seja, informatizado ou manual, o mesmo
respondeu que sim e ainda relatou ser este informatizado.
Assim como explanado no referencial teórico deste trabalho, em nosso capitulo
02, pelo grande movimento de informações que representa um controle de estoques,
passa-se a ser quase impossível se pensar em sua gestão sem o auxilio de tecnologias
que agilizem o processo como um todo.
Pode-se ainda, assim como referenciado neste e, de acordo com Costa (2002),
sistemas de controle e gestão de estoques conseguem fazer a interligação de diversas
informações por possuírem vários cadastros, interligados entre si, compondo um banco
de dados.
O entrevistado ainda aponta como sendo utilizado neste controle o Celta
Business, um software que segundo o mesmo, integra todos os departamentos e setores
da organização e informa ainda que todos os usuários são capacitados para utilizar seus
recursos.
Quando se coloca ao entrevistado a sua visão sobre a análise do layout do
estoque, a identificação dos produtos e a ordenação dos mesmos com a finalidade de
localização destes produtos visando seu carregamento para a entrega, facilitando com
isso o processo, o entrevistado apresenta a seguinte resposta:
28
O estoque é pré-definido, pois não existe identificação dos produtos. O layout
está organizado e de forma fácil para o armazenamento e o escoamento (abastecimento
de prateleiras) dos produtos e mercadorias.
Em análise as respostas apresentadas e, utilizando-se de Martins e Laugeni,
citados no capitulo 2.6.2., o armazenamento de materiais é aconselhável por: permitir o
PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai); manter a qualidade dos materiais,
cuidando para que a estocagem não altere suas características; manter a identificação
clara; promover a racionalização; diminuir os custos; manter um sistema rápido e eficaz
para os usuários do estoque.
Observa-se, no entanto, que os produtos não são endereçados; há uma posição
no estoque, mas ela não é fixa, ou delimitada, podendo variar conforme o tamanho da
aquisição. Isto pode gerar perda de tempo no ato da reposição das prateleiras, pois
sempre se fará necessária a presença da pessoa que guardou o item buscado para
localizá-lo em sua posição atual.
Pode-se, no entanto, voltar a usar Rodrigues, citado no cap. 2.6.1, a gestão do
espaço físico do armazém vai alem do simples calculo de área e altura útil, mas antes
deve levar em conta a capacidade estática do armazém. Devem ser levadas em
consideração as características de empilhamento de cada mercadoria, bem como os
equipamentos utilizados para movimentação, elevação e segurança da operação.
Baseados nessas citações nota-se a necessidade de um melhor e maior espaço
físico para armazenagem, visando um correto endereçamento dos materiais. Com isso,
a rastreabilidade e resgate dos produtos, principalmente os mais velhos, seria
corretamente conduzida e evitaria prejuízos e minimizaria a necessidade de
movimentação excessiva, melhorando talvez, não somente a agilidade de abastecimento
de suas gôndolas mas também economizando movimentos desnecessários assim
também uma possível redução de perdas e custos .
Observa-se, também, que há um amplo espaço não utilizado na área do
recebimento, que poderia servir de extensão ao estoque físico, melhorando o acesso e a
movimentação interna, tudo isso com baixo investimento.
Perguntou-se ao entrevistado se existe alguma planta do prédio com a
localização do almoxarifado e dos departamentos solicitantes, e obtivemos como
29
resposta que não existe, por não ser adotada a politica de estoque de
endereçamento/direcionamento de produtos.
Citando Alvarenga e Novaes (1997), citado no capítulo 2.8.4 onde, após
desembarque e aprovação, os produtos devem ser transferidos até o ponto de deposito,
onde ficarão armazenados, seja em prateleira, gaveta, palet, etc.
Observamos que na empresa alvo os itens são agrupados por seção (mercearia,
açougue, bebidas) e por tipos (marcas diversas), porem, não são endereçados sempre no
mesmo lugar por questões como espaço físico ou quantidades compradas. Com uma
área física mais ampla e um estudo adequado, seria viável o endereçamento de todos os
itens, o que facilitaria a consulta de onde os itens estão alocados, lotes e validade, além,
é claro, de sua quantidade exata no estoque.
Questionamos o entrevistado sobre como é feita a contagem do estoque, e em
que periodicidade. Ele nos informou que a contagem de estoque é feita a cada 6 meses
através de contagem manual, com o auxilio de coletores de dados que, após a coleta já
possibilita o resultado imediatamente. Perguntamos qual o tempo necessário entre o
produto estar no almoxarifado e chegar ao departamento solicitante em caso do produto
já estar em estoque? A chegada é imediata, porém, há a falha humana, que é quando o
departamento solicitante não percebe a falta do produto; é nesses casos que acabam
ocorrendo compras de materiais em excesso ou em falta. Assim sendo, em casos de
excesso se faz promoção para que o produto venda mais rápido, evitando que eles
estraguem. Em casos de faltar, torna-se a fazer pedido junto ao fornecedor que tiver
disponível este item o mais rápido possível.
Em cima dessa afirmação, perguntamos se existe algum procedimento de revisão
da política de estoques (pedido, estocagem e distribuição), e o entrevistado nos disse
que não.
Citando Nigel, Slack e Johnston (2009), no capítulo 2.5.6, onde o estoque é
usualmente gerenciado por meio de sistemas de informaçoes computadorizados
sofisticados, que tem algumas funções: de maneira mais importante, a atualização dos
registros de estoque, a geração de pedidos, a geração de relatórios de status de estoque
e a previsão de demanda. Esses sistemas dependem criticamente da manutenção acurada
dos registros de estoque. Completando a idéia, citamos novamente BANZATO (cap
30
2.6.1), que define armazém como sendo o espaço edificado destinado à deposição,
guarda e preservação de produtos e insumos, deve ser analisado e estruturado pelas
capacidades estática e dinâmica.
Com base nas afirmações acima, pode-se constatar que todos os problemas
mencionados acima (falhas humanas no abastecimento; compras em excesso; compra
em quantidade inferior à necessária; necessidade de 02 inventários por ano) seriam
minimizados ou extintos se houvesse um estudo constante da política de estoque, um
correto dimensionamento físico da área de armazenagem, o endereçamento dos
materiais respeitando suas condições e características e um uso eficiente dos programas
de gerenciamento informatizado; seguindo essa rotina, e respeitando o fluxo de entrada
e saída dos materiais (entrada no recebimento – endereçamento e abastecimento – saída
no registro do caixa), além de registrar no sistema os fatos incidentais (extravio e
perdas), minimizaria a necessidade de parar toda a linha de trabalho para fazer as 02
contagens, que demanda funcionários, equipamentos, demora muito tempo e exige que
o mercado esteja fechado, aumentando ainda mais o custo de todo esse processo.
31
CAPÍTULO 06 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Respondendo à pergunta problema “Uma boa gestão de estoques pode
colaborar com o desempenho de uma organização?”, SIM, pode, desde que esta seja
bem planejada, estruturada e adaptada à realidade da empresa que vai adotá-la.
Com esse trabalho, visamos relacionar os principais métodos de controle de
estoque, bem como analisar os pontos de vista de diversos autores. Pudemos constatar,
na empresa alvo, a utilização da maioria das ferramentas citadas, e encontramos
dificuldades inerentes à quase todas as organizações, independente do ramo de atuação.
Dificuldades como o tamanho do espaço físico do armazém, fatores como
iluminação, custos de armazenagem e manutenção do estoque, problemas com
movimentação e armazenagem corretas, tipos de embalagem e prateleiras adequadas,
treinamento e capacitação de seus usuários, sistema informatizado integrador e bem
utilizado, controle da alimentação de dados e registros corretos; todos esses aspectos
estão presentes, em todas as empresas.
Quanto aos objetivos propostos que foram colocados como sendo:
a) Levantar se a empresa faz ou não o controle de seus estoques;
b) Em caso positivo, quais as técnicas e ferramentas usadas;
c) Levantar quais as dificuldades encontradas pela empresa em relação ao seu
estoque;
d) Apurar se há muita perda de material em seus estoques;
e) Fazer um estudo da área física do estoque, avaliando as condições do local, modo
como os itens são movimentados e forma como é recebido.
Partindo do ponto de vista dos objetivos propostos por este trabalho, pode-se
então, partir do princípio de terem sido atingidos, assim como passam a ser
esclarecidos na seqüência:
32
Quanto a indagação de existir ou não um controle feito pela empresa, podemos
responder que SIM, a empresa faz controle sobre seu estoques e, utiliza-se de
Sistema informatizado, que integra todos os departamentos. Seu nome é Celta
Business Solutions, implantado pela empresa CeltaWare Technology and
Solutions, de São Paulo. Faz utilização de empilhadeiras elétricas, paleteiras e
escadaria, bem como prateleiras e estantes para guardar os itens recebidos.
Todos os usuários do estoque possuem treinamento no software, apesar de
apenas o recebimento e os departamentos administrativos terem acesso
freqüente.
Uma dificuldade encontrada pela empresa em relação ao seu estoque gira em
torno do controle das quantidades em estoque, tendo em vista que há um hiato
entre o material que é recebido e incluído no sistema, e o material que é dado
baixa na hora da venda, nos caixas. Como causas temos o recebimento em
quantidade menor/maior que a incluída na ordem de compra, ou a alimentação
errada dos registros de entrada.
Apesar de baixas, há perdas no estoque. Por razões como má alocação, o não
endereçamento (fazendo com que o produto não seja encontrado, na hora do
abastecimento das gôndolas) e por extravio.
A empresa possui 02 áreas de armazenamento principais, chamadas de área 1 e
área 2. A área 1 fica no térreo, junto do setor de recebimento. Nesse setor se
encontram os produtos pesados, de difícil movimentação, como os fardos de
açúcar, arroz, etc. Ficam também os produtos que necessitam de resfriamento,
na câmara fria, como itens de açougue, frios, e demais derivados. A
movimentação desses itens é feita com as empilhadeiras, o local é de fácil
acesso e possui boa circulação, com bom espaço entre as prateleiras.
A área 02 fica no segundo andar, e é alcançada através de elevador e escadaria. Nela
se encontram produtos leves, papéis, produtos de limpeza e outros, não perecíveis. O
nível de calor nessa área é bem maior, e a ventilação é mais escassa. O acesso é mais
difícil, e a movimentação aqui é basicamente com as paleteiras, e carrinhos menores.
33
Pode-se citar a área de comercialização e exposição dos itens (gôndolas) como uma
terceira área de estoque.
No geral os produtos são recebidos de forma correta e eficaz; há uma triagem das
notas fiscais a serem conferidas, separadas por ordem de chegada ou de necessidade.
Todas as notas são conferidas no sistema antes mesmo da conferência dos produtos.
Depois disso, os materiais são conferidos em quantidade e qualidade, para, assim, serem
armazenados, sejam paletizados ou em suas respectivas embalagens. Na ultima etapa,
são lançados esses dados no sistema informatizado, para posterior consulta e demais
tarefas administrativas.
Finalizando esse estudo de caso, pode-se encontrar pontos de melhoria a serem
implementadas e pontos de novas práticas a serem inseridas. No geral a empresa, ao
permitir um estudo desse tipo em suas instalações, amplia seus conceitos na busca de
um estoque que forneça o produto certo, na hora certa e na quantidade correta, com a
qualidade exigida, evitando custos desnecessários e perda de materiais.
34
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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São Paulo: Pioneira, 1997.
BANZATO, Eduardo. Integrando layout com movimentação de materiais. Disponível
em: http://www.guialog.com.br/ARTIGO217.htm em 27/03/09.
CERVO, Amado L., BERVIAN, Pedro A. Metodologia Científica. São Paulo: Editora
Pearson, 2005.
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A., Administração de Produção e de
Operações - Manufaturas e Serviços: uma abordagem Estratégica.São Paulo: Atlas,
2011.
COSTA, Fábio J. C. Leal - Introdução à administração de materiais em sistemas
informatizados. São Paulo: Editora: IEditora, 2002.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São
Paulo: Atlas, 1993.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de Pesquisa social. São Paulo: Editora Atlas,
1999).
LAKATOS, Eva Maria., MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de
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MARTINS, Petrônio Garcia. ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais
e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2004.
MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. São
Paulo: Editora Saraiva, 1998.
RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrósio. Gestão estratégica da armazenagem. São
Paulo: Aduaneiras, 2007.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da
Produção. São Paulo: Editora Atlas, 2009.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan;
JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas, 1997.
35
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO UTILIZADO JUNTO AO COMPRADOR E PROPRIETÁRIO
DA EMPRESA ALVO
1 – Existe algum controle de estoques? Ele é informatizado ou manual?
2 - Analisam layout do estoque? Existe identificação dos produtos? Eles estão
ordenados em uma seqüência que facilite o carregamento para entrega (produtos mais
requisitados em locais de fácil entrega)?
3 - Existe alguma planta do prédio com a localização do almoxarifado e dos
departamentos solicitantes?
4 - Como é feita a contagem do estoque? Em que periodicidade?
5 - Qual o tempo necessário entre o produto estar no almoxarifado e chegar ao
departamento solicitante em caso do produto já estar em estoque?
6 - Existem casos de compra de materiais em excesso ou em falta? O que é feito nesses
casos?
7 - Existe algum procedimento de revisão da política de estoques (pedido, estocagem e
distribuição)?