gestão de custos em projetos complexos
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Evento apresentado pelo Eng. Rodgério Dorneles SeveroTRANSCRIPT
IV EVENTO GUGP 2014
Gestão de Custos em Projetos
Complexos
Eng. Rogério Dorneles Severo, PMP
Agosto/2014
• Rogério Dorneles Severo, PMP Profissional com mais de 20 anos de experiência em empreendimentos de engenharia nas áreas de custos, planejamento, monitoramento e gerenciamento da construção de empreendimentos. Diretor da TECHNIQUE desde 1997, empresa que atua em áreas como industria, óleo & gás, energia, insfraestrutura, saneamento e construção imobiliária para os setores públicos e privados. Capacita profissionais de engenharia e arquitetura para a gestão de contratos e empreendimentos. Engenheiro Civil desde 1994 com especialização em Saneamento e Engenharia Ambiental de Obras Civis. Profissional Certificado PMP pelo PMI desde 2009. É voluntario do PMI Chapter Rio Grande do Sul desde 2006, onde tem parZcipado da diretoria execuZva e de ações da Integração Nacional dos Chapters PMI do Brasil. A TECHNIQUE é RCP - Consultoria Registrada no PMI Global desde 2013.
2008
2012
Presença Global
Filie-se localmente, Conecte-se Globalmente
1997: 33.000 filiados ao PMI e portadores de certificações do PMI
2014: Cerca de 700.000 filiados ao PMI e portadores de certificações do PMI
Fonte: PMI Today Jan 2014
95% de filiados 68% de filiados
13% de filiados
5% de filiados
0.75% de filiados
4% de filiados
0.25% de filiados 14% de filiados
• Qual é o Tempo Total de Execução de Projetos de Engenharia ?
Projeto Básico e Legal Licitação Executivo
Necessidade Viabilidade Ante-Projeto
Projeto Executivo Execução e Fiscalização da Obra
Recebimento da Obra
Licitação Projeto
Licitação da Obra
Ciclo de Vida de um Projeto de Construção
Ciclo de Vida de um Projeto de Construção
• Premissas mínimas
– Projetos Detalhados de Arquitetura e Engenharia são documentos de referência para executar as obras (NBR 13.532)
– Agentes Intervenientes (NBR 5.671): • 3.1 Proprietário • 3.3 Empresa ProjeZsta • 3.4 Autor do Projeto • 3.6 Executante • 3.7.1 Fiscal Técnico
• Premissas Mínimas • Discriminações Técnicas • Memorial DescriZvo • Especificações Técnicas • Caderno de Encargos • Orçamento • Cronograma Físico • Cronograma Financeiro • Critérios de Medição
Documentação de Engenharia
Após os Projetos básicos de Engenharia já são feitos EsHmaHvas de Custo – Devido a facilidade de usos de sogwares de orçamentos e de planilhas eletrônicas.
– Grande parte de não-‐conformidades e problemas de pós-‐ocupação tem origem na etapa de projeto
– Projetos claros e completos diminuem os erros de execução – Etapa de compaZbilização de projetos de arquitetura e engenharia (seja pelo projeZsta ou pelo executor) aumentam a confiabilidade do orçamento
Em Gestão de Projetos por definição devemos considerar:
– IdenZficar necessidades do projeto; – Estabelecer objeZvos claros e alcançáveis; – Adaptar as especificações, os planos e a abordagem às diferentes preocupações e expectaZvas das diversas partes interessadas;
– Balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.
• Técnicasde gestão de projetos para Engenharia
ConstrucHon Extension to the PMBOK
PMBOK + CONSTRUCTION EXTENSION
PMBOK® (47 processos)
Escopo Custo Tempo
Recursos Humanos Integração Qualidade
Comunicações Riscos Aquisições
Segurança Meio-Ambiente
Reivindicações Finanças
Extensão de Construção (13 processos)
Partes Interessadas
Restrição Tripla em Projetos
• O que é um Orçamento em Engenharia ?
• O que é um Orçamento de Engenharia?
– Esforço da Engenharia de Custos e de seus Profissionais em transformar em numero o resultado e detalhes de Projetos de Arquitetura e todas as disciplinas técnicas da Engenharia
– É sempre o primeiro momento de execução de um empreendimento e serve para auxiliar os Estudos de Viabilidade dos Empreendimentos (win-‐loss)
• O que é um Orçamento na GP ?
• EsHmaHva de custos em gestão de projetos – Cálculo do valor aproximado (esZmaZvo)
dos custos dos recursos necessários para execução de cada aZvidade do projeto.
– IdenZficação das causas prováveis de desvios (inclusive riscos)
EsHmaHva de custo ≠ definição de preço
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• Tipos de Orçamento em Engenharia: – 1º-‐ ORÇAMENTO EXPEDITO ou ESTIMATIVO: servem para o auxílio na
tomada de decisões sobre sequencia de um projeto • Grau de precisão do custo para esse /po de orçamento es/mado é da ordem 60 a 70%
– 2º-‐ ORÇAMENTO ANALÍTICO ou DETALHADO: subsidia a tomada de decisão com relação ao próprio empreendimento a ser executado, definir melhor detalhes
• Grau de precisão do custo para esse /po de orçamento é da ordem de 70 a 90%.
– 3º-‐ ORÇAMENTO EXECUTIVO: é a ferramenta para a gestão e administração do empreendimento
• Grau de precisão do custo para esse /po de orçamento deve ser superior a 90%.
Tipo de Orçamento em GP • EsZmaZva análoga (esZmaZva de cima para baixo)
– Custo real de um projeto semelhante: ex. CUB
• EsZmaZva “bo>om-‐up” (esZmaZva de baixo para cima) – EsZmaZvas dos custos de pacotes de trabalho individuais ou de aZvidades do cronograma
• EsZmaZva paramétrica – Técnica que uZliza uma relação estapsZca entre dados históricos e outras variáveis em um modelo matemáZco
• Precisão das esHmaHvas de custo em GP
– WBS Nivel 1. Ordem de grandeza (idéia inicial): -‐25% a + 75% do valor real final
– WBS Nivel 2 e 3: EsZmaZva do Orçamento (iniciação/planejamento) : -‐10% a + 25% do valor real final
– WBS 4, 5 e 6: EsZmaZva DefiniZva (final do planejamento): -‐5% a + 10% do valor real final
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PMP Exam Prep - Rita Mulcahy,PMP, 2005
• Boa PraHca: no PMBOK a etapa dos Custos vem após a confirmação de escopo, cronograma e definição de recursos
-‐ No mínimo nos mostra a necessidade de se revisar o orçamento e o custo geral após o início das obras
PMBOK 2013 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
4. Integração 4.1 Desenvolver Termo de Abertura
4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
4.3 Dirigir e Gerenciar a Execuçã 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho4.5 Realizar Controle Integrado de Mudanças
4.6 Encerrar Projeto ou Fase
5. Escopo 5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo5.2 Coletar Requisitos5.3 Definir Escopo5.4 Criar EAP
5.5 Validar Escopo5.6 Controlar Escopo
6. Tempo 6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo6.2 Definir Atividades6.3 Definir Sequência de Atividades6.4 Estimar Recursos das Atividades6.5 Estimar Durações das Atividades6.6 Desenvolver Cronograma
6.7 Controlar Cronograma
7. Custos 7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos7.2 Estimar Custos7.3 Determinar Orçamento
7.4 Controlar Custo
8. Qualidade 8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade 8.2 Realizar Garantia de Qualidade8.3 Controlar Qualidade
9. RH 9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
9.2 Mobilizar Equipe do Projeto9.3 Desenvolver Equipe do Projeto9.4 Gerir Equipe do Projeto
10. Comunicações 10.1 Planejar Comunicação 10.2 Distribuir Informação 10.2 Relatar Desempenho
11. Riscos 11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos11.2 Identificar Riscos11.3 Realizar Análise Qualitativa11.4 Realizar Análise Quantitativa11.5 Planejar Respostas aos Riscos
11.6 Monitorar e Controlar Respostas aos Riscos
12. Aquisições 12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisições
12.2 Conduzir Aquisições 12.3 Administrar Aquisições 12.4 Encerrar Aquisições
13. Partes Interessadas 13.1 Identificar Stakeholders
13.2 Planejar Gerenciamento dos Stakeholders
13.3 Gerenciar Engajamento dos Stakeholders
13.4 Controlar Engajamento dos Stakeholders
Temos a consciência da necessidade da Fase do Planejamento?
• Atualmente a 5ª edição do PMBOK já está disponível na versão final PT-‐BR.
PMBOK 2013 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
4. Integração 4.1 Desenvolver Termo de Abertura
4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
4.3 Dirigir e Gerenciar a Execuçã 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho4.5 Realizar Controle Integrado de Mudanças
4.6 Encerrar Projeto ou Fase
5. Escopo 5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo5.2 Coletar Requisitos5.3 Definir Escopo5.4 Criar EAP
5.5 Validar Escopo5.6 Controlar Escopo
6. Tempo 6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo6.2 Definir Atividades6.3 Definir Sequência de Atividades6.4 Estimar Recursos das Atividades6.5 Estimar Durações das Atividades6.6 Desenvolver Cronograma
6.7 Controlar Cronograma
7. Custos 7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos7.2 Estimar Custos7.3 Determinar Orçamento
7.4 Controlar Custo
8. Qualidade 8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade 8.2 Realizar Garantia de Qualidade8.3 Controlar Qualidade
9. RH 9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
9.2 Mobilizar Equipe do Projeto9.3 Desenvolver Equipe do Projeto9.4 Gerir Equipe do Projeto
10. Comunicações 10.1 Planejar Comunicação 10.2 Distribuir Informação 10.2 Relatar Desempenho
11. Riscos 11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos11.2 Identificar Riscos11.3 Realizar Análise Qualitativa11.4 Realizar Análise Quantitativa11.5 Planejar Respostas aos Riscos
11.6 Monitorar e Controlar Respostas aos Riscos
12. Aquisições 12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisições
12.2 Conduzir Aquisições 12.3 Administrar Aquisições 12.4 Encerrar Aquisições
13. Partes Interessadas 13.1 Identificar Stakeholders
13.2 Planejar Gerenciamento dos Stakeholders
13.3 Gerenciar Engajamento dos Stakeholders
13.4 Controlar Engajamento dos Stakeholders
Tipo de Orçamento que vamos fazer? • Detalhado
– Temos as COMPOSIÇÕES DE CUSTO UNITÁRIO – Temos a LISTAS de materiais/equipamentos – Temos as REFERÊNCIAS e LIMITES DEFINIDOS (SINAPI, BDI, Leis Sociais, …)
• Para executar com maior precisão: – Definir a FORMA DE QUANTIFICAÇÃO dos SERVIÇOS – Definir o CRITÉRIO de MEDIÇÃO dos Serviços – Definir o INDICADOR para considerar um SERVIÇO EXECUTADO
Conhecemos a curva ABC do Orçamento? -‐ para atuar sobre insumos / recursos chaves
26 itens ~ 60% 275 itens = 100%
E nos controles dos Prazos? CRONOGRAMA FÍSICO - FINANCEIRO Item Discriminação dos Peso Valor Meses
Serviços (%) (R$) 1 2 3 4 5 6 7 1 CONTRATO 100,00% 11.613.869,00
- -
- -
- -
- 2 Projeto 4,06% 472.079,00
40,00% 40,00% 20,00% 188.831,60
188.831,60 94.415,80
- -
- -
2.1 Construção civil 7,29% 846.151,00 5,00% 10,00% 15,00% 25,00% 25,00% 20,00%
- 42.307,55
84.615,10 126.922,65
211.537,75 211.537,75
169.230,20 2.2 Montagem eletromecânica 49,08% 5.700.000,00
2,00% 15,00% 25,00% 45,00% 13,00% -
- 114.000,00
855.000,00 1.425.000,00
2.565.000,00 741.000,00
2.3 Condicionamento 1,69% 196.426,00 100,00%
- -
- -
- -
196.426,00 2.4 Infraestrutura 1,86% 216.482,00
30,00% 35,00% 15,00% 15,00% 5,00% -
64.944,60 75.768,70
32.472,30 32.472,30
10.824,10 -
2.5 Serviços complementares 6,21% 721.606,00 50,00% 50,00%
- -
- -
- 360.803,00
360.803,00 2.5.1 Fornecimento de equipamentos 21,34% 2.478.456,00
10,00% 20,00% 35,00% 25,00% 10,00% -
- 247.845,60
495.691,20 867.459,60
619.614,00 247.845,60
2.5.2 Fornecimento de materiais 6,14% 712.910,00 5,00% 35,00% 25,00% 25,00% 10,00%
- -
35.645,50 249.518,50
178.227,50 178.227,50
71.291,00 2.5.3 Partida, pré-operação e operação 2,32% 269.759,00
100,00% -
- -
- -
- 269.759,00
% Mensal 1,63% 2,55% 5,62% 15,15% 23,37% 33,98% 17,71% %Mensal Acumulado 100,00% 11.613.869,00
1,63% 4,18% 9,79% 24,94% 48,32% 82,29% 100,00% Valor Mensal Total (R$) 188.831,60
296.083,75 652.290,70
1.759.604,65 2.714.697,15
3.946.006,35 2.056.354,80
Valor Mensal Acumulado 188.831,60 484.915,35
1.137.206,05 2.896.810,70
5.611.507,85 9.557.514,20
11.613.869,00
No controle dos Prazos • Desenvolver mais que um CRONOGRAMA FISICO-‐FINANCEIRO
PADRÃO
Linha de base dos custos
Fluxo de caixa esperado
Valores cumulativos
Tempo
Necessidade de financiamento
No controle dos Prazos – Analisar se o Cronograma Físico é viável – Definir Marcos Contratuais – Definir etapas de PLANEJAMENTO – Inserir etapas de PLANEJAMENTO nas obras, considerando também o custo dessa equipe já na viabilidade da obra
Somente um CRONOGRAMA FÍSICO DETALHADO vai nos indicar o Caminho CriHco da Obra
Somente Indicadores de Longo Prazo nos apontam o andamento real e nos possibilitam corrigir a estratégia execuHva
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
110,00%
jan-08 fev-08 mar-08 abr-08 mai-08 jun-08 jul-08 ago-08 set-08 out-08 nov-08 dez-08 jan-09 fev-09 mar-09 abr-09 mai-09 jun-09 jul-09 ago-09 out-09 nov-09 dez-09 jan-10 fev-10 mar-10 abr-10
PROGRESSO FÍSICO PREVISTO
PROGRESSO FÍSICO REPLANEJADO
PROGRESSO FÍSICO REALIZADO
Somente Indicadores de Médio e Curto Prazo nos apontam o andamento das fases e confirmam a estratégia execuHva – Controles de Médio Prazo
– Controles de Curto Prazo
31%38%
53% 48%57%
78%
56%
72%65%
85% 75% 73%63% 59%
67%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Semana
Estudo de Benchmarking em GP-‐ PMsurvey.org
• E s t u d o d e B e n c hm a r k i n g d e Gerenciamento de Projetos no Brasil – O Estudo em Gerenciamento de Projetos realizado pelos chapter do PMI no Brasil
tem por objeZvo apresentar um perfil de importantes setores da economia nacional e situar as perspecZvas atuais na área de Gerenciamento de Projetos
– Em 2013 teve a parZcipação de 676 empresas enquanto em 2012 houveram 730 empresas parZcipantes
– Este relatório está sendo feito desde 2003.
– Divulgação livre, gratuita e irrestrita (www.pmsurvey.org)
Problemas de Prazos 61% = Sem ou na maioria
das vezes (676) Em 2013 eram 62% (730) Em 2011 eram 61% (700) Em 2010 eram 78% (406) Em 2009 eram 78% Em 2008 eram 77%
Problemas de Qualidade 31% = Sempre ou na
maioria das vezes Em 2012 eram 24% Em 2011 eram 22% Em 2010 eram 56% Em 2009 eram 41% Em 2008 eram 44%
Problemas de Custos 41% = Sempre ou na
maioria das vezes Em 2012 eram 41% Em 2011 eram 42% Em 2010 eram 61% Em 2009 eram 62% Em 2008 eram 65%
Esta pesquisa anual do PMI, realizada desde 2006 traça as pr inc ipais tendências para o gerenciamento de projetos. É uma pesquisa de mercado que relata feedbacks e visões de profissionais de gerenciamento de projetos, programas e por�ólio, juntamente com uma análise de dados de terceiros. Enfatiza os benefícios do gerenciamento eficaz de projetos, programas e portfólios, apoiando o gerenciamento de iniciativas estratégicas para fomentar o sucesso da organização. * A pesquisa de 2014 contou com a parZcipação de mais de 2500 l íderes e profissionais mundiais de gerenciamento de projetos.
PMI – Pulse of the Profession – 2014
PMI – Pulse of the Profession – 2014
A Grande Lacuna
A falta de foco em pessoas, processos e resultados, está causando uma perda de até 11 % do valor total invesZdo em projetos.
Dólares perdidos é o produto da porcentagem média dos projetos que não atendem os objeZvos mulZplicada pela porcentagem média do orçamento de um projeto que é perdida se o projeto falhar.
• Quanto o Brasil precisará invesHr em Infraestrutura nos próximos anos ?
• Exame e Estado de São Paulo (19/08/2012) 100 bilhões por Ano nos Próximos 25 anos
ou 4% do PIB • BNDES – BoleZm PerspecZva de InvesZmento
(Out/2013)
510 bilhões entre 2014-‐2017
• Especialistas do Setor atualmente seguem recomendando invesZmentos entre 4% e 6% do PIB.
Obrigado !
• Rogério Dorneles Severo, PMP
[email protected] www.technique.eng.br +55 (51)3381-‐7457
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