1 projeto de sistemas planejamento de projetos técnicas de controle custos

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PROJETO DE SISTEMAS

Planejamento de projetosTécnicas de ControleCustos

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Planejamento

Planejamento pode ser descrito como a função de seleção dos objetivos da organização e estabelecimento das políticas, procedimentos e programas necessários para atingir aos objetivos. Em um ambiente de Projeto, Planejamento é o estabelecimento de um curso pré determinado de ações dentro de ambiente previsto. As especificações do Projeto estabelecem os eventos mais importantes. Se os gerentes não estiverem de acordo com os eventos mais importantes por considera-los desnecessários ou irrealistas, o gerente de Projeto deve desenvolver alternativas.

Conceitos geraisPlanejamento

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Projeto

Projeto, no contexto de Planejamento, é um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, atingir um objetivo. O objetivo geralmente é especificado em termos de custos, tempo e desempenho. Um Projeto tem unidade, objetivo definido e mensurável além de um ciclo de vida.

Conceitos geraisPlanejamento

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Objetivos do Planejamento

Um dos objetivos do planejamento de projetos é a definição completa de todo o trabalho necessário de modo que possa ser identificado por qualquer participante do Projeto. As razões para isto são:Se a tarefa for bem compreendida antes de sua execução a maior parte do trabalho pode ser planejada previamenteSe a tarefa não for bem compreendida antes de sua execução ela será compreendida durante a execução o que acarretará mudança de alocação de recursos, prazos e prioridadesQuanto maior a incerteza sobre uma tarefa maior a quantidade de informação que deva ser processada para garantir rendimento eficiente

Planejamento Conceitos gerais

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Razões para Planejar

As razões principais para o planejamento de projeto são:Eliminação ou redução da incerteza Aumento da eficiênciaObtenção de melhor compreensão dos objetivosFornecimento de base para o acompanhamento e controle do trabalho


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Conseqüências da ausência de Planejamento

Na ausência de planejamento as conseqüências prováveis são:Inicio do projeto sem as especificaçõesEntusiasmo “selvagem”DesilusãoCaosBusca de culpadosPunição de inocentesPromoção daqueles que não participaram do projeto


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Componentes do Planejamento

Os principais componentes de uma fase de planejamento são:Objetivo – meta, alvo a ser alcançada em certo tempoPrograma – a estratégia a adotar e ações principais para alcançar ou ultrapassar os objetivosCronograma – plano mostrando quando atividades devam ser iniciadas ou concluídasOrçamento – planejamento de despesas necessárias Previsão – projeção do que vai ocorrer (situação competitiva, marketing, pesquisa e desenvolvimento, produção, finanças, pessoal, estrutura gerencial)Organização –tipos de funções, com as respectivas atribuiçõesPolítica – guia geral de tomadas de decisões e ações individuaisManuais de Procedimentos – metodologia detalhada para implementar uma políticaPadrões – níveis de desempenho definidos como adequados para indivíduos os grupos de indivíduos


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Níveis de planejamento

O planejamento pode ser definido como de nívelEstratégico – quando engloba um período de 5 anos ou maisTático - quando engloba um período de 1 a 5 anosOperacional - quando engloba um período de 6 meses a 1 ano

O planejamento de projeto é operacional.


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Planejamento a nível de Grupos de Trabalho

A nível de grupo de trabalho o planejamento deve incluir:Concordância no objetivoAtribuição ou aceitação de responsabilidades individuaisCoordenação das atividades de trabalhoAumento do compromisso com as metas do grupoComunicação entre pares


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Planejamento a nível de projeto

A nível de projeto o planejamento deve incluir:Reconhecimento e resolução dos conflitos entre grupos a respeito dos objetivosAtribuição ou aceitação de responsabilidades de gruposAumento da motivação e do compromisso com as metas da organizaçãoComunicação entre níveis e entre paresCoordenação das atividades entre grupos


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Planejamento corporativo e individual

O planejamento de projeto ocorre em dois níveis. O primeiro desses níveis é o de abordagem pela cultura corporativa e o segundo pela abordagem individual.


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Divisão do ciclo de vida em fases

A abordagem pela cultura corporativa divide o projeto em fases do ciclo de vida. Esta divisão serve para agrupar em cada fase as tarefas semelhantes, serve para facilitar o controle, comparar o andamento do projeto com similares, controlar a qualidade, controlar a execução financeira, marcar etapas de remanejamento de recursos. Ao final de cada fase costuma-se fazer uma reunião formal para avaliar o andamento do projeto, eventualmente reformular o planejamento, redistribuir recursos.


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Etapas do Planejamento

As etapas de um processo de planejamento são as seguintes:Estabelecimento da data de início do projetoEstabelecimento da data de encerramento do projetoSeleção da metodologia de projeto ou ciclo de vida a empregarDeterminação do escopo do projeto em função das fases da metodologia de projeto ou ciclo de vida adotadosSeleção dos métodos de acompanhamento e revisão a adotarIdentificação de eventos críticos ou datas críticasListagem das tarefas a executas, por fase do projetoEstimativa de pessoal necessário à execução de cada tarefaEstimativa de pessoal disponível para a execução de cada tarefaDeterminação do perfil de competência necessária para a execução de cada tarefaDeterminação da dependência entre tarefas (quais tarefas possam ser executadas em paralelo e quais tem pré requisitos)Pontos de controle e revisão do projetoEstimativa de custos e analise custo-benefício


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Fases do ciclo de vida

As fases dos ciclos de vida de projetos dependem do tipo de atividade do projeto. Assim projetos de engenharia, manufatura, programação de computadores e construção civil cada qual tem diferentes fases em seu ciclo de vida. Para programação de computadores é usual admitir a divisão de fases que se segue.DefiniçãoProjetoConstruçãoAvaliaçãoUso e manutenção

Planejamento Ciclo de vida de um Projeto

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Pontos de decisão

É importante criar pontos de decisão no final de cada fase do ciclo de vida. Um dos pontos mais sensíveis é permitir aos gerentes fazer previsões apenas sobre a próxima fase em vez de ter de planejar todo o projeto quando ainda não se tem uma idéia completa a respeito do conjunto. As decisões a tomar ao final de cada fase intermediária do projeto são:Prosseguir com o projeto ou encerra-lo por inviável?Adiar a tomada de decisão até ter mais informações?Prosseguir com o planejamento anterior ou rediscutir objetivos e recursos alocados?

Planejamento Ciclo de vida de um Projeto

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Divisão de responsabilidades

As responsabilidades de planejamento de um projeto dividem-se entre o gerente de projeto, os gerentes de equipes e o patrocinador do projeto.

Planejamento Definição de responsabilidades

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Responsabilidade do Gerente de Projeto

O gerente de projeto define:Metas e objetivosEventos mais importantesEspecificaçõesHipóteses e regras geraisRestrições de tempo, custo e desempenhoProcedimentos operacionaisPolítica administrativaRequisitos de relatórios


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Responsabilidade dos Gerentes de Equipes

Os gerentes de equipe definem:Descrição detalhada das tarefas para implementar objetivos, especificações e eventos mais importantesCronogramas e mapas de alocação de mão de obra para dar suporte ao orçamento e prazos planejadosIdentificação das áreas de risco, incerteza e conflito


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Responsabilidade do Patrocinador do Projeto

O patrocinador do projeto deve:Agir como negociador de desentendimentos entre o gerente de projeto e os gerentes de equipesDar solução aos problemas críticosFornecer um canal de comunicação com a o escalão superior da organização


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Problemas a enfrentar

O planejamento pode levar ao surgimento de diversos problemas, tais como:As metas e objetivos não são de aceitação geralOs objetivos do projeto são rígidos demais para se acomodar a mudanças de prioridadestempo disponível para uma definição clara de objetivos é insuficienteOs objetivos não são quantificados adequadamenteOs objetivos não são adequadamente documentadosOs esforços do cliente e do pessoal do projeto não são coordenadosA flutuação da mão de obra é excessiva


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Conteúdo da documentação de Projetos

A documentação de projeto deve compreender, pelo menos, os seguintes documentos:Descrição do Trabalho ou “Statement of Work – SOW”Especificações de projetoEscalonamento de EventosEstrutura da Divisão do Trabalhoou “Work Breakdown Structure – WBS”

Planejamento Documentação

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A descrição do Trabalho (SOW)

A descrição do trabalho é uma descrição narrativa do trabalho necessário ao projeto. A complexidade do documento (SOW) é determinada pela decisão da gerência superior, pelo usuário e pelos grupos de usuários. Para projetos internos às companhias, o SOW é preparado pelo escritório de projetos com dados dos grupos de usuários por que o escritório de projetos dispões de pessoal com competência na elaboração de propostas. No caso de projetos externos à organização, tal como é o caso de concorrências, o Contratado, ou proponente, pode ter de preparar o SOW pois a “software house” pode não ter a mesma experiência na elaboração de propostas de projetos.

Planejamento Descrição do Trabalho (SOW)

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SOW e Especificações de Projeto

As especificações de projeto complementam a descrição do trabalho (SOW). Estas especificações são longos documentos técnicos descrevendo em minúcia todas as características do produto ou serviço a fornecer. O estabelecimentos de prazos e custos é feito à partir das especificações (documentos técnicos) e não a partir da descrição do trabalho (documento político)

Planejamento Descrição do Trabalho (SOW)

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Caracterização de Eventos

Os eventos mais importantes e o progresso de um projeto ou atividade podem ser controlados através de escalonamentos, que são documentos que contém informações tais como:Data de início do projetoData de término do projetoItens do projeto (produtos, serviços ou relatórios)Outros eventos

Planejamento Escalonamento de eventos

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Escalonamento de eventos e sua representação

Freqüentemente os escalonamentos são representados por meio de tabelas nas quais os itens do projeto correspondem às linhas da tabela enquanto as colunas correspondem a intervalos de tempo. Nas células, cruzamento de linhas e colunas, são exibidos textos, símbolos ou números para caracterizar a presença do item no intervalo de tempo considerado, comentários a respeito ou valores de sua mensuração (custo, equipe envolvida, etc.).

Planejamento Escalonamento de eventos

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Componentes de um Plano de Projeto

O sucesso de um projeto exige um plano que definaEsforços a ser desenvolvidosResponsabilidades atribuídas a cada fração da organizaçãoPrazos para a execução das tarefasOrçamento para a execução das tarefas

Planejamento Divisão de Tarefas (WBS)

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Módulos de trabalho ou tarefas

Este plano é de responsabilidade do gerente de projeto, que é assessorado pelos gerentes de equipes e deve obedecer às diretrizes do patrocinador do projeto. O trabalho deve ser dividido em elementos menores que sejamGerenciáveis – haja atribuição de autoridade e responsabilidade sobre elesIndependentes – ou, pelo menos, tenham dependência mínima entre siIntegráveis – o conjunto do trabalho seja visívelMensuráveis – o progresso possa ser facilmente acompanhável


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“Work Breakdown Structure – WBS”

Para fazer essa decomposição pode-se utilizar uma divisão de tarefas ou “work breakdown structure – WBS” que é uma árvore orientada a produtos que divide os equipamentos, serviços e dados necessários para a produção do produto final.


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O que obter da divisão de tarefas (WBS)

A analise da WBS serve de fonte paraDescrição do projeto como um todo, considerado como somatório de seus elementosExecutar todo o planejamentoEstabelecimento de custos e orçamentosAcompanhamento de tempos, custos e rendimentosLigação lógica entre os objetivos e os recursos da empresaEstabelecimento de cronogramas e procedimentos de geração de relatórios de acompanhamentoInício de planejamento e controle centralizadoEstabelecimento de atribuição de responsabilidade a cada elemento


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Cronograma

Chama-se de cronograma um quadro das atividades previstas, em ordem seqüencial e temporal de acordo com os objetivos do projeto e dentro do período proposto. Pode-se considerar um cronograma como um produto cartesiano de um escalonamento de eventos por uma divisão de tarefas (WBS).


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Níveis de WBS

Um WBS pode ser estruturado em seis níveis


Tipo de nível Nível Descrição Exemplo

Gerencial 1 Programa Criação da páginas do governo estadual

2 Projeto Criação do site da Secretaria do Meio Ambiente

3 Tarefa Definição do site

Técnico 4 Sub tarefa Modelagem dos dados

5 Pacote de trabalho Definição do Banco de Dados de Organizações Ecológicas

6 Nível de esforço Especificação da tabela de encontros internacionais

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Caracterização de um elemento da divisão de tarefas

Em geral interessa ao pessoal de execução e implementação apenas o nível técnico. Ao nível técnico a unidade de trabalho típica é o pacote de trabalho, simplesmente tarefas ou atribuições de serviço de pequena monta, que deve ter as seguintes características:Constituírem tarefas discretas perfeitamente identificáveis das demaisSerem fáceis de entender por toda a equipeNão necessitarem de documentação descritiva específicaTerem duração prevista de cerca de 80 horas ou 2 a 4 semanasServirem para controlar o progresso dos trabalhosServirem de unidade básica para medição de custos, rendimentosServirem de itens para a elaboração dos cronogramasTerem orçamento variando de 0,5 a 2,5% do orçamento do projeto


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Primeiro exemplo de WBS


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Segundo exemplo de WBS Planejamento Divisão de Tarefas (WBS)

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Terceiro exemplo de WBS


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Causas de falhas de Projetos

Os projetos falham por diversas razõesMetas corporativos não entendidos pelos níveis inferiores da organizaçãoPlanos muito ambiciosos pretendendo executar muita coisa em muito pouco tempoEstimativas de custos mal feitasPlanos baseados em dados insuficientesAusência de sistematização do processo de planejamentoIgnorância a respeito dos objetivos finaisIgnorância das datas de eventos importantesEstimativas serem heurísticas sem base em padrões ou no histórico da organizaçãoFalta de tempo para elaborar melhores estimativasFalta de pessoal com as competências necessáriasPessoal trabalhando na direção de objetivos divergentesExcessiva rotatividade de pessoal

Planejamento Falhas

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Causas de interrupção de projetos

Independente de quaisquer motivos de falha os projetos podem vir a parar pelos motivos:Alcance dos objetivosPlanejamento inicial e analise de mercados mal feitosEncontro de melhor alternativaMudança de interesse ou de estratégia na organizaçãoUltrapassagem do tempo alocadoUltrapassagem dos custos previstosSaída do pessoal chave da organizaçãoProblema excessivamente complexo para os recursos disponíveisCaprichos do pessoal de gerência

Planejamento Falhas

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Motivos de falha de Projetos

A maioria dos projetos não se completa por motivos mais comportamentais do que técnicos, a saber:Moral baixaRelações humanas conflitantesBaixa produtividade de trabalhoBaixo envolvimento do pessoal envolvido no projeto

Planejamento Falhas

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Modos de encerramento de Projetos

Em geral o último desses itens provoca o aparecimento dos três primeiros. Quando um projeto deva ser interrompido, isto pode acontecer de várias formasEncerramento ordeiroBrusco, com retirada de recursos ou de pessoalAtribuição do pessoal a tarefas de maior prioridadeMudança de direção de esforços para objetivos distintosAbandono progressivo, sem tomada de ação alguma

Planejamento Falhas

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Técnicas de Controle de Projetos

Técnicas de Controle Definição

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Técnicas de Controle de Projetos

As técnicas de controle são técnicas que facilitam o acompanhamento de projetos fornecendo métodos visuais que permitam o rápido entendimento do estado de um projeto bem como de seu planejamento. As técnicas mais comuns são a de representação de cronogramas pelo gráfico de Gantt e as técnicas de rede.

Técnicas de Controle Definição

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Gráficos de barras ou de Gantt

Um gráfico de Gantt é a ferramenta mais utilizada para representar cronogramas, sendo constituído por um gráfico de barras horizontais. É construído com um eixo horizontal representando o tempo de duração do projeto, dividido em incrementos (dias, semanas, meses, anos). O eixo vertical representa as tarefas que constituem o projeto. Barras horizontais de comprimento variável representam as seqüências, instante de início e durações das tarefas. As barras podem ter recobrimento total ou parcial, significando que, no intervalo de tempo do recobrimento as tarefas respectivas estarão sendo executadas em paralelo. À medida que o projeto vai se desenvolvendo pode-se acrescentar ao gráfico indicadores de progresso na forma de barras secundárias, setas ou hachuras para indicar o progresso.

Técnicas de Controle Gráfico de Gantt

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Exemplo de gráfico de Gantt


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Exemplo de gráfico de Gantt e WBS correspondente

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Técnicas de Controle em Redes

Chamam-se de técnicas de rede as técnicas de controle de tempos e desenvolvimento de projetos baseadas em grafos orientados nos quais as atividades podem estar representadas quer nos nós quer nos arcos. Ambas as técnicas que serão inicialmente descritas representam atividades nos arcos e eventos nos nós do grafo.

Técnicas de Controle PERT/CPM

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Origem de PERT e CPM

A técnica denominada “Program Evaluation and Review Technique – PERT” foi desenvolvida pela marinha norte Americana para controlar o desenvolvimento do míssil Polaris, na metade do século XX. Ao mesmo tempo empresas não governamentais desenvolveram técnica semelhante denominada “Critical Path Method – CPM”. Estas técnicas são tão semelhantes que é comum a adoção do nome PERT/CPM. Em verdade existe uma diferença entre elas que é o tratamento de eventos probabilísticos que é possível no método PERT enquanto o método COM só trabalha com eventos determinísticos. Considerando que a maioria dos projetos trabalha com eventos considerados determinísticos o emprego do método é considerado o mesmo.


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Diagramas em Rede

Nos diagramas em rede, cada nó do grafo representa um evento enquanto cada arco representa uma atividade. Os arcos são orientados representando relações de precedência. Um evento só poderá ocorrer quando todos os arcos que se dirigirem a ele representarem atividades que tiverem sido executadas completamente. As arestas ou arcos são rotuladas pelos recursos consumidos (usualmente tempo de duração).


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Tempo mais cedo

A cada evento está associado um tempo mais cedo que é o tempo em que o vento poderá ocorrer. O evento inicial (início do projeto) tem tempo mais cedo igual a zero. Seus sucessores tem tempo mais cedo igual à soma do tempo mais cedo de seu antecessor mais o tempo de duração do arco que levou do antecessor ao sucessor. Quando um evento tiver mais de um antecessor seu tempo mais cedo será o maior dos tempos obtidos de cada um dos acessos via antecessores.


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Tempo mais tarde

A cada evento também está associado um tempo mais tarde que é o tempo mais tarde que o evento poderá ocorrer sem atrasar todo o projeto. O evento final do projeto (conclusão do projeto) tem tempo mais tarde igual ao seu tempo mais cedo. Seus antecessores tem tempo mais tarde igual à diferença entre o tempo mais tarde de seu sucessor e o tempo de duração do arco que levou do antecessor ao sucessor. Quando um evento tiver mais de um sucessor seu tempo mais tarde será o menor dos tempos obtidos via cada um de seus sucessores.


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Folga de eventos e caminho crítico

Chama-se de folga de cada evento a diferença entre o tempo mais tarde e o tempo mais cedo.Chama-se de caminho crítico ao caminho no qual o tempo total de atividades é maior do que qualquer outro da rede. Os eventos no caminho crítico tem folga nula e, em conseqüência atrasos em sua execução atrasarão o projeto como um todo. Atrasos de eventos dentro de sua folga não prejudicam o prazo final de completamento do projeto.


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Exemplo

Suponha que pretende se preparar um jantar de lasanha. As tarefas a executar, os respectivos tempos (em minutos) e as precedências a respeitar são dadas na tabela.


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Quesitos do exemplo

(a) Represente a rede do projeto, incluindo a informação associada aos nodos e aos arcos.(b) Calcule os tempos mais cedo, tempos mais tarde, folgas para cada evento e para cada atividade. Identifique o caminho crítico.(c) Devido a um telefonema, foi interrompido durante 8 minutos quando estava cortando as cebolas e os cogumelos. De quanto tempo será atrasado o jantar devido ao telefonema? Se usar um eletrodoméstico apropriado que reduza o tempo de corte desses ingredientes de 7 para 2 minutos, quanto tempo será atrasado o jantar ?


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Resposta ao quesito (a)

(a)


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Resposta ao quesito (b) – primeira parte

(b) Calcule os tempos mais cedo, tempos mais tarde, folgas para cada evento e para cada atividade. Identifique o caminho crítico.


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Resposta ao quesito (b) – segunda parte


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Resposta ao quesito (c)

(c ) A atividade 5 tinha folga de 6 minutos. Um atraso de 8 minutos alterará o tempo final em 2 minutos. Se um eletrodoméstico reduzir o tempo de corte de 7 para 2 minutos haverá um ganho de 5 minutos.A folga era de 6 minutos. O atraso era de 8 minutos provocando um atraso no projeto de 2 minutos. Com o ganho de 5 minutos não haverá atraso no projeto e ainda haverá folga de 3 minutos nesse caminho.


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Custos de projetos

Custos Generalidades

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Não existem empreendimentos sem custos

Projetos são empreendimentos que demandam serviços de pessoas e uso de materiais. Tanto pessoal quanto material possuem custos e sem levar em consideração isto o projeto não poderá ser levado a cabo mesmo que o planejamento técnico seja perfeito e o entusiasmo da equipe seja considerável.A viabilidade de projetos quase sempre é determinada por seus custos quer se implantação quer de manutenção.

Custos Generalidades

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Tipos de projetos no tocante a custos

Cada projeto ou situação merece tratamento diferenciado em relação a custos. Todavia pode-se diferenciar dois tipos bastante distintos de situações. O tipo I refere-se à situação na qual será calculado o custo de um projeto único, do qual só se venderá uma unidade. O tipo II refere-se a vendas ou fornecimentos que sejam uma oportunidade para entrar em um mercado no qual serão comercializadas diversas duplicatas do fornecimento original e, em conseqüência, diluindo-se os custos de desenvolvimento.

Custos Estratégias de preços e tipos de estimativas

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Estratégia de preços para Projetos Tipo I

As estratégias de preços a adotar nos fornecimentos tipo I são as seguintes:1. Desenvolver modelos de custos e orientações para estimativas. Elaborar

a linha básica da proposta procurando alternativas de custo mínimo e atender estritamente as especificações do cliente, sem excessos.

2. Estimar os custos de maneira realista atendendo estritamente as especificações mínimas do cliente.

3. Enxugar a linha básica da proposta e comprimir os custos desnecessários.

4. Determinar de maneira realista o custo mínimo. Obter concordância das organizações parceiras ou fornecedoras.

5. Ajustar a estimativa de custos para os riscos.6. Adicionar as margens de sobre-preço desejadas. Determinar o preço.7. Comparar o preço com o orçamento do cliente e as informações de

custos dos concorrentes.8. Apresentar proposta apenas se o preço estiver dentro da margem

competitiva.


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Estratégia de preços para Projetos Tipo I

As estratégias de preços a adotar nos fornecimentos tipo II são as seguintes:1. Desenvolver modelos de custos e orientações para estimativas. Elaborar a linha

básica da proposta procurando alternativas de custo mínimo e atender as especificações do cliente com características inovadoras, procurando correr o mínimo de riscos.

2. Estimar os custos de maneira realista.3. Enxugar a linha básica da proposta e comprimir os custos desnecessários.4. Determinar de maneira realista o custo mínimo. Obter concordância das

organizações parceiras ou fornecedoras.5. Determinar o preço de proposta incluindo os ajustes para os riscos.6. Comparar o preço com o orçamento do cliente e as informações de propostas

dos concorrentes.7. Determinar as margens de sobre-preço necessárias alcançar para o objetivo. As

margens podem ser negativas.8. Decidir se as margens de sobre-preço são aceitáveis.9. Dependendo do desejo apresentar uma proposta vencedora estabelecer um

preço julgado imbatível e apresentar como proposta este último preço ou outro ainda menor.

10. Caso o preço proposto seja inferior ao custo preparar uma explicação detalhada da maneira de financiar a diferença e de como se pretende recuperar o investimento


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Estimativas de custo

As estimativas podem ser de vários níveis de detalhe e precisão, tais como Analise da ordem de magnitude – Estimativa feita sem projeto de engenharia, usando a experiência anterior, fatores de escala, curvas paramétricas ou estimativas de capacidade. Erros aceitáveis são da ordem de 35%.Estimativa aproximada – Na existência de projetos semelhantes já executados pode-se fazer uma estimativa por analogia, curvas paramétricas, regras heurísticas ou utilização de índices. O tipo de trabalho é “top-down” e o erro aceitável é de cerca de 15%.Estimativa definitiva – O orçamento de um projeto é feito baseado em projetos de engenharia incluindo custos indiretos, custos de vendas e margens de custos. O erro aceitável é da ordem de 5%.


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Como estabelecer custos unitários

A capacidade de gerenciar racionalmente um projeto baseia-se no escalonamento de atividades, na divisão de tarefas (WBS) e no estabelecimento de valores para os custos. O estabelecimento dos custos pode seguir produtividades padrão para cada indivíduo, manuais internos das empresas ou pode-se chamar os gerentes de linha para avaliar a produtividade de sua equipe ou as estimativas de pessoal ou de tempos para as atividades previstas.


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Como estabelecer custos de tarefas

Tão logo a divisão de tarefas (WBS) e o escalonamento de eventos estejam definidos o gerente de projeto deve convocar uma reunião de todos os representantes de organizações ou frações que devam fornecer informações sobre preços. Esta reunião inicial serve para apresentar detalhadamente o descrição de tarefas (WBS), de tal forma que cada gerente de unidade de preços saiba exatamente quais as suas responsabilidades durante o projeto

Custos Organização e distribuição de tarefas

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Elaboração de propostas de custos

Nesta reunião também se deve resolver os eventuais conflitos de autoridade entre os gerentes de frações que devam interagir no projeto.Na elaboração de propostas o tempo é fundamental e o gerente da proposta não tem praticamente nenhuma flexibilidade para alterar a data prevista para apresentação de propostas.


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Transformação de tarefas em carga horária

As unidades funcionais fornecem seus dados para o gerente de projeto na forma de carga horária de trabalho de seus profissionais necessários para executar cada tarefa da descrição de tarefas (WBS). Em alguns casos pode ser necessário redigir uma justificativa do número apresentado.


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Transformação de carga horária em custos financeiros

A carga horária é transformada em custo aplicando-se o valor da hora média de trabalho dos profissionais, multiplicada pelos acréscimos legais e sociais. Sempre haverá necessidade de utilização de fatores de escala devidos a tipos especiais de serviço, experiência das equipes, local de trabalho e outras características. As horas de trabalho submetidas pelos gerentes são bastante superestimadas cabendo ao gerente de projeto fazer baixar estes valores. Os gerentes de projeto usualmente pensam no interesse do projeto enquanto os gerentes de equipes pensam no interesse de sua equipe.


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Horas Extras

O trabalho em horas extras deve ser evitado ao máximo pois é mais caro, mais difícil de controlar e tender a criar maus hábitos de trabalho na equipe.


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Custos indiretos operacionais

As empresas necessitam de recursos para sobreviver. Sua organização apresenta custos que não se consegue alocar a projetos específicos e necessitam ser distribuídos entre as fontes de recita. Assim, no custo de cada projeto, além dos custos diretos (fases de Definição, Projeto, Construção, Avaliação, Uso e manutenção), existe a necessidade de se levar em consideração os seguintes custos operacionais:Pesquisa e DesenvolvimentoAmbiente de produção (equipamentos)Capacitação para a produção (treinamento de pessoal, manutenção preventiva, testes)Operação e manutenção (controle de estoques, manutenção corretiva, testes de linha, transporte)Retirada de produtos de linha

Custos Composição de preços

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Custos indiretos administrativos

Além dos custos operacionais existem ainda os custos administrativos:Instalações físicas (aluguel, impostos, energia, água, telefones, elevadores, etc.)Limpeza e conservaçãoVigilânciaLeis Sociais (creches, refeitórios, enfermarias)Funções administrativasPublicidadeTransportesManutenção de vendedores, filiais e representantes


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Roteiro de obtenção de preço de um Projeto

Uma série de passos para a obtenção do preço de um projeto pode ser delineada como se segue.

1. Prepara uma descrição do trabalho (SOW) completa2. Estabelecer mecanismos de controle (redes PERT, gráficos de Gantt) com

pontos de controle3. Desenvolver uma divisão de tarefas (WBS)4. Dar preço à divisão de tarefas (WBS)5. Revisar os preços da divisão de tarefas (WBS) com cada gerente subordinado6. Decidir qual a linha de ação geral do projeto7. Estabelecer custos razoáveis para cada elemento da divisão de tarefas (WBS)8. Revisar os custos com o escalão superior9. Negociar com os chefes de equipes a alocação de pessoal qualificado10. Desenvolver uma carta ou gráfico de responsabilidades11. Desenvolver os tempos detalhados para os métodos de controle12. Estabelecer relatórios e resumos para a precificação

13. Documentar o resultado em uma memória de cálculo (ou relatório) do projeto


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Custos de pós venda

Uma vez tendo sido aprovado o custo do projeto o cliente vai ter de arcar com despesas que, em geral, não fazem parte da proposta, tais como:Manutenção de sistemasAtualização de sistemasAluguel de recursos de terceiros (comunicações, armazenamento)


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Custos iniciais e de manutenção

Na maioria dos sistemas os custos iniciais correspondem a 85% do custo final do empreendimento, muito embora em empreendimentos de larga duração o custo inicial não ultrapasse 50% do custo total. De qualquer modo não se pode esquecer que as empresas desejam ter lucro quer a curto quer a longo prazo. Pode-se abrir mão do lucro a curto prazo contando com um retorno a longo prazo.


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Objetivos da organização e estratégia de preços

É necessário sempre saber quais os objetivos da empresa, pois, no caso de se desejar adotar uma estratégia de baixo preço, os objetivos podem ser incompatíveis com a estratégia ou ainda podem ser irrelevantes no momento. Por exemplo:Preços muito baixos podem ser considerados pelo cliente como irreais podendo desacreditar o fornecedorO preço proposto pode ser desnecessariamente baixo em relação à concorrência, esvaziando os lucrosPreço pode ser irrelevante quando comparado à pretensão de marcar presença em determinado mercado, o que deve ser tornado bem claro para o clienteOs preços não devem ser elaborados tomando em conta apenas os custos pois devem ser função também dos valores da concorrência e do orçamento disponível pelo clienteQuando o preço cobrir apenas parte dos custos não se pode deixar de lembrar que para recuperar o investimento é necessário fazer o cliente ficar satisfeito com o serviço para que a fase subseqüente do mesmo projeto seja alocada ao mesmo fornecedor de serviços que, só então, poderá iniciar a recuperar o que investiuMuitas vezes o esforço dispendido em chegar ao preço mais baixo é inútil pois o cliente pode decidir pela melhor proposta técnica, por exemplo, o que pode desqualificar propostas demasiadamente enxutas

Custos Riscos

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Armadilhas mais freqüente na geração de preços

Diversas armadilhas podem induzir que as estimativas de preço levem as empresas a descapitalização. A causa mais comum dessa situação é a esperança de alcançar termos aditivos que anulem os prejuízos ou aumentem os ganhos previstos. Termos aditivos servem para especificar acréscimos, modificações ou criação de novos serviços. Quando a firma contratada executa serviços não previstos no contrato achando que com isso vai melhorar seu resultado, caso o contratante não concorde com a ampliação do escopo o prejuízo fica por conta do contratado.

Custos Riscos

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Outras armadilhas na geração de preços

Outras armadilhas para as estimativas de custo são:Má interpretação da especificação do serviço Omissão ou definição imperfeita de escopoEscalonamento extremamente otimista ou pobremente definidoEstrutura da Divisão do Trabalho(WBS) inadequadaAplicação de perfis de competência inadequado às tarefasFalha na consideração de riscosFalha na estimativa de inflação ou da contabilidade de custos “ex-ante”(apropriação)Falha no uso das técnicas de estimativaFalha na previsão de evolução de preços gerais, de mão de obra, de insumos, de taxas e custos indiretos

Custos Riscos

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Projetos de baixo risco e de alto risco

Existem projetos de baixo risco e projetos de alto risco. Os primeiros são do tipo de construção civil por exemplo enquanto os últimos são bem representados pelos projetos de Pesquisa & Desenvolvimento.

Custos Riscos

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Precisão esperada de estimativas

Considerando-se os níveis da divisão de tarefas (WBS), pode-se escrever a precisão (erro esperado) esperada das estimativas.

Custos Riscos

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Níveis de incerteza

Observa-se que quanto mais elevado o nível WBS menor a incerteza. Ocorre que no início do projeto não se tem capacidade para fazer todo o planejamento a nível 5. Um método incremental para melhorar o estudo de riscos é o das janelas deslizantes. Á medida que o projeto progride aumenta o conhecimento sobre ele e passa a existir competência para executar WBS de níveis mais altos (mais detalhados e com maior precisão), como se pode ver do exemplo que se segue.

Custos Riscos

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Redução da incerteza pelas janelas deslizantes

Custos Riscos

Meses após o início do projeto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

No início do projeto WBS nível 5 WBS de nível 2

Após o primeiro mês WBS de nível 5 WBS de nível 2

Após dois meses WBS de nível 5 WBS de nível 2

Após três meses WBS de nível 5 WBS de nível 2

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Riscos e mudanças nos Projetos

Os documentos de projetos são documentos vivos e, como tal, submetidos a mudanças. Mudanças são necessárias para prevenir ou consertar situações desafortunadas. Essas situações são os riscos a que se submetem os projetos. Alguns desse riscos são:Especificações mal definidasFalta de recursos qualificadosFalta de suporte gerencialEstimativas mal feitasInexperiência da gerência de projeto

Custos Riscos

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Reação a riscos

Uma vez que se tenha detectado um risco as medidas a tomar são:Identificação do riscoQuantificação do riscoEstabelecimento de prioridade para o tratamentoDesenvolvimento de uma estratégia de tratamento do riscoRevisão do projeto pelo patrocinador e o gerenteTomada de ações para tratamento do risco

Custos Riscos

1 projeto de sistemas planejamento de projetos técnicas de controle custos

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