gestão dos prazos, custos e riscos em gestão de projetos

AdministraçãoProf. Adm. Antonio Marcos Montai Messiase-mail: [email protected]

Gestão de Projetos8º Termo do 2º Semestre de 2015

www.faculdadesgammon.edu.br

Sumário

2

4.3. Gestão do prazo e custo

4.3.1. Prazos e custos

4.3.2. Atividades

4.3.3. Cronograma

4.3.4. Orçamento

4.3.5. Riscos

Gerenciamento de prazos e custos

3

Para desenvolver e fornecer o produto do projeto, é preciso realizar

atividades que consomem recursos.

Produto, prazos e custos são os elementos principais do plano e do

gerenciamento de um projeto.

A definição das atividades é a base para o gerenciamento do prazo do

projeto.

A definição dos recursos é a base para a gerenciamento do custo do projeto.

Custos e prazos são interligados.

Se o projeto tem mais recursos, o prazo diminui,

mas o custo aumenta e vice-versa.

Documento(s) de SaídaCronograma do Projeto

Orçamento do Projeto

4

Principais decisões e tarefas do planejamento dos meios para realizar

o projeto:

Definição do escopo

Identificação

das atividades

Sequenciamento e

estimativa da duração

das atividades

Elaboração do

cronograma

do projeto

Identificação dos

recursos necessários

e de seu custo

Elaboração do

orçamento do projeto

Fonte: Maximiano (2010)

Gerenciamento de prazos e custos

Identificação de atividades ou tarefas(inputs a utilizar)

5

Começa com a Estrutura Analítica do Projeto (EAP, WBS ou EDT),

utilizada na definição do produto. Permite fazer a ligação entre o produto e o

planejamento das atividades.

EAP

Atividades

Produtos = substantivos

Atividades = verbos

6

Deve se levar em conta também:

Ciclo de vida do projeto: permite visualizar outras atividades, que podem

não estar diretamente ligadas ao produto e a sua estrutura analítica.

Relatórios de projetos: permite revelar aspectos não evidentes nem na

EAP e nem no ciclo de vida do projeto.

Revisão das áreas de conhecimento: produz a visão de conjunto de

todas as variáveis que uma equipe de projeto deve administrar e que

podem não ser evidentes na EAP.

Ciclo de vida genérico (MAXIMIANO, 2010)

Identificação de atividades ou tarefas(inputs a utilizar)

Sequenciamento das atividades ou

tarefas

7

Depois de preparar a lista, deve-se identificar a seqüência em que as

atividades serão realizadas.

São fatores que influenciam o sequenciamento das atividades:

a) Lógica (não tem como escapar);

b) Decisão (arbitrária: vontade do tomador de decisões);

c) Condicionantes externos (alheios à vontade): prazos definidos pelos

fornecedores, período de chuvas ou outros fenômenos.

Diagrama de precedências

8

As decisões sobre o sequenciamento das atividades podem ser

resumidas em uma tabela de precedências.

Fo

nte

: M

AX

IMIA

NO

, 2

01

0.

Nº Atividade/Tarefa Duração Predecessora

1 Preparar lista de convidados 1 dia -

2 Escolher o local 5 dias -

3 Enviar convites 5 dias 1, 2

4 Organizar o local 1 dia 2

5 Realizar o almoço 1 dia 4, 3

6 Limpar o local após o almoço 1 dia 5

7 Fazer balanço e a prestação de contas 1 dia 6


9

Diagrama de precedências é um gráfico que ajuda a visualizar as

decisões de sequenciamento e a preparar o cronograma do projeto.

A técnica de desenhar o diagrama de

precedências é chamada AON – Activity

on Node = Atividade no nó.

As setas indicam os vínculos ou

dependências entre as tarefas.


10

Tipos de dependências:

Atividade 1 Atividade 2




Do fim para o começo (TI)(a segunda atividade só pode começar

quando a precedente terminar)

Do começo para o começo (II)(uma atividade começa quando - ou depois

que - a precedente começar)

Do começo para o fim (IT)(uma atividade termina quando - ou

depois que - a precedente começar)

Do fim para o fim (TT)(uma atividade termina quando – ou

depois que – a precedente terminar)


Desenho do cronograma(programação ou cronogramação)

11

O cronograma mostra a distribuição das atividades ao longo de um

calendário, e depende de lógica, decisão e condicionantes externos e

outros fatores:

► Recursos: maior quantidade de pessoas e recursos, maior velocidade o

ciclo de vida do projeto;

► Serviços de terceiros: pessoas e organizações sujeitas às suas

restrições;

► Perspectiva de planejamento: em certos casos, o planejamento é do

futuro para o presente (de frente para trás);

► Fatores incontroláveis: tempestades, greves e outros podem

influenciar planos e cronogramas.

12

Nem sempre é preciso esperar que uma atividade termine para que a

seguinte comece, nem que uma atividade deve começar

imediatamente após o término de outra, conforme retratado abaixo:

Lead

(tempo de avanço)

Lag

(tempo de atraso ou latência)

Predecessora

Predecessora

Sucessora

Sucessora



13

Diagramas de redes são diagramas de precedências com informações

sobre a duração das atividades e sobre o caminho crítico.

O caminho crítico é o caminho mais longo que leva da primeira atividade à

última atividade de um projeto, que pode ser calculado por dois métodos

distintos:

► PERT - Program Evaluation and Review Technique (Programa de Avaliação e

Revisão Técnica): desenha redes ou caminhos utilizando três estimativas de tempo

(otimista, pessimista e a mais provável) para a realização de uma atividade;

► CPM - Critical Path Method (Método do Caminho Crítico): desenha redes ou

caminhos utilizando uma única estimativa de tempo, a mais provável.


14

Exemplo de aplicação do Método do Caminho Crítico (CPM), desenhar

redes com datas de inicio e término mais cedo e mais tarde:

Atividade Duração

ES (IC) EF (TC)

LS (IT) LF (TT)

TF

Folga total da atividade

(Total Float = TF)

Data de término mais cedo (TC)

(Early Finish = EF)

Data de início mais cedo (IC)

(Early Start = ES)

Data de término mais tarde (TT)

(Late Finish = LF)Data de início mais tarde (IT)

(Late Start = LS)


O retângulo (nó)

da atividade está

ampliado. Fonte: Maximiano (2010)

15 Exemplo do método do caminho crítico para um projeto com cinco atividades.

Atividade/Tarefa Duração Predecessora

1 2 dias -

2 4 dias -

3 4 dias 1, 2

4 1 dia 3

5 12 dias 2


16

4 1d

9 9

1 2d

1 2

3 4d

5 8

2 4d

1 4

5 12d

5 16

Cálculo do caminho de ida (forward pass) para projeto com cinco atividades.

IF

Começa no “dia 1” e dura 2 dias, logo termina no “dia 2”.

Quando há mais de uma predecessora, deve-se considerar o maior EF entre as predecessoras.

A atividade 3 só pode iniciar quando 1 e 2 estiverem concluídas.


Ativ. Dur.

IC TC

IT TT

Folga

17

4 1d

9 9

16 16

1 2d

1 2

10 11

3 4d

5 8

12 15

2 4d

1 4

1 4

5 12d

5 16

5 16

Cálculo do caminho de volta (backward pass) para projeto com cinco atividades.

IF

Termina no “dia 16” e dura 1 dia, logo deve iniciar no próprio “dia 16”.

As atividades 3 e 5 dependem de 2. Portanto, a última data em que 2 pode ser finalizada

corresponde á menor entre as “datas de início mais tarde” de 3 e 5.


Ativ. Dur.

IC TC

IT TT

Folga

18

4 1d

9 9

16 16

7

1 2d

1 2

10 11

9

3 4d

5 8

12 15

7

2 4d

1 4

1 4

0

5 12d

5 16

5 16

0

Cálculo das folgas para projeto com cinco atividades.

IF

As datas de início mais cedo e mais tarde são diferentes.

As datas de início mais cedo e mais tarde são iguais.


Ativ. Dur.

IC TC

IT TT

Folga

19

4 1d

9 9

16 16

7

1 2d

1 2

10 11

9

3 4d

5 8

12 15

7

2 4d

1 4

1 4

0

5 12d

5 16

5 16

0

Cálculo do caminho crítico para projeto com cinco atividades.

IF

O caminho crítico passa pelas atividades 2 e 5(É aquele que não há folga, portanto não pode apresentar atrasos, ou o

projeto todo atrasará.)


Ativ. Dur.

IC TC

IT TT

Folga

Atividade individual: diagrama de rede

20

Com base na Tabela de Precedências abaixo, elaborar um diagrama de

precedências e um diagrama de rede, calculando o caminho de ida, o caminho de

volta, as folgas e o caminho crítico:

Nº Atividade DuraçãoAtividade

precedente

1 Preparar lista de convidados 1 dia Nenhuma da lista

2 Escolher o local 5 dias Nenhuma da lista

3 Enviar convites 5 dias 1, 2

4 Organizar o local 1 dia 2

5 Realizar o almoço 1 dia 4, 3

6 Limpar o local após o almoço 1 dia 5

7 Fazer balanço e a prestação de contas 1 dia 6

Atividade diagrama de rede: Resolução.

4.3 Gestão de Projetos - Gestão dos prazos, custos e riscos - Atividade Diagrama de Rede - correção 2015.pptx

Variações do gráfico de Gantt

21

O gráfico de Gantt ou gráfico de barras foi criado por Henry Gantt no

início do século XX. É o pai de todas as ferramentas de gestão de

tempo.

O gráfico de Gantt permite visualizar três informações:

a) quanto tempo está previsto para uma atividade;

b) quanto tempo já passou desde que o projeto e cada atividade

começaram;

c) quanto tempo falta para terminar o projeto e cada atividade.


22

Gráfico de Gantt ou gráfico de barras com setas de dependência:

Gráfico de marcos ou milestones chart:


23

Não há regras para tomar decisões e nem de como representar

graficamente. Pode-se criar a própria forma gráfica.

Exemplo de Cronograma no formato linha do tempo



24

Exemplo de Cronograma no formato de EAP:


Planejamento dos custos

25

Para realizar as atividades, é preciso usar recursos.

A definição do custo envolve três etapas interdependentes:

a) planejamento de recursos;

b) estimativa de custos;

c) elaboração do orçamento.


26

O planejamento de recursos envolve a elaboração de uma relação

dos recursos necessários para realizar o projeto, geralmente

classificados em quatro tipos principais:

a) Mão de obra (funcionários próprios, serviços profiss. contratados, etc.);

b) Material permanente (bens móveis e imóveis);

c) Material de consumo (combustível, material de expediente, etc.);

d) Serviços de terceiros (viagens, hospedagens, alimentação, etc.).


27

No planejamento de recursos o ponto de partida é a WBS (EAP). Os

recursos e seus custos são estimados em função da lista de entregáveis:


28

Para a estimativa de custos, três informações são importantes: custo

unitário de cada recurso; duração das atividades; e custos indiretos.

Com base nos custos previstos é possível a montagem do orçamento.


29

Orçamento global do projeto:


30

Fluxo de caixa do projeto:

Fluxo de Caixa do Projeto (R$ 1,00)

04/05/2014 11/05/2014 18/05/2014 Total

Recebimentos previstos 0 11.000,00 2.000,00 13.000,00

Acumulados 0 11.000,00 13.000,00 13.000,00

Despesas previstas 1.788,33 8.827,00 1.040,00 11.655,33

Acumuladas 1.788,33 10.615,33 11.655,33 11.655,33

Mão-de-obra 1.788,33 4.780,00 1.040,00 7.608,33

Material permanente 25,00 25,00

Material de consumo 22,00 22,00

Terceiros 4.000,00 4.000,00

Reserva de Contingência 582,76

Saldo -1.788,33 384,67 1.340,67 1.340,67


31

Curva de custos acumulados (cost baseline):

A linha de custos acumulados corresponde ao trabalho a ser feito

ao longo do projeto, transformado em valor financeiro.

BAC (Budget at

completion) =

Orçamento na data

de conclusão ou

Orçamento global

Custo e preço

32

O custo estimado do projeto não é o mesmo que preço do projeto. O

preço do projeto é o valor a ser cobrado do cliente.

A estimativa de custos de fabricação e a definição dos preços do produto

no mercado são atividades do projeto.

O orçamento do projeto é um dos itens que contribui para o custo do

produto.

Planejamento de uma fase para outra

33

Ao final da preparação do projeto deve estar pronta a primeira versão

do plano de projeto, compreendendo a definição do produto e a

estimativa de atividades e recursos.

Na fase de estruturação são realizadas as seguintes atividades:

a) detalhamento dos cronogramas do plano operacional;

b) escolha e recrutamento das pessoas que realizarão as atividades e as áreas

funcionais envolvidas;

c) organização da equipe;

d) mobilização dos recursos necessários: pessoas, equipamentos, instalações,

fornecedores e fluxo de informações.

Gestão de riscos

34

A possibilidade de ocorrência de erros e problemas é conhecida como

Lei de Murphy.

“Se algo tiver que acontecer, acontecerá, no pior momento

possível” (Capitão Edward A. Murphy Jr).

Gestão de riscos

35

Problemas mais comuns no gerenciamento de um projeto:

a) necessidades e objetivos mal definidos;

b) planejamento de má qualidade;

c) proposta malfeita;

d) falhas na execução;

e) organização executora sem qualificações;

f) dificuldades do gerente.

Gestão de riscos

36

Consiste em antecipar a ocorrência de problemas, como base para o

planejamento de respostas e monitorar e controlar a ocorrência de

riscos durante a execução do projeto.

Bibliografia básica

37

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em

resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK

Guide. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

XAVIER, C. M. da S. X. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o

escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

Bibliografia complementar

38

CASAROTTO FILHO, N. Elaboração de projetos empresariais: análise

estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2009.

KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,

2002.

PRADO, D. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte:

INDG, 2003.

SABBAG, P. Y. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo:

Saraiva, 2009.

SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2008.

WOILER, S. Projetos: planejamento, elaboração e analise. São Paulo: Atlas,

1996.

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