08 nocoes de gestao de pessoas nas organizacoes

NOES DE GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

Didatismo e Conhecimento 1


Prof Danilo Vieira.Atua na rea administrativa e acadmica. Bacharel em Administrao de Empresas (UNESP). Tcnico em Assessoria Gerencia-

mento Empresarial (ETEC).

1 CONCEITOS, IMPORTNCIA, RELAO COM OS OUTROS SISTEMAS

DE ORGANIZAO.

Organizao um sistema que visa realizar determinado conjunto de objetivos, formados por partes independentes capazes de processar recursos e transform-los em negcios (BATEMAN e SNELL, 1998). Com este conceito, podemos focalizar ateno nos indivduos que compem a empresa, no qual formam um grupo social secundrio ou grupo formal, que possuem relaes regidas por regulamentos baseados em normas explcitas, criando direitos e obrigaes.

A Administrao um processo que consiste no planejamento, organizao, atuao e controle, para determinar e alcanar os ob-jetivos da organizao pelo uso de pessoas e recursos. o alcance de resultados por meio dos esforos de outras pessoas. o processo de tomada de deciso e o controle sobre as aes dos indivduos, para o expresso propsito de alcance de metas predeterminadas.

Administrar desenhar organizaes, definir as metas e formular polticas e estratgias de acordo com as condies ambientais prevalecentes. um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e dos recursos, no sentido de alcanar resultados ou metas organizacionais.

Organizao privadaO objetivo de urna organizao privada o lucro. Mas tambm a funo social, o que a sociedade espera como retorno para

permitir aquela espcie de acumulao. Assim, o social tambm um objetivo de uma empresa privada. A manuteno para um meio ambiente saudvel tambm um objetivo de urna empresa privada, pois dele que a organizao tira seu prprio sustento.

De acordo com Weber, na administrao privada s pessoas tem a oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhe-cimento profissional e ser promovido de cargo por mrito prprio. As pessoas podem escolher em qual das classes sociais quer estar includa e lutar por essa posio. Na administrao privada a pessoa que tem mais ambio pode trabalhar mais e consequentemente ganhar mais dinheiro para satisfazer suas necessidades tanto pessoais quanto profissionais. As pessoas tambm tem a liberdade de mudar de vida e abrir seu prprio negcio e assim administr-lo da maneira que melhor lhe convm.

Segundo Max Weber burocracia forneceu uma base para as reformulaes contemporneas da anlise da organizao, analisou a burocracia destacando as seguintes caractersticas:

Principio das atribuies oficiais (grau de especializao); Principio da hierarquia funcional (sistema racionalmente organizado de mando e subordinao, linha de comando); Uniformidade na organizao de tarefas (conjunto especfico de regras para tomada de deciso); Formao profissional (recrutamento baseado no conhecimento tcnico e percia); Eficincia dos funcionrios; Normas; Promoo por mrito e estabilidade no cargo; Formalizao de procedimento.

As funes da administrao so aquelas atividades bsicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcanar os resultados determinados e/ou/ esperados pelas organizaes. Essas funes constituem o processo administrativo e so:

Planejamento - determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e deciso das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos;

Organizao - processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para os departamentos;

Direo - influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e persuaso daquelas pessoas;

Controle - funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padres predeterminados, isto , com o planejado.



Organizao pblicaO objetivo de uma organizao pblica servir da melhor forma possvel, ao conjunto da sociedade. As ltimas dcadas foram marcadas por uma srie de transformaes, tanto na economia nacional como na economia mundial.

De uma forma geral essas modificaes esto relacionadas ao processo denominado globalizao, que se manifesta em diferentes aspectos: comercial, produtivo, financeiro e institucional. Essa nova fase tem levado a profundas readaptaes nas estruturas econ-micas nacionais, com destaque para urna ampla valorizao do mercado, uma preocupao crescente com a competitividade e urna menor participao do Estado, configurando-se a volta do chamado liberalismo econmico.

No ps-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um perodo de rpido crescimento econmico, que persistiu at o inicio dos anos 70. Essa fase, chamada por alguns de Idade de Ouro do capitalismo, caracterizou-se por uma forte presena do Estado na economia, na qual o Estado teria, entre outras funes, garantir um elevado nvel de emprego.

Nos pases desenvolvidos, criou-se urna ampla rede de proteo social - sistemas previdencirios, assistncia social, seguro--desemprego, sistemas pblicos de sade etc. - que permitia a manuteno da renda e a demanda dos indivduos, mesmo quando estes no estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar. Alm disso, os gastos pblicos foram de extrema importncia para o desenvolvimento tecnolgico e o aumento da produtividade.

Nos anos 70, verifica-se a crise desse modelo de desenvolvimento. H urna retrao nos ganhos de produtividade, que impedia o crescimento contnuo de salrios e lucros, levando a manifestaes do conflito distributivo.

No final dos anos 70, comea a ganhar destaque o diagnstico de que a crise econmica dos pases centrais decorria de profundas ineficincias associadas a imperfeies no funcionamento do Estado: excesso de interveno do setor pblico, excesso de regula-mentaes, sindicatos etc.

Assim, assistimos, no inicio dos anos 80, a um processo de desmantelamento do Estado do Bem-Estar com a implantao de urna srie de reformas pr-mercado, denotando o esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado, a qual se revestia de varias formas: o Estado do bem-estar social nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes no terceiro mundo e o estadismo nos pases comunistas; e a superao da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica burocrtica, com a prevalncia da administrao pblica gerencial.

A administrao pblica gerencial representa urna grande convergncia entre a administrao pblica e a privada. Ela constitui um avano e, ate um certo ponto, um rompimento com a administrao pblica burocrtica, mas isso no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. A administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais.

Na administrao pblica gerencial, h urna busca para que haja: I. a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade; II. a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados

disposio para que possa atingir os objetivos contratados; e III. o controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ ou/ organiza-

es da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao privada, mas no pode ser confundida com essa ltima. 1. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e

servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. 2. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade por meio de polticos eleitos controla a administrao

pblica. 3. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas,

esperando-se que, por meio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explicita e direta-mente voltada para o interesse pblico. o governo no pode ser urna empresa, mas pode se tomar mais empresarial.

O setor pblico no est numa situao em que as velhas verdades possam ser reafirmadas. uma situao que requer o desen-volvimento de novos princpios. A administrao pblica deve enfrentar o desafio da inovao mais do que confiar na imitao. A melhora da gerncia pblica no e s uma questo de pr-se em dia com o que est ocorrendo na iniciativa privada: significa tambm abrir novos caminhos.

Veja abaixo o conceito de eficincia, eficcia e efetividade.a) Eficincia: A eficincia a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma coisa: refere-se relao entre as entra-

das e sadas num processo. Quanto mais sadas so obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficincia alcanada. Assim, eficincia operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos. Por exemplo, se algum trabalha, dispe de menos tempo do que outro que s estuda. Se ambos conseguirem o mesmo nmero de pontos prestando um concurso pblico, claro que aquele que trabalha foi mais eficiente do que aquele que apenas estuda.



b) Eficcia: A eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos/ resultados propostos. Est relacionada realizao das ativida-des que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A eficcia a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficcia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. No basta ser eficiente; preciso ser eficaz. S se eficaz, todavia, sendo eficiente, isto , os resultados s sero alcanados se algum trabalhar para isso. Numa viso mais ampla, eficincia significa fazer certo as coisas e eficcia, fazer certo as coisas certas. Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficin-cia, mas no eficcia.

c) Efetividade : Temos de recorrer a Avaliao de Polticas Pblicas, pois, nesse campo, o conceito de efetividade bem utili-zado. A efetividade realizar a coisa certa para modificar a realidade. Logo, a efetividade que vai servir para fazer a avaliao de todo o processo. A formulao do objetivo que vai guiar todo o processo de avaliao um elemento fundamental para a qualidade e efetividade da avaliao. Ter clareza dos objetivos e metas um passo importante para mensurar o grau de mudanas ocorridas e o quanto elas correspondem efetivamente aos objetivos que se queria alcanar. Embora essa afirmao parea bvia, em muitos casos, a imprecisa definio dos objetivos toma-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ao deu realmente certo, isto , se foi realmente efetiva.

TIPOS DE ORGANIZAO Organizao LinearTem origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica medieval. A denominao linear indica que entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de respon-

sabilidade.

Caractersticas da organizao linear Autoridade linear ou nica - autoridade nica e absoluta do superior sobre seus subordinados (decorrente do princpio da unidade

de comando). Linhas formais de comunicao - as comunicaes entre os rgos ou cargos so efetuadas unicamente atravs das linhas exis-

tentes no organograma. Centralizao das decises - s existe uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao. Aspecto piramidal - medida que se sobe na escala hierrquica diminui o nmero de cargos ou rgos.

Vantagens da Organizao Linear-Estrutura simples e de fcil compreenso.-Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos ou cargos.-Facilidade de implantao.-Estabilidade, permitindo uma tranquila manuteno do funcionamento.

Desvantagens da Organizao Linear- Mais adequado para pequenas empresas.- Estabilidade pode levar rigidez e inflexibilidade da organizao.- Pode tornar-se autocrtica.- nfase exagerada na funo de chefia e comando.- Chefe torna-se um generalista, no pode se especializar.- Congestionamento das linhas formais de comunicao na medida em que a empresa cresce.- Comunicaes demoradas e sujeitas a intermedirios e a distores.

Organizao FuncionalTipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes para cada tarefa. Princpio funcional separa, distingue e especializa: o germe do staff.

Caractersticas da Organizao Funcional Autoridade funcional ou dividida. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e rela-

tiva, decorrente de sua especialidade. Linhas diretas de comunicao. Comunicao efetuada diretamente, sem necessidade de intermediao. Descentralizao das decises. No a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises. nfase na especializao. As responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes.



Vantagens da Organizao FuncionalProporciona o mximo de especializao nos rgos ou cargos.Permite a melhor superviso tcnica possvel.Desenvolve comunicaes diretas, rpidas e com menos distores.Separa as funes de planejamento e controle da funo execuo.

Desvantagens da Organizao FuncionalDiluio e consequente perda de autoridade de comando.Subordinao mltipla.Tendncia concorrncia entre os especialistas.Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao.Confuso quanto aos objetivos.

Organizao Linha-Staff Resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as desvan-

tagens dos dois tipos de organizao. Na organizao linha-staff existem rgo de execuo (linha) e de apoio (staff). o tipo de organizao mais empregado atualmente.

Principais Funes do Staff Servios: atividades especializadas como: contabilidade, compras, pessoal, pesquisa, informtica, propaganda etc. Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, organizao e mtodos etc. Monitorizao: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo. Planejamento e controle: planej. e controle oramentrio, controle de qualidade etc.

Caractersticas da Organizao Linha-Staff - Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da primeira. - Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao. - Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores). - Hierarquia versus especializao.

Vantagens da Organizao Linha-Staff- Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica. Os servios prestados no precisam

ser aceitos com esto recomendados.- Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff.Desvantagens da Organizao Linha-Staff- Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais rgos e vice-versa.- Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio dinmico entre linha e staff.Decorrncias da Abordagem Neoclssica: Departamentalizao

EspecializaoPara os autores clssicos, a especializao na organizao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Ambas, a especia-

lizao vertical a horizontal, se completam e dificilmente andam separadas. - Especializao Vertical: Caracteriza-se pelo aumento do nmero de nveis hierrquicos (crescimento vertical do organograma). Adotada quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia, acrescentando mais nveis hierrqui-

cos na estrutura. uma diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade. - Especializao Horizontal: Caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Adotada quando se verifica a necessi-

dade de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho em si. Mais conhecida pelo nome de departamentalizao. uma diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos rgos.



Organizao informalA organizao informal pode ser conhecida como o conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pes-

soas, em contraposio organizao formal, que constituda pela estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos. O comportamento dos grupos sociais est condicionado a dois tipos de organizao: a organizao formal ou racional e a organizao informal ou natural.

Para Thewatha (1982, p.370), no h motivo para se acreditar que as organizaes formais e informais estejam se antagonizando. Se houver cooperao apropriada entre as duas, talvez haja um alinhamento de objetivos. Naturalmente, essa cooperao depende das atitudes administrativas que no negam nem rejeitam a existncia natural das organizaes informais. O termo organizao informal na literatura de administrao normalmente usado para referir-se aos grupos que esto fora dos padres organizacionais prescritos. No estamos falando de organizaes formais operando de modo informal. Devemos ter em mente que o termo organizao informal refere-se s infinitas disposies de pessoas que existem dentro de uma estrutura formal.

Para Stoner (1985, p. 242), a estrutura da organizao informal decorre dos relacionamentos no documentados e no reconhe-cidos oficialmente entre os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

A organizao formal conduzida pela prticas estabelecidas pela empresa e por uma poltica empresarial traada para atingir objetivos da empresa. Segundo Argyris (1968, p. 82)

A organizao formal se caracteriza pelo uso de princpios de organizao como especializao de tarefa, unidade de direo, cadeia de comando (estrutura hierrquica) e mbito de controle (extenso do controle), e, se esses princpios forem usados correta-mente, os empregados trabalharo em situaes nas quais tendero para a dependncia, para a subordinao e passividade em relao ao lder. A estruturao de uma organizao no momento em que ela comea a ser elaborada faz-se por meio de dois componentes bsicos fundamentais, que devem ser muito bem conhecidos: os indivduos que iro trabalhar nela atravs de um relacionamento necessrio realizao de tarefas, de forma cooperativa, que conduziro ao alcance dos objetivos, e a Organizao Formal, que composta de nveis hierrquicos estabelecidos nos organogramas.

A organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de altitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento. a expresso da necessidade de associar-se e no se modifica rapida-mente e nem procede da lgica: esto relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisies da vida social que a pessoa se esfora por preservar e pela defesa das quais est disposta a lutar a resistir.

Caractersticas da Organizao InformalA organizao informal apresenta as seguintes caractersticas:a) Relao de coeso ou de antagonismo. As pessoas em associao com as outras, situadas em diferentes nveis de setores da

empresa, criam relaes pessoais de simpatia (de identificao) ou de antagonismo (de antipatia).b) Status. Os indivduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente da sua posio na orga-

nizao formal, adquire certa posio social ou status em funo do seu papel e participao e integrao na vida do grupo.c) Colaborao espontnea. A organizao informal um reflexo da colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado a favor

da empresa.d) A possibilidade da oposio organizao informal. Quando no bem entendida ou manipulada inadequadamente, a organiza-

o informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa.e) Padres de relaes e atitude. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e atitudes aceitos e

assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspiraes do grupo.

f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais. As pessoas participam de vrios grupos informais em face das relaes funcionais que mantm com outras pessoas em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificaes na organizao formal.

g) A organizao informal transcende a organizao formal. A organizao informal constituda por interaes relaes espon-tneas, cuja durao e natureza transcendem as interaes e relaes formais. Enquanto a organizao formal est circunscrita ao local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa a essas limitaes.

h) Padres de desempenho nos grupos informais. Os padres de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa.

Na organizao informal, o indivduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo ao qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua integrao ao grupo. A organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de conviver com os demais seres humanos.



Origens da Organizao InformalExistem quatro fatores que condicionam os grupos informais:a) Os interesses comuns das pessoas e que, atravs deles, passam a se sintonizar mais intimamente. Coma as pessoas passam

juntas a maio parte de seu tempo nos locais de trabalho, comum que passem a identificar interesses comuns quanto a assuntos de poltica, esportes, acontecimentos pblicos, atividades etc. Os interesses comuns aglutinam as pessoas.

b) A interao provocada pela prpria organizao formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relaes formais com outras pessoas. A inter-relao decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia alm dos momentos do tra-balho, propiciando a formao de contatos informais. Assim, as relaes estabelecidas pela organizao formal do margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela.

c) A flutuao do pessoal dentro da empresa provoca a alterao dos grupos sociais informais. A rotatividade, a movimentao horizontal e vertical do pessoal, as transferncias etc. causam mudanas na estrutura informal, pois as interaes se alteram e com elas os vnculos humanos.

d) Os perodos de lazer, ou seja, os tempos livres permitem a interao entre as pessoas que estabelece e fortalece os vnculos sociais entre elas. Os perodos de lazer ou tempos livres so os intervalos de tempo nos quais o indivduo no trabalha, mas durante os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas.

Os grupos informais, tambm chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adeses espontneas de pes-soas que com eles se identificam. A hierarquia funcional existente na organizao formal nem sempre prevalece nos grupos informais.

2 A FUNO DO RGO DE GESTO DE PESSOAS: ATRIBUIES BSICAS E OBJETIVOS, POLTICAS E SISTEMAS

DE INFORMAES GERENCIAIS.

A Gesto de Pessoas pode ser entendida como o processo de PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR pessoas em uma organizao. Idalberto Chiavenato, afirma que o capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizaes, pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessrio para que essas pessoas desenvolvam novas aptides e aperfeioem caracte-rsticas que j possuem. Se as pessoas dentro das organizaes tiverem oportunidade de progresso, elas daro o melhor, originando resultados positivos para a empresa em questo. Uma boa gesto dos elementos de uma organizao causa um crescimento contnuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficincia e eficcia.

Gesto de pessoas pode ser definida como um conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de ta-lentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao.

As organizaes brasileiras sejam pblicas ou privadas, percebem a importncia da reviso dos seus modelos de gesto: as em-presas privadas objetivando a sua sobrevivncia e sustentabilidade no mercado; e as empresas pblicas motivadas pela capacidade de cumprir seu dever de fornecer servios/produtos de qualidade sociedade.

Nesse contexto, novas prticas de gesto vo aparecendo ou sofrendo alteraes decorrentes ou provocadas por mudanas macro ambientais que tornam obsoletas as prticas anteriormente utilizadas.

Pereira (1995) procurou descrever a evoluo dos modelos de gesto atravs da anlise de trs nveis conceituais: as ondas de transformao, as eras empresariais e os modelos de gesto.

As Ondas de Transformao evidencia momentos histricos de evoluo da sociedade humana: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo Industrial dividida em trs perodos: 1 perodo 1750 a 1870, 2 perodo 1870 a 1950 e 3 perodo a partir de 1950 e a Revoluo da Informao a partir de 1970. Configurando cada perodo com seus modelos relacionados aos aspectos poltico, eco-nmico, social, tecnolgico e organizacional. A Revoluo Agrcola caracterizada pela Era Agrcola (at 1750 D.C.) configurando a primeira onda tinha como base da economia a terra, os meios utilizados para produo eram atravs da fora muscular humana e animal, e fontes renovveis (vento, chuva, etc.) a produo era basicamente artesanal e para subsistncia.

A Revoluo Industrial Caracterizada pelas Eras Empresariais evidencia os estgios da evoluo empresarial, configurando a Segunda Onda de Trans-

formao, com nfase em seu modelo gesto prprio caracterizado cada perodo por Eras como: a Era da Produo em massa, a Era da Qualidade e em desenvolvimento a Era da Informao e do Conhecimento.



A Revoluo da Informao Caracterizada pela terceira onda O surgimento da Era da Informao, personalizada pela evoluo da informtica nas tecnologias

de comunicao est influenciando os modelos de gesto, onde o uso de sistemas de informao atua como agente facilitador de mudana juntamente com o com comportamento das pessoas.

A necessidade de se promover mudanas no modelo de gesto inevitvel, os velhos paradigmas no se adaptam ao mundo globalizado, onde no h lugar para uma gesto centralizadora, lenta, burocrtica e tradicionalista.

Os modelos de gesto so marcados por caractersticas prprias como:Era da Produo em Massa;Caracterizou-se pela nfase da quantidade de produo e na padronizao de bens, visando obter produtividade. A empresa no

se preocupava com o cliente, havia a preocupao em determinar a especificao do produto, no processo na linha de montagem. Procurava-se atingir grandes volumes de produo a fim de para baixar o custo;

Era da Qualidade Caracterizou-se pela nfase em buscar a satisfao do cliente. Atravs da filosofia da melhoria contnua dos processos. Desenvol-

veu-se uma gesto atravs de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados;

Era da Informao/Conhecimento Sua principal caracterstica nfase a informao/conhecimento, buscando a sobrevivncia e sustentabilidade da empresa, numa

economia cada vez mais globalizada, em um mercado cada vez mais competitivo.

Segundo Chiavenato (1999), h seis processos bsicos da Gesto de Pessoas:Processos de Agregar Pessoas So os processos de incluir novas pessoas, de suprimento de novos funcionrios. Nesse processo

esto as atividades de recrutamento e seleo de pessoas.Processos de Aplicar Pessoas Processos utilizados para modelar as atividades que os funcionrios iro realizar na organizao,

acompanhar e orientar seu desempenho. As atividades encontradas nesse processo so de desenhos de cargos e avaliao de desempenho.Processos de Recompensar Pessoas Processos utilizados para motiva e incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades

individuas. Nesse processo podemos encontrar as atividades de remunerao e benefcios. Processos de Desenvolver Pessoas Processos utilizados para capacitar, treinar e desenvolver pessoas. Aqui encontramos as

atividades de treinamento, mudanas e comunicao.Processos de Manter Pessoas So os processos de criao de condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para o trabalho

dos funcionrios.Processos de Monitorar Pessoas So os processos utilizados para acompanhar e controlar o trabalho dos funcionrios e analisar

os resultados. Incluem nesse processo os banco de dados e sistemas de informaes gerencias.

Modelo de Gesto de PessoasEntende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o compor-

tamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. Atravs de mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham.

Quanto mais os negcios se sofisticam em qualquer de suas dimenses, mais seu sucesso fica dependente de um padro de com-portamento coerente com esses negcios.

O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gesto correspondente determinado por fatores internos e externos ao contexto organizacional.

Entre os Fatores internos destacam-se: o produto ou servio oferecido: a tecnologia adotada, a estratgia de organizao do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional.

Entre os fatores externos, destacam-se: a cultura de trabalho de dada sociedade, sua legislao trabalhista o papel conferido ao Estado o papel conferido aos demais agentes que atuam nas relaes de trabalho (vo estabelecer os limites nos quais o modelo de

gesto poder atuar).



O padro de mquinas utilizado pela empresa determina fortemente o comportamento que se espera dos funcionrios. Operrios que trabalham em linhas de produo acompanham o ritmo ditado pela velocidade da mquina. Deles no se esperam iniciativa nem autocontrole, bastando que o carto de ponto, na entrada da fbrica, registre sua presena.

A automatizao ou robotizao do processo transformar esse trabalhador de provedor de fora e guia de ferramentas em mo-nitor da atividade sob sua responsabilidade. Ele passar a atuar na irregularidade, o que tornar o trabalho dependente de autonomia e capacidade de antecipao.

Diferentes formas de organizao do trabalho so, na verdade, diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. Desse modo, pode-se dizer que trazem o mesmo impacto da tecnologia para o modelo de gesto.

Praticas de gesto de produo sero totalmente incuos se no estiverem acompanhados de polticas e prticas de gesto de pessoas que estimulem e orientem o padro de desempenho desejado pela tcnica de gesto de trabalho utilizada.

Na verdade, pode-se dizer que quase impossvel separar o modelo de gesto de pessoas do modelo de gesto do trabalho. Trata--se de dois conjuntos de prticas que incidem sobre as mesmas instncias organizacionais: as relaes humanas na empresa a busca e alcance dos objetivos, em determinado padro de desempenho no trabalho.

A estrutura ou modelo organizacional delineia tambm as caractersticas do modelo de gesto de pessoas dominante na empresa. Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para a cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente seg-mentado e restritivo. iniciativa limitada, ordem superior, ao manual de procedimentos, ao voltada para os objetivos setoriais sem perspectiva sistmica nem do conjunto da empresa corresponde determinada forma de remunerar, capacitar e recrutar pessoas.

Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negcios ou em rede, demanda prticas de recursos humanos atravs das quais se perceba a empresa como uma totalidade. O processo de treinamento deve incentivar a viso sistmica da organizao e o recrutamento deve ser feito dentro de um perfil de competncias que atendam ao conjunto da corporao, e no s s demandas da unidade em que a pessoa ir atuar.

Os fatores externos organizao devem ser classificados segundo sua origem no mercado. Os fatores sociais correspondem forma pela qual a sociedade regula o trabalho e as relaes de trabalho que ocorrem em seu mbito. Prevalecem a cultura do trabalho dessa sociedade, a legislao e a interveno dos diferentes agentes, dentre os quais se destacam o Estado e as instituies sindicais.

As variveis sociais, na maior parte das vezes, exercem mais um papel de restrio que de definio das caractersticas do mo-delo, ou seja, definem os limites at os quais a organizao e seus gestores podem decidir e agir na configurao de suas polticas e prticas de gesto.

O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator preponderante na constituio do modelo, pois define o perfil de compe-tncias organizacionais exigido pelo negcio do setor de atividade em que atua.

O reconhecimento do carter dependente do modelo de gesto de pessoas e a identificao de seus fatores condicionantes permi-tem perceber as variaes que ocorrem em seus diversos nveis de manifestao: a empresa (nvel micro), o setor de atividade (nvel meso) e a nao ou outra unidade demogrfica (nvel macro). medida que ocorrem alteraes nas variveis bsicas que atuam em uma das dimenses desses nveis, o modelo sofre mudanas de configurao.

O senso comum, a observao emprica no sistematizada e pesquisas recentes indicam que possvel, e at muito provvel, encontrar mais de um tipo de modelo de gesto convivendo harmoniosamente dentro da mesma empresa.

Gesto de Pessoas no Servio PblicoAs empresas pblicas so motivadas pela capacidade de cumprir seu dever de fornecer servios ou produtos de qualidade

sociedade.Os funcionrios do setor pblico diferentemente das empresas privadas so contratados a partir de concursos pblicos. Com

as grandes transformaes e reforma na Administrao Pblica foram criadas polticas de gesto de pessoas que visam motivar os funcionrios, prepar-los por meios de treinamentos esperando assim obter um melhor desempenho no servio oferecido ao cidado e a coletividade. A rea de gesto de pessoas tem a responsabilidade de exercer prticas de gerenciamento, planejamento, avaliao e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e positivo na organizao. Embora esta poltica esteja presente na Ad-ministrao Pblica, nem todas as reas e rgos pblicos exercem polticas de gesto de pessoas.

A gesto de pessoas no pode ficar distanciada da misso da organizao. Para tanto, torna-se necessrio um comportamento quase missionrio dos dirigentes, no tocante de saber cumprir a misso organizacional atravs do trabalho e da atividade em conjunto.

As organizaes privadas atuam em um mercado globalizado extremamente competitivo, por isso, buscar a satisfao dos clien-tes palavra de ordem. A estratgia que a empresa adotar seja por meio da diferenciao (alta qualidade), baixo custo ou por uma estratgia combinada de diferenciao e baixo custo e a forma que organizar seus recursos para conquistar os clientes pode trazer vantagens competitivas.

A sociedade evoluiu e os clientes ficaram mais exigentes. As novas formas de gesto experimentadas e aperfeioadas no setor privado, tambm foram inseridas no setor pblico devido demanda da sociedade por servios de qualidade e atuao voltada para o alcance de resultados. A prtica da melhor relao custo-benefcio no satisfaz os cidados se os resultados almejados no forem alcanados ou se no atenderem necessidades legtimas da populao.



Os usurios dos servios pblicos so os clientes do governo, e os rgo e entidades da administrao pblica devem adequar os servios pblicos s necessidades dos cidados para apresentar um bom desempenho.

A gesto privada apoia-se na reduo de custos para aumentar sua margem de lucro, mas no pode deixar de seguir princpios ticos. A gesto pblica tambm deve seguir os princpios de transparncia, tica, eficincia, eficcia e descentralizao para lidar com a escassez de recursos em todas as esferas e para aproximar-se do usurio.

Para lidar com essa realidade, o poder pblico pode contar com o uso de tecnologias da informao, modernizao da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.

Mudana organizacional no tarefa fcil no setor privado, no haveria de ser no setor pblico. No entanto, se o servidor pblico e a sociedade puderem entender o significado do que PBLICO, as organizaes pblicas podero repensar seus objetivos e rever suas estruturas e processos para o alcance do desempenho desejado.

Rosane Schikmann, descreve as caractersticas das organizaes pblicas em: Gesto de pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico/organizado por Marizaura Reis de Souza Cames, Maria Jlia Pantoja e Sandro Trescastro Bergue. Braslia : ENAP, 2010:

Caractersticas das organizaes pblicasa) Rigidez imposta pela legislao nas entrevistas e discusses com o pessoal que atua em organizaes pblicas, percebe-se

que eles tm, muitas vezes, ideias para solucionar os problemas que se apresentam, mas muitas das solues esbarram na legislao, que os impede de implement-las. No entanto, ainda que dependa de um processo legislativo complexo, inerente administrao pblica cogitar as hipteses de mudana na legislao, inclusive como forma de preservar o interesse pblico;

b) Desvinculao da viso do cidado como destinatrio do servio pblico em diversas organizaes pblicas ainda no clara a ideia de que o cidado a razo de ser da organizao, pois para ele que qualquer servio pblico trabalha. Por outro lado, o prprio cidado desacredita o papel do servio pblico como forma de soluo para seus problemas. Como est muito arraigado na cultura da populao, sugere-se a necessidade de mudana de mentalidade dos dois lados.

c) Pouca nfase no desempenho muitas organizaes pblicas ainda no vinculam a realizao do trabalho com o adequado desempenho. Apesar dos esforos orientados para a introduo dos valores da meritocracia que remontam dcada de 1930 e dos movimentos mais recentes de avaliao de desempenho que alcanam a dcada de 1970, tambm por conta da falta de viso do cida-do como cliente, o desempenho nem sempre considerado na realizao do trabalho. Entenda-se por desempenho a realizao do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho sendo realizado da melhor forma possvel, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organizao, atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho realizado de forma permanente e contnua.

d) Mecanismos de remunerao que desvinculam os vencimentos do desempenho os funcionrios sentem-se pouco estimula-dos a melhorar seu desempenho, uma vez que a remunerao independe desse fator. De um lado, pode-se referir que esse fenmeno capaz de provocar a inrcia e a falta de comprometimento dos funcionrios. Por outro, entretanto, se tomado o fato de que desde a dcada de 1970 so experimentadas sucessivas frustraes em termos de propostas de remunerao associadas ao desempenho, ento resta manifesto o imperativo de repensar as bases desses processos.

e) Limites postura inovativa alm da questo remuneratria, a prpria rigidez da legislao estimula a inrcia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitaes da legislao.

f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupao com a gesto a fraca nfase no desempenho conduz a uma atuao voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupao com um planejamento que contemple uma viso para o curto, mdio e longo prazo. Por conta disso tambm no h uma cultura de monitoramento de resultados, feedback (retorno) e envolvimento dos funcionrios na melhoria contnua da gesto.

g) Rotatividade na ocupao de posies de chefia por conta da rotatividade, as posies de chefia podem apresentar intensa alternncia entre os membros da equipe de trabalho ou do rgo. Nesse particular, todavia, caberia uma investigao emprica en-volvendo o mapeamento dos fluxos, o destino daqueles que deixam as posies de chefia e da percepo das pessoas em relao ao impacto desses condicionantes no desempenho da equipe, em particular no que diz respeito s medidas de responsabilizao.

h) O papel da gratificao em muitas situaes nas organizaes pblicas a gratificao utilizada como forma improvisada de compensao impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformao da verdadeira funo da gratificao, que foi criada para contemplar funes desempenhadas que apresentam algum risco ou esforo adicional aos previstos na execuo da maior parte das tarefas da organizao.

Adaptao: A evoluo do conceito de servidores pblicos.Clovis Bueno de Azevedo, Dicionrio de Polticas Pblicas. So muitas as designaes atribudas aos trabalhadores do setor pblico-estatal no Brasil.De acordo com a terminologia jurdica, ou do direito administrativo, denominam-se agentes pblicos o conjunto de pessoas que

exercem funes estatais ou da administrao pblica. Os agentes pblicos se dividem em agentes polticos, agentes honorficos e agentes administrativos.



Os agentes polticos tm com o Estado (com a administrao pblica) uma relao de natureza poltica ou institucional. Trata--se das pessoas eleitas para os cargos polticos, assim como dos membros do primeiro escalo, nos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio (em carter mais amplo, dentre elas se incluem os membros da cpula dos Tribunais de Contas e do Ministrio Pblico). So os gestores do setor pblico. Os agentes polticos no se enquadram, ento, propriamente, na condio de trabalhadores pblicos, ou das pessoas a serem geridas no setor pblico.

Os agentes honorficos so as pessoas que exercem funes pblicas em carter transitrio ou provisrio, tais como jurados ou mesrios.

Finalmente, so agentes administrativos aqueles que, analogicamente condio dos empregados privados (ou semelhana da relao empregatcia), prestam servios profissionais ao Estado ( administrao pblica) pessoalmente, mediante remunerao, em carter continuado, permanente, por meio de um vnculo de dependncia e subordinao. Os agentes administrativos so os recursos humanos da administrao pblica. So eles as pessoas do setor pblico a serem geridas. So eles os trabalhadores pblicos.

Os trabalhadores pblicos podem ser classificados com base em trs critrios: o regime jurdico a que esto submetidos, o tipo de organizao a que se vinculam e a forma de ingresso na administrao pblica.

De acordo com o regime jurdico, dividem-se em: trabalhadores estatutrios, trabalhadores celetistas e trabalhadores submetidos a regime especial. De acordo com o tipo de organizao a que se vinculam, h: trabalhadores dos rgos da administrao direta; trabalhadores das autarquias e fundaes, e trabalhadores das empresas pblicas e das sociedades de economia mista. De acordo com a forma de ingresso, dividem-se em: trabalhadores concursados, trabalhadores que exercem postos em comisso (ou de confiana) e trabalhadores admitidos em carter temporrio.

A par dessa classificao, temos no Brasil as seguintes expresses para denominar os agentes administrativos (ou trabalhadores pblicos): funcionrios pblicos, servidores pblicos e empregados pblicos.

Funcionrio pblico, no linguajar ou no senso comum, refere-se a todo e qualquer trabalhador da administrao pblica (no Cdigo Penal aplica-se at mesmo a dirigentes pblicos), inclusive aos trabalhadores da administrao indireta. Equivale, nessa perspectiva ampla, a todo e qualquer funcionrio, servidor, ou empregado do Estado.

Em sentido rigoroso, todavia, a expresso se refere exclusivamente aos trabalhadores da administrao direta submetidos ao regi-me estatutrio. Apenas os trabalhadores que satisfazem essas duas condies podem ser denominados funcionrios pblicos. Todos os demais trabalhadores pblicos, seja por no pertencerem administrao direta, seja por no se submeterem ao regime estatutrio, no so funcionrios pblicos, mas servidores pblicos ou empregados pblicos, conforme o caso. Os funcionrios pblicos sempre ocupam cargos e se dividem em duas categorias. Exercem cargos efetivos, quando ingressam por concurso pblico; ou exercem cargos em comisso (de confiana, para os quais no se exige concurso). No h funcionrios pblicos, nem tampouco trabalhadores estatutrios, admitidos em carter temporrio.

Servidores pblicos so todos os trabalhadores da administrao direta, das autarquias ou das fundaes, independentemente do regime jurdico (estatutrio, especial, ou celetista) ou da forma de ingresso (por concurso, para posto de confiana, ou para trabalho temporrio). Sero tambm funcionrios pblicos se pertencerem administrao direta e estiverem submetidos ao regime estatutrio. Sero tambm empregados pblicos se o regime jurdico for o celetista. Sero somente servidores pblicos (mas no funcionrios) se o regime jurdico for o estatutrio, mas no pertencerem administrao direta. Nesse caso, tampouco sero empregados pblicos, por no se submeterem CLT.

Empregados pblicos, por fim, so os trabalhadores submetidos ao regime celetista, o da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), independentemente da forma de ingresso (se por concurso pblico, se para posto de confiana, ou por vnculo temporrio), quer trabalhem nos rgos da administrao direta, quer seja nas entidades da administrao indireta. Exercem empregos pblicos. No so, portanto, jamais, funcionrios pblicos, pois estes exercem cargos e se submetem ao regime estatutrio. Empregados p-blicos sero tambm servidores pblicos quando pertencerem a autarquias ou fundaes. So apenas empregados pblicos (no fun-cionrios, nem tampouco servidores) os trabalhadores das empresas pblicas e das sociedades de economia mista. Os trabalhadores dessas organizaes obrigatoriamente submetem-se a regime celetista.

A expresso clssica e original - adotada pela primeira vez na Constituio Republicana de 1891 e consolidada nas Constituies de 1934 e 1937 - funcionrio pblico. Foi cunhada quando no havia - ou era sem importncia - a administrao indireta e quando se presumia que apenas o regime estatutrio, por ser de natureza pblica, fazia sentido como regime jurdico para os trabalhadores das organizaes estatais. Para a esfera privada, principalmente a partir de dcada de 40, ficariam reservadas a CLT e a expresso empregados.

Com o surgimento e ampliao da administrao indireta, inicialmente por intermdio de autarquias e depois das fundaes, sur-ge a expresso servidor pblico, para se referir aos trabalhadores dessas entidades. Mesmo sendo trabalhadores estatutrios, tratava--se de servidores e no de funcionrios pblicos.



A mesma expresso, servidor pblico, inaugurada na Constituio de 1946, passou tambm a ser utilizada para se referir aos mui-tos trabalhadores da administrao direta recorrentemente contratados sem concurso: de um lado, trabalhadores horistas, diaristas, ou extranumerrios, admitidos para tarefas simples ou braais; ou ainda para designar os trabalhadores teoricamente temporrios, mas que no mais das vezes (de modo irregular) permaneciam indefinidamente na administrao pblica. Todos esses trabalhadores no pertenciam aos quadros de carreira da administrao pblica, ficando em uma condio de segunda classe, sem boa parte dos direitos dos funcionrios pblicos.

Com o surgimento e expanso, a partir da dcada de 60, das empresas estatais - empresas pblicas e sociedades de economia mista -, retornou a expresso empregados (pblicos), posto que, tal qual os empregados privados, os trabalhadores dessas entidades se submetem ao regime da CLT. A expresso firmou-se igualmente pelo fato de que, a partir da dcada de 70, grande parte dos tra-balhadores pblicos no pas, inclusive na administrao direta, passou a ser contratada no mais pelo regime estatutrio, mas pela CLT, para fugir seja do concurso pblico, seja da estabilidade. O suposto, ou a alegao, era que o modelo estatutrio e os princpios clssicos do direito administrativo impediriam uma administrao pblica eficiente, inclusive quanto gesto de pessoas.

A Constituio Federal (CF) de 1988 trouxe uma reviravolta. A denominao funcionrio pblico foi abandonada, no por conta de preferncia por modelos privados, posto que os princpios da administrao pblica foram expressamente (re)afirmados e esten-didos para toda a administrao pblica (inclusive para as estatais), mas em decorrncia de naquela ocasio ter sido determinado que houvesse um Regime Jurdico nico (RJU) para os trabalhadores da administrao direta, das autarquias e das fundaes. A partir de ento, haveria apenas as expresses servidor pblico e empregado pblico.

Nos termos da CF/88, a expresso funcionrio pblico teria perdido sentido na medida em que, doravante, os trabalhadores da administrao direta, os autrquicos e os fundacionais estariam todos submetidos ao mesmo regime jurdico (o RJU). No mais ha-veria razo para diferenciar os funcionrios pblicos (trabalhadores estatutrios da administrao direta) desses outros trabalhadores pblicos no submetidos ao regime estatutrio, ou no pertencentes administrao direta. Da em diante, os trabalhadores da admi-nistrao direta, das autarquias e das fundaes seriam todos denominados servidores pblicos.

Para alguns, esse regime jurdico nico poderia ser tanto o celetista quanto o estatutrio, desde que fosse o mesmo para o con-junto desses trabalhadores. Mas, para outros, esse regime, alm de nico, teria de ser forosamente o estatutrio, na medida em que a administrao direta, as autarquias e as fundaes estariam submetidas aos princpios do direito pblico, ao passo que a CLT seria o regime jurdico tpico das organizaes privadas. Enquanto alguns interpretaram essas mudanas como um avano republicano, outros a consideraram um retrocesso burocrtico.

A exigncia do RJU foi retirada da CF, dez anos depois, pela Emenda Constitucional (EC) 19, de 1998, conhecida como a Emen-da da Reforma da Administrao Pblica. Tratou-se de uma reao Constituio de 88, um esforo para trazer princpios privados para a gesto pblica e para a gesto de pessoas. Mas o RJU a ela retornou, embora em carter liminar, em 2008, por deciso do Supremo Tribunal Federal (STF), em face de uma ao direta de inconstitucionalidade contra a EC-19. Desde ento, no h deciso definitiva do STF a esse respeito, o que deixa tambm em suspenso o sentido de abandonar, ou a necessidade de se retomar a expres-so funcionrio pblico.

A questo fundamental, por certo, no se refere s expresses ou s designaes, embora elas tambm tenham sua importn-cia. Muito mais relevante do que isso o problema da indefinio quanto a como devem ser reguladas as relaes de trabalho dos trabalhadores pblicos. De um lado, h quem defenda que o regime jurdico seja nico, igual para todos os trabalhadores pblicos da administrao direta, autarquias e fundaes. Estes se dividem entre os que propugnam pela obrigatoriedade de tal regime ser o estatutrio e os que afirmam que se possa escolher entre um e outro regime jurdico. De outro lado, h quem sustente que deva ou possa haver mais de um regime jurdico. H ainda quem sustente a manuteno do regime estatutrio apenas para as chamadas car-reiras tpicas de Estado (por exemplo, diplomatas, rea jurdica e fiscalizao) e que se adote o regime celetista para todos os demais trabalhadores (professores, mdicos, rea administrativa etc.). Essa ltima a posio assumida pela referida Emenda 19, por meio da qual se pretendeu dar base legal chamada reforma gerencial da administrao pblica no Brasil.

Independentemente da deciso judicial, e do regime jurdico que venha a prevalecer, a Constituio Federal de 1988, no captulo concernente administrao pblica, determinou que todos os rgos da administrao direta, assim como todas as entidades da administrao indireta (no s autarquias e fundaes, mas tambm empresas pblicas e sociedades de economia mista, e at mesmo suas subsidirias) esto submetidos aos princpios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade e da publicidade. Como os prin-cpios jurdicos afirmados na Constituio prevalecem sobre a lei ordinria, a consequncia que a gesto dos trabalhadores pblicos no pode deixar de se distinguir dos modelos privados, mesmo quando se adote o regime celetista, e ainda que se trate das empresas estatais (empresas pblicas e sociedades de economia mista). A Constituio de 1988, portanto, trouxe consigo a reafirmao dos modelos e das regras do direito pblico, ou do direito administrativo clssico.



Apesar disso, a controvrsia permanece em relao a diversos aspectos da relao trabalhista e ao estatuto dos trabalhadores p-blicos, como que a refletir o descompasso existente entre os regimes estatutrio e celetista vigentes e o pas que vem sendo construdo a partir das fortes mudanas que afetaram a economia, a poltica, a sociedade, a cultura, a tecnologia, as organizaes e o mundo do trabalho. A controvrsia tambm sugere a urgncia de uma reforma em ambos os regimes. No caso da CLT (isso vale tambm para a esfera privada), haveria que melhor equilibrar, de um lado, a preservao - ou at a ampliao - dos direitos e as garantias dos traba-lhadores e, de outro, a construo de formatos mais geis e flexveis nas regras e normas trabalhistas. No caso da esfera pblica, seja qual for o regime jurdico, imperativo no impedir, nem dificultar, a eficincia e a eficcia, vale dizer, a obteno de resultados. Mas necessrio, igualmente, preservar os princpios pblicos, como o da legalidade e o da impessoalidade.

Especialmente quanto ao regime estatutrio, trs mudanas mostram-se importantes. Em primeiro lugar, superar a falsa premissa de que haja contradio entre a obrigatoriedade de respeitar o concurso pblico e

a necessidade de sistemas menos rgidos de evoluo funcional. Desde 1988, inclusive por deciso do STF, no se admitem em nosso pas planos de carreira por meio dos quais um trabalhador evolua para outro cargo (ou mesmo emprego) cujo provimento exija grau de escolaridade formal superior ao posto de trabalho anterior. Isso est hoje vedado at mesmo quando haja uma relao lgica entre eles. Embora a regra do concurso pblico seja inviolvel, ela precisa ser compatibilizada com a evoluo funcional, flexibilizada se preferir, sob pena de, no limite, impedir-se a existncia de verdadeiros planos de carreira, o que bloqueia o crescimento e desestimula a busca de aprendizagem pelos trabalhadores pblicos.

Em segundo lugar, independentemente de correes salariais e de mecanismos adequados de reajustamento, preciso criar mecanismos de remunerao varivel, ou por resultados, que associem parcelas importantes da remunerao dos trabalhadores pbli-cos aos resultados atingidos e aos esforos por eles despendidos. fundamental premiar, inclusive financeiramente, o trabalho eficaz e o desempenho, tanto individualmente quanto do conjunto dos trabalhadores.

Em terceiro lugar, h que se superar a posio de que o regime estatutrio, no sendo contratual, impede a negociao entre patres (no caso, o governo) e os trabalhadores pblicos. Na verdade, tambm os trabalhadores celetistas, at mesmo os em-pregados das empresas estatais, esto a rigor impedidos de promover efetivas negociaes com seus patres (repita-se o governo), na medida em que, passados mais de 20 anos da promulgao da Constituio de 1988, nem sequer se regulamentou ainda o direito de greve, ali previsto, dos trabalhadores pblicos.

Em sntese, a superao da condio de recursos, ainda imposta aos trabalhadores pblicos, surge como uma das exigncias para que se profissionalize definitivamente a gesto de pessoas no setor pblico brasileiro.

Atribuies bsicas e objetivos. A gesto de pessoas ou recursos humanos passou a desempenhar um papel fundamental nas organizaes, tornando-se respons-

vel pelas polticas de RH, pela elaborao das estratgias correlacionadas com os objetivos organizacionais, assim como as demais reas. De acordo com Chiavenato (2005), as organizaes passaram a perceber a importncia do trabalho integrado entre os recursos humanos e as outras reas da empresa, e a necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais, estabelecendo e desenvolvendo polticas de estratgias centradas na qualidade, como: avaliao de desempenho, gesto por habilidades e competncias, recrutamen-to e seleo, treinamento e desenvolvimento, qualidade de vida, cargos e salrios e processo de comunicao.

Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico.As mudanas na rea de recursos humanos, com a reforma do Estado, englobam um trabalho efetivo no sentido de dar ateno

especial capacitao permanente dos servidores pelo treinamento. Conforme Pacheco (2002), a partir de 1995 foram intensificados os treinamentos na Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), na Escola de Administrao Fazendria (Esaf), alm de outras instituies pblicas e privadas contratadas pelos diversos rgos federais. O aumento do nmero de treinamentos foi, em parte, possibilitado por nova viso sobre o papel da capacitao no setor pblico, pois, tradicionalmente, a capacitao era vista como um requisito para promoo na carreira.

Ainda no que se refere capacitao no setor pblico, Pacheco (2002) afirma que a maior efetividade no uso de recursos desti-nados capacitao depende, tambm, de um realinhamento estratgico das reas de recursos humanos nas organizaes pblicas. No que se refere aos investimentos em treinamento, existe a hiptese de que se gasta muito com capacitao e no se sabe como esses recursos so gastos, pois, os resultados no so mensurados. Marques (2002), tambm, comenta que o volume de gastos com a capacitao no mbito do governo federal uma indagao, cuja resposta difcil de ser obtida, uma vez que se trata de um dado bastante disperso.



Em se tratando de treinamento no setor pblico, Marconi (2005) ressalta que na maioria das instituies pblicas no existem polticas definidas para o desenvolvimento do funcionrio pelo treinamento e a progresso na carreira. Essa situao carece de mo-dernizao e atualizao da fora de trabalho, para atender s mudanas constantes nas exigncias dos cidados. Nunberg (1998) afirma que os processos de ascenso na carreira e programas de treinamento adequados para os servidores pblicos so praticamente inexistentes em muitos pases, inclusive no Brasil. Ressalta que as iniciativas de treinamento para o desenvolvimento de dirigentes precisam ser aprofundadas na administrao pblica e, alm disso, os mecanismos de avaliao de desempenho precisam ser aprimo-rados. O desafio demonstrar como os investimentos em profissionalizao melhoram os resultados do servio pblico.

Grillo (1990) declara que as universidades constituem ambiente propcio para o desenvolvimento de programas de aperfeioa-mento e atualizao, visto que o quadro de pessoal composto por grande diversidade de especialistas, tanto no corpo docente quanto no de servidores tcnico-administrativos. No entanto, declara que mesmo possuindo condies favorveis, nem sempre a universi-dade consegue estimular seus servidores no sentido do aperfeioamento. Isso porque esse estmulo, em muitos casos, diz respeito vinculao que o aperfeioamento deve ter com a carreira e, no caso das universidades, principalmente para tcnico-administrativos, a carreira pouco motivadora devido a problemas, como poltica salarial defasada, indefinio de atribuies dos cargos, falta de incentivos e ausncia de relao entre treinamento e carreira.

Todavia, na percepo de Marques (2002), as novas exigncias advindas de mudanas na gesto pblica tendem a demandar das universidades a criao de mecanismos para o incentivo e a valorizao dos seus recursos humanos, por meio do desenvolvimento de aes de capacitao, direcionadas para a democratizao do saber no mbito institucional. O desenvolvimento de recursos humanos nas universidades deve estar voltado para a promoo da satisfao dos servidores, que se inserem na esfera das instncias tcnicas e administrativas, visto que o bem-estar e a melhoria da qualidade de vida desses servidores so aspectos diretamente inter-relacionados. Tais propsitos de treinamento e desenvolvimento nas universidades podem ser considerados um avano, no sentido de tentar melhorar a profissionalizao da gesto de RH, o que coerente com as exigncias impostas pelo contexto de modernizao do setor pblico.

As organizaes por meio da gesto e das ferramentas implantadas buscam modelar o comportamento dos respectivos membros, incentivando a produtividade dando respostas as estratgias estabelecidas, superando presses sociais, culturais, tecnolgicas, eco-nmicas e polticas.

Segundo Soares et al. (2009), com o grande crescimento das empresas e da competitividade o planejamento estratgico e controle em recursos humanos vem a ser um excelente meio para se estabelecer e acompanhar os resultados da empresa, certificar o funcio-namento dos recursos humanos, identificar problemas e tambm no conformidades. Aspectos como servio e qualidade, rotinas de gesto. As operaes trabalhistas, responsabilidades e designaes atribudas ao empregado e ao empregador.

Segundo Nunes (2005) pode-se utilizar auditoria de recursos humanos em vrias reas na empresa, o que pode ocasionar em muitas contribuies como:

Acompanhar os modelos j estabelecidos para ser utilizado como comparao, com o intuito de mensurar os resultados e possveis irregularidades;

Estudar a melhor poltica de gesto de pessoas; Verificar a implementao das polticas de recrutamento e poltica de cargos e carreira; Treinamento e desenvolvimento de pessoas; Monitoramento e avaliao de desempenho profissional; Verificao da gesto de preveno e controle de riscos de acidentes (segurana no trabalho); Averiguar as condies do ambiente interno vinculado aos aspectos de estrutura fsica, tecnolgica, cultural e psicossocial; Observar a aplicao da legislao e normas trabalhistas; Estruturar os valores institucionais, como o estatuto, cdigo de tica e conduta, normas operacionais e administrativas; e

acompanhar a sua aplicao e executadas integralmente; Apurar se o planejamento estratgico est alinhado ao planejamento estratgico de recursos humanos. Os problemas que ocorrem na empresa normalmente esto relacionados com a rea de recursos humanos. No passado uma

das principais medidas tomadas em meio crise eram as demisses. O cenrio atual, ao identificar determinados problemas so rea-lizadas aes como treinamentos, capacitao para exercer determinadas funes.

Polticas e sistemas de informaes gerenciais. Segundo Dalfovo (2000), os Sistemas de Informao (SI) surgiram como uma forma de manter o executivo preparado, com viso

integrada de todas as reas da empresa, isto sem gastar muito tempo ou requerer do mesmo um conhecimento aprofundado de cada rea. Fonseca et al, defende que as informaes contidas nos sistemas das organizaes no so mais somente para fins de controle e sim, se bem utilizadas, so um grande diferencial competitivo no mercado de hoje.

De acordo com Dalfovo (2000), o uso eficaz da informao nas organizaes passa a ser um patrimnio, que considerado um fator chave para o sucesso. SI so sistemas que ajudam os empreendedores a compreender e agir melhor sobre as suas empresas. Os SI apresentam aos executivos fatos e informaes que nem sempre podem ser percebidas no nvel gerencial. Os SI so a base para a construo de um Data Warehouse (DW), mediante a necessidade de reunir informaes de vrias reas da empresa, controladas por diferentes sistemas. O DW necessrio por prover agilidade e flexibilidade, visando atender as necessidades de consulta dos executivos (Dalvofo, 2000).



A organizao e os sistemas de informaoO comrcio e os negcios eletrnicos requerem uma mudana completa de estado de esprito infraestrutura. A tecnologia da informao prov

um conjunto de tecnologias universal e fcil de usar alm de implantar padres tecnolgicos que podem ser adotados por todas as organizaes. O compartilhamento de informaes permitido pela Internet proporcionou a unio entre riqueza (profundidade da informao) e

alcance (quantidade de pessoas atingidas) para as empresas. No interior das organizaes, a troca rpida de informaes proporcio-nou maior abrangncia do controle da gerncia e melhoria nos processos de negcios.

No caso do uso da Internet para compras e transaes, houve a criao do conceito de determinao dinmica dos preos, defini-do como a grande facilidade de interao entre compradores e vendedores para a modificao dos preos dos produtos e servios. Os sites Web esto disponveis aos consumidores 24 horas por dia e podem ser interpretados como canais de distribuio expandidos, j que so lojas criadas para atrair clientes que, caso no fossem os servios digitais, no optariam pelos produtos de determinada em-presa. O comrcio eletrnico proporciona tambm o fenmeno chamado de desintermediao da cadeia produtiva, definido como a eliminao de vrias etapas intermedirias do processo que geram a reduo significativa dos custos de transao. Em alguns setores, a Internet est sendo responsvel pelo processo de reintermediao, ou seja, contrrio ao anterior, cria funes e oportunidades em alguns campos antes inexistentes na cadeia produtiva. Abaixo, um esquema do fenmeno da desintermediao:

Ainda no caso do comrcio eletrnico, as redes setoriais privadas so o tipo de rede que mais tem crescido. Elas tm como objetivo focar na continuao dos processos de negcios entre empresas, o qual se refere ao comrcio colaborativo e ao gerenciamento da cadeia de suprimentos. Alm disso, permitem que a empresa se conecte aos seus fornecedores, distribuidores e outros parceiros de negcio, sen-do possvel o compartilhamento de projetos, o desenvolvimento de produtos, a programao de produo e o gerenciamento de estoque.

Atualmente, houve o desenvolvimento do conceito de e-marketplace, definido como praas de mercado on-line nas quais ml-tiplos compradores podem fazer negcios com mltiplos vendedores. O e-marketplace pode ser dos seguintes tipos: insumos, con-tratos e mercado. O primeiro pode ser dividido em insumos diretos bens usados em um processo de produo e indiretos todos os outros bens que no esto envolvidos diretamente no processo de produo. O e-marketplace de contrato, por sua vez, pode ser desmembrado em contratos a longo prazo e vista, conforme a forma de pagamento escolhida pelo cliente. Por fim, os mercados do e-marketplace podem ser analisados de maneira horizontal quando atendem diferentes setores industriais ou vertical quando trabalham com transaes para setores especficos. O comrcio eletrnico pode ter diversas formas de pagamento, como:

SISTEMA DE PAGAMENTO DESCRIO

Carto de Crdito Pagamento por carto de crdito pela Internet. Protegem as informaes transmitidas pelos usurios.

Carteira Digital Armazena dados de carto de crdito e outras informaes para facilitar o pagamento de compras pela Internet.

Sistema de Pagamento de Saldo Devedor O saldo devedor das compras eletrnicas deve ser pago periodicamente por carto de crdito ou contas de telefone. Sistema de Pagamento de Valor Pr-Armaze-nado

Os consumidores podem fazer pagamentos instantneos com base em valor armazenado em uma conta digital.

Dinheiro Digital Moeda digital usada para micropagamentos ou compras maiores.

Sistema Peer-to-peer Envio de dinheiro via web a indivduos que no esto equipados para aceitar pagamen-tos por carto de crdito.Cheque Digital Cheque eletrnico com assinatura digital.Sistema de Pagamento de Apresentao e Pa-gamento de Faturas Apiam pagamento eletrnico de compras efetuadas em lojas on-line ou reais.

Figura 1: Esquema ilustrativo do fenmeno da desintermediao.Fonte: LAUDON & LAUDON, 2004.



No que diz respeito Intranet, o sistema pode ser interpretado como uma verso privada da Internet, ou uma mini-Internet confinada organizao. Elas so softwares com interface uniforme para integrar diversos processos e sistemas da empresa e so ca-pazes de fornecer conectividade instantnea, unindo todos os computadores em um nico sistema de rede praticamente sem descon-tinuidade. As intranets criam ambientes colaborativos nos quais os membros da empresa trocam ideias, compartilham informaes e trabalham em conjunto em projetos e atribuies comuns independente da localizao geogrfica de cada um. No caso das extranets, o sistema utilizado para coordenar processos da cadeia de suprimentos compartilhados com seus parceiros de negcios.

De acordo com Laudon (2004, p. 135), a futura cadeia de suprimentos orientada pela disseminao da Internet a seguinte:

Figura 2: Futura cadeia de suprimentos orientada pela InternetFonte: LAUDON & LAUDON, 2004.

Manter uma empresa que comercializa produtos via web exige grandes desafios, como a conquista e fidelizao dos clientes, a manuteno das centrais de atendimento e dos sites e a resoluo de problemas tico-legais, que ainda no apresentam legislao completamente estabelecida. No caso de empresas desse tipo, h tambm o que se chama de conflito de canal, em que clientes adqui-rem produtos/servios diretamente de fornecedores, sem intermdio de nenhum distribuidor.

O que intranet? O conceito de intranet pode ser interpretado como uma verso privada da Internet, ou uma mini-Internet confinada a uma organizao.Como as intranets apoiam os negcios eletrnicos?Fornecem conectividade instantnea, unindo todos os computadores em um nico sistema de rede praticamente sem descontinuidade.Software com interface uniforme para integrar muitos processos e sistemas diferentes por toda empresa.Principais utilizaes: Criar arquivos de informao on-line. Ex: Catlologos de produtos, manuais para funcionrios, listas telefnicas, etc.Permite que as empresas respondam rpidos a mudanas que podem ocorrer no dia a dia.Benefcios organizacionais das intranets Conectividade: pode ser acessada da maioria das plataformas de computao. Pode ser vinculada aos sistemas corporativos e bancos de dados de transaes essenciais. Pode criar aplicaes interativas com texto, udio e vdeo. Acompanha a ampliao ou reduo das plataformas de computao quando os requisitos so alterados. Fcil de usar, interface Web universal. Baixos custos de implantao. Ambiente de informao mais rico e receptivo. Reduo dos custos de distribuio de informao.



Intranets e colaborao em grupo Criam ambientes colaborativos nos quais os membros de uma empresa trocam ideias, compartilham informaes e trabalham em

conjunto em projetos e atribuies comuns independente de sua localizao geogrfica.

Aplicaes de intranet em negcios eletrnicos:

Finanas e contabilidade: Oferecem uma viso integrada on-line das informaes financeiras e contbeis em formato de fcil utilizao.

Recursos humanos: Podem utilizar intranets para a publicao on-line dos manuais de poltica da empresa, planos de cargo, ins-crio em planos de sade, de poupana, fazer testes on-line de avaliao e competncia alm de passar rapidamente aos funcionrios informaes sobre eventos ou desenvolvimentos futuros da empresa.

Vendas e marketing: Supervisiona e coordena atividades da fora de vendas, obteno de dados atualizados de preos, promo-es, clientes, apresentao e documentos personalizados de acordo com o cliente alm de conseguir informaes sobre concorrentes.

Fabricao e produo: Coordenam o fluxo de informaes entre tornos, controladores sistemas de estoque e outros componen-tes de um sistema de produo, aumentando a preciso e reduzindo os custos.

Gerenciamento da cadeia de suprimentos e comrcio colaborativo Intranets: Melhoram a coordenao entre seus processos internos da cadeia de suprimentos. Extranets: Coordenam processos da cadeia de suprimentos compartilhados com seus parceiros de negcios. Internet: Possibilita a comunicao instantnea um com os outros e dispe de informaes atualizadas para ajustar com-

pras, logstica, fabricao, embalagem e programaes.Proporciona ferramentas de comunicao e colaborao para conectar projetistas, engenheiros, marketing e produo.Empresas trabalham com maior eficincia internamente ou com seus parceiros de negcios. Introduzem produtos no mercado mais rapidamente, desde o projeto e a engenharia inicial at o marketing e a venda.



3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAES INDIVDUO/ORGANIZAO,

MOTIVAO, LIDERANA.

O comportamento organizacional abrange todos os fatores relacionados ao comportamento humano tais como atitudes da li-derana, relacionamento interpessoal, resistncia mudana, condies de trabalho, motivao, satisfao, aes e atitudes dos indivduos, grupos no ambiente das organizaes. Por lidar com grupos e indivduos, atendido pela rea da sociologia e psicologia.

O comportamento organizacional pode ser influenciado pela cultura organizacional. O poder e as normas organizacionais foram padres de condutas.

As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicao, previso e controle do comportamento humano. A explicao refere-se a identificao das causas ou razes que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenmenos. A previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcanados atravs de uma ao especfica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois h em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual integrante fundamental nas organizaes. O controle implica na contribuio mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficcia.

Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hbitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os afazeres e ficam at mais tarde no trabalho at completarem suas tarefas. Outras so menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com suas aptides e habilidades. Requer tambm motivao para trabalhar. O bom desempenho depende de quo motivado est o empregado.

Em termos de comportamento, a motivao pode ser conceituada como o esforo e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcanar algo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel do que as demais caractersticas das pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc.

H muita literatura escrita sobre as caractersticas comportamentais tpicas do funcionrio motivado e muito mais ainda sobre o funcionrio desmotivado. Nem sempre o que est no papel corresponde realidade. O terreno da motivao ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivao no existem ainda concluses cientificamente corretas sobre o assunto. As cincias humanas carecem do rigor e do determinismo das cincias fsicas.

Qual a empresa que no est interessada em ter funcionrios motivados?Na realidade, funcionrios motivados so avidamente procurados pelas empresas. Mas so ainda criaturas raras. Quase uma raa

em extino. E a ao organizacional nem sempre cria condies motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satisfao no trabalho. As empresas querem empregados motivados. Mas no sabem como motiv-los. Nem sempre a ao organizacional corresponde ao discurso ou inteno. Por qu?

De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o que causa e o que efeito no comportamento motivado. E tambm ainda no se descobriu se o comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao indivduo ou ao grupo. Fica no ar a razo pela quais certas pessoas so impulsionadas por um forte desejo de realizar um timo trabalho e por que mantm ao longo do tempo esse impulso de faz-lo cada vez melhor.

Por outro lado, as diferenas individuais entre as pessoas dificultam enormemente a definio de parmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdades de condies. O que bom para uma pessoa em determinada poca pode no interess-la depois de algum tempo. H sempre um componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme compli-cao.

O gerente tem um papel fundamental na motivao das pessoas. Alis, a motivao uma das principais responsabilidades ge-renciais.

A motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre os subordinados exige liderana eficaz e uma contnua motivao da equipe. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.

As coisas acontecem e so realizadas na sociedade devido convico de certas pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas. Os gerentes so os responsveis diretos pela sobrevivncia e pelo sucesso da organizao. Cada sucesso da empresa o sucesso de um ou mais gerentes. Cada fracasso o fracasso de um ou mais gerentes. A excelncia empresarial est profundamente relacionada com a excelncia gerencial. A viso, a dedicao e a integridade do gerente so os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma das caractersticas fundamentais: a liderana.



Cada pessoa tem as suas aspiraes pessoais, os seus objetivos, as suas preferncias, as suas caractersticas de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa nica e mpar. Ao constiturem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenas individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderana. A liderana constitui uma necessidade tpica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desem-penhar muitas funes ativadoras. Dentre estas funes, sobressai a liderana. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto , como liderar as pessoas e administrar as diferenas entre elas. A liderana necessria em todas as atividades e em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas.

A liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom lder. O lder nem sempre um dirigente ou gerente. Na realidade, os lderes devem estar presentes no nvel de direo, no de gerncia e em todos os seus nveis hierrquicos e em todas as suas reas de atuao.

Contudo, na gerncia que reside o ponto mais crtico da liderana. neste nvel onde so decodificados e traduzidos os ob-jetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais outros nveis da hierarquia empresarial. Como a gerncia transita no meio do campo, ela passa a ser intermediria entre os objetivos fixados pela alta direo e os meios utilizados pelo nvel operacional para o seu alcance. A gerncia funciona como o nvel mediador, seja interpretando os objetivos fixados pela direo, seja transformando-os em planos e programas de trabalho para serem executados pelas demais pessoas da organizao.

Ao traduzir os objetivos fixados e convert-los em programas de ao, a gerncia assume o papel de direcionar e conjugar es-foros, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organizao. O gerente no lida apenas com capital ou dinheiro, com mquinas ou equipamentos, mas trabalha, sobretudo com pessoas. atravs das pessoas que o gerente consegue a execuo das tarefas, a alocao dos recursos materiais e financeiros, a produo de bens ou servios, bem como o alcance dos objetivos organizacionais. Da a sobrevivncia e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta gerencial que emerge a liderana.

O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente dinmica. Em uma situao na qual os objetivos e metas foram devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa, se ela est motivada para execut-la e atingir os objetivos e metas propostos, certamente a pessoa desenvolver um determinado esforo individual proporcional sua motivao.

Esse esforo pessoal e eficaz na medida em que a pessoa possua as habilidades adequadas para a execuo da tarefa e se as con-dies ambientais no lhe provocarem restries ou limitaes. Assim, o desempenho consequncia do estado motivacional e do esforo individual pra realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa - seja em termos de alcanar os objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela empresa - provocam um determinado grau de satisfao pessoal. Esse grau de satisfao - grande ou pequeno ou nulo - realimentar positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho. Ou simplesmente no mais motivar.

A satisfao obtida pelo indivduo funciona como um reforo positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou frustrao funciona como reforo negativo. Da a necessidade de alguns cuidados com que o gerente deve se preocupar, como os seguintes:

a) Desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidades das pessoas como base fundamental para um desempenho eficien-te e eficaz.

b) Remover continuamente as restries ambientais que possam afetar negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e regulamentos, superviso cerrada, controles burocrticos, mtodos e procedimentos mecnicos e tradicionais etc.

c) Motivar e incentivar constantemente as pessoas para que deem o melhor de suas habilidades na execuo das tarefas.d) Orientar o esforo das pessoas para um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente.e) Avaliar o resultado do desempenho alcanado e recompens-lo imediatamente ou corrigi-lo adequadamente, sempre buscando

um reforo positivo pra um desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliao para se remover as causas e origens da ineficincia ou ineficcia.

A satisfao no trabalho uma consequncia do sucesso no desempenho das tarefas e da recompensa recebida. A recompensa pode ser representada por estmulos externos - como elogio do gerente, reconhecimento do trabalho, imagem social do executante, prmios ou gratificaes, oportunidades de promoo etc., - ou por estmulos provocados pela prpria tarefa - atravs de um desenho de cargo que promova variedade, identidade, significado, autonomia e retroao. Certamente, com essas dimenses, haver uma grande possibilidade de que o executante desenvolva prazer e sucesso pessoal em realizar excelentemente uma tarefa.

Com todos esses ingredientes, o desempenho pode ser continuamente melhorado atravs da prpria pessoa, com um mnimo de interveno externa. Todavia, essa interveno deve existir na medida em que o desempenho no seja satisfatrio. Surge ento a necessidade de se monitorar, de se medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcion-lo continuamente rumo excelncia e melhoria da qualidade de vida dentro da empresa.



Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro momento a competncia tcnica, mas no convvio em grupo desperta-nos a necessidade de desenvolver outra competncia, que envolve interao, em situaes de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivduos envolvidos nesse processo de interao.

O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifes-tos e no manifestos, verbais e no verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais.

A comunicao como forma comum na interao humana, mesmo que seja verbal ou no verbal, importante no processo de interao, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforos, conhecimentos, convivncia com o outro, mas a percepo, o autoconhecimento e a auto percepo nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e compreender outro com suas diferenas individuais.

O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo, pois somos indivduos com sentimentos, emoes, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atraes, antipatizar, competir e nos afeioar. Essas reaes constituem o processo de interao pessoal.

Chiavenato, 2004 explica que quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou por barreiras satisfao das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. Algumas causas do clima organizacional baixo so:

Apatia; Insatisfao; Depresso; Incorformidade; Agressividade.Arajo, 2006 prope trs fatores que as pessoas desejam na organizao que contribuem para um clima altamente positivo:1. Equidade: consiste na adaptao da regra existente situao concreta, observando-se os critrios de justia e igualdade.

Significa o uso da imparcialidade para reconhecer o direito de cada um, usando a equivalncia para se tornarem iguais, e vem do latim equitas. A equidade adapta a regra para um determinado caso especfico, a fim de deix-la mais justa. No sentido de perceber que os superiores de qualquer nvel so justos na sua relao com a estrutura social, seja com relao remunerao, seja com relao s avaliaes realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima organizacional ser to melhor quo melhor for resposta de superiores a estas questes. A Grcia foi considerada o bero da equidade, porque ela no exclua o direito escrito, apenas o tornava mais democrtico, e teve tambm um papel importante no direito romano.

2. Realizao: Estar bem na organizao, ser considerado, respeitado no trabalho que executa e estar numa organizao com responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que atingem a populao mais diretamente, como, por exemplo, as questes ambientais. H estudos que colocam a realizao como sendo fator altamente relevante para as pessoas que ocupam po-sies superiores e no para as pessoas que tm atribuies de pequeno, quando tm algum poder decisrio. Isso pode ser verdade se a realizao significa crescer na carreira, na empresa, ter salrios com reajustes acima de percentuais inflacionrios etc.

3. Companheirismo: Independentemente dos conflitos naturais existentes na organizao, as pessoas, no geral, buscam uma relao amistosa, porque assim tm maiores possibilidades de manuteno da sua posio interna na estrutura organizacional.

O conhecimento do clima da organizao pode ser obtido atravs de pesquisas efetuadas junto aos colaboradores, utilizando-se consultoria externa ou mesmo interna. As pesquisas sobre clima organizacional devem ser concentradas nas percepes que o indi-vduo tem do ambiente de trabalho, e no das verdadeiras experincias compartilhadas dos membros da organizao. Deve tambm abordar aspectos relacionados ao relacionamento das pessoas, do tipo de liderana exercido pelos supervisores, da satisfao na execuo do trabalho, qualidade dos servios prestados, alimentao, limpeza e segurana no trabalho.

de grande importncia que os funcionrios da organizao seja informados sobre os resultados. A administrao deve utiliz--los, dando uma ateno especial aos pontos fracos e aplicando aes que promovam mudanas positivas no clima organizacional. Algumas ferramentas de comunicao podem trazer grande contribuio para as mudanas.

A liderana considerada um fenmeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderana deve ser considerada em funo dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e no pelo exame de uma srie de traos individuais.

Os lderes devem gerar sonhos, por isso, devem ter a capacidade de criar uma viso que possa ser transformada em realidade e que incentive as pessoas a mudar.

Para Rodrigo, 2006 liderana uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos, alm de pessoas as organizaes utilizam outros recursos, como mquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espao e conhecimento. Um sistema um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo explci-to. H mais de quatro dcadas, McGregor (1961) identificou dois conjuntos de pressuposies aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria X (abordagem tradicional), envolve convices negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administrao dos gerentes, moldando-os em caractersticas autocrticas e impositivas. Ao contrrio, a Teoria Y (abordagem moderna), envolve convices positivas que levam os gerentes a assumir uma postur

08 nocoes de gestao de pessoas nas organizacoes

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