1201607528 1247.gestao das organizacoes

7/24/2019 1201607528 1247.Gestao Das Organizacoes

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Gesto das Organizaes


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Objectivos

Identificao dos principios gerais degesto e dos indicadores do desempenhode uma empresa

Consolidao dos conhecimentosreferentes aos elementos das funes degesto de uma empresa


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Principios Gerais de Gesto

tarefa da dministrao ! interpretar osobjectivos propostos pela empresa etransform"#los em aco empresarialatrav!s de v"rias funes " disposio dogestor como o planeamento$ org%nizao$direco e controlo afim de tornar esses

objectivos poss&veis e realiz"veis'


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Os Objectivos das (mpresas

s empresas so classes deorg%nizaes$ isto !$ so unidades sociais)ue procuram atingir determinadosobjectivos e a sua razo de e*itirem !servir esses objectivos'


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O )ue ! uma organizaoOrganizaesso entidades )ue surgem para operar

tecnologias )ue so imposs&veis ou invi"veis de seremutilizadas por indiv&duos ou por outras organizaes'

sobreviv+ncia e o desenvolvimento de uma organizao ir"

depender da sua capacidade para afirmar a sua singularidadena satisfao de necessidades e desejos dos seus clientes$mas tamb!m dos seus fornecedores de recursos humanos$materiais e financeiros'

,esignamos por stakeholders de uma organizao o conjuntode entidades )ue optando livremente por transaccionar comessa organizao ad)uirem um interesse na sua e*ist+ncia edesenvolvimento


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Organizao

A palavra organizao pode assumir vrios significados:

Organizao como uma unidade ou entidade social$ na )ualas pessoas interagem entre si para alcanar objectivos

espec&ficos ',entro deste ponto de vista$ a organizao podeser visualizada sob dois aspectos distintos-

Organizao .ormal

Organizao Informal

Organizao como funo administrativa e parte integrantedo processo administrativo


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Organizao /cont'0

A organizaoconsiste em:

1' ,eterminar as actividades espec&ficas necess"rias aoalcance dos objectivos planeados /especializao02

3' grupar as actividades em uma estrutura l4gica/departamentalizao0$

5' ,esignar as actividades 6s espec&ficas posies e pessoas/cargos e tarefas0


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brang+ncia da Organizao

A organizao pode ser feita em trs nveis diferentes:

Organizao ao n&vel global' 7 o chamado desenhoorganizacional$ )ue pode assumir tr+s tipos- a organizao

linear$ a organizao funcional e a organizao do tipo linhastaff'

Organizao ao n&vel departamental

Organizao ao n&vel das tarefas e operaes


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Abrangncia Tipo dedesenho onte!do "esultante

8&vel Global

,esenho

Organizacional

(mpresa

como umatotalidade

9ipos de

organizao

8&vel

,epartamental

,esenho

,epartamental

Cadadepartament

oisoladamente

9ipos dedepartamentaliza

o

8&velIndividual

,esenho deCargos e9arefas

Cada tarefaou operaoapenas

n"lise e descriode cargos


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:tress nas Organizaes

#tress; estado de ansiedade$ tenso criado no interior doindiv&duo e )ue ! fruto de uma situao anormal vivida pelomesmo'

As causas podem ser de dois tipos:$%ternas; m"s condies de trabalho$ precariedade e

insegurana no emprego$ grau de risco /acidentes0$ eambiguidade do papel /funes )ue no esto perfeitamente

definidas0&nternas: # sobrecarga de trabalho# dificuldades do trabalho

# elevado grau de responsabilidade

# pouca participao nas decises


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Indicadores de :tress

nsiedade ,epresso /irritabilidade f"cil e fadiga0 bsentismo /faltas0

#intomas de #tress:

'sicos; dores musculares$ manifestaes dermatol4gicas$perturbaes neurol4gicas$ perturbaes cardio#vasculare'

omportamentais# tabagismo$ "lcool$ perda de apetite$perda ou aumento e*cessivo de peso'


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Principais .unes da Gesto


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Objectivos so os prop4sitos ou pretenses daempresa$ os )uais$ conjugados definem a razo da

e*ist+ncia da empresa e podem ser agrupados em)uatro categorias-O lucro$

e*panso da empresa$ tanto a n&vel interno como a n&vel

do mercado em )ue actua$ segurana )ue implica a continuidade da empresa$

utonomia da empresa$ para poder livremente tomar assuas decises'

,eterminao dos Objectivos

(mpresariais


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n"lise da envolventee*terna da (mpresa

an"lise ambiental ! a forma pela )ual a empresaprocura conhecer o seu meio envolvente e diagnostic"#lo' an"lise ambiental analisa os seguintes factores-; .actores 9ecnol4gicos

; .actores Pol&ticos; .actores (con4micos; .actores


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n"lise da (strutura Interna

= a an"lise das condies internas da empresa e oseu respectivo diagn4stico'

= o processo pelo )ual se e*amina todos osrecursos dispon&veis na empresa$ sejam elesfinanceiros$ produtivos$ humanos ou outros$ paraverificar )uais os pontos fortes e fracos de cadaum$ para e*plorar o mais eficazmente poss&vel asoportunidades de mercado$ bem como defender#secom efic"cia das ameaas )ue adv+m do e*terior


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.ormulao de (strat!giaslternativas

partir da fi*ao dos objectivosempresariais$ analisando as oportunidadese ameaas e*ternas por um lado e aspotencialidades e vulnerabilidades internaspor outro lado$ os respons"veis pela

tomada de decises nas empresas$ t+mum campo de actuao definido$ onde iroaplicar as alternativas estrat!gicas'


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.ormulao de (strat!gias

lternativasAnlise externa Anlise interna

Determinao dos Objectivos Empresariais

Adequao entre os requisitos para explorar o maiseficazmente possvel as oportunidades bem como defender-se com eficcia das ameaas que advm do exterior


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8a formulao de (strat!gias lternativas pode terdado mais relev%ncia a estrat!gias de car"cter

activo ou passivo$ tudo depende da situaoe*terna e interna da empresa' (strat!gia podeser de )uatro tipos-

(strat!gia ,efensiva

(strat!gia Ofensiva

(strat!gia nal&tica

(strat!gia >eactiva

.ormulao de (strat!giaslternativas


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Principios e 9!cnicas dePlaneamento


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7 o planeamento realizado ao n&velinstitucional da empresa e apresenta asseguintes caracter&sticas-; Projectado a longo prazo$ pelo menos ao n&vel

dos efeitos )ue ir" produzir$

; (st" direccionado para as relaes entre aempresa e o seu meio envolvente$

; (nvolve a empresa como um todo'

Planeamento (strat!gico


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Planeamento (strat!gico versus(strat!gia (mpresarial (strat!gia (mpresarial est" voltada para

o que a empresa deve fazer paraalcanar os seus objectivos no mercadoonde actua$ ao passo )ue o Planeamento

(strat!gico especifica como fazerparaalcanar os mesmos objectivos


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O Planeamento (strat!gico cont!m cincoetapas-

; ,eterminao dos objectivos empresarias$

;n"lise da envolvente e*terna da empresa$

;n"lise da (strutura interna$

; .ormulao das alternativas estrat!gicas$; Implementao atrav!s dos planeamentos

9"cticos e Operacionais'

Planeamento (strat!gico


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O planeamento 9"ctico ! a tomada deliberada esistem"tica de decises envolvendo umadeterminada "rea da empresa / p' e*' umdepartamento0$ prazos mais curtos e n&veis

mais bai*os da hierar)uia da empresa'

Planeamento 9"ctico


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O Planeamento 9"ctico est" contido no Planeamento(strat!gico e distinguem#se basicamente daseguinte forma-

; (vel de )ecises- O Planeamento 9"ctico ! sempredecidido e desenvolvido pelos n&veis interm!dios daempresa

; )imenso Temporal- O Planeamento 9"ctico apresentasempre um alcance temporal menor em relao aoplaneamento estrat!gico

; Amplitude de Abrangncia- s decises a n&vel dePlaneamento 9"ctico abrangem s4 determinadas partesda empresa e no o seu todo'

Planeamento 9"ctico


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O Planeamento 9"ctico representa a adopo doPlaneamento (strat!gico por forma a orient"#lo ao n&veloperacional$ a fim de atingir os objectos empresariais

propostos'Para alcanar essa conjugao de esforos o

Planeamento 9"ctico necessita de ser complementadoporpoliticas'

Pol&ticas so princ&pios gerais orientadores de aco',elimitam as aces mas no o seu tempo'

Implementao do Planeamento 9"ctico


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(n)uanto os orgos de primeiro n&vel da empresa operam coma incerteza oriunda do ambiente circundante da empresa eplaneiam em funo dessa mesma incerteza$ os de n&velinterm!dio procuram traduzi#la para encaminhar ao n&veloperacional um )uadro de tarefas devidamenteracionalizado'

Portanto o Planeamento Operacional preocupa#se com o quefazere com como fazer

trav!s do planeamento operacional$ os n&veis superioresvisualizam e determinam aces futuras dentro do n&veloperacional )ue melhor conduzam ao alcance dos objectivosda empresa'

Planeamento Operacional


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O Planeamento Operacional pode serentendido como um sistema-

Comea com os objectivos estabelecidospelo planeamento t"ctico$ desenvolve planose procedimentos detalhados e produz

feedbac?$ visando melhorar meios econdies para optimizar e ma*imizarresultados

Planeamento Operacional


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9ipos de Planos Operacionais

Podem ser classificados em )uatro tipos-

1' >elacionados com m!todos ; Procedimentos

3' >elacionados com dinheiro ; Oramentos

5' >elacionados com o tempo ; Programas

@' >elacionados com comportamentos #>egulamentos


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Procedimentos

Constituem a se)u+ncia de etapas )ue devemser rigorosamente seguidos para a e*ecuode planos'

Os procedimentos so transformados emrotinas e e*pressos em flu*ogramas

.lu*ogramas ; so gr"ficos )ue representam ase)uencia de procedimentos ou de rotinas


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Programas:o planos operacionais relacionados com o

tempo' Constituem planos )ue correlacionamduas vari"veis- tempo e tarefa'

,eterminam o momento em )ue devem ser

desempenhadas determinadas tarefas e asua respectiva durao'


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>egulamentos

Constituem planos operacionais relacionadoscom o comportamento solicitado "spessoas' (specificam o comportamento a

adoptar pelas pessoas em determinadassituaes'


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Oramentos

:o planos operacionais relacionados com

dinheiro num dado per&odo de tempo$ )uenormalmente ! de um ano$ )ue correspondemao ano econ4mico da empresa'


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Interligao entre planeamento(strat!gico$ 9"ctico e Operacional

Nvel Intermdio

PlaneamentoEstratgico

Avaliao das foras elimitaes da empresa

IncertezaPrimeiro Nvel

Nvel Operacional PlaneamentoOperacional

PlaneamentoTctico

esdo!ramento dosplanos Tcticos de cadadepartamento em planosoperacionais para cadatarefa

Trad"o einterpretao dasdecises estratgicasem planos concretos


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O ontrolo Oramental

O controlo oramental surge$ assim$ como

um instrumento de acompanhamento dos

objectivos e dos meios definidos no plano

e oramento$ assumindo um papel muito

activo no processo de gesto oramentale do controlo oramental'


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O ontrolo Oramental

O controlo oramental representa um importanteinstrumento de gesto$ por)uanto-

; Obriga o gestor a estabelecer objectivos poss&veise a escolher planos de aco e*e)u&veis

; Obriga o gestor a um acompanhamento da sua

actividade; Obriga o gestor a conceber aces correctivas


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*rogramas de ontroloOramental

definio de um programa pressupe-; Identificao dos meios necess"rios$

nomeadamente humanos$ materiais$ t!cnicos e

organizativos; Auantificao desses meios por forma a prever#

se a necessidade de recursos financeiros paralhes fazer face

; Bma utilizao 4ptima dos meios e recursos$obrigando o gestor a um permanente esforode racionalizao


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O ontrolo Oramental

O controlo oramental deve incidir sobre osprogramas de aco )uantificados em termosfinanceiros' ssim$ constituir" um instrumento

de acompanhamento e dos meios dosrecursos utilizados por cada respons"vel'Para isso$ os )uadros de controlo oramentalde cada gestor descentralizado devem de

dar +nfase aos meios sobre os )uais essegestor tem poder de deciso e$ em particular$sob a forma da sua utilizao'


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)esvios


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aractersticas do ontroloOramental

puramento dos desvios pelas suas causas

repreviso anual

(*plicao dos desvios para apoio 6deciso


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Apuramento dos )esvios*elas suas ausas

7 necess"rio identificar )uais as causas oufactores )ue esto na origem dos desviose )ual a sua relev%ncia$ no apenas comoelemento e*plicativo$ mas sobretudo deorientao para a aco e

responsabilizao dos gestores'


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*rincipais ausas dos)esvios

; olume

; O mi*

; efici+ncia ou produtividade

; O preo


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)esvio de +olume

(ste desvio mede a diferena entre asrealizaes e as previses provocadapela alterao na )uantidade global do

elemento oramental analisado'

D

e

s

viode

v

o

l

u

m

e

Oramento

Inicial

Oramento

Ajustado

VsxMs xEsxPs

VrxMs xEsxPs


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,egenda

s D volume standard

Es D mi* standard

PsD preo standard

(sD efici+ncia standard

rD volume real : D efici+ncia standard


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)esvio de mi%

9raduz o impacto resultante da no observ%nciada composio estimada para o elementooramental em an"lise'

(*emplo-; Oramento das vendas /o mi* pode ser

estabelecido pelo$ peso dos produtos$ tipos declientes0

; Custos com pessoal /o mi* poder" ser definidopelo n&vel de remunerao$ estrutura et"ria$categoria profissional$ habilitaes0


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)esvio de mi%

Desviode

mix Oramento

Ajustado n.1

Oramento

Ajustado n.2

Vr

x

Ms x

Es

x

Ps

VrxMr xEsxPs

f


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)esvio da $ficincia ou*rodutividade

Procura )uantificar o impacto nosresultados decorrente da utilizao dosfactores produtivos ou dos recursos'

Desvio

deeficincia

Oramento

Ajustado n.2

Oramento

Ajustado n.!

VrxMr xEsxPs

VrxMr xErxPs


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)esvio do *reo

Permite identificar o impacto nos resultados navariao do preo unit"rio da rubricaoramental'

(*emplo- :e numa empresa organizada por "reasgeogr"ficas o chefe de vendas no tiver poder dedeciso sobre os preos$ a decomposio dos

desvios permitir" atribuir 6 hierar)uia o desvioocorrido nesse mercado provocado pelo factorpreo'


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)esvio do *reo

D

e

s

v

iode

"

r

e

o

Oramento

flex#vel n.!

$eali%a&es

VrxMr xErxPs

VrxMr xErxPr


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A "epreviso Anual

O gestor deve saber o impacto dos desvios

no seu programa anual para planearalternativas ou refazer os seus objectivos'

$ li d Ob- ti


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$%plicao dos Ob-ectivos*ara Apoio )eciso

Euitos gestores no gostam de admitir )ue osdesvios tenham resultado de erros cometidospor si'

integridade do processo oramental dependemuito da imparcialidade da an"lise'

Para evitar ambiguidade ou tend+ncias a

funo de controlo de gesto ! atribu&da a umsuperior hier"r)uico do gestor em causa'


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Anlise Oramental

O importante das analises ! conduzirem as

aces correctivas por forma a ultrapassar

os desvios desfavor"veis )ue possam

e*istir$ )uer por)ue se alteraram ou

dei*aram de e*istir os pressupostos em )ue

assentou a previso levando aoajustamento das previses /oramentos

ajustados0'


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Aces orrectivas

8o ! suficiente enunciar e por em pratica

apenas aces correctivas' 7 tamb!mnecess"rio prever o tempo em )ue se

espera )ue estas aces surtam os

efeitos desejados'

t ti d t l


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aractersticas do ontroloOramental

,evem de estar estritamente relacionadascom as condies e a finalidade com )ueele se realiza'

Para isso$ deve#lhe estar sempresubjacente o seguinte-

; Identidade entre previso e controlo; >esponsabilidade Pessoal;co perante os desvios

)iagn.stico dos )es ios por


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)iagn.stico dos )esvios porausa

7 necess"rio identificar as suas origens porforma a responder "s seguintes )uestes-

; Por)u+F

; OndeF

; AuemF

,imitaes do ontrolo


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,imitaes do ontroloOramental

analise dos desvios ! portadorafundamental de dois objectivos-

1' Eanter cada gestor informado da)uilo )ue sepassa no seu departamento$ comparando asrealizaes com as previses

3' nalisar o desempenho de cada gestor$como factor de motivao e de incentivo

"elat.rios do ontrolo


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"elat.rios do ontroloOramental

,evem de e*istir 3 tipos de relat4rios-

1' >elat4rios de informao

3' >elat4rios de avaliao do desempenho

Indicadores de ,esempenho da


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Indicadores de ,esempenho da(mpresa


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:C # alanced :corecard

O :C ! um instrumento de gesto

com potencialidades estrat!gicas

.oi desenvolvido com o intuito de

permitir uma viso integrada daperformance organizacional


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Com o :C pretende#se obter um

e)uilibrio entre indicadores financeirose no financeiros$ entre objectivos decurto m!dio e longo prazo$ tendo emlinha de conta )uatro perspectivas-

1' n"lise financeira /ccionistas03' Eercado /Clientes05' Processos Internos

@' prendizagem e desempenho


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alanced :corecard

Accionistas

!rocessos "nternos#lientes

Aprendiza$em e Desenvolvimento


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P(>:P(C9I .I88C(I>- avaliao deste campo ! efectuada por

indicadores financeiros$ pois osaccionistas esperam uma boarentabilidade dos capitais investidos

Capacidade de criao de valor para os

accionistas

alanced :corecard


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P(>:P(C9I ,O: C


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P(>:P(C9I ,O: P>OC(::O:I89(>8O:

Ganham importancia$ factores como a)ualidade$ n&vel de servio$ racionalizaode custos$ efici+ncia e efic"cia

alanced :corecard


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P(>:P(C9I , P>(8,IG(E 8esta perspectiva$ os gestores colocam

a sua ateno no potencial humano enos sistemas de informao e*istentes'

,"#se enfase " inovao$ satizfao$)ualificao$ tecnologia

9em em linha de conta o capitalintelectual como factor diferenciadorentre empresas'

alanced :corecard


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Permitir medir a performance para a gesto Btilizar indicadores financeiros e no

financeiros$ permitindo uma viso integrada

e din%mica .uncionar como sistema de informao e

comunicao

Permitir um entendimento global .azer um acompanhamento efectivo daestrat!gia adoptada'

O :C caracteriza#se por-


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O :C e o Tableau de Bord

(mbora e*istam algumas caracteristicascomuns$ no se trata da mesma

realidade$ pois o Tableau de Bord est"mais vocacionado para uma vertenteoperacional$ en)uanto )ue o :C est"

mais vocacionado para a estrat!gia'

Componentes .undamentais do


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Componentes .undamentais doProcesso Produtivo


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(scolha do processo produtivo

funo essencial do gestor de operaes ! o desenho dosistema produtivo )ue envolve a definio da capacidade a

instalar$ do laJout das operaes$ do planeamento daproduo e da tecnologia e e)uipamentos espec&ficos autilizar'

O desenho do sistema vai afectar substancialmente boa partedos par%metros operativos deste em termos de pessoalnecess"rio$ das m"terias#primas utilizadas e tamb!m do tipo$)ualidade e )uantidade do output produzido'

,i d id d d i


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,imenso da capacidade produtiva

7 uma escolha estrat!gia )ue ir" condicionar a actuao da

empresa no mercado'>esulta da an"lise feita pela empresa do )ue poder" ser a

)uantidade do output escoado em termos economicamenteaceit"veis pela empresa no momento actual e$ tamb!m$ em

funo das perspectivas de evoluo' definio da dimenso condiciona o n&vel de custos fi*os )uea empresa ir" suportar e$ logo$ o seu ponto morto dasvendas'

Contudo$ raramente a capacidade ! algo )ue a empresa possadefinir em termos cont&nuos$ ou seja$ a tecnologia imperestries )ue levam a )ue a empresa tenha )ue definir comodimenso no a)uela )ue teoricamente desejaria mas a )uetecnicamente ! poss&vel e mais pr4*ima do seu objectivo'

9 l i


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9ecnologia

7 cada vez mais fre)uente )ue a empresa tenha 6 suadisposio diversas solues t!cnicas para produzir o mesmooutput' deciso a tomar ter" )ue ser fundamentalmentebaseada na an"lise econ4mica dessas solues e doposicionamento estrat!gico da empresa face ao mercado'

ssim a opo por processos mais automatizados ou mais mo#de#obra intensiva ir" basear#se essencialmente no custorelativo dos factores trabalho e capital para a empresa bem

como na sua facilidade em obter cada um deles nas)uantidades e na )ualidade desejadas'


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Gesto do sistema

gesto din%mica do sistema consiste fundamentalmente noestudo cont&nuo dos processos utilizados e dos inputsnecess"rios 6 produo dos outputs definidos$ assim comoda forma como eles so combinados na empresa ; o seulaJout interno'

Auesto central ! a de balanceamento das linhas de produo'(ste balanceamento consiste no esforo de optimizaoconjunta dos e)uipamentos e pessoas envolvidas no ciclo

produtivo com o objectivo de minimizar a capacidade noutilizada em cada posto de trabalho ou e)uipamentoindividual'


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Produo seja de bens ou servios$depende da )uantidade de recursos/factores0 utilizados na produo$ mas

tamb!m depende de-; Eaior ou menor efici+ncia na utilizao derecursos /inputs0

; Eaior ou menor efic"cia no grau de

realizao dos objectivos da produo/outputs0

estes dois factores$ est" subjacente oconceito de P>O,B9II,,(

Produo e Produtividade


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Produtividade

7-; reprecusso da efici+ncia nos Inputs e ou

efic"cia nos Outputs

; Auociente de Outputs pelos Inputs


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Eedidas de Produtividade


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Classificao "sica

Considerando#se a P>O,B9II,,($como a efici+ncia na utilizao dos inputse efic"cia na realizao de outputs'

Eatem"ticamente-; Produtividade D /Outputs Inputs0

9raduzindo#se na definio b"sica da

Produtividade


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Produtividade do 9rabalho

Produtividade .&sica do


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Produtividade .&sica do9rabalho

:egundo K' .ourasti! /1LM30- Na produtividade !o tempo necess"rio para obter a produo

,e facto o conceito mais perfeito deprodutividade ! talvez o seguinte-

*rodutividade 'sica/ 01uantidade de trabalho 2nidade de trabalho3

8o entanto s4 ! aplic"vel em produeshomog!neas


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Produtividade ruta do 9rabalho

(ste conceito pode ser utilizado emprodues heterog!neas$ como pore*emplo estudar um determinado sectorecon4mico e calcula#se da seguinte forma-

; *rodutividade bruta / 0+alor da produo 2nidade detrabalho3

P d ti id d


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Produtividade


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Produtividade e Competitividade

Competitividade Global das


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Competitividade Global das(mpresas

O fen4meno crescente de concorrencia$ aglobalizao$ conduziu as empresas a

definir estrat!gias para dar resposta "se*igencias do mercado$ orientadas numalinha de competitividade global$ traduzindo#se nos seguintes termos-

; ompetitividade 6lobal / 1ualidade #ervio*rodutividade

: i


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:ervio

e*presso servio significa )ue temos)ue estar ao servio do cliente$ dando#lheresposta ade)uada ao )ue pertende$

atrav!s das seguintes )uestes-; O )ue )uer

; Como )uer

; Onde )uer


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produtividade resulta do efeitocombinado de um grande nHmero defactores distintos$ mas independentes$

sintetizando#se na seguinte e*presso-

; *rodutividade / Tecnologia Organizao7otivao


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8o )ue diz respeito " tecnologia$ !reconhecido )ue o progresso t!cnico !um dos principais factores e*plicativos do

crescimento e do aumento daprodutividade


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organizao ! orientada para asimplificao de estruturas e para afle*ibilizao da empresa$ procurando#se

atrav!s destes meios encurtar os prazosde resposta da empresa perante omercado e tornando os processos de

fabrico e produo mais fle*iveis'


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Os locais de trabalho so restruturadosem novos moldes$ passando doNfordismo /baseado no taJlorismo0$ parao NtoJotismo em )ue cada trabalhador

da cadeia de montagem deve tomariniciativas e utilizar novas t!cnicas deproduo como o Njust in time e o

N?anban$ com efeitos positivos naparticipao e criatividade dostrabalhadores

t l t ! i d


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ctualmente$ o acr!scimo deprodutividade obt!m#se atrav!s da

concretizao de multiplas melhorias$tornadas poss&veis devidodesignadamente a-

; Progresso 9!cnico; .ormao Profissional

; Eelhoria da Comunicao Interna

; Contribuio ctiva dos seus elementos

produtividade passa a ser mais umproblema de organizao e de motivao

P d l i i


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Procurando#se acumular e*perienciasconsegue#se uma reduo de custos "

medida )ue a produo cresce$aumentando assim as vantagemconcerrenciais

O


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>elao Custos Produtividade

tendendo a )ue as empresas esto cada vezmais sujeitas ao aumento dos custos dosfactores produtivos$ en)uanto )ue os preos devenda devido " crescente concorrencia$ socada mais travados$ a Hnica soluo para asobreviv+ncia est" no incremento da

produtividade$ visto )ue )uanto maior for aprodutividade$ menor ! o custo de e*ploraopor trabalhador'

Produtividade e >emunerao do


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9rabalho

8as economias desenvolvidas os sal"riostendem a situar#se a n&veis superiores")ueles )ue resultariam do simples

encontro entre a oferta e a procura' remunerao ! composta no s4 desal"rios mas tamb!m por outros benificiossociais'

:e os sal"rios m!dios subirem mais )ue aprodutividade verifica#se uma distribuiode rendimentos a favor dos trabalhadorese inversamente se crescerem menos

Principais (lementos da


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p8atureza das (mpresas

9IPO: ,( :OCI(,,(:


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9IPO: ,( :OCI(,,(:


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#O&$)A)$# $7 (O7$

O,$T&+O

aracterizadas nos arts8 9;< e 9=< do 8 #8om8

)escrio


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)escrio; ada s.cio > responsvel para com a sociedade pela

prestao da sua entrada8; ada s.cio responde solidariamente com os restantes

s.cios e sem limite? perante os credores da sociedadee pelas dvidas desta? inclusivamente as anteriores ao

seu ingresso8 Os s4cios de indHstriaao responderemperante credores tero? 0salvo conveno emcontrrio3 o direito de regressodesse montante? faceaos demais s.cios8 *or outro lado? a responsabilidadede cada s.cio pelas dvidas sociais > meramente

subsidiria? ou se-a? s. ap.s e%ecuo do patrim.nioda sociedade? > 4ue iram responder os bens do s.cio8

; As participaes dos s.cios denominam @ se partessociais

#ociedades por 1uotas


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#ociedades por 1uotas

; $m princpio? cada s.cio responde pelasua entrada

; #. a sociedade? com o seu patrim.nio >4ue responde perante dvidas a credores8

; O patrim.nio pessoal dos s.cios noresponde por dvidas a credores? salvo

conveno em contrrio8; A participao de cada s.cio denomina @

se 4uota8

#ociedade em omandita


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; $%istem dois tipos de s.cios:

Os s4cios comanditados? 4ue assumem responsabilidadepelas dvidas da sociedade nos mesmos termos dassociedades em nome colectivo8

Os s4cios comandit"rios? 4ue no assumem 4ual4uerresponsabilidade por dvidas nos mesmos termos dos

s.cios das sociedades an.nimas8; Tanto uns como outros? respondem apenas pela sua entrada?no entanto? nestas sociedade e%istem dois sub @ tipos:

(as #ociedades em omandita #imples as participaesdos s.cios designam @ se partes sociais8

(as #ociedades em omandita por Aces? asparticipaes dos s4cios comanditados tamb>m se designampartes sociais mas as participaes dos s.cioscomanditrios? so aces? tituladas e regidas nos mesmostermos das #ociedades An.nimas8

#ociedades An.nimas


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#ociedades An.nimas

; ada s.cio responde individual ee%clusivamente para com asociedade pelo valor da sua entrada8

; #. a sociedade > responsvel com oseu patrim.nio? perante os seuscredores? pelas suas dvidas8

; As participaes dos s.cios soformadas por aces

Qrgos das (mpresas


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Qrgos das (mpresas

; A personalidade -urdica de uma sociedade?constitui uma fico criada pelas normas do )ireito?para tal e para 4ue a mesma consiga e%ercer todo oseu con-unto de direitos e obrigaes? necessita deuma estrutura organizativa com capacidadedeliberativa? fiscalizadora? consultiva? etc8

; B neste conte%to 4ue se en4uadram os .rgos

sociais8 B portanto atrav>s destes .rgosintegrantes da sociedade? dotados de poderesespecficos 4ue a sociedade e%erce a suapersonalidade e variam de um tipo de sociedadepara outro8


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lassificao dos .rgos

rit>rio do (!mero de Titulares


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rit>rio do (!mero de Titulares

; Crgos singulares

ompostos por um s. titular8

; Crgo plurais? ou colectivos

ompostos por dois ou mais titulares8

rit>rio das 'unes dos Crgos


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g)eliberativos

#o os .rgos 4ue fornecem a vontade da sociedade?aprovando directrizes fundamentais 4ue devero ser acatadaspelos outros .rgos8

)e Administrao #o tamb>m designados de .rgos e%ecutivos ou directivos?

so os 4ue praticam os actos materiais de e%ecuo davontade da sociedade8

"epresentativos #o os 4ue manifestam a vontade da sociedade e%ternamente8

)e 'iscalizao ou de ontrolo #o os 4ue controlam a conformidade da actividade dos

outros .rgos? essa conformidade? tanto pode ser de carcterlegal como estatutrio8

7 d l ' d


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7odelos e 'ormas de

Organizao do Trabalho


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(studo do 9rabalho

Principios b"sicos


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Principios b"sicos

Euitas vezes a forma mais r"pida deaumentar a produtividade global passa pelaa)uisio de novos e melhores e)uipamentos'

:e para as grandes empresas )ue dispemde capitais para o efeito ou podem concorrer afinanciamentos$ no constitui grandeproblema$ j" nas pe)uenas organizaes$ a

)uesto no ! assim to f"cil' alternativa passa por utilizar melhor os

recursos de ma)uinaria e potencial humano


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O estudo do trabalho devidamente aplicado$ podetransportar uma empresa para n&veis not"veis de

produtividade' O estudo do trabalho tem dois objectivos simples-

; (ncontrar uma melhor maneira de e*ecutar uma tarefa

; (stabelecer o periodo de durao do trabalho ,esta forma$ consiste em duas t!cnicas

correlacionadas; (studo dos m!todos ; modo como o trabalho deve ser

e*ecutado; Eedida do trabalho ; purar o tempo )ue se deve admitir

para a sua e*ecuo

9!cnicas de (studo do 9rabalho


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(studo dos E!todos ; Consiste em e*aminare registar$ de forma cr&tica e sistem"tica$ osm!todos e*istentes e previstos de e*ecuode um trabalho$ a fim de os aperfeioar e de

fazer aplicar m!todos de e*ecuo maisc4modos e mais eficazes e de reduzir custos Eedida do 9rabalho ; Consiste na aplicao

de certas t!cniocas )ue t+m por fim determinar

o tempo necess"rio a um trabalhador)ualificado para e*ecutar uma dada tarefa$com um n&vel de rendimento bem definido

O estudo dos m!todos e medida de


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O estudo dos m!todos e medida detrabalho esto estreitamente ligados entre

si' O estudo dos m!todos aplica#se nareduo do conteHdo do trabalho de umposto ou de uma operao$ en)uanto amedida do trabalho tem por fim investigare reduzir os tempos improdutivos e fi*ar asnormas de tempo da operao em causa$)uando e*ecutados segundo modalidades

aprefeioadas$ ditadas pelo estudo dosm!todos'

O estudo do trabalho-


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ESTUDO

DO

TRABALHO

ESTUDO DOS

MTODOSA Fim de simplificar otrabalho e aprefeioar

mtodos de trabalho maiseconmicos

MEDIDA DOTA!A"#O

A Fim de determinar o tempo

necessrio para a realizao

de um traal!o

"A#OR

$RODUT#%#DADE


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(studo dos E!todos

Progresso 9!cnico


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Progresso 9!cnico

produtividade ! a relao entre aproduo e o conjunto dos meiosutilizados para a realizar$ portanto o

aumento da produtividade no resulta s4da organizao do trabalho$ mas tamb!mdo aparecimento de novos processos

t!cnicos e da aplicao de novos m!todosde gesto'

,esigna#se por progresso t!cnico "s


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,esigna se por progresso t!cnico "smodificaes de car"cter tecnol4gico dos

processos de produo e da naturezados bens obtidos )ue permitam-; Obter mais output com a mesma )uantidade

de input

; Obter o mesmo output com menor)uantidade de input

; (liminar estrangulamentos )ue limitam a

produo; Produzir novos produtos com melhor

)ualidade


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O progreso t!cnico permite-; >eduo de Custos

; 8ovos Produtos

; Eais e Eelhor Aualidade; :upresso de algumas metodologias )ue

estrangulam o processo produtivo'

Inovao


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Inovao

inovao ! uma ideia nova )ue seconcretiza em aplicaes comercializadas'

(*istem numerosos sectores de actividade

em )ue o factor inovao ! essencial paraa sobreviv+ncia da empresa' Bma inovao realiz"vel e bem sucedida$

traduz para a empresa elevados ganhos

em v"rios n&veis'

R" no entanto )ue distinguir entre


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R" no entanto )ue distinguir entreNverdadeira e Nfalsa inovao'; Bma modificao de uma embalagem !

uma novidade$ mas no traduz reaisganhos para o consumidor$ logo no se

considera uma verdadeira inovao; substituio do correio tradicional pelocorreio electr4nico$ j" se considera umaverdadeira inovao por)ue traduz um real

ganho para os utilizadores'

Import%ncia das 9ecnologias


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Import%ncia das 9ecnologias

O Kapo$ nos meados do s!culo SIS$tinha um significativo atraso em relaoaos pa&ses ocidentais$ mas com uma

importao controlada de tecnologiasestrangeiras permitiu#lhe com e*tremarapidez um elevado n&vel de

desenvolvimento nesta "rea'


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(ste sucesso apoiou#se em diversas

caracter&sticas$ algumas ine*istentes nospaises industrializados-; (levado nivel de )ualificao de mo#de#

obra

; Proteccionismo efectivo )ue apoia ast!cnicas emergentes

; .orte relacionamento entre (stado e

empresas )ue reduz o risco das tecnologiasimportadas se propagarem semassimilao'


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compra de tecnologia estrangeira$ temem muitos casos um efeito contr"riopor)ue esta ! sempre controlada pela

multinacional )ue a vende$ na suaaplicao e utilizao'

(sta pr"tica continuada conduz ao

abandono das capacidades deinvestigao'

Progresso 9!cnico e (mprego


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Progresso 9!cnico e (mprego

O progresso t!cnico a longo prazo nogerou desemprego$ embora tenhagerado mutaes neste fen4meno'

O incremento na produtividade$ a ofertade novos produtos$ o aumento doslucros das empresas$ a descida dos

preos provocaram uma deslocao doemprego para outros sectores$ ochamado fen4meno de compensao

O problema consiste em determinar se


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O problema consiste em determinar see*iste verdadeiramente compensao'

(*istem alguns factores na origem dadiverg+ncia entre a supresso e criaode emprego-; :upresses e criaes desfasadas no tempo; :upresses e criaes em regies diferentes; :e o crescimento econ4mico for pe)ueno$

os efeitos de compensao podem no

trazer os efeitos desejados$ ou at! contr"riosaos inicialmente previstos'

:istemas de Gesto daA lid d bi t


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Aualidade e mbiente

Controle de )ualidade


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*oltica de 4ualidade

Cada vez mais os aspectos )ualitativos dos outputs so cruciaispara a sua venda'

A 4ualidade de um produto envolve geralmente trs

atributos:Aspecto; a forma sob a )ual ! apresentado ao cliente2

Operacionalidade; para )ue serve e como pode ser utilizado2

'iabilidade; a probabilidade de desempenhar correctamenteas funes )ue ! uposto'

(stes tr+s aspectos so cruciais para definir a )ualidade damaioria dos produtos'

Implementao do controle de )ualidade


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Cada vez mais se tem constatado )ue a )ualidade na empresatem de ser antes de mais uma filosofia$ um conceito degesto amplamente divulgado e absorvido por todos naempresa de forma a tornar#se parte integrante da cultura daempresa' )ualidade tem de ser uma preocupao de todosna empresa'

Por!m$ para al!m deste esforo de mentalizao$ e dada a

import%ncia da )ualidade para os custos e proveitos daempresa$ a sua inspeco e controlo t+m uma import%nciamuito particular'

Implementao do controle de )ualidade /cont'0


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$m termos prticos? a definio de um programa de

inspeco e controle implica a deciso 4uanto Dsseguintes 4uestes:

# 1uanto e com 4ue fre4uncia inspeccionar; ! a )uesto

da dimenso da amostra'

# $m 4ue fase ou fases do processo de fabrico; s4 oproduto final ou em v"rios pontos do processo' 7 uma)uesto )ue tem fundamentalmente )ue ser analisada emtermos dos custos de an"lise e dos benef&cios deladecorrentes pela poupana )ue assim poder" ser conseguidano pr4prio processo de fabrico'


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# Onde efectuar o controle; no local ou em laborat4rios

centrais' (sta opo tem a ver com o tipo de an"lise$ aperturbao )ue pode causar ao processo de fabrico e oscustos de centralizao ou descentralizao de recursosinspectivos'

# &nspeco por atributos ou variveis; contar defeitos oumedir o grau de defeito' O )ue est" a)ui em causa ! o )ue secontrola e o grau de perfeio do controlo )ue se deseja'


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procura incessante do controlo e damelhoria da )ualidade$ conduz aprincipios simples como objectivos aatingir$ designados pelos Ncinco zeros-

; ero avarias; ero atrasos

; ero defeitos

; ero stoc?s; ero papeis

1201607528 1247.gestao das organizacoes

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