gestão de prazos em obras de edificações considerando os

GESTÃO DE PRAZOS EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES

CONSIDERANDO OS PARADIGMAS ATUAIS DA

CONSTRUÇÃO CIVIL

Thais da Fonseca Palhota

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade

Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos

necessários à obtenção do título de Engenheiro.

Orientador:

Jorge dos Santos

Rio de Janeiro

Março 2016

http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10007900.pdf


CONSIDERANDO OS PARADIGMAS ATUAIS DA

CONSTRUÇÃO CIVIL


PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO

DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO

GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.

Examinada por:

_____________________________________

Prof. Jorge Santos, D. Sc.

_____________________________________

Prof.ª Isabeth Mello, M. Sc.

_____________________________________

Prof. Wilson Wanderlei

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

MARÇO DE 2016







Palhota, Thais da Fonseca

Gestão de prazos em obras de edificações considerando os

paradigmas atuais da construção civil/ Thais da Fonseca

Palhota. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2016.

X, 99 p.: il.;29,7 cm

Orientador: Jorge dos Santos

Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Engenharia Civil, 2016.

Referências Bibliográficas: p. 92 – 99.

1. Introdução. 2. Planejamento e Controle em Obras de

Edificações. 3. Gestão dos Prazos. 4. Contextualização de

Obras de Edificações. 5. Paradigmas Atuais do Setor da

Construção Civil. 6. Influência dos Paradigmas na Gestão dos

Prazos .7. Estudo de Caso. 8. Conclusão. I. Jorge Santos. II.

Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de

Engenharia Civil. III. Título.

i

DEDICATÓRIA

“Mesmo que já tenha feito uma longa caminhada,

sempre haverá mais um caminho a percorrer. ”

(Santo Agostinho)

ii

AGRADECIMENTOS

Este pequeno espaço é dedicado à todas as pessoas que de certa forma contribuíram

direta, ou indiretamente para que este trabalho fosse realizado. Não só de protagonistas as

histórias são feitas, em nossas vidas não é diferente, existem sempre muitas pessoas

trabalhando conosco nos bastidores. Tenho certeza, que não teria concluído minha faculdade

e o presente trabalho sem o apoio, carinho e confiança de pessoas muito queridas.

Primeiramente, gostaria de agradecer à Deus, na certeza de que sem ele nada disso

seria possível;

À minha mãe, pelo apoio incondicional dado na execução deste trabalho, tanto na

revisão ortográfica como nos ajustes da bibliografia. Além de todo o amor, carinho, esforço e

dedicação que tornaram possível a conclusão de mais uma etapa da minha vida;

Ao meu pai, por todo incentivo, apoio e exemplo que me inspiraram para a conquista

deste título;

À minha irmã, que mesmo morando em outro país, sempre esteve ao meu lado me

ajudando no decorrer deste trabalho. Além da convivência e amizade durante todos esses

anos que estamos juntas;

À minha melhor amiga, por todas palavras de apoio, carinho, além dos incentivos

diários para que eu perseverasse na conclusão deste projeto;

Ao meu namorado, por ser companheiro e aliviar as minhas angústias, tornando a

caminhada mais amena;

Aos amigos da graduação que estiveram presente ao longo de todo o tempo, tanto nos

momentos bons, como nos ruins, tornando essa trajetória mais fácil e agradável.

Especialmente aos meus presentinhos do intercâmbio que contribuíram imensamente para

que eu chegasse aonde cheguei através de trocas de ensinamentos e motivações;

Aos amigos que fiz na construtora onde eu trabalho que muito me ajudaram na

execução deste projeto seja incentivando ou contribuindo com conhecimentos técnicos.

Agradeço especialmente ao meu gestor, pelo grande apoio dado na revisão deste projeto, por

não medir esforços para colaborar com dados reais para o meu estudo de caso, além do

exemplo profissional e feedbacks que me fizeram crescer como pessoa e profissional;

Ao professor Jorge Santos, orientador deste projeto de graduação, pela paciência e

ajuda que me deu durante a execução deste trabalho.

iii

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.


CONSIDERANDO OS PARADIGMAS ATUAIS DA CONSTRUÇÃO

CIVIL


Março/2016

Orientador: Jorge dos Santos

Curso: Engenharia Civil

A perda do prazo definido no início da obra compromete tanto a qualidade do

empreendimento, quanto a viabilidade econômica, além de trazer prejuízos às partes

envolvidas. Como agravante, a crise econômica em nosso país, torna o mercado ainda mais

competitivo, exigindo um aumento na eficiência dos processos. Com isso, as construtoras

buscam cada vez mais manter a qualidade, reduzindo custos e prazos pré-estabelecidos.

Neste cenário, a investigação sobre o assunto é pertinente e, desta forma, o trabalho é

justificado, tendo como objetivo pesquisar e avaliar os motivos que levam ao não cumprimento

dos prazos nas edificações.

Palavras-chave: Gestão de Prazos, Gerenciamento do Tempo, Atraso de Obras,

Planejamento e Construção Civil.







iv

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Engineer.

TIME MANAGEMENT IN BUILDING WORKS WHEREAS THE CURRENT PARADIGM OF

CONSTRUCTION


Março/2016

Advisor: Jorge dos Santos

Course: Civil Engineering

Missing a deadline established at the work’s beginning compromises a real-state project

quality and its economic viability, besides being detrimental to all parties involved. Our

country’s economic crisis is an aggravating factor which enhances markets competitiveness

and demande higher operation efficiency. Therefore, construction companies seek to maintain

their quality services by reducing costs and shortening pre-established deadlines. In this

scenario, an investigation aiming a complete analysis of unrespected deadlines causes in

construction field would be pertinent and would, consequently, justify the work.

Keywords: Deadlines Management, Time Management, Construction Delay, Planning,

Construction.

v

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO EXPLICADO ....................................................................... 10

FIGURA 2 - REPRESENTAÇÃO DO HISTOGRAMA DE MÃO DE OBRA DIRETA .................................................. 11

FIGURA 3 - HISTOGRAMA DE MÃO DE OBRA .............................................................................................. 11

FIGURA 4 - HISTOGRAMA DE EQUIPAMENTOS ............................................................................................ 11

FIGURA 5 - FASES DO CICLO DE VIDA DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS RESIDENCIAIS............................ 12

FIGURA 6 - EAP ...................................................................................................................................... 17

FIGURA 7 - EXEMPLO DO MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA ............................................................ 19

FIGURA 8 - TIPOS DE RELACIONAMENTO DE DEPENDÊNCIA NO MDP ........................................................... 19

FIGURA 9 - SEGMENTAÇÃO GERAL DA CADEIA DE CONSTRUÇÃO CIVIL ......................................................... 23

FIGURA 10 - TÉCNICAS EXECUTIVAS E AS CAUSAS DE SEUS ATRASOS ......................................................... 40

FIGURA 11 - CICLO PDCA APLICADO A SERVIÇOS DE EXECUÇÃO DE OBRAS ................................................ 42

FIGURA 12 - METAS DE CONTROLE DA QUALIDADE A SEREM ATINGIDAS EM CADA ETAPA DO PROCESSO ........ 42

FIGURA 13 - A FIGURA DO GERENTE DE PROJETOS .................................................................................... 45

FIGURA 14 - ESTRUTURA DE UM SETOR DE PLANEJAMENTO TÉCNICO .......................................................... 47

FIGURA 15 - DEFINIÇÃO DOS AGENTES ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE SUBCONTRATAÇÃO/TERCEIRIZAÇÃO NA

CONSTRUÇÃO CIVIL .......................................................................................................................... 52

FIGURA 16 - O AVANÇO DO EMPREENDIMENTO EM RELAÇÃO A CHANCE DE REDUZIR O CUSTO DE FALHAS ..... 57

FIGURA 17 - GRÁFICO RELACIONANDO O TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE EMPREENDIMENTO E O CUSTO

MENSAL DAS ATIVIDADES .................................................................................................................. 57

FIGURA 18 - DEFICIÊNCIAS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE ...................................................................... 59

FIGURA 19 - MISSÃO DO GERENCIAMENTO DE OBRAS ............................................................................... 66

FIGURA 22 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO ................................................................ 75

FIGURA 23 - AVALIAÇÃO MENSAL DAS OBRAS ........................................................................................... 81

FIGURA 24 - RELATÓRIO DE GESTÃO DE JANEIRO DE 2016 ........................................................................ 81

FIGURA 25 - CONTROLE DE LOCAÇÃO DE EQUIPAMENTOS ......................................................................... 83

FIGURA 26 - HISTOGRAMA PARA TRATAMENTO DE TETO (FASES 1 E 2) DA OBRA "A" .................................. 83

FIGURA 27 - ANDAMENTO PLANEJADO X REALIZADO: OBRA “A” PRIMEIRA FASE .......................................... 88

FIGURA 28 - ANDAMENTO PLANEJADO X REALIZADO: OBRA “A” SEGUNDA FASE ......................................... 89

FIGURA 29 - ANDAMENTO PLANEJADO X REALIZADO: OBRA “B” ................................................................. 90

vi

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO E SEUS PRODUTOS ....................................... 15

QUADRO 2 - ETAPAS DE PROJETO ............................................................................................................ 26

QUADRO 3 - CONTEÚDO TÉCNICO DO PROJETO DE ARQUITETURA ............................................................. 28

QUADRO 4 - CONTEÚDO TÉCNICO DOS PROJETOS DE FUNDAÇÕES E ESTRUTURAS .................................... 29

QUADRO 5 - CONTEÚDO TÉCNICO DOS PROJETOS DE INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS ..................................... 30

QUADRO 6 - CONTEÚDO TÉCNICO DOS PROJETOS DE INSTALAÇÕES ELÉTRICAS ......................................... 31

QUADRO 7 - CONTEÚDO TÉCNICO DOS PROJETOS DE INSTALAÇÕES DE GÁS .............................................. 32

QUADRO 8 - CONTEÚDO TÉCNICO DOS PROJETOS DE INSTALAÇÕES ESPECIAIS .......................................... 33

QUADRO 9 - ATIVIDADES RELACIONADAS A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ...................................... 49

QUADRO 10 - FAIXA ETÁRIA DO TRABALHADOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL ....................................................... 53

QUADRO 11- SONDAGEM ESPECIAL: FALTA DE TRABALHADOR QUALIFICADO................................................ 65

QUADRO 12 - ÍNDICE DE CONTRATAÇÕES NO PRAZO: OBRA “A” ................................................................. 84

QUADRO 13 - ÍNDICE DE CONTRATAÇÕES NO PRAZO MAPAS DE CONCORRÊNCIA: OBRA “A” ....................... 85

QUADRO 14 - ÍNDICE DE PERDA DE CONCRETO (ESTRUTURA): OBRA “B ..................................................... 85

QUADRO 15 - ÍNDICE DE COMPRAS DE MATERIAIS NO PRAZO: OBRA “B” ...................................................... 86

QUADRO 16 - PROGRAMAÇÃO SEMANAL: OBRA “B” ................................................................................... 87

vii

SIGLAS

ACM - Alumínio Composto BIM - Modelo de Informação da Construção CAD - Design Assistido por Computador CUB - Custo Unitário Básico DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Econômicos EAP - Estrutura Analítica do Projeto FGV - Fundação Getúlio Vargas IGLC - International Group for Lean Construction II - Início para início IT - Início para término JIT - Just in Time (Somente no Tempo Certo) MDP - Método do Diagrama de Precedência PCP - Planejamento e Controle da Produção SINDUSCON-SP- Sindicato da Indústria da Construção do Estado de São Paulo TI - Término para início TQM - Total Quality Management (Administração Total de Qualidade) TT - Término para término

viii

SUMÁRIO

SUMÁRIO ................................................................................................................ viii

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1

1.1. A importância do tema .......................................................................... 1

1.2. Objetivos ............................................................................................... 2

1.3. Justificativa da Escolha do Tema .......................................................... 2

1.4. Metodologia Aplicada ............................................................................ 2

1.5. Estrutura da monografia ........................................................................ 3

2. PLANEJAMENTO E CONTROLE EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES .................... 4

2.1. Conceituação ........................................................................................ 4

2.2. Aspectos históricos da evolução ........................................................... 6

2.3. Métodos de Planejamento e Controle utilizados na construção civil ..... 8

2.4. Atual situação do planejamento e controle no setor de edificações .... 12

3. GESTÃO DOS PRAZOS .................................................................................... 14

3.1. Conceituação ...................................................................................... 14

3.2. Metodologias Disponíveis ................................................................... 15

3.2.1. Planejar o gerenciamento do cronograma ...................................................... 15

3.2.2. Definir as atividades ....................................................................................... 16

3.2.3. Sequenciar as atividades ................................................................................ 18

3.2.4. Estimar os recursos das atividades ................................................................ 19

3.2.5. Estimar as durações das atividades ............................................................... 20

3.2.6. Desenvolver o Cronograma ............................................................................ 21

3.2.7. Controlar o Cronograma ................................................................................. 21

3.3. A importância do gerenciamento do tempo para a conjuntura atual ... 22

4. CONTEXTUALIZAÇÃO DE OBRAS DE EDIFICAÇÕES .................................. 23

4.1. Conceituação ...................................................................................... 23

4.2. Tipologias de Projetos ......................................................................... 25

ix

4.2.1. Projeto de Arquitetura ..................................................................................... 27

4.2.2. Projetos de Fundações e Estruturas ............................................................... 29

4.2.3. Projetos de Instalações Hidráulicas ................................................................ 30

4.2.4. Projetos de Instalações Elétricas .................................................................... 31

4.2.5. Projetos de Instalações de Gás ...................................................................... 31

4.2.6. Projetos de Instalações Especiais .................................................................. 32

4.3. Técnicas executivas e suas dificuldades ............................................. 33

4.3.1. Fundações ...................................................................................................... 33

4.3.2. Estrutura ......................................................................................................... 33

4.3.3. Paredes e divisórias ....................................................................................... 34

4.3.4. Instalações ..................................................................................................... 35

4.3.5. Revestimentos Internos .................................................................................. 35

4.3.6. Revestimentos Externos ................................................................................. 36

4.3.7. Impermeabilização.......................................................................................... 36

4.3.8. Esquadrias ..................................................................................................... 37

4.3.9. Louças e Metais ............................................................................................. 37

4.3.10. Pintura e Limpeza ........................................................................................... 38

4.4. Dificuldades Executivas ...................................................................... 38

4.5. Gerenciamento das obras em termo de qualidade e custo ................. 41

5. PARADIGMAS ATUAIS DO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL ...................... 44

5.1. Projetos ............................................................................................... 44

5.2. Planejamento ...................................................................................... 46

5.3. Processos Construtivos ....................................................................... 48

5.4. Suprimentos ........................................................................................ 48

5.5. Terceirização e Subcontratação .......................................................... 50

5.6. Mão de Obra ....................................................................................... 52

5.7. Gerenciamento de Obra ...................................................................... 54

6. INFLUÊNCIA DOS PARADIGMAS NA GESTÃO DOS PRAZOS ..................... 56

6.1. Projeto ................................................................................................. 56

6.2. Planejamento ...................................................................................... 58

x

6.3. Processo Construtivo .......................................................................... 60

6.4. Suprimentos ........................................................................................ 61

6.5. Terceirização e Subcontratação .......................................................... 62

6.6. Mão de Obra ....................................................................................... 64

6.7. Gerenciamento de Obra ...................................................................... 66

7. ESTUDO DE CASO............................................................................................ 68

7.1. Introdução ........................................................................................... 68

7.2. Método Utilizado ................................................................................. 68

7.2.1. Formulação do questionário ..................................................................................... 68

7.3. Caracterização da empresa ................................................................ 69

7.4. Caracterização dos Empreendimentos ............................................... 69

7.4.1. Obra “A” .......................................................................................................... 69

7.4.2. Obra “B” .......................................................................................................... 70

7.5. Avaliação da influência dos paradigmas na gestão dos prazos nos

empreendimentos ......................................................................................... 71

7.5.1. Caso Obra “A” ................................................................................................ 71

7.5.2. Caso Obra “B” ................................................................................................ 76

7.6. Métodos de gestão dos prazos utilizados nos empreendimentos ....... 80

7.6.1. Construtora “X” ............................................................................................... 80

7.6.2. Caso Obra “A” ................................................................................................ 82

7.6.3. Caso Obra “B” ................................................................................................ 85

7.7. Considerações Finais .......................................................................... 87

8. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 91

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 93

1

1. INTRODUÇÃO

1.1. A importância do tema

A construção civil agrega um conjunto de atividades com grande importância para o

desenvolvimento econômico e social brasileiro, influenciando diretamente na qualidade de

vida da população e na infraestrutura econômica do país.

Além disso, o setor apresenta forte relacionamento com outros setores industriais, na

medida em que demanda vários insumos em seu processo produtivo, e é intenso em trabalho,

absorvendo uma parcela significativa da mão de obra com menor qualificação. Todas essas

características da cadeia da construção civil trazem grande complexidade, uma vez que ela

movimenta amplo conjunto de atividades, que têm impactos em outras cadeias produtivas em

nosso país.

Como agravante, atualmente, o mercado brasileiro de construção civil vive uma crise

sem precedentes. Com base nos dados levantados até o início de dezembro de 2015, o

Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo (SindusCon-SP) em

parceria com a Fundação Getúlio Vargas (FGV), estimavam que até o final de 2015 fossem

cortados 556 mil postos de trabalho no setor. Essa projeção representa uma queda de 16,8%

em relação ao mesmo período de 2014.

Neste cenário, as construtoras, as empresas e os profissionais que fazem parte desta

indústria devem procurar aumentar a eficiência dos seus processos, uma vez que, em tempos

de recessão, os custos são enxugados e os prazos se tornam cada vez mais curtos. Desta

forma, planejar estrategicamente se torna um diferencial na entrega de um empreendimento.

O planejamento feito pela maioria das empresas tem um enfoque na execução e busca

otimizar esta fase em detrimento das etapas de pré-obra e pós-obra. Em contrapartida a

elaboração e padronização de todo o processo que envolve a etapa anterior à obra, com

utilização dos instrumentos necessários, fornecerá a estimativa do período, além de subsídios

para verificar o que é necessário priorizar para não ter atraso no processo (PEREIRA, 2012).

Os atrasos em obra estão normalmente ligados ao não cumprimento de

responsabilidades e prazos de conclusão inicialmente estipulados para as atividades.

Frequentemente, as suas consequências geram uma diminuição da rentabilidade e acarretam

prejuízos para várias entidades envolvidas.

Desta forma, utilizando uma gestão de prazos adequada, as construtoras poderão

fazer com que os empreendimentos sejam entregues no tempo estipulado com os custos

2

previstos, além de garantirem a satisfação dos clientes e se destacarem como fortes

concorrentes no mercado.

1.2. Objetivos

O presente trabalho visa demonstrar como uma melhor utilização de técnicas e

processos de gestão de prazos pode tornar a construção de edificações mais eficiente,

reduzindo os custos das obras, evitando atrasos e prejuízos para os clientes.

Em seus objetivos secundários, este documento pretende avaliar, por intermédio de

um estudo de caso comparativo, como efetivamente os problemas de gestão de prazos se

apresentam em duas obras, de uma mesma construtora.

1.3. Justificativa da Escolha do Tema

O atraso das obras é um tema recorrente no dia a dia da construção civil,

principalmente no subsetor de edificações. Estes atrasos, em muitos casos, ocorrem por falta

de planejamento, perda de produtividade, tecnologias construtivas fortemente dependentes

da mão de obra e deficiência na gestão da produção (REIS, 2010).

Na tentativa de recuperar o prazo perdido, construtores têm abdicado das técnicas de

planejamento e gestão e das boas práticas construtivas, apelando para a intuição e

experiência de alguns poucos engenheiros, além do acréscimo exagerado de trabalhadores

na obra, que acaba impactando em perda de produtividade ao invés do oposto (REIS, 2010).

Além disso, há o impacto na imagem da construtora, principalmente devido ao avanço

das redes sociais, por meio das quais clientes insatisfeitos com o atraso de seus futuros

imóveis têm disseminado sua indignação e denegrido a reputação das empresas. De acordo

com estudo realizado pelo escritório Tapai Advogados, as ações movidas contra as

incorporadoras e construtoras na cidade de São Paulo subiram mais de 1.000% desde 2008,

e a principal causa é o atraso na entrega de obras (SILVA, 2013).

Portanto, por se tratar de um assunto extremamente atual, que envolve gestão e que

carece de estudos específicos, houve a motivação da autora para elaboração do presente

trabalho.

1.4. Metodologia Aplicada

A metodologia aplicada foi fundamentada na pesquisa, coleta de dados e conceitos

associados ao tema do trabalho proposto. Foram realizados levantamentos bibliográficos

referentes ao tema gestão de prazos em trabalhos acadêmicos, artigos científicos e livros.

Após a fundamentação teórica, foi realizada a análise prática do tema através de um estudo

3

de caso comparando duas obras diferentes de uma mesma construtora. Para cada obra foram

observados os processos associados ao tema, bem como coletadas informações e dados

preponderantes para a realização da discussão e da análise de caso proposta no trabalho.

O estudo de caso foi realizado por intermédio de observação, entrevistas e coleta de

dados nas duas obras da construtora analisada.

1.5. Estrutura da monografia

O trabalho está estruturado em oito capítulos, da seguinte forma:

No primeiro capítulo é apresentada a introdução do tema proposto, abordando os

seguintes aspectos: importância do tema, objetivo, justificativa da escolha, metodologia

aplicada, além da uma síntese do que conterá cada capítulo desta monografia.

No segundo capítulo é apresentada a contextualização sobre planejamento e controle

de obras, os principais métodos utilizados pela indústria da construção civil, bem como os

aspectos históricos e a situação do setor de edificações em relação ao planejamento e

controle.

No terceiro capítulo é apresentada a contextualização do tema gestão dos prazos,

destacando os principais métodos de gerenciamento do tempo do Project Manegement

Institute (PMI), além da importância do tema para a conjuntura atual.

No quarto capítulo é apresentada a contextualização de obras de edificações, as

principais tipologias de projetos, as técnicas executivas mais relevantes, além de uma análise

do gerenciamento das obras em termos de qualidade e custo e como isso influencia no prazo.

No quinto capítulo são apresentados os paradigmas atuais do setor de construção de

edificações, por intermédio de dissertações individuais sobre cada um deles. Os paradigmas

considerados são: planejamento, processo construtivo, suprimentos, terceirização, mão de

obra e gerenciamento.

No sexto capítulo são avaliados como cada um dos paradigmas ressaltados

influenciam na gestão dos prazos e qual o impacto deste efeito na evolução da obra, aborda-

se ainda, os aspectos qualitativos e quantitativos do custo e do prazo.

No sétimo capítulo é apresentado o estudo de caso realizado em duas obras de uma

mesma construtora, no qual são avaliadas e comparadas as influencias dos paradigmas sobre

os prazos. São descritos os métodos utilizados e apresentadas as considerações finais do

estudo.

No oitavo capítulo são apresentadas as conclusões do término desse trabalho, por

meio das considerações finais. E, por fim, temos as referências bibliográficas.

4

2. PLANEJAMENTO E CONTROLE EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES

O processo de obras de edificações na indústria da construção civil possui um alto

grau de complexidade e incertezas. A obtenção de resultados satisfatórios, tanto para o

construtor, quanto para o cliente, é alcançada quando todo o processo é bem gerenciado.

Segundo Bernardes (2001), o Planejamento e Controle da Produção (PCP) é uma

ferramenta capaz de proporcionar a introdução de melhorias nos aspectos organizacionais e

temporais, reduzindo atividades que não agregam valor e aumentando a confiabilidade da

produção.

Um dos grandes problemas enfrentados dentro dos canteiros de obra e identificado

por alguns autores é a realização de um planejamento deficiente ou até mesmo a inexistência

de um planejamento (BERNARDES e FORMOSO, 2002).

2.1. Conceituação

Apesar das inúmeras definições de planejamento na literatura, não existe um

consenso sobre a abrangência do termo (BERNARDES, 2001). Porém, ao analisar-se as

diversas definições, é possível perceber que elas convergem para um mesmo ponto,

considerando o planejamento como um processo de antecipação de um futuro desejado.

De acordo com Laufer e Tucker (1987), o planejamento pode ser definido como um

processo de tomada de decisão realizado para antecipar uma desejada ação futura utilizando,

para isto, meios eficazes para concretizá-la.

Segundo Ackoff (1970), o planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, a

tomada antecipada de decisões. Destaca ele, ainda, a necessidade do planejamento de um

empreendimento, ao afirmar que o planejamento é necessário quando a consecução do

estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes, isto é, um

sistema de decisões.

Já Formoso (1991), entende que o planejamento é um processo gerencial de tomada

de decisão, no qual se envolve o estabelecimento de metas e a determinação de meios para

atingi-los, sendo efetivo quando o mesmo possui um controle.

Laufer e Tucker (1987), destacam alguns componentes do processo de planejamento

na construção civil, a saber:

a. é um processo de tomada de decisão;

b. é um processo de antecipação, para decidir o quê e como executar ações em

determinado ponto no futuro;

5

c. é um processo para integrar decisões independentes dentro de um sistema de

decisões;

d. é um processo hierárquico envolvendo a formulação de diretrizes gerais, metas e

objetivos, para a elaboração de meios e restrições que levam a um detalhado curso

de ações;

e. é um processo que inclui parte ou toda cadeia de atividades compreendendo fontes

de informação e análise, desenvolvimento de alternativas, evolução e análise destas

e escolhas de soluções;

f. é um emprego sistemático de procedimentos; e

g. é a apresentação documentada na forma de planos.

É importante ressaltar que o planejamento ocupa uma posição central nas funções do

gerente. Suas responsabilidades podem variar de acordo com a filosofia organizacional e com

as contingências, mas o planejamento invariavelmente permanece um ingrediente essencial

de seus deveres (LAUFER E TUCKER, 1987).

Além disso, segundo Laufer e Tucker (1987) o planejamento e o controle são duas

atividades indissociáveis e integradas em um mesmo ciclo. O planejamento é a conexão entre

o controle da produção e a estruturação do trabalho. Sem ele, não se pode garantir que o

trabalho designado está sendo executado para cumprir os objetivos da obra (BALLARD E

HOWELL, 2003).

De acordo com Ballard (2000), o planejamento define metas e a sequência de eventos

necessários para atingi-las. Enquanto o controle permite que os eventos ocorram conforme a

sequência desejada. O replanejamento acontece quando a sequência estabelecida não é

mais viável ou não é mais desejada e o aprendizado é iniciado quando as ocorrências

impedem o cumprimento do plano.

Na execução do empreendimento são considerados os elementos específicos do

trabalho para a implantação dos planos no nível operacional. Com informações obtidas dos

projetos, da sequência de construção e das condições sobre o canteiro de obra, podem-se

determinar as equipes responsáveis pela produção, o prazo, o local e os recursos necessários

para desenvolver os serviços (LAUFER; HOWELL, ROSENFELD, 1992).

Desta forma, segundo Araújo e Meira (1998), para que os objetivos de uma empresa

sejam alcançados, dentro da máxima eficiência, é indispensável que a empresa obtenha

harmonia entre os recursos físicos e financeiros, através do planejamento racional, para se

obter uma definição precisa dos recursos necessários, compatíveis com os prazos e custos.

Vale salientar que deficiências na administração da produção podem ocasionar falta ou

excesso de mão de obra e materiais, atrasos e interrupções na produção.

6

Neste contexto, Bernardes (2008) afirma que o planejamento de obras funciona como

um processo decisório. Nesse processo, diversas restrições devem ser antecipadas, de forma

a possibilitar um fluxo de trabalho ininterrupto no canteiro de obras. Assim, o planejamento

deve ser hierarquizado e dividido em longo, médio e curto prazo. Todas as atividades

planejadas devem atentar à busca incessante do cumprimento dos custos, do prazo e da

qualidade estabelecida no planejamento estratégico do empreendimento.

2.2. Aspectos históricos da evolução

A produção de bens de consumo ou serviços, como se conhece na atualidade,

somente teve início com a Revolução Industrial ocorrida na Inglaterra, quando foi possível

produzir meios para o consumo em massa.

Os sistemas de PCP vêm se atualizando como consequência da evolução da própria

Engenharia da Produção e, principalmente, a partir da ciência da Administração, desde os

esforços de Frederick W. Taylor e Henri Fayol, na primeira década do século XX, até os dias

atuais.

Conforme retratado na história, no início do século XX, Taylor elaborou os princípios

da administração científica que tratava a administração como uma ciência compreendida por

observação, medição, análise e aprimoramento dos métodos e processos de trabalhos. Seus

estudos e pesquisas permitiram o desenvolvimento de vários outros estudiosos, dentre os

quais a literatura cita Frank Gilbreth, que introduziu os estudos de movimentos e tempos, e

Henry Gantt que desenvolveu um sistema de programação de produção baseado em gráficos

e cálculos, amplamente difundido até os dias atuais. Gantt foi um dos primeiros a desenvolver

um sistema de PCP baseado em restrições de capacidade e tempo, cujos cálculos eram

elaborados manualmente.

De acordo com Lustosa et al. (2008), relacionar estes aspectos traz como

consequência o aumento da importância de aperfeiçoamento dos sistemas de produção.

Assim, na busca por excelência, percebe-se a influência das três funções do PCP: o

planejamento, a programação e o controle - principais macros atividades. Ao comandar,

coordenar e controlar o processo produtivo, tais funções são indispensáveis para a

sobrevivência da empresa (RESENDE e SACOMANO, 2000).

No Brasil, se observa desde os anos 80, uma tendência de aplicação de ferramentas

da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM). Muitas empresas de

construção voltaram-se para o desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade tanto

para melhorar processos produtivos como também para obtenção da ISO9000.

7

Segundo Formoso (2002), apesar de ter trazido benefícios, o TQM atende apenas de

forma parcial às necessidades das empresas. Os conceitos, princípios e ferramentas desse

método não contemplam, com a devida profundidade, a eficiência do sistema de produção.

Desta forma, nos anos 90, como solução para o problema supracitado, um novo

referencial teórico foi construído para a gestão de processos na construção civil com o objetivo

de adaptar alguns conceitos e princípios gerais da área de Gestão da Produção às

peculiaridades do setor. Esse conceito é denominado de Lean Construction (Construção

Enxuta), por se basear no paradigma da Lean Production (Produção Enxuta), que se

contrapõe ao paradigma da produção em massa (Mass Production), cujas raízes estão no

Taylorismo e Fordismo (NOBRE, 2008).

Essas ideias, porém, surgiram no Japão nos anos 50, a partir de duas filosofias

básicas, o próprio TQM e o sistema do Just in Time (JIT). A aplicação de maior sucesso dessa

combinação ocorreu no Sistema de Produção da Toyota, no Japão (SHINGO, 1996). Nascido

na indústria automotiva, apenas recentemente se iniciou um movimento para estender esse

conceito a outros setores da atividade econômica.

Na construção civil, esse esforço foi marcado pela publicação do trabalho Application

of the new production philosophy in the construction industry por Koskela (1992), do Technical

Research Center da Finlândia, a partir do qual foi criado o International Group for Lean

Construction (IGLC), engajado na adaptação e disseminação do novo paradigma no setor da

construção civil em diversos países, inclusive no Brasil, onde outros estudiosos fazem até os

dias atuais pesquisas sobre o tema em questão.

Os princípios da Construção Enxuta podem ser introduzidos nas empresas

construtoras por meio de técnicas e ferramentas de gestão e o planejamento e controle da

produção é uma delas. Nos últimos anos, alguns importantes avanços nos PCP das empresas

de construção têm sido apresentados pela bibliografia da área, principalmente através da

aplicação do método Last Planner (planejamento de curto prazo) de controle de produção

(KUREK et al., 2005).

De acordo com Bernardes (2001), o Planejamento de Curto Prazo tem como principal

objetivo a designação dos pacotes de trabalho às equipes de produção, decidindo e

negociando junto com o responsável pelas equipes (mestre-de-obras, encarregados,

empreiteiros ou até mesmo com cada líder de equipe) as tarefas que devem ser executadas

no próximo período, sua sequência, carga de trabalho e prazos de execução de cada pacote

de trabalho.

Ainda segundo Bernardes (2001), o Planejamento de Curto Prazo possui objetivos

operacionais. Neste nível de planejamento aplica-se o mecanismo da shielding production

8

(produção protegida). A proteção da produção tem como objetivo aumentar a confiabilidade

de previsão do planejamento e a redução da incerteza relacionada à execução dos trabalhos,

produzindo planos passíveis de serem atingidos, através da liberação para a execução,

somente de pacotes que tenham seus requisitos de precedência satisfeitos como, por

exemplo, material no canteiro, mão de obra disponibilizada, e tarefas antecedentes

completadas.

O comprometimento dos responsáveis pela elaboração do plano de curto prazo é de

grande importância para a sua implementação de forma eficaz. Os planejadores devem estar

comprometidos e somente selecionar pacotes de trabalho que sejam passiveis de serem

executados. Além disso, deve existir o compromisso de cumprimento do pacote de trabalho

por parte da equipe designada (BERNARDES, 2001).

2.3. Métodos de Planejamento e Controle utilizados na

construção civil

A programação do tempo em um empreendimento deve considerar tanto o prazo

global da obra, data de início e de término, quanto os prazos parciais, que determinam como

será a obra executada ao longo do tempo com relação aos seus serviços e etapas

construtivas. Desta forma, os engenheiros se tornem capazes de programar as compras, a

duração dos serviços e verificar os custos de cada processo.

De acordo com Alberton e Ensslin (1994), existem várias técnicas que ajudam o

planejamento e o controle de obras, tais como, cronograma físico e financeiro, cronograma

de Gantt, redes PERT/CPM, dentre outras. Essas técnicas possibilitam melhorias substanciais

em termos de desempenho global. O objetivo geral da aplicação dessas ferramentas é o

auxílio no planejamento e controle da produção.

Bernardes (2008), explica que é necessário ter consciência da importância de cada

ferramenta e seu efeito na obra. Não se pode usar somente porque alguém disse que era boa

ou algum consultor mandou aplicar. A empresa deve levar em consideração o tipo de obra

quando utilizar uma determinada técnica.

De acordo com Queiroz (2001), o cronograma físico, diagrama de Gantt ou diagrama

de Barras apresentam uma característica marcante: a facilidade na execução e visualização

por parte de técnicos da área e de leigos. Por outro lado, não apresentam certas vantagens

típicas do Pert-CPM tais como a interdependência entre as etapas construtivas, a facilidade

de reprogramações, tão frequentes nas obras, e o detalhamento de etapas e serviços.

9

Os cronogramas físicos são elaborados em planilha própria e são constituídos de uma

coluna com a relação das etapas construtivas que são responsáveis por gerar prazos na obra

e a distribuição do tempo de cada etapa em linhas horizontais, onde se inserem as barras

(traços horizontais que representam os prazos) e os percentuais mensais das etapas a serem

executados. A unidade de tempo mais utilizada nesse método é o mês.

Para dimensionar os barramentos, é importante considerar as circunstâncias

econômicas e os prazos que caracterizam a obra. Pode partir de um volume de mão de obra

fixo, dimensionando os prazos das etapas e pode também, a partir de prazos fixos pré-

estabelecidos segundo as conveniências, fazer o dimensionamento da mão de obra para cada

etapa.

Uma vez estabelecido como a obra será realizada em cada uma de suas etapas e, o

que, e quanto será executado a cada período de tempo considerado, a próxima fase da

programação determina os recursos financeiros necessários para o cumprimento da

programação física. Esta fase é chamada de programação de distribuição de recursos, que é

concretizada por intermédio do Cronograma Financeiro (Queiroz, 2011).

O cronograma financeiro surge através dos dados do orçamento (preços das etapas

construtivas) e do cronograma físico (percentuais de etapas de execução prevista para cada

mês). Este cronograma não conterá barras designativas dos prazos, mas sim, os valores

financeiros correspondentes aos percentuais mensais.

De acordo com Dias (2004), o cronograma físico-financeiro é a representação gráfica

do plano de execução da obra e deve cobrir todas as fases de execução desde a mobilização,

passando por todas as atividades previstas no projeto, até a desmobilização do canteiro.

A vantagem de utilização desse tipo de cronograma numa construção é a possibilidade

de organizar de maneira temporal e financeira a obra, formando períodos, de modo que o

engenheiro possa acompanhar os acontecimentos em paralelo com os custos.

Desta forma, é possível ter uma visão ampla das possibilidades, tanto para a solução

de problemas, como para medidas de melhoria ao longo da obra, podendo estabelecer

empreitadas, por exemplo, com os valores e prazos máximos possíveis para negociar. A figura

1 exemplifica esse tipo de cronograma

10

Figura 1 - Cronograma Físico-Financeiro explicado

Fonte: Faria (2011)

Além dos cronogramas, os histogramas de recursos também são utilizados como

método de planejamento e controle. Estes histogramas demonstram a distribuição do esforço

de um recurso no tempo. Eles contribuem para a análise da eficiência da distribuição dos

recursos, por intermédio da visualização do histograma, é possível nivelar os recursos

utilizados no projeto, além de otimizar a utilização dos mesmos.

De acordo com Diniz e Castro (2014), os recursos supracitados são os trabalhadores,

as ferramentas, os materiais e os equipamentos necessários para realizar uma atividade, bem

como quaisquer facilitadores que possam contribuam para a realização de uma tarefa.

Geralmente são classificados como mão de obra, equipamentos, material permanente,

material de consumo e serviços de terceiros.

Estes histogramas podem ser representados na forma de gráfico de barras verticais,

conforme apresenta a Figura 2.

11

Figura 2 - Representação do Histograma de Mão de Obra Direta

Fonte: Diniz e Castro (2014)

Ou então, na forma de planilha, com os recursos identificados determinando os

quantitativos em cada período, conforme mostram as Figuras 3 e 4.

Figura 3 - Histograma de Mão de Obra

Fonte: Adaptado de Xavier (2010)

Figura 4 - Histograma de Equipamentos

Fonte: Adaptado de Xavier (2010)

De uma forma geral, é importante destacar que as ferramentas de controle do prazo

são apenas os meios de organização. Se o planejamento não for diário e se o profissional que

estiver administrando essa atividade não tiver amplo conhecimento da dinâmica de uma obra,

certamente o controle dos recursos destinados ao empreendimento, não será efetivo.

12

2.4. Atual situação do planejamento e controle no setor de

edificações

O ciclo de vida de um empreendimento imobiliário pode ser dividido em três fases

distintas: a fase do planejamento, caracterizada pelos processos de iniciação (formatação e

lançamento do empreendimento) e planejamento; a fase de implantação, caracterizada pelos

processos de execução do empreendimento e a fase pós implantação, caracterizada pelos

processos de encerramento, como pós-venda e assistência técnica.

No entanto, os processos de planejamento e controle se destacam por estarem

presentes durante a maior parte do ciclo de vida de um empreendimento. Conforme

representado na Figura 5:

Figura 5 - Fases do ciclo de vida de empreendimentos imobiliários residenciais

Fonte: Navarro (2007)

Ademais, é importante ressaltar que o planejamento além de estar presente na fase

inicial do projeto, permanece ao longo de toda a implantação do empreendimento colaborando

com as diretrizes para a materialização e sofrendo atualizações em função do progresso

observado nas obras.

De acordo com Silva (2012), a responsabilidade das empresas para desenvolver o

controle e o planejamento dentro da construção civil é principalmente a responsabilidade em

tentar igualar as tomadas de decisões, ao longo do período de execução da obra, através dos

estudos, dos diagnósticos e da identificação de desvios ocorridos em relação ao próprio

planejamento inicial.

13

Segundo Machado (2003), o controle pode ser realizado em três dimensões: física,

econômica e financeira.

O Planejamento tático, por exemplo, afeta as políticas organizacionais de médio prazo

de produção (nível tático). Enquanto o Planejamento operacional afeta, através de ordens de

compra, ordens de produção e ordens de serviços de terceiros, as ações de curto prazo (nível

operacional).

No contexto atual, a execução da obra no setor de edificações, com frequência, é

guiada por um planejamento excessivamente informal, realizado, de forma improvisada pelo

mestre de obras ou pelo engenheiro responsável, os quais têm pouca relação com o

planejamento formal realizado a nível tático. Quando muito detalhados, os planos táticos

tendem a se tornar rapidamente desatualizados, sendo, por esta razão, ignorados pela

gerência operacional (FORMOSO, 2001).

Ainda segundo Formoso (2001), a falta de um planejamento operacional formal e da

vinculação deste aos demais níveis de planejamento, resulta na ausência de planos de

alocação de materiais, equipamentos e mão de obra de médio e longo prazos, provocando a

utilização ineficiente desses recursos. No geral, a excessiva informalidade dificulta o

estabelecimento de consistência entre diferentes níveis de planejamento, prejudicando a

comunicação entre os vários setores da empresa.

Este fato reflete a ênfase excessiva que é dada ao planejamento do empreendimento,

em detrimento do planejamento e controle da produção. Os planos táticos, geralmente,

estabelecem algumas metas e limitam os momentos de execução das atividades, muitas

vezes sem levar em conta alguns aspectos essenciais para a consecução dos objetivos, tais

como a definição dos meios, o comprometimento das equipes, o cumprimento dos pré-

requisitos e o gerenciamento dos fluxos de trabalho e de materiais.

Vale ressaltar que no tocante à obra, o planejamento deve ser mais preciso e rápido,

já que a execução da mesma deverá acontecer em um prazo mínimo. A ocorrência de algum

descuido, por parte do gestor, poderá acarretar um gasto financeiro superior ao programado,

além de correr o risco de extensão do prazo estabelecido inicialmente para o término da obra.

Portanto, de acordo com Silva (2012), é de grande importância que os recursos sejam

controlados e corretamente investidos em atividades que tragam benefícios reais e imediatos.

Mais importante, ainda, é observar que o empreendedor deverá ter consciência de que deve

valorizar ao máximo as fases que antecedem a execução: o planejamento, o estudo, a

concepção, e o projeto, para obter uma melhor qualidade nos resultados.

14

3. GESTÃO DOS PRAZOS

A gestão do prazo (tempo) em projetos e sua importância são incontestáveis, exigindo

índices altos de acertos. Portanto, as estimativas referentes às atividades devem ficar dentro

de margens de erro cada vez menores.

Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos aos mesmos, pois,

além de quase sempre comprometerem o custo, retardam a entrega dos seus produtos e,

consequentemente, a disponibilidade do início da utilização e/ou operação dos mesmos.

3.1. Conceituação

O Gerenciamento do Tempo em Projetos é definido no PMI (2013), como sendo “os

processos necessários para realizar o término do projeto no prazo estimado”. Normalmente

tem significativa influência para o êxito dos projetos e, portanto, na grande maioria deles,

demanda cuidados constantes de gestão, desde o planejamento até a entrega final.

Segundo Barcaui et al. (2010), de todos os recursos disponíveis em um projeto, o único

recurso impossível de ser recuperado é o tempo. A alocação dos demais recursos do projeto

depende da quantidade de tempo destinada para cada atividade, fazendo com que o limitador

tempo predomine no sequenciamento interdependente de atividades.

De acordo com Silva (2015), o tempo é o principal indicador, pois se não for

administrado de forma correta poderá interferir no desempenho global do projeto. Uma vez

deficiente a gestão do tempo, abre-se a possibilidade para frustração de prazo, e sobre custo

no orçamento, levando a desgaste entre o construtor e o cliente, ocorrendo inclusive

processos judiciais.

A gestão do tempo, reduzida em poucas palavras, consiste no solícito e zeloso preparo

do cronograma e no seu criterioso controle, para que o projeto se conclua no tempo previsto

(VALERIANO, 2005).

É importante ressaltar também que, segundo Filho (2009), o gerenciamento do tempo

torna-se uma das práticas mais importantes e complexas para um gerente de projetos, em

função da elevada quantidade de variáveis que podem impactar, negativamente, não só

planejamento dos prazos no projeto, mas sobretudo, as consequências no cronograma

resultantes de situações e ocorrências no transcorrer da execução do projeto.

A gestão do prazo impacta diretamente no desenvolvimento do trabalho e

consequentemente maximiza a sua produtividade e melhora o seu resultado. Portanto quem

administra o tempo melhor, aumenta a sua produtividade

15

Demonstra-se, assim, que fatores como tempo e prazo são muito importantes para a

engenharia. Quanto mais rápida for a construção, mais projetos e trabalhos serão realizados.

Um edifício entregue dentro do prazo determinado impacta diretamente na satisfação do

cliente o que propicia, de certa forma, novas oportunidades de negócio para empresa.

3.2. Metodologias Disponíveis

O gerenciamento de tempo/prazo relaciona os processos requeridos para o término

do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de

atividades. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais

fases do mesmo, se for dividido em fases (ENAP, 2014).

De acordo como PMI (2013), os principais processos de gestão de tempo do projeto são:

a. Planejar o gerenciamento do cronograma;

b. Definir as atividades;

c. Sequenciar as atividades;

d. Estimar os recursos das atividades;

e. Estimar as durações das atividades;

f. Desenvolver o cronograma; e

g. Controlar o cronograma.

Quadro 1 - Os processos de Gerenciamento do Tempo e seus produtos

Fonte: Gerência de Projetos - Teoria e Prática (ENAP 2014)

3.2.1. Planejar o gerenciamento do cronograma

Segundo o PMI (2013), planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de

estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. O principal

16

benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o

cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto.

O plano de gerenciamento do cronograma é um componente do plano de

gerenciamento do projeto. Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado,

com base nas necessidades do projeto e incluindo os limites de controle apropriados.

O plano de gerenciamento do cronograma pode estabelecer:

a. O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto. A metodologia e a

ferramenta de cronograma a serem usadas no desenvolvimento do modelo do

cronograma do projeto são especificadas.

b. Nível de exatidão. A faixa aceitável usada na determinação das estimativas realistas

de duração das atividades é especificada e pode incluir uma quantia para

contingências.

c. Unidades de medida. Cada unidade usada em medições (como horas e dias de

pessoal ou semanas para medidas de tempo, ou metros, litros, toneladas, quilômetros

ou jardas cúbicas para medidas de quantidade) é definida para cada um dos recursos.

d. Associações com procedimentos organizacionais. A estrutura analítica do projeto

(EAP) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento do cronograma,

considerando a consistência com as estimativas e os cronogramas resultantes.

e. Manutenção do modelo do cronograma do projeto. O processo usado para

atualizar o progresso no andamento e registro do projeto no modelo do cronograma

durante a execução do projeto é definido.

f. Limites de controle. Limites de variação para monitoramento do desempenho no

cronograma podem ser especificados para indicar uma quantidade de variação

combinada a ser permitida antes que alguma ação seja necessária. Os limites são

tipicamente expressos como percentagem de desvio dos parâmetros estabelecidos

no plano de linha de base.

3.2.2. Definir as atividades

Definir as atividades é o processo de identificação das ações necessárias a serem

realizadas para produzir as entregas do projeto (PMI, 2013).

De acordo com ENAP (2014), o processo de criar a Estrutura Analítica do Projeto

(EAP) identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto e o pacote

de trabalho. Esses pacotes são tipicamente decompostos em componentes menores

chamados atividades que representam o esforço necessário para completar o pacote de

trabalho.

17

As atividades proporcionam uma base para a estimativa, o desenvolvimento do

cronograma, a execução, o monitoramento e o controle do trabalho do projeto.

A figura 5 é apresentado um exemplo de uma EAP realizada na etapa de gerenciamento do

escopo:

Figura 6 - EAP

Fonte: Adaptado de Mattos (2010)

18

3.2.3. Sequenciar as atividades

De acordo com PMI (2013), sequenciar as atividades é o processo de identificação e

documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. O principal benefício deste

processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência

em face de todas as restrições do projeto.

Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, são conectados a pelo

menos um predecessor e um sucessor.

Esses relacionamentos são conhecidos como:

a. Término para início (TI). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora

não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado. Exemplo: o

revestimento cerâmico (sucessora) não pode começar sem que o emboço

(predecessora) tenha terminado.

b. Término para término (TT). Um relacionamento lógico em que uma atividade

sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado.

Exemplo: a armação (predecessora) não termina enquanto a fôrma (sucessora) não

estiver finalizada.

c. Início para início (II). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não

pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo:

a nivelação do concreto (sucessora) não pode ser iniciada até que a colocação da

fundação (predecessora) seja iniciada.

d. Início para término (IT). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora

não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada.

Exemplo: o primeiro turno da guarita da portaria da obra (sucessora) não pode

terminar até que o segundo turno da guarita (predecessora) comece.

O sequenciamento pode ser executado por meio do uso de software de gerenciamento

de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas.

Uma das ferramentas que podem ser utilizadas:

Método do Diagrama de Precedência - MDP: Diagrama de rede que representa as

atividades por caixas (nós) e as interdependências por setas. Conforme exemplo descrito na

Figura 7.

19

Figura 7 - Exemplo do método do diagrama de precedência

Fonte: SUGES (2014)

O diagrama de dependência pode apresentar alguns tipos de relacionamentos, conforme

ilustrado na Figura 8.

Fonte: SUGES (2014)

3.2.4. Estimar os recursos das atividades

Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e quantidades

de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada

atividade, e quando cada recurso estará disponível (PMI, 2013).

O processo Estimar os Recursos das Atividades é estreitamente coordenado com o

processo Estimar os Custos.

Por exemplo: uma equipe de um projeto de construção precisa estar familiarizada com

a legislação local de construção. Geralmente, tal conhecimento pode ser facilmente

disponibilizado por fornecedores locais. No entanto, se o mercado de mão de obra local

carecer de experiência em técnicas de construção incomuns ou especializadas, o custo

Figura 8 - Tipos de relacionamento de dependência no MDP

20

adicional de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar o conhecimento da

legislação local de construção.

3.2.5. Estimar as durações das atividades

Conforme descreve PMI (2013), estimar as durações das atividades é o processo de

estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as

atividades específicas com os recursos estimados. A estimativa das durações das atividades

utiliza informações sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessários,

quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos.

Esse processo requer que a quantidade do esforço de trabalho necessário e que as

quantidades de recursos a ser aplicada para completar a atividade sejam estimadas. Essas

quantidades são usadas para estimar o número de períodos de trabalho (duração da

atividade) necessários para o término da atividade. Todos os dados e premissas que suportam

a estimativa são documentados para cada previsão de duração de atividade (ENAP, 2014).

Os períodos de duração de atividades são estimados em horas ou dias para cada

atividade do pacote de trabalho.

As estimativas de duração das atividades podem ser feitas de diversas formas

conforme os seguintes exemplos:

a. Opinião Especializada

Ex: Opinião de um gerente geral de uma construtora para o prazo de determinadas

etapas construtivas.

b. Estimativa Análoga

Ex: Repetição da duração de determinada atividade do ano anterior.

c. Estimativa Paramétrica

Ex: Multiplicação da quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade.

d. Estimativa de três pontos

Determinar três cenários para cada atividade: Otimista, Pessimista, Mais provável.

Utilizar a fórmula:

e. Análise das reservas

Utilizar a estimativa otimista na definição da duração em todas as atividades e

acrescentar uma “reserva” (ou buffer) ao fim do cronograma como reconhecimento

do risco do cronograma.

21

3.2.6. Desenvolver o Cronograma

De acordo com ENAP (2014), desenvolver o cronograma é o processo de

determinação das datas de início e fim planejadas para cada atividade, além da análise de

sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições, visando criar o

cronograma do projeto.

O desenvolvimento do cronograma pode requerer a análise e revisão das estimativas

de duração e de recursos para criar o modelo de cronograma aprovado para o projeto, que

pode servir como linha de base para acompanhar o seu progresso.

Uma vez que as datas de início e fim das atividades tenham sido definidas, é comum

que membros da equipe sejam designados para realizar a revisão das suas respectivas

atividades com o objetivo de se confirmar as datas de início e fim não apresentam qualquer

conflito com os calendários dos recursos ou atividades designadas para outros projetos ou

tarefas.

À medida que o trabalho avança, a revisão e a manutenção do modelo de cronograma

do projeto continuam sendo executadas para sustentar um cronograma realista.

É importante ressaltar que a primeira versão do cronograma deve ser avaliada sob as

seguintes perspectivas:

a. Caminho crítico: a rede de tarefas que ligam o início e o fim do projeto sem folgas

deve ser reavaliada, uma vez que qualquer atraso em uma tarefa implica em atraso

no término do projeto; e

b. Disponibilidade de recursos: o cronograma deve ser confrontado com os

calendários de disponibilidade de recursos, de forma a se avaliar se no momento

planejado para a execução de uma tarefa, todos os recursos necessários poderão ser

empregados.

3.2.7. Controlar o Cronograma

Segundo PMI (2013), controlar o cronograma é o processo de monitoramento do

andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças

feitas em sua linha de base. O objetivo aqui é atender a data planejada ou, se necessário,

informar nova data de conclusão do projeto, caso ocorra alguma alteração necessária nas

atividades. O controle do cronograma está relacionado a/ao:

a. determinação da situação atual do cronograma do projeto;

b. influência nos fatores que criam mudanças no cronograma; e

c. gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.

22

3.3. A importância do gerenciamento do tempo para a conjuntura

atual

Ao planejar uma obra, o gestor detém um bom grau de detalhamento do

empreendimento e pode, assim, identificar situações desfavoráveis antecipadamente, agindo

imediatamente na correção ou prevenção destas situações, minimizando o prejuízo de custo

ou tempo da obra. Portanto, deve-se gastar energia suficiente para realizar um bom

planejamento, garantindo sucesso no empreendimento. Esta garantia se dá através do

monitoramento do cronograma de obra (SILVA, 2015).

Gerenciar o tempo não significa, necessariamente, gerenciar o projeto, ou gerenciar o

empreendimento. A gestão do prazo é uma forma nítida e clara de identificar, o atraso, por

interferências na sua execução, ou o adiantamento do projeto. Em consequência, o

gerenciamento de tempo torna-se um indicativo destas interfaces e possibilita a atuação no

problema, sendo uma alternativa de viabilização do projeto (RAMOS. 2013).

Administrar o tempo gera grandes benefícios para o contratante e contratado:

a. Impacto para a construtora:

a.1. melhoria do clima organizacional;

a.2. melhoria da competitividade;

a.3. melhoria da performance;

a.4. eficácia dos prazos;

a.5. melhora dos lucros; e

a.6. aumento no número de clientes.

b. Impacto para o cliente:

b.1. maior satisfação;

b.2. maior confiança; e

b.3. melhora dos custos.

Desta forma, para que todas as atividades ocorram dentro do prazo esperado, devem

existir disciplina e controle eficiente, a fim de permitir a correção, em tempo hábil, de possíveis

problemas com prazos, objetivando impedir que se tornem graves e, muitas vezes,

irreversíveis no decorrer da execução dos projetos.

Conforme destaca Slack et al. (1996), o cumprimento de prazos é especialmente

significativo para as empresas que guardam estreita dependência da "habilidade da entrega

pontual".

23

4. CONTEXTUALIZAÇÃO DE OBRAS DE EDIFICAÇÕES

4.1. Conceituação

A cadeia produtiva da construção civil precisa ser analisada levando em consideração

as particularidades desse setor Vergna (2007), o setor gera outputs que são projetos únicos

e há uma significativa complexidade de relacionamentos ao longo da cadeia produtiva.

A Figura 9 apresenta um esquema geral da cadeia produtiva da construção civil. Dividem-

se em duas vertentes, edificações e construção pesada, ambas tendo o setor de materiais de

construção como início de seu processo produtivo e representando como o elo a montante

das cadeias. Os demais elos a montante e a jusante ou são prestadores de serviços

(subcontratados) ou comerciantes e distribuidores.

Figura 9 - Segmentação geral da cadeia de construção civil

Fonte: Deconcic/Fiesp (2008), p.13.

Nesse enfoque, entende-se que existem três principais subsetores relacionados à

construção civil: materiais de construção, construção pesada e edificações. No estudo

descrito será analisado apenas o subsetor de edificações.

24

Segundo Moraes (2012), as edificações são resultados de projetos que estão

presentes no cotidiano e que têm como finalidade alojar e fornecer condições para o

desenvolvimento de atividades.

Já a NBR 13531 (1995), cita que edificação é o produto constituído por um conjunto

de elementos definidos e articulados, em conformidade com os princípios e as técnicas da

arquitetura e da engenharia para, ao integrar a urbanização, desempenhar determinadas

funções ambientais em níveis adequados. Exemplos: casas, hospitais, teatros, estações,

estádios, ruas, parques, avenidas e monumentos.

Barlow (2000), argumenta que grande parte dos empreendimentos do subsetor de

edificações envolve a integração de diferentes subsistemas e componentes com uma vasta

gama de participantes (consumidor final, empreiteiros e subcontratados) que formam uma

coalizão temporária que se dissolve após a finalização do empreendimento.

Nobre (2005), completa que o processo de desenvolvimento de produtos da Indústria

da Construção Civil no subsetor de edificações pode ser dividido em algumas etapas.

A primeira etapa consiste na concepção do produto, englobando as atividades de

planejamento estratégico da empresa, pesquisas de configuração do produto, e pesquisas de

concorrência até a definição do produto e elaboração do briefing. Em seguida, parte-se para

a escolha do terreno e a análise da viabilidade do empreendimento. Esta segunda etapa

estuda a implantação das unidades no terreno com arquitetura e paisagismo, define o número

de unidades do empreendimento e estima o custo de construção. Com isso é possível

identificar se o projeto terá lucro e qual o percentual da margem (NOBRE, 2005).

A terceira e quarta etapas são, respectivamente, o anteprojeto e o projeto legal de

arquitetura. Neste estágio são definidas as especificações do projeto arquitetônico do

empreendimento e há a aprovação do projeto nos órgãos legais responsáveis. Após

aprovação do projeto é elaborado o planejamento de comercialização, com a execução do

mapa de vendas e definição das formas de financiamento. Então, prepara-se o planejamento

de comunicação com execução de maquetes, definição de pontos de vendas e veiculação e

execução de campanhas publicitárias. As próximas etapas são as vendas, o projeto executivo

que contempla os detalhes do projeto, a produção e o acompanhamento do uso do produto

(NOBRE, 2008).

25

4.2. Tipologias de Projetos

Segundo a NBR 5679:1995, o projeto é “a definição qualitativa e quantitativa dos

atributos técnicos, econômicos e financeiros de uma obra de engenharia e arquitetura, com

base em dados, elementos, informações, estudos, discriminações técnicas, cálculos,

desenhos, normas, projetos e disposições especiais”.

Os projetos devem ser elaborados a partir de entendimentos entre o projetista, o cliente

e a construtora, levando-se em consideração os três pontos fundamentais, a seguir

determinados:

a. As características do terreno: localização, metragem, acessos, serviços públicos

existentes, orientação, prédios vizinhos;

b. As necessidades do cliente: tipo de construção (residencial, comercial, industrial ou

mista); número de pavimentos; características da edificação (número de cômodos,

tamanho dos cômodos, distribuição, etc.), características dos acabamentos; verba

disponível para a obra; e

c. A técnica construtiva a ser adotada.

É possível resumir as etapas do projeto da seguinte forma:

26

Quadro 2 - Etapas de Projeto

Fonte: Salgado e Duarte (2002)

27

Nas edificações, cabe destacar os seguintes projetos: arquitetura, fundações e

estruturas, instalações hidráulicas, instalações elétricas, instalações de gás e instalações

especiais.

4.2.1. Projeto de Arquitetura

4.2.1.1. Conceito

O projeto de arquitetura busca atender o programa de necessidades definido para o

edifício, formulando as soluções espaciais a serem construídas através de uma concepção

original (CDHU, 2008).

O partido arquitetônico adotado no projeto deverá:

a. contemplar uma distribuição equilibrada dos espaços necessários ao desempenho das

funções definidas no programa de projeto;

b. contemplar a unidade do projeto, considerando todos os sistemas de utilidades e

serviços necessários ao funcionamento do edifício;

c. possibilitar a flexibilização dos espaços de forma a atender as alterações da demanda

(aumento do número de ambientes, localização de paredes etc.). A estética resultante

deverá ser decorrente da coerência do projeto;

d. contemplar as possíveis formas de implantação para atendimento das condicionantes

físicas previstas no programa de projeto; e

e. buscar soluções de custo compatíveis com a faixa de renda da população a que se

destina, tanto para a construção do edifício como para sua manutenção.

4.2.1.2. Conteúdos Técnicos

a. Planta de Implantação em escala mínima 1:100 com orientação, representação das

características planialtimétricas, eixos da construção, cotados em relação à referência

pré-estabelecida e bem identificada, representação de taludes e cotas, identificação

de postes, árvores, calçamentos, caixas de visita e passagem de instalações (com

tampos aparentes), guias, sarjetas e demais elementos construídos existentes, níveis

de soleira do local da intervenção e de edifícios próximos, indicação de elementos a

remover ou demolir;

b. Projeto de terraplenagem com dimensões de patamares (platôs) de terreno,

arruamentos, drenagem superficial, eixos construtivos de projeto e níveis de terreno e

piso acabados, cotas e dimensionamentos referenciados, representação de taludes

com níveis de crista e pé de taludes identificados, identificação em planta e cortes as

áreas de cortes e aterros e os volumes de terra resultantes;

28

c. Plantas dos pavimentos em escala 1:50 com cotas de piso acabado, medidas internas,

espessuras de paredes, dimensões de aberturas e vãos de portas e janelas, alturas

de peitoris, especificação de materiais e acabamentos indicação de cortes e

elevações, detalhes, indicação de elementos a demolir, etc. A planta do pavimento

térreo deverá também indicar o calçamento ao redor do edifício;

d. Planta de cobertura em escala 1:50 com indicação de materiais e acabamentos,

posição, dimensionamento e detalhamento de todos os elementos (telhas, estrutura

de apoio e fixação, terças, calhas, rufos, contra rufos, juntas de dilatação), indicação

de sentido de escoamento de águas, barrilete e reservatórios;

e. Cortes transversais e longitudinais da edificação em escala 1:50, contemplando

escadarias, torres de elevador, barrilete e reservatórios, com indicação de pé-direito,

cotas de nível acabados, altura de vãos, dimensionamento de estruturas, de

platibandas, indicação de materiais e de detalhes;

f. Elevações em escala 1:50 indicando aberturas, esquadrias, materiais, acabamento,

alturas, níveis;

g. Vistas e detalhes de esquadrias com materiais componentes, vidros, sentido de

movimento das peças;

h. Ampliações de áreas molhadas em escala não inferior a 1:25;

i. Detalhes em escalas adequadas e que se fizerem necessários para a perfeita

execução da obra como balcões, juntas, escadas, corrimãos, divisórias, arremates; e

j. Memorial descritivo e explicativo.

Quadro 3 - Conteúdo Técnico do Projeto de Arquitetura

Fonte: Adaptado pela autora de “Diretrizes para Elaboração de Projetos” - Coordenadoria do Espaço

Físico (USP)

29

4.2.2. Projetos de Fundações e Estruturas

4.2.2.1. Conceito

Os projetos de estruturas e fundações devem viabilizar técnica e economicamente a

obra que se pretende construir e assegurar que a estrutura ou parte dela não atingirá tanto o

estado limite último, quanto o estado limite de utilização. Devem também conter todos os

elementos necessários ao perfeito entendimento da obra a ser executada e dos materiais a

serem utilizados, assim como possibilitar o orçamento, planejamento e construção da obra

(CDHU, 2008).


a. Planta de formas das fundações em escala 1:50;

b. Plantas de locação e cargas nos pilares escala. 1:50;

c. Plantas de formas dos pavimentos em escala 1:50;

d. Planta de formas da cobertura em escala 1:50;

e. Cortes transversais e Longitudinais em escala 1:50;

f. Desenhos das armaduras e quadros de ferragens;

g. Desenhos dos detalhes em escala ampliada;

h. Desenhos de estruturas metálicas com identificação de tipos dos perfis, posição e

dimensionamento dos mesmos;

i. Memorial descritivo e explicativo; e

j. Memórias de cálculo para estruturas de concreto e estruturas de aço.

Quadro 4 - Conteúdo Técnico dos Projetos de Fundações e Estruturas


Físico (USP)

30

4.2.3. Projetos de Instalações Hidráulicas

4.2.3.1. Conceito

Os projetos deverão apresentar soluções para os sistemas de abastecimento, reserva e

distribuição de água fria, aquecimento, reserva e distribuição de água quente, reserva e

distribuição de água fria para combate a incêndios, coleta, condução e destinação de esgotos

sanitários e de águas pluviais para as edificações (CDHU, 2008).


a. Planta de implantação em escala mínima 1:100 com indicação das ligações às redes

existentes, cotas de tampa e fundo e dimensões das caixas, cotas das geratrizes

inferiores das tubulações, dimensionamento, indicação de redes existentes e a

executar, quando necessário, localização de interferências, assim como árvores;

b. Plantas dos pavimentos em escala 1:50 com traçado e dimensionamento de redes e

tubulações;

c. Planta da cobertura, barrilete e caixa d’água em escala 1:50 com traçado e

dimensionamento de redes e tubulações;

d. Ampliações em escala 1:20 dos isométricos, detalhes de esgoto e demais detalhes

necessários à perfeita compreensão da obra;

e. Isométricos gerais de água fria e incêndio em escala adequada;

f. Dimensionamento do cavalete de entrada d’água e da ligação do esgoto;

g. Memorial descritivo e explicativo contendo também as especificações técnicas de

todos os materiais e serviços; e

h. Memória de cálculo.

Quadro 5 - Conteúdo Técnico dos Projetos de Instalações Hidráulicas


Físico (USP)

31

4.2.4. Projetos de Instalações Elétricas

4.2.4.1. Conceito

Os projetos deverão apresentar soluções para as instalações elétricas, de maneira

racional, a fim de proporcionar, de modo seguro e efetivo, a transferência de energia elétrica

desde o poste de entrada (fonte) até os pontos de utilização (CDHU, 2008).


a. Implantação geral contendo a alimentação da edificação e instalações externas;

b. Plantas dos pavimentos em escala 1:50;

c. Planta de cobertura em escala 1:50 do SPDA;

d. Planta de aterramento do SPDA 1:5;

e. Diagrama de quadros;

f. Memorial descritivo e explicativo; e

g. Memórias de cálculo.

Quadro 6 - Conteúdo Técnico dos Projetos de Instalações Elétricas


Físico (USP)

4.2.5. Projetos de Instalações de Gás

4.2.5.1. Conceito

Os projetos deverão apresentar soluções para as instalações de gás, de maneira

racional, a fim de proporcionar, de modo seguro e efetivo, a transferência de gás a todos os

pontos de utilização.

32


a. Localização e detalhamento do quadro de medidores (gás de rua) na planta de

implantação geral em escala 1:50;

b. Planta dos pavimentos com caminhamento das tubulações até o ponto de consumo,

posicionamento das prumadas e eventuais medidoras em escala 1:50;

c. Detalhes das tubulações de alimentação embutidas dentro de "shafts" com a devida

proteção em escala 1:20; e

d. Detalhes de chaminés de ventilação em escala 1:20.

Quadro 7 - Conteúdo Técnico dos Projetos de Instalações de Gás


Físico (USP)

4.2.6. Projetos de Instalações Especiais

4.2.6.1. Conceito

O projeto deverá apresentar soluções de instalações de lógicas, CFTV, alarme,

detecção de fumaça de maneira racional, segura e efetiva (CDHU, 2008).


a. Implantação geral;

b. Plantas dos pavimentos em escala 1:50 com marcação dos pontos e tubulações; e

c. Planta de cobertura em escala 1:50com marcação dos pontos e tubulações.

33

Quadro 8 - Conteúdo Técnico dos Projetos de Instalações Especiais


Físico (USP)

4.3. Técnicas executivas e suas dificuldades

4.3.1. Fundações

As fundações são estruturas que transmitem as cargas da construção ao terreno onde

ela está apoiada. Por essa razão, as fundações são elaboradas de acordo com o peso da

edificação que será construída, com a profundidade e o tipo de solo onde será feita a

construção.

O principal critério para a escolha da fundação adequada é a Tensão Admissível do

solo, que representa o limite de carga que determinado solo consegue suportar sem sofrer

danos.

As fundações podem ser rasas, com profundidade igual ou menor a 2,0 metros, como

é o caso das sapatas isoladas, sapatas corridas, alicerces e radiers ou fundações profundas,

que contam com profundidade superior a 3,0 metros, como os tubulões e as estacas raiz, pré-

moldada em concreto ou aço, prensada e hélice contínua.

4.3.2. Estrutura

As estruturas dos edifícios, sejam eles de um ou vários pavimentos, são constituídas

por diversos elementos cuja finalidade é suportar e distribuir as cargas, permanentes e

acidentais, atuantes na construção.

A edificação deve ser projetada para suportar cargas verticais e horizontais. As cargas

verticais são provenientes dos pesos próprios dos elementos que compõem a edificação

(parede, piso, telhado), estruturais ou não, também chamadas de cargas permanentes, e de

ações variáveis, como, por exemplo, as produzidas por aglomerado de pessoas e por

carregamentos móveis (veículos). As cargas horizontais podem ser também de natureza

permanente, como as produzidas por empuxos de terra, e variáveis, como aquelas

provenientes da ação do vento, etc.

34

Nas edificações, a estrutura geralmente é de concreto armado, aço ou madeira, tendo

cada uma, suas características particulares. Nas estruturas de concreto armado, as peças

estruturais formam um “esqueleto” constituído de lajes, vigas e pilares que se vinculam de

modo a constituir-se num conjunto monolítico, ou seja, que trabalham solidariamente como

uma peça única.

As lajes são os mais importantes entre os elementos estruturais, pela sua ocorrência,

em quase todas as construções, e pelo grande volume que representam no conjunto da obra.

Elas constituem os pisos e coberturas das construções.

Com relação ao sistema construtivo, as lajes podem ser pré-moldadas ou moldadas

“in loco”, do tipo maciça, nervurada ou mista. Além disso, podem ser executadas em concreto

armado ou protendido e, aquelas apoiadas, diretamente sobre o solo, em concreto reforçado

com fibras de aço.

As lajes têm espessuras limitadas pela prática e, por isso, os seus vãos devem também

ser limitados, devido às deformações.

As lajes se apoiam em elementos lineares, que se caracterizam, principalmente, pelo

comportamento à flexão. Esses elementos recebem a denominação de vigas.

A importância das vigas decorre do fato de serem os elementos que suportam as lajes

e a maioria das cargas provenientes de elementos não estruturais, como, por exemplo,

paredes divisórias e de fechamento, bem como cargas de outras vigas que nelas se apoiam.

O conjunto de lajes e vigas forma a estrutura do pavimento.

Para que as cargas sejam transmitirem as cargas de cada pavimento às fundações,

são executados os “pilares”, elementos de barra que se caracterizam pelo fato de serem

verticais e trabalharem, predominantemente, à compressão. Os pilares em geral são retos e

de seção transversal constante e devem ter garantida a própria estabilidade por

engastamento, nas fundações.

Desta forma, pode-se concluir que as cargas verticais são transmitidas às vigas pelas

lajes e, estas as transmitem aos pilares que, por sua vez, as transmitem às fundações ou em

vigas.

4.3.3. Paredes e divisórias

As paredes representam um dos componentes da vedação vertical que tem como

principais funções compartimentar a edificação e proporcionaraos ambientes características

que permitam o adequado desenvolvimento das atividades para as quais eles foram

projetados.

35

As paredes podem ser construídas de diversos materiais: alvenaria, gesso, pedras,

elementos vazados, madeiras e vidros. Porém, nas edificações a mais usual é a parede de

alvenaria, construída com tijolos cerâmicos ou com blocos de concreto, dispostos lado a lado,

e unidos por uma massa feita à base de cimento e areia, conhecida como argamassa.

Por outro lado, nas paredes internas pode ser usado o sistema drywall. Esse sistema

é utilizado em casos onde se desejam diminuir as cargas ou para ambientes que poderão ser

modificados no futuro. Essas paredes de gesso acartonado podem ser desmontadas com

facilidade sem causar traumas à construção, o que torna seu uso vantajoso.

Além das funções supracitadas, as paredes devem:

a. resistir à ação do fogo, não contribuindo nem para o início de incêndio, nem para a

propagação da chama, nem para a produção de gases tóxicos;

b. isolar acusticamente os ambientes;

c. contribuir para a manutenção do conforto térmico no inverno e no verão; e

d. impedir a entrada de ar e de chuva no interior dos ambientes.

4.3.4. Instalações

As Instalações permitem o abastecimento de água; a coleta e eliminação de esgotos;

o abastecimento de energia para iluminação, aparelhos elétricos, fogões e aquecedores; o

transporte de pessoas dentro do edifico (elevadores); o fornecimento de gás; além da parte

de lógica, CFTV e alarme.

As instalações prediais deverão ser executadas de acordo com os respectivos projetos

e normas da ABNT e por profissionais devidamente habilitados. Quando necessário, os

projetos deverão ser devidamente aprovados pelos respectivos órgãos competentes, ficando

sob responsabilidade da contratada, incluindo os custos, a solicitação de licenças, vistorias,

alvarás de aprovação e o atendimento às alterações e exigências.

4.3.5. Revestimentos Internos

Os revestimentos internos são as camadas que envolvem as vedações e o edifício,

protegendo-o, garantindo sua saúde contra umidade ou mofo, por exemplo, sua duração

(tempo de vida) e também uma aparência agradável.

São considerados revestimentos o chapisco, o emboço e o reboco. O chapisco é uma

argamassa resistente e aderente, que prepara a parede para receber o emboço. O emboço,

por sua vez, corrige irregularidades e desnivelamentos nas paredes, sendo produzidos com

areia, cal e cimento. Já o reboco é constituído de areia e cal mais finos que os utilizados no

emboço e aplicado em movimentos circulares, tornando a textura da parede mais fina para

36

que ela possa ser pintada. O emboço pode ser substituído pela aplicação de massa corrida.

O processo de cura ou secagem das paredes leva em torno de 25 dias.

Além desses, existem os revestimentos internos de paredes com placas cerâmicas,

usualmente chamadas de azulejos, são bastante usados nas áreas molháveis das residências

e escritórios, tais como os banheiros, as cozinhas e áreas de serviço. As placas são

assentadas deixando-se um espaçamento de dimensão proporcional ao tamanho delas. Essa

região depois é preenchida com o material de rejunte. As bases para receber o revestimento

podem ser de diversos tipos, a mais comum é o emboço que já foi devidamente citado acima,

que receberá a aplicação das placas com argamassa colante. Outras situações podem ser

encontradas, tais como o assentamento direto sobre uma parede de alvenaria ou de concreto.

Seja qual for a base, o serviço pode ser considerado como composto por duas tarefas: a de

assentar as placas e a de rejuntá-las (SOUZA, 2009).

4.3.6. Revestimentos Externos

Os revestimentos externos utilizados em fachadas são parte integrante das vedações

dos edifícios e têm as seguintes funções: proteção contra agentes deterioradores, isolamento

termo acústico, estanqueidade à água e aos gases, segurança ao fogo e, também funções de

estética e acabamento (SABBATINI, 1990).

Atualmente, são muitos os exemplos de revestimentos externos usados em fachadas.

Existem desde os mais comuns como argamassa, revestimento cerâmico e mármore até os

mais atuais como ACM.

4.3.7. Impermeabilização

Impermeabilizar uma construção significa protegê-la contra a passagem de fluidos,

tendo em vista a segurança e o conforto do usuário, assegurando a salubridade dos ambientes

e garantindo estanqueidade e a vida útil da construção.

A impermeabilização aumenta a durabilidade dos edifícios, impede a corrosão da

armadura do concreto, protege a superfície contra umidade, manchas, fungos, etc.

Há dois sistemas: o rígido e o flexível. O sistema rígido é executado com pintura de

argamassa polimérica ou asfaltos diluídos. O sistema flexível é feito com mantas asfálticas.

Segundo a NBR 9575:2010, é o conjunto de produtos e serviços destinados à conferir

estanqueidade a partes de uma construção.

Os sistemas de impermeabilização classificam-se em três tipos e, correspondem aos

tipos fundamentais de infiltração:

37

a. Impermeabilização para água sob pressão (Unilateral ou Bilateral) Piscinas e

Reservatórios;

b. Impermeabilização para água de percolação (Exemplo: chuva e lavagem) Paredes,

Coberturas, Pisos; e

c. Impermeabilização contra umidade do solo (Água capilar) Fundações, Cortinas,

Pisos sobre solo.

4.3.8. Esquadrias

As esquadrias são utilizadas na construção civil como elemento de fechamento de

vãos, principalmente através das janelas, portas persianas e venezianas. Estes componentes

da edificação asseguram a proteção quanto à penetração de intrusos, da luz natural e da

água. Com a sua evolução, as esquadrias deixaram apenas de proteger e adquiriram também

o lugar de decoração de fachadas.

As esquadrias devem atender às especificações e detalhes estabelecidos em normas

técnicas, às exigências do usuário, e devem ser adequadas à composição arquitetônica

quanto à utilização, dimensão, forma, textura, cor e desempenho.

São vários os tipos de materiais utilizados para a composição de esquadrias, tais como: madeira,

ferro, alumínio e PVC.

4.3.9. Louças e Metais

As louças e metais compreendem os aparelhos sanitários e seus respectivos

pertences e acessórios, a serem instalados de acordo com as indicações do projeto aprovado

e as recomendações do fabricante.

As principais louças sanitárias que integram as instalações das edificações são: a pia

ou cubas de louça, vaso sanitário e bidê que fazem parte do banheiro. Quanto à cozinha,

geralmente são usados cuba de aço inox e na área de serviço tanque de louça ou de aço inox.

Todos esses itens são instalados na fase do acabamento.

Por outro lado, são chamados de metais sanitários os dispositivos para controle de

água utilizados nas instalações, como torneiras, registros, válvulas de descarga, caixas de

descarga, e válvulas de escoamento de pias. Estes dispositivos são usados em conjunto com

as louças sanitárias de banheiro como vaso sanitário, lavatórios e bidês, e com as cubas de

cozinha e tanques de lavar roupa.

38

4.3.10. Pintura e Limpeza

A pintura é o principal tipo de acabamento de paredes. A função principal é a proteção

das peças de concreto e das argamassas aplicadas (reboco). Protege contra as infiltrações,

tem a função de inibir o contato da água com as estruturas cimentícias, além da estética,

função mais conhecida dessa sequência construtiva.

Existem vários tipos de tinta no mercado, como a tinta látex ou PVA, a acrílica, a

esmalte e a poliuretano, que podem ser encontradas em diversas cores. Antes de aplicar a

tinta, é necessário que as paredes não apresentem imperfeições e excessos no reboco e que

tenham passado pelo processo de cura, que dura cerca de um mês, caso sejam novas.

Algumas superfícies, como gesso, fibrocimento e blocos de concreto, necessitam da aplicação

de uma tinta de fundo. É recomendado que as paredes sejam lixadas antes da pintura para

garantir uma superfície lisa.

Ao término da sequência construtiva, antes de realizar a entrega do empreendimento,

é realizada a limpeza final de obra. Esse serviço tem um papel fundamental para garantir uma

boa impressão e evitar danos aos materiais. Geralmente, são contratadas equipes

terceirizadas e especializadas nesse tipo de limpeza para executar o serviço.

4.4. Dificuldades Executivas

Fenômenos meteorológicos, imprevistos técnicos, greves e falhas no abastecimento

de suprimentos são apenas alguns dos muitos problemas que podem atrapalhar o

cronograma e a entrega de uma obra.

Embora muitas dessas situações sejam de difícil controle, é possível evitar que esses

inconvenientes adquiram proporções maiores. Um planejamento consistente, com maior

atenção às etapas críticas e uma postura proativa por parte da construtora e dos funcionários

envolvidos são algumas medidas que podem ajudar a minimizar atrasos.

Primeiramente, as etapas afetadas pelas chuvas, como contenções, fundações e

fachadas, são as que geram maior preocupação. Um plano de contingência, que preveja tais

condições, pode amenizar os efeitos das intempéries no andamento das obras.

Porém, apesar de todos saberem que chove muito em determinados meses ou

regiões, o planejamento muitas vezes é feito de forma indiferente, desconsiderando estes

fatores, tanto no inverno como no verão.

A etapa de fundações tem ainda como outro agravante, a indefinição sobre as

interferências que poderão ser encontradas, tais como rocha, lençóis, tubulações, lixo ou

contaminações de solo, correndo risco de gerar a inviabilidade de metodologias previamente

39

adotadas, atraso relativos à retirada ou tratamento dos solos. Esta etapa depende ainda de

empresas especializadas, conforme o método executivo, e, da utilização de máquinas que

podem apresentar defeitos e atrasos o que acaba impactando no cronograma da obra.

De acordo com Tosta (2013), cabe ressaltar que a etapa de infraestrutura faz parte do

caminho crítico do cronograma de execução de um edifício. Ou seja, caso haja atraso nos

processos referentes à etapa de infraestrutura, os prazos das demais etapas subsequentes

ficarão comprometidos, necessitando de planos de ações ou mesmo revisão do prazo da obra

e, consequentemente, dos planos de longo, médio e curto prazo.

Atualmente, a estrutura também tem sido uma etapa crítica. Em relação ao concreto,

inúmeros são os problemas enfrentados pelas obras com o atendimento das concreteiras, o

empreendimento fica à mercê destes fornecedores, mesmo os caminhões sendo

programados com antecedência.

Além disso, nas fôrmas, o serviço de carpintaria é muito específico, exigindo mão de

obra qualificada. Atualmente, o mercado é carente de carpinteiros qualificados e há pouca

renovação destes profissionais. Já na etapa de armação, a principal restrição está relacionada

aos erros de projetos que podem acarretar sérios danos à estrutura (TOSTA, 2013).

Em relação à parte de vedação (alvenarias), a falta de mão de obra qualificada é uma

restrição à etapa. Além disso, o processo de alvenaria tem um alto índice de desperdício e a

falta de mão de obra qualificada aumenta mais esse indicador.

Quanto à impermeabilização, dependendo do sistema escolhido, na vigência de algum

vazamento pode-se não identificar sua origem. Isto gera uma série de retrabalhos uma vez

que a qualidade de execução e manutenção desse processo é ruim. Essa dificuldade agrava-

se devido à falta de conhecimento e de especialistas para elaboração dos projetos. Nem todos

os empreendimentos possuem um projeto específico e detalhado.

Ainda de acordo com Tosta (2013), no que se refere às esquadrias de alumínio, a falta

de detalhamento nos projetos gera uma série de modificações que podem prejudicar o

andamento da obra.

Nos revestimentos, a baixa produtividade da mão de obra no processo de reboco

convencional, devido ao desgaste físico das equipes é apresentada como uma dificuldade.

Muitas vezes, os índices utilizados na elaboração do orçamento não consideram o cansaço e

o desgaste físico do funcionário, e prevêem uma equipe menor da realmente necessária.

Já para a etapa de pintura, além das chuvas, a principal restrição é a falta de mão de

obra qualificada. Em geral, no processo de acabamento, que inclui revestimentos cerâmicos,

pintura, louças e metais, os fatores que mais implicam no atraso, além da baixa qualificação

40

da mão de obra disponível no mercado e os erros e incompatibilidade de projetos, é o atraso

na entrega dos materiais.

De uma forma geral, a falta de planejamento impacta diretamente todas as etapas

supracitadas, uma vez que pode acarretar em contratações atrasadas; recebimento de

material fora do prazo estipulado pelo cronograma; retrabalho; dentre outros fatores.

A Figura 10 sintetiza as dificuldades executivas de cada etapa construtiva de uma

edificação bem como os diversos fatores que impactam no prazo da obra.

Figura 10 - Técnicas executivas e as causas de seus atrasos

Fonte: Nakamura (2010)

41

4.5. Gerenciamento das obras em termo de qualidade e custo

As pressões do mercado no sentido de redução de custo, prazo de entrega e melhoria

da qualidade das edificações, associadas às alterações no cenário macroeconômico,

contribuem para definir novos paradigmas de competência e competitividade, tanto para as

construtoras, quanto para os demais participantes da cadeia de produção de edifícios,

colocando a qualidade e a produtividade como fatores chave para o sucesso empresarial

(FABRICIO, 2002).

Nesse contexto, é possível notar que o setor da Construção Civil no Brasil e, em

especial, o segmento de Edificações, apresenta um viés de crescente interesse em relação à

gestão da qualidade, evidenciado pelo crescente número de empresas certificadas ou que

buscam certificação na Série ISO 9000:2015, SiAC, no âmbito do Programa Brasileiro de

Qualidade e Produtividade (PBQP-H) e em programas semelhantes de outros estados

(Qualihab São Paulo, Qualiop Bahia, Pará-Obras, dentre outros).

Tendo em vista que as teorias e as ferramentas para a melhoria da qualidade existem

e estão disponíveis, é preciso analisar como aplicá-las e adaptá-las ao setor da construção

civil, principalmente dada a natureza e as características únicas da indústria da construção,

no qual há necessidade de se desenvolverem estratégias que permitam às empresas não só

sobreviver, mas principalmente competir (FORMOSO, 1993).

Souza e Mekbekian (1996), descrevem a qualidade da obra como resultado do seu

planejamento e gerenciamento, da organização do canteiro de obras, das condições de

higiene e segurança do trabalho, da correta operacionalização dos processos administrativos

em seu interior, do controle de recebimento e armazenamento de materiais e equipamentos,

e da qualidade na execução de cada serviço especificado no processo de produção.

Ademais, estes autores juntamente com Gehbauer (2004), indicam a utilização de uma

ferramenta, que acreditam ser adequada para implantação da gestão da qualidade na

execução de serviços. É o ciclo PDCA, Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar), Act(agir),

representado na Figura 11 que, além de ser útil para padronização de processos, também

possibilita o aperfeiçoamento contínuo destes, por meio do estabelecimento de novas metas,

a partir da revisão dos procedimentos padronizados inicialmente ou da introdução de novas

tecnologias de processos construtivos.

42

Figura 11 - Ciclo PDCA aplicado a serviços de execução de obras

Fonte: Adaptado pela autora de Gebahuer (2004)

As falhas e dificuldades construtivas estarão localizadas em todas as etapas do

processo. Desta forma, é importante que o controle de qualidade tenha metas específicas em

cada etapa, pois só assim pode-se obter um resultado final que satisfaça às exigências do

usuário, conforme a Figura 12.

Figura 12 - Metas de controle da qualidade a serem atingidas em cada etapa do processo

Fonte: HELENE E TERZIAN (1992)

Essa visão mais ampla da qualidade pode interferir diretamente na diminuição dos

erros cometidos ao longo do processo, o que conduz à redução de custos a partir do domínio

e conhecimento dos produtos, dos processos e dos serviços. É uma visão atual que se

consolidou a partir da experiência japonesa que optou por investir para obter retorno a médio

e longo prazo, em substituição ao lucro imediato. Essa visão se presta bem à construção civil,

pois o custo total, (que inclui o custo inicial e o custo de operação e manutenção), pode ser

minimizado sempre que a qualidade predominar.

43

A partir da gestão da qualidade, as construtoras têm conseguido ampliar seu domínio

técnico sobre seus processos de trabalho em canteiro e incrementar os controles sobre a

compra, recebimento, ensaios, armazenamento e utilização dos materiais e componentes

construtivos nos canteiros de obras. São valorizadas a seleção e avaliação dos fornecedores

de serviços e materiais, bem como o treinamento dos funcionários. Além disso, são

desenvolvidas ações visando a análise crítica das oportunidades de negócio e dos contratos

assumidos, tornando as empresas de construção mais aptas a enfrentar desafios diretos e

indiretos da globalização (FABRÍCIO, 2002).

44

5. PARADIGMAS ATUAIS DO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL

5.1. Projetos

O desenvolvimento dos empreendimentos na construção civil, seja ele de pequeno ou

grande porte, nasce de uma demanda observada pelo empreendedor, tendo como

fundamento básico as exigências do mercado e a maximização dos lucros, com a redução de

custos e tempo na execução da construção. Para isto, é fundamental a elaboração de uma

série de projetos, a fim de se estabelecer procedimentos a serem seguidos nas diversas

etapas de execução de uma edificação.

Conceitualmente, conforme cita o PMI, projeto se define como um esforço temporário,

com a intenção de criar um produto ou serviço exclusivo. É elaborado progressivamente e em

etapas, realizado por pessoas, com recursos finitos, sendo submetido a planejamento,

execução e controle.

Melhado (2004) define o projeto na construção civil como a “atividade ou serviço

integrante do processo de construção, responsável pelo desenvolvimento, organização,

registro e transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra,

a serem consideradas na fase de execução”.

Segundo Loen (1974), o projeto deve ser capaz de subsidiar as atividades de produção

em canteiro de obras com informações de alto nível e que não poderiam ser igualmente

geradas no ambiente de obra; a partir de um bom projeto, torna-se possível elaborar um

planejamento e uma programação mais eficientes, assim como um programa efetivo de

controle de qualidade para materiais e serviços.

De acordo com Fabrício (2002), o processo de projeto envolve todas as decisões e

formulações que visam subsidiar a criação e a produção de um empreendimento, indo da

montagem da operação imobiliária, passando pela formulação do programa de necessidades

e do projeto do produto até o desenvolvimento da produção, o projeto “as built” e a avaliação

da satisfação dos usuários com o produto.

Souza e Abiko (1997), reiteram que as diversas soluções adotadas na etapa de projeto

têm amplas repercussões em todo o processo de construção e na qualidade do produto final

a ser entregue ao cliente. É na etapa de projeto que acontecem à concepção e o

desenvolvimento do produto, que devem ser baseados na identificação das necessidades dos

clientes em termos de desempenho, custos e das condições de exposição a que será

submetido. A qualidade da solução de projeto determinará a qualidade do produto e,

consequentemente, condicionará o nível de satisfação dos usuários finais.

45

Conforme já foi citado no item 4.2, a elaboração de um projeto de arquitetura é

realizada por fases, que se completam ao longo do processo projetual gerando, ao fim, um

projeto executivo. No qual estarão contempladas todas as informações dos projetos

complementares e suas possíveis interferências.

É sabido que uma das complexidades de um projeto de edificações está no grande

número de subsistemas, com variadas interfaces, que devem ser compatibilizadas por uma

equipe de profissionais. São muitas disciplinas sendo projetadas concomitantemente e,

consequentemente, diversos profissionais com ideias distintas, experiências únicas e noções

adversas, tentando chegar ao produto final. A presença do coordenador de projetos é

fundamental para organizar todas as informações, conforme apresenta a Figura 13.

Figura 13 - A figura do gerente de projetos


Segundo Fabrício et al. (1999), o processo projetual no Brasil era tratado de forma

pouco investigativa pelos empreendedores, desconsiderando questões fundamentais para o

desenvolvimento do empreendimento.

Porém, nos últimos anos, conforme citam Adesse e Melhado (2003), as empresas

constataram que se tornou fundamental a utilização de critérios que assegurem a

racionalização da obra e a construtibilidade, o que exige projetos adequados e harmônicos

entre si. A coordenação dos diversos projetos que compõem a construção de um edifício

46

passou a ser necessária e imprescindível para um resultado final coerente com os padrões

de qualidade vendidos e almejados.

O desenvolvimento dos diversos projetos necessários para a construção de uma

edificação deve ser visto como uma forma de investimento e não como custo extra, visto que,

é nesta fase que se pode antecipar as dificuldades de execução, eliminando posteriores

retrabalhos da obra.

5.2. Planejamento

De acordo com Resende (2013), o planejamento é necessário para o sucesso de um

empreendimento. Sua importância aumenta quando, na sociedade, existe pouca

disponibilidade de recursos, instabilidade no mercado, entre outros obstáculos. O

planejamento da obra como um todo torna-se indispensável para que se canalizem

informações e conhecimentos, direcionando à utilização nas execuções dos serviços da

construção civil.

Conforme já discorrido na seção 2.1 do presente trabalho, o planejamento é

caracterizado como a ferramenta administrativa que permite compreender a realidade, avaliar

os meios, identificar um referencial futuro, estruturando o caminho adequado e reavaliando

todo o processo ao qual o mesmo se destina, sendo, portanto, a parte racional da ação.

À medida que ocupa um lugar de destaque no cenário das edificações, se torna uma

tarefa que exige vivência e conhecimento das práticas construtivas. Portanto, deve ser

realizado por pessoas especializadas. Bons planejadores adquirem considerável

conhecimento em programação, participando no planejamento e no controle de projetos reais.

O planejador precisa, antes de tudo, deixar claro que o planejamento não é

adivinhação. As principais funções do planejamento são: orientar, analisar, definir os métodos

construtivos e o caminho crítico, dimensionar recursos e, por fim, detectar as dificuldades da

obra em tempo. Portanto, a forma como o profissional irá assessorar à produção pesa

significativamente para acentuar a diferença entre obra bem ou mal administrada (RESENDE,

2013).

O planejamento da obra é parte de um processo que tem interfaces com outros

processos e sistemas internos da empresa, conforme o fluxograma na Figura 14.

47

Figura 14 - Estrutura de um setor de planejamento técnico

Fonte: GOLDMAN (1997)

Em qualquer caso, é necessário um planejamento adequado antes de dar início ao

processo de produção, para evitar perda de tempo, ociosidade de mão de obra e

equipamentos e distorções no abastecimento de materiais, resultando em prejuízo de

qualidade, baixa produtividade e perdas financeiras irrecuperáveis (CIMINO, 1987).

Ainda segundo Cimino (1987), o planejamento visa à organização do trabalho,

procurando sempre a utilização racional e econômica da mão de obra, associada aos

equipamentos e materiais de construção, assegurando o bom desempenho na execução das

atividades.

Ademais, como agravante, é possível citar o fato de muitas construtoras não contarem

mais com profissionais especializados em planejamento, e, além disso, também não

contratam a empresas terceirizadas para a execução desses serviços, mas sim, estagiários,

técnicos de edificações e até mesmo o engenheiro de produção obra. Isto dificulta tanto o

planejamento em geral, quanto o monitoramento e replanejamento na etapa de construção.

Em função destas situações, é necessário a criação de um sistema capaz de garantir

o perfeito cumprimento das metas pré-estabelecidas para a execução da obra. O

planejamento tem várias funções, entre elas a de servir como assessor para aquisição de

materiais, para fechamentos de contratos, para orientações técnicas nas aplicações de

materiais ou nas execuções de serviços (GOLDMAN, 1997).

48

5.3. Processos Construtivos

Sabbatini (1989), conceitua o processo construtivo como um organizado e bem

definido modo de se construir uma edificação. Um processo construtivo específico é

caracterizado pelo seu particular conjunto de métodos usados na construção das estruturas e

das vedações do edifício, por exemplo.

Segundo Carneiro (2008), na construção de edificações é necessário que se tenha

uma organização aliada a um sincronismo, bem como uma fiscalização rigorosa em todas as

fases da obra, com o intuito de alcançar ao resultado final exatamente como o planejado. O

ato de construir reúne diversos profissionais, máquinas, materiais e suas técnicas executivas

que, associados, transformam a obra no empreendimento desejado.

É importante conhecer como funcionam os processos construtivos de um edifício

desde a limpeza do terreno até a entrega da obra. Este conhecimento não se restringe apenas

àqueles que lidam diretamente com a engenharia civil, mas também atende a todas as

pessoas que, técnicas ou não, necessitam executar, administrar ou contratar serviços de

obras civis.

De acordo com Santiago (2008), a construção civil, assim como a maioria das

indústrias, evoluiu bastante ao longo do tempo e hoje existem muitas técnicas construtivas

que utilizam tecnologia de ponta aliada a uma boa gestão de recursos. Porém, ainda nos dias

de hoje é possível encontrar muitas obras utilizando processos construtivos defasados, ou

com produção altamente artesanal e improvisada.

As diversas técnicas executivas estão conceituadas e elucidadas no item 4.3 do

presente trabalho.

5.4. Suprimentos

A compra de materiais, bem como a estocagem dos mesmos, são algumas das

atividades as quais a gestão de suprimentos ou de materiais é responsável.

Bertaglia (2003), relata que as organizações, cada vez mais enxutas, procuram

conhecer melhor os processos de aquisição de bens e serviços de modo a auxiliar a tomada

de decisão de produzir ou comprar, a negociação, os tipos de contrato e todo restante da

cadeia de suprimentos.

De acordo com Szajubok et al. (2006), existem três possíveis classificações de

materiais para uma obra:

49

a. os que possuem um maior valor agregado, normalmente demoram mais para serem

entregues e a sequência construtiva da obra depende deles para dar continuidade aos

seus serviços;

b. os que são de baixo custo, apresentam um impacto menor no processo produtivo caso

atrase e são mais acessíveis em termos de logística e disponibilidade no mercado; e

c. os que estão entre os dois casos.

Os autores reiteram que para os materiais mais simples a prática adotada é realizar

compras em grandes quantidades e estocar, enquanto para os materiais mais complexos (alto

valor e/ou dependência da obra) os engenheiros devem estudar cada caso separadamente a

fim de adotar a melhor prática para a aquisição desses materiais.

No quadro 9, é possível observar algumas atividades relacionadas à Gestão da Cadeia

de Suprimentos e à Gestão de Materiais nas obras.

Quadro 9 - Atividades relacionadas a Gestão da Cadeia de Suprimentos

Fonte: HAGA (2000)

50

As atividades de estocagem, inspeção e expedição são importantes para assegurar a

qualidade do material até que o mesmo seja utilizado no empreendimento, como é o caso das

louças e vidros, peças frágeis que, normalmente, são compradas em quantidade exata para

obra e, caso uma seja danificada, será necessária, nova compra para suprir essa perda.

Além disso, o controle dos materiais estocados também é importante dentro de uma

obra, de forma a evitar compras excessivas de determinados itens, o que geraria um custo

acima do necessário, ou compras que não supram a necessidade do empreendimento.

Outros problemas que também podem ser citados são a falta de local adequado para

o armazenamento dos materiais além falta de programação na solicitação, que gera uma

urgência na aquisição e recebimentos dos insumos, bem como, erros no quantitativo e ainda

falta de padronização de alguns materiais. Todos esses fatores promovem dificuldades na

gestão do tempo e do planejamento de uma obra.

Como é possível observar, inúmeras atividades se relacionam com a Gestão de

Materiais, detendo grande importância para o funcionamento eficiente da cadeia de

suprimentos. Desta forma, é importante que essas atividades estejam sempre interligadas de

forma a garantir o bom funcionamento do processo produtivo das edificações.

5.5. Terceirização e Subcontratação

Alguns autores como FONTANELLA (1994) e BRANDLI (1998), apresentam

diferenças entre terceirização e subcontratação.

O primeiro conceito é caracterizado pela busca externa de produtos e serviços que

fazem parte das atividades “meio” da empresa, ou seja, atividades de apoio que não têm

relação direta com a atividade principal. Na construção civil é possível citar como exemplo:

limpeza, vigilância, conservação do paisagismo, entre outras.

Enquanto a subcontratação é caracterizada pela busca por produtos e serviços que

fazem parte da atividade “fim” da empresa ou atividades principais. Nas edificações, é possível

citar como exemplo: execução de armação, fôrmas, alvenaria, instalações, entre outras.

Martins (2001), acredita que as duas ideias supracitadas se diferem na medida em que

a primeira está geralmente ligada ao conceito de delegação de serviço de maneira temporária,

atendendo a situações excepcionais e transitórias e a segunda pressupõe a definição de

parceria e complementaridade entre empresas em longo prazo, possibilitando o melhor

aproveitamento do processo produtivo.

Já para Serra (2001), a subcontratação é a transferência de atividades ligadas à

produção para pessoas físicas ou jurídicas, contratadas para a execução de partes

51

perfeitamente definidas do empreendimento com anuência e sob a responsabilidade técnica

do empreiteiro principal. Enquanto na terceirização, as atividades são realizadas com total

autonomia e os riscos e garantias são de responsabilidade do contratado.

Ainda que existam vários critérios para diferenciar essas relações, Garcia (2009)

destaca que a atividade empresarial é dinâmica e, na maioria das vezes, o processo produtivo

se interliga de tal forma que fica impossível uma separação nítida entre meio e fim. As

mudanças técnicas de produção, que decorrem do processo cada vez mais acelerado de

evolução tecnológica, mostram a insuficiência do critério como norte seguro para as

terceirizações.

A terceirização/subcontratação expandiu gradativamente, na medida em que as

primeiras atividades transferidas para terceiros foram aquelas ligadas às áreas de apoio, por

não pertencerem à competência principal das empresas. A seguir, ao delimitarem o seu foco

de atuação, as empresas passaram a se concentrar também nas atividades que agregam

valor diretamente ao produto ou serviço (PEREIRA 2003).

Atualmente, analisando o setor da Construção Civil em geral é possível analisar que

grande parte dos serviços contratados pelas construtoras são terceirizados. A maioria das

construtoras não tem tecnologia suficiente para executar todas as tarefas de um

empreendimento. Portanto, elas contratam empresas especializadas em projetos,

demolições, paisagismo, armação, entre outras.

A disseminação da subcontratação na Construção Civil cria uma nova organização da

produção no setor, as empreiteiras, geralmente com pouca estrutura de gestão, no entanto,

são responsáveis pelo processo executivo e, consequentemente, pela qualidade final do

produto; enquanto as construtoras são responsáveis diretamente por algumas poucas

atividades executivas, concentrando sua estrutura na gestão dos contratos e das

subempreiteiras (GONÇALVES, 2015).

Desta forma, pode-se entender as relações no processo de contratação, no subsetor

de edificações, conforme estabelecido na Figura 15.

52

Figura 15 - Definição dos agentes envolvidos no processo de subcontratação/terceirização na

construção civil

Fonte: BEATRICE (2011) apud GONÇALVEZ (2015)

Essa intensa e sofisticada divisão do trabalho é um dos fenômenos do capitalismo. Nesse

contexto, a terceirização dá nova forma a este processo, revestindo-o com a relação contratual

entre empresas. Muitos argumentam que o processo de terceirização visa ao incremento da

eficiência e da produtividade, melhorando a competitividade das empresas e da economia.

5.6. Mão de Obra

A mão de obra na construção civil é composta, quase exclusivamente, de

trabalhadores do sexo masculino. Um diagnóstico publicado pela revista Téchne, mostra que

a mão de obra masculina representa 92,54% do contingente empregado no setor. As

mulheres são os 7,46% restantes. O percentual de mulheres vem aumentando nos últimos

anos e estão sendo alocadas nas funções administrativas e de maior qualificação.

Proporcionalmente, as mulheres possuem nível de instrução mais elevado do que os homens

empregados no setor.

O quadro 10 apresenta a faixa etária dos trabalhadores da construção civil entre os

anos 2003 a 2008.

53

Quadro 10 - Faixa etária do trabalhador da Construção Civil

Fonte: (BRASIL,2010)

Conforme demonstrado no quadro 10 é possível observar que no decorrer dos anos

houve uma maior concentração dos trabalhadores nas faixas etárias de 18 a 39 anos.

Segundo Ferrão e Pavoni (2001), essa é a faixa etária na qual o homem aproveita o máximo

de sua força e desenvolve o máximo do seu raciocínio, ou seja, sua capacidade para o

trabalho.

De acordo com a Organização Internacional do Trabalho (OIT), mais de 33% dos

trabalhadores registrados na construção civil são analfabetos funcionais e, em geral,

desempenham funções auxiliares com pouca ou nenhuma especialização. Os dados

brasileiros da RAIS 2001 (Relação Anual de Informações Sociais) elaborada pelo Ministério

do Trabalho e Emprego confirmam o nível baixo, embora se observe uma sensível melhora

nos últimos anos.

Segundo pesquisa efetuada pelo Grupo Hipervisão em 1995 e atualizada em 2001,

cerca de 48% dos trabalhadores da construção civil são procedentes de outras regiões,

apresentando baixos índices de escolaridade, como foi citado acima. Quanto ao fator salário,

metade ganha até, no máximo, dois salários mínimos, compensados com a realização de

horas extras ou “bicos” de finais de semana

De acordo com a FGV (2011), mais da metade dos funcionários que trabalham em

obras são chefes de família (62,5%) e os únicos provedores de renda em suas casas. A renda

mínima deste trabalhador da Construção Civil é 14,7% menor que a de trabalhadores de

outros setores.

A continuidade é tão importante quanto a renda. A Construção Civil é vulnerável a

variações na política econômica do país, com reflexos sobre a continuidade de novas obras

e empregos. Para cada um milhão de reais investido no setor, são gerados 42 novos postos

de trabalho diretos (FGV, 2011). Porém, com o término dos investimentos, como é o caso da

atual crise no Brasil, esses postos de trabalho são extintos.

Por outro lado, apesar da renda do trabalhador do setor de Edificações ser inferior a

de muitos outros segmentos, segundo o Sinduscon-RJ (Novembro2015), o custo dos

54

encargos sociais na composição do Custo Unitário Básico (CUB) da construção

representa151,41% do salário por hora dos trabalhadores do setor.

Na construção civil brasileira a contratação da mão de obra geralmente não é realizada

por meio de uma seleção e treinamento formal. Com isto, as empresas acabam submetendo

seus processos de produção e estrutura organizacional aos hábitos provenientes da cultura

de seus operários, ainda ligada à sua origem social, o campo.

Além disso, a prática de transmissão de conhecimento pela observação pode conduzir

a vícios e erros e comprometer os padrões de qualidade da empresa. É uma estratégia de

formação que requer muito tempo para o aprendizado enquanto não sistematizado.

Segundo Honorio (2002), este perfil da mão de obra, associado às especificidades do

setor, tais como o caráter nômade das suas instalações, a alta rotatividade dos seus operários,

as condições precárias em que trabalham e os altos índices de acidentes de trabalho, limitam

as atividades que possam vir a contribuir para a sua qualificação profissional.

5.7. Gerenciamento de Obra

O gerenciamento de obras consiste numa fase complementar à execução do projeto

que se desenvolve concomitantemente à execução da obra. Nesta fase é pressuposto que

haja a gestão técnica e administrativa da implantação do projeto diretamente na obra

(RESENDE 2013).

Este tipo de gerenciamento permite um controle rigoroso de todas as atividades

relacionadas aos serviços, compreendendo desde o cumprimento do cronograma físico-

financeiro até a quantidade e qualidade dos materiais e mão de obra empregados na obra.

Devido à complexidade e dimensão, o gerenciamento de obra requer um contrato

minucioso entre empresa e o cliente, definindo claramente as responsabilidades de cada um

dos envolvidos e as condições de efetivação das atividades referidas.

Conforme cita Moutinho (2003), a gestão é fundamental para conhecer quais os

objetivos a atingir tanto a nível técnico, administrativo, econômico e financeiro, como no

cumprimento do prazo disponível para a execução da obra.

O responsável deverá estudar todos os pormenores de uma gestão satisfatória, tendo

atenção nos seguintes pontos:

a. no projeto;

b. no local de execução;

c. na área disponível para o canteiro;

d. nos meios necessários;

55

e. no controle dos custos;

f. no controle dos prazos; e

g. no controle da qualidade e segurança.

É fundamental que o engenheiro que assuma essa função domine os custos,

contratos, prazos, além de ser organizado e um excelente gestor de pessoas.

A gestão de obras deve conter um planejamento que garanta o sincronismo das

equipes que atuam na execução e, além disso, o cronograma físico-financeiro deve ser

realista, produzido com total compreensão do projeto, das etapas, dos processos construtivos

e dos recursos do cliente, formando um conjunto indissociável.

De acordo com Resende (2013), como forma de garantir que todos os itens sejam

respeitados, o engenheiro responsável pelo gerenciamento da obra deverá ter ao seu dispor

todos os meios necessários para poder cumprir os objetivos definidos, pois somente desta

forma, é possível garantir uma boa gestão, executar todos os trabalhos com a qualidade

exigida, e ainda, cumprir os prazos previstos, satisfazendo assim o proprietário do

empreendimento.

56

6. INFLUÊNCIA DOS PARADIGMAS NA GESTÃO DOS PRAZOS

6.1. Projeto

O processo de projeto na construção civil tem papel fundamental para a qualidade da

edificação, pois nele convergem todas as ações e restrições tecnológicas, de custo e prazo a

fim de organizar a produção da edificação e os agentes envolvidos desde a concepção até o

uso da edificação.

De acordo com Resende (2013), grande parcela das perdas de eficiência na

construção de edifícios é causada por problemas relacionados ao projeto, tais como:

modificações no transcorrer do processo construtivo, falta de consulta ou de cumprimentos às

especificações e de detalhamento insuficiente de projeto, bem como falhas de coordenação

entre as diversas especialidades de projeto.

A qualidade dos projetos executivos apresentados para a construção de um

empreendimento está cada vez menor, deixando de ser confiável e causando inúmeros

problemas que poderiam ser evitados com um bom projeto executivo. Algumas vezes, na

vigência de atraso ou necessidade de correção do projeto, a construtora dá início a uma tarefa

sem mesmo estar disponível, colocando em risco o escopo inicial.

Segundo Slack (1996), é possível afirmar que, se é verdade que nem sempre a falta

dos projetos no canteiro paralisa a execução da obra, também o é que tal prática, comumente,

conduz a retrabalhos e desperdícios futuros, comprometendo a qualidade da edificação.

Provavelmente, por esse motivo, as empresas construtoras, em sua grande maioria,

assumam como um dos principais fatores influentes, no momento da escolha ou contratação

de um escritório de projetos, o cumprimento rigoroso de prazos.

Ao observar a Figura 16, é possível perceber a importância das fases iniciais do

empreendimento, como o estudo de viabilidade, concepção do projeto e conclusão do projeto,

as quais, apesar do baixo investimento inicial de recursos, possibilitam uma boa possibilidade

de melhoria do processo e redução de falhas e, consequentemente, redução nos custos e no

prazo final de entrega da obra.

57

Figura 16 - O avanço do empreendimento em relação a chance de reduzir o custo de falhas

Fonte: HAMMARLUND & JOSEPHSON (1992)

Barros e Melhado (1997), acreditam que é necessário um maior investimento inicial

para permitir o maior desenvolvimento do projeto, ainda que nesta fase haja acréscimo no

custo inicial do empreendimento e, por consequência, um maior tempo dedicado a sua

elaboração. Conforme exemplificado na Figura 17.

Figura 17 - Gráfico relacionando o tempo de desenvolvimento de empreendimento e o custo mensal das atividades

Fonte: BARROS E MELHADO (1997)

Segundo Formoso e Fruet (1993), os principais problemas encontrados em relação ao

projeto são: erros de cota, níveis e alturas, incompatibilidade entre diferentes projetos, falhas

na especificação de materiais e detalhamento inadequado ou mesmo falta de detalhamento.

58

As falhas de projeto por motivo de problemas de compatibilização são comuns.

Normalmente, são encontrados erros referentes a incompatibilidades entre os projetos de

estruturas, instalações e arquitetura.

Grande parte dos projetos não são feitos com os detalhes necessários a sua execução.

Muitas vezes, as obras iniciam os serviços sem os projetos definitivos de arquitetura e/ou de

instalações, dificultando a execução.

Além disso, as falhas no projeto executivo podem acarretar uma má qualidade da

edificação, maior índice de retrabalhos, alongamento do prazo de execução e acréscimo no

custo da obra. A compatibilização pode representar entre 5% e 8% de economia em uma

construção.

A compatibilização de projetos tem sido um dos caminhos para elevar a qualidade dos

processos e reduzir os improvisos. É necessário realizar a sobreposição de todas as

interfaces, para evitar desperdício de material e minimizar o retrabalho. Para isso, é importante

a presença de um gestor de projetos, além de uma nova geração de ferramenta tecnológica

que está substituindo o CAD: o BIM (Modelo de Informação da Construção), que possibilita

conceber o prédio em três dimensões, agregando diferentes projetos.

Desta forma, é possível observar que na maioria dos casos, os problemas com projetos

estão relacionados a prazos, alterações de escopos, ausência de parâmetros, inconsistência

das informações, enfim, à falta de controle do processo, o que gera um alto nível de

incertezas, indefinições e frustrações de clientes e profissionais.

6.2. Planejamento

O planejamento implica em organizar o canteiro de obra, dimensionar e administrar os

recursos humanos e os materiais, fornecer e gerir os equipamentos, estabelecer metas,

identificar e agir sobre as causas dos problemas que surgirão, entre outros. A execução

conforme o planejado permite ter processos estabilizados nas execuções das obras de

construção civil e de qualquer outro empreendimento (GUTSCHOW, 1999).

Porém, embora na teoria muitos saibam como funciona um bom planejamento, nem

sempre na prática a obra evolui dentro do esperado. São encontradas diversas falhas em

muitos setores, assim se faz necessário aprimorar a forma como o empreendimento está

sendo planejado.

A contratação de jovens profissionais, que possuem uma maior experiência no âmbito

acadêmico ao invés do meio prático da construção civil, pode ser um dos motivos de possíveis

falhas ao decorrer da obra.

59

Embora estejam teoricamente preparados costumam desconsiderar, em suas

premissas de planejamento, aspectos importantes como os fatores culturais e os valores que

regem, ainda que extraoficialmente, a organização. Ao deixar de lado as variáveis antes

mencionadas, acabam tendo dificuldades no caminho (RESENDE, 2013).

O planejamento requer tempo para a sua elaboração, exige profissionais com ampla

experiência no ramo, representa um trabalho intenso, e, além disso, deve ser elaborado no

canteiro, utilizando as equipes mobilizadas. Caso o planejamento venha a ser elaborado nos

escritórios centrais das construtoras, por equipes afastadas dos problemas a serem

enfrentados, provavelmente, apresentará imperfeições.

Outra constatação importante que pode contribuir para falhas no processo de

planejamento é a falta de controle efetivo. Não é apenas suficiente distribuir as tarefas, é

necessário realizar o controle rigoroso, afim de obter resultados positivos. Além da elaboração

das planilhas de controle é importante acompanhar o desenvolvimento com certa

periodicidade, de forma que possam ser corrigidas a tempo eventuais falhas.

Outro problema identificado é o fato do planejamento inicial muitas vezes não ser

atualizado conforme a obra vai avançando. Como consequência, as informações ficam

defasadas e o planejamento acaba não sendo frutífero. Portanto, é importante o planejamento

estar sempre associado ao controle.

MATTOS (2010), reitera que as causas da deficiência em planejamento e controle

também podem ser agrupadas em função dos seguintes aspectos descritos:

Figura 18 - Deficiências no planejamento e controle

Fonte: Mattos (2010)

60

a. Planejamento excessivamente informal – A ausência de um planejamento global

formal determina a inadequação dos planos de médio e curto prazo, acarretando a

utilização ineficiente de recursos humanos e materiais de obra. Procedendo desta

forma, o conceito sistêmico de planejamento se perde, com a visão de longo prazo

sendo obstruída pelo imediatismo das atividades de curto prazo. De maneira geral,

excessivas informalidades dificultam a comunicação entre os vários setores da

empresa.

b. Mito do tocador de obra – Este tipo de atuação, “tocador de obra” é caracterizada

pela tomada de decisões rápidas, sem um envolvimento com o planejamento das

atividades e com crescimento contínuo da empresa e de seus profissionais.

(KOSKELA, 2000). O engenheiro trabalha como um distribuidor de tarefas sem

planejamento, como se houvesse duas engenharias distintas: a de campo e a de

escritório.

c. Planejamento e controle como as atividades de um único setor – Muitas vezes, o

planejamento e o controle são confundidos com o trabalho isolado de um setor da

empresa ou com a simples aplicação de técnicas para a geração de planos.

d. Descrédito por falta de certeza nos parâmetros – De acordo com Mattos (2010), a

incerteza é inerente ao processo de construção em função da variabilidade do produto

e das condições locais, da natureza dos seus processos. As incertezas, à medida que

o tempo passa vão sendo incorporadas ao planejamento por meio de alterações e

adaptações dos planos com utilização das corretas produtividades dos serviços nas

diversas situações.

Todas as deficiências supracitadas, de certa forma, geram algum impacto no prazo

final da entrega na obra. Assim, é importante que o planejamento seja muito minucioso e

controlado ao longo de toda obra para que nada saia diferente do previsto.

6.3. Processo Construtivo

O item 4.4 aborda as dificuldades executivas e como cada processo construtivo é

capaz de impactar a entrega final da obra.

De acordo com Tosta (2013), ao decorrer das obras muitas atividades atrasam e como

estão interligadas àquelas que as sucedem, acabam por determinar um atraso maior até o

final da obra.

61

6.4. Suprimentos

Os insumos nas obras de edificações possuem uma demanda dependente do

planejamento realizado previamente. Leite e Possamai (2001), relatam que o planejamento

da programação de obras em engenharia implica, inicialmente, uma previsão das atividades

a serem realizadas, dos recursos necessários, dos custos estimados, dos prazos e de

diversos outros elementos importantes para a execução e para o acompanhamento da obra.

Neste contexto, de acordo com Silva (2015), uma boa gestão do setor de suprimentos

é fundamental para controlar a qualidade dos materiais e evitar atrasos na aquisição e entrega

dos mesmos.

Um planejamento da compra de materiais, estudos da disponibilidade destes no

mercado, processamento/controle de requisição, comunicação interna entre diversos setores,

controle de recebimento e a garantia de cumprimento dos prazos para todas as atividades do

gerenciamento de suprimentos, são essenciais para evitar os atrasos na entrega do

empreendimento

As obras de edificações, em geral, não são realizadas sem materiais. A qualidade e

durabilidade de uma construção dependem diretamente dos insumos que nela são

empregados. Por isso, é importante o que o responsável técnico de uma edificação tenha em

mente a importância de conhecer as propriedades e aplicações mais adequadas para cada

material.

Além disso, a utilização de produtos fora das normas técnicas pode causar prejuízos

como vazamentos, infiltrações e, até mesmo, a contaminação do solo. O ideal seria que estes

materiais não chegassem às revendas, evitando que o consumidor venha a se indispor com

o estabelecimento e acabe não retornando ao local para fazer uma nova compra.

Outro fator da cadeia de suprimentos que impacta no prazo correspondente às

entregas de fornecedores de materiais para o empreendimento. Há casos que se podem

substituir os fornecedores, quando se trata de fornecimento de “commodities”, com baixo

risco, porém, há outros que não, pois são fornecedores pré-qualificados para fornecimento

específico para o projeto, sendo que a substituição pode trazer impactos de custos e prazos

O planejamento do transporte, a entrega do material, a documentação e verificação de

remessas, o acompanhamento do percurso dos insumos desde a saída dos fornecedores até

a recepção na empresa, a verificação das condições de segurança e do cumprimento das

datas de entrega e o armazenamento de acordo com cada material, também não devem ser

esquecidos (SILVA, 2015).

62

O gerenciamento do estoque na construção requer senso no balanço entre o desejo

do construtor ter os materiais cedo no canteiro e os benefícios decorrentes da redução do

estoque. Em um extremo, 100% de estoque antes de se iniciar o projeto maximiza a

flexibilidade do trabalho da equipe e elimina a possibilidade de atraso na construção devido a

atrasos de entrega. No entanto, tem-se o custo de manter o estoque, o risco de danificação

ou perda dos materiais e a inflexibilidade em resposta a mudanças no projeto (WALSH et al.,

2004).

Tendo em vista os assuntos supracitados, é sabido que um bom gerenciamento de

recursos e processos pode significar aumento de eficiência da construtora, redução das

perdas, diminuição dos tempos de operação, cumprimento dos prazos e, com isso, a obtenção

de vantagens competitivas.

6.5. Terceirização e Subcontratação

A incessante busca pela flexibilização dos contratos de jornada e trabalho, entendida

como redução de direitos e maior poder empresarial sobre o uso da força de trabalho, se

tornou elemento primordial do discurso e da prática das empresas. Associadas à crescente

precarização das relações de trabalho e emprego, a subcontratação e a terceirização estão

presentes na grande maioria dos canteiros de obras, redefinindo as relações de entre o

trabalho no interior da construção civil e o capital.

Já sob a ótica dos trabalhadores, o processo de terceirização não se coloca apenas

como tendência, mas como realidade no setor. Significa precarização, perda de renda e

dificuldades de fiscalização por parte do sindicato.

Como anteriormente citado no item 5.5, um dos motivos desse processo de

intensificação da terceirização está associado à introdução dos sistemas construtivos

industrializados, que estabelecem empresas fornecedoras e montadoras dos sistemas como

parceiros diretos no empreendimento.

No discurso das empresas e construtoras há a exigência de um “novo” tipo de

trabalhador, mais qualificado, com capacidade de interpretar dados, ler, capaz de se adaptar

às mudanças e, ao mesmo tempo, com mais pro atividade e envolvimento nos objetivos da

empresa.

Porém, na realidade, esse discurso se traduz em trabalhadores com perfis muito

parecidos aos tradicionais trabalhadores da construção civil e o investimento na mão de obra,

ao contrário do anunciado, em alguns casos, até se reduz com o advento da terceirização.

63

Em um cenário geral, segundo Martins (2001), é possível identificar como um dos

principais riscos da terceirização a contratação de empresas inadequadas para realizar os

serviços, sem idoneidade financeira e competência, podendo advir problemas, principalmente

de natureza trabalhista.

Outro risco é entender a terceirização apenas como forma de reduzir custos. Se esse

objetivo não for alcançado ou, no final, a terceirização não der certo, implicará no desprestígio

de todo o processo (MARTINS, 2001).

Além disso, como agravante, quando o descumprimento do prazo é iminente, algumas

construtoras adotam estratégias emergenciais no canteiro de obras como, por exemplo,

abertura de frentes de trabalho adicionais, contratação de mais de um empreiteiro para

execução do mesmo serviço e aumento das jornadas de trabalho. Estas estratégias

imediatistas podem causar o efeito inverso, ou seja, impactar em atrasos ainda maiores,

aumento de custos e acidentes do trabalho.

É possível acrescentar como um problema o fato de muitas vezes, devido ao custo, as

construtoras não consideram a prévia qualificação da empreiteira. A sua capacidade somente

é aferida na própria execução, comprometendo o planejamento.

Por outro lado, os empreiteiros são vias de regras originados de ex-mestres e

encarregados, que foram transformados em pessoal jurídicas, muitas vezes por incentivo das

próprias contratante, visando a redução do custo e a manutenção de obra mais qualificada a

custo menor. Porém, esses funcionários não têm qualquer formação de gestão para operarem

suas empresas o que de certa forma pode prejudicar a obra que contratou seus serviços.

A falta de comunicação entre o gestor e o empreiteiro também pode ser considerada

como uma das causas de atraso das tarefas e retrabalho nos canteiros de obras, uma vez

que ocorrem divergências entre o projeto que está no papel e a forma como o serviço é

executado.

Outra consideração importante é a falta de capacitação dos empreiteiros, tanto no que

tange à qualidade de execução da obra, quanto à destreza em analisar projetos. Ainda

colabora como agravante os problemas supracitados.

Tosta (2013), completa que algumas atividades na obra ficam atrasadas devido à falta

de comprometimento das equipes terceirizadas, ou mesmo, à falta de qualidade no serviço

das mesmas, gerando retrabalho como restrição e, consequentemente, atrasos e custos;

Desta forma, é importante compreender que aquelas construtoras que pretendem

terceirizar algumas atividades em suas obras devem, acima de tudo, buscar qualidade, para

64

que a relação dê certo, tendo em vista à necessidade de se fazer a escolha correta na hora

de subcontratar.

As empresas buscam cada vez mais a modernização de seus processos com a

finalidade de se tornarem mais competitivas, e a terceirização é uma atividade que busca

colaborar nesse aspecto.

6.6. Mão de Obra

Em geral, no mercado de trabalho, a qualidade dos recursos humanos é,

indiscutivelmente, uma das principais causas de sucesso ou fracasso de uma empresa.

Apesar disso, alguns empreendimentos contratam e selecionam o funcionário focando no

salário mais baixo que irá pagar.

Essa política permite economia no curto prazo, mas implica, em médio prazo, no

aumento de custos por causa de baixa produtividade, falta de qualidade, ausências e pequeno

tempo de permanência do funcionário.

Alguns empresários acreditam que o treinamento e a capacitação dos funcionários são

um desperdício, pois quando um empregado sair da empresa o valor investido será perdido.

Na verdade, o resultado de um funcionário capacitado compensa o valor investido em sua

capacitação mesmo com pouco tempo de produção.

Na Engenharia Civil não é diferente, em entrevista mostrada na revista Construção

Mercado (REIS, 2010), representantes de construtoras elegeram como um dos principais

causadores de atraso de obras a desqualificação da mão de obra, que vai desde os operários

até os engenheiros de obra.

De acordo com Cavalcante (2010), o aumento da exigência por parte dos clientes, nos

cumprimentos de entrega do produto final, com alta qualidade e nos prazos predeterminados,

faz com que as empresas busquem trabalhar com uma mão de obra cada vez mais

qualificada, visando elevar seus níveis de produtividade e qualidade das atividades, reduzindo

os gastos o máximo possível, para que estas possam se manter em um nível competitivo no

mercado.

Entretanto, o que pode ser observado no cenário atual da construção civil, é o fato das

construtoras se sujeitarem a trabalhar com operários de baixa qualificação, pois o mercado

não apresenta mão de obra qualificada suficiente para poder suprir a demanda.

O problema não se concentra tanto na falta de trabalhadores, mas, principalmente, na

baixa qualificação dessas equipes. É possível encontrar profissionais, mas a falta de

capacitação aumenta o retrabalho e a propagação de erros no canteiro.

65

Conforme pesquisa realizada pela CNI, três em cada quatro empresas da indústria da

construção se queixam da falta de trabalhador qualificado. O problema aumenta conforme o

porte das empresas. Entre as pequenas, 64% têm dificuldades para encontrar mão de obra

capacitada. Entre as médias, o percentual sobe para 77%. Nas grandes, chega a 81%. Entre

os entrevistados que confirmam a falta de trabalhadores qualificados, 94% dizem que é difícil

encontrar pedreiros e serventes. Noventa e dois por cento relacionam os encarregados e

mestres de obra, conforme demonstrado no quadro a seguir.

Quadro 11- Sondagem especial: falta de trabalhador qualificado

Fonte: Confederação Nacional da Indústria (CNI) em parceria com a Câmara Brasileira da Indústria da

Construção (2013).

Os resultados apresentados colocam o setor em alerta, pois existe a dificuldade de

encontrar trabalhadores com capacitação adequada, mesmo diante da baixa atividade do

setor, porque os funcionários da construção civil que trabalham em campo ganham por hora.

Esta falta de mão de obra no mercado de trabalho tem feito com que as empresas

atuantes na construção civil busquem novas estratégias, como investimento em capacitação

e treinamentos da mão de obra, para que suas metas sejam alcançadas, quais sejam,

entregar obras no prazo, com alto padrão de qualidade, com o propósito de obter o maior lucro

possível e com o foco na satisfação do cliente.

Segundo Tosta (2013), a previsão de mão de obra para determinada tarefa nem

sempre está de acordo com o real. Nessa situação, a produtividade da equipe é inferior ao

esperado, gastando mais tempo do que o previsto para finalização de uma atividade. Esses

problemas ocorrem devido aos erros na previsão da quantidade de pessoas por equipe, bem

como nas incoerências dos índices de produtividade utilizados para o cálculo de mão de obra

de uma determinada atividade.

66

De acordo com os empresários da construção, estes fatores listados comprometem,

principalmente, a eficiência das empresas, a qualidade das obras, o cumprimento dos prazos,

a redução do desperdício e, além disso, a produtividade fica baixa e acaba tendo um custo

maior.

6.7. Gerenciamento de Obra

O papel do gestor da obra é garantir que a construção seja realizada dentro do prazo

estipulado, com respeito aos custos previstos e aos padrões de qualidade e desempenho

desejados pelo cliente. A partir do momento que a gestão não ocorre dentro do previsto, as

perdas financeiras são inevitáveis, o que impacta no produto final.

Abaixo na figura 19 se destaca a missão do gestor de obras

Figura 19 - Missão do Gerenciamento de Obras


Um dos grandes desafios no gerenciamento de obra é a compatibilização dos prazos

definidos pelo contratante com os fornecedores e prestadores de serviços. A construtora é

pressionada de um lado pelos clientes, que desejam que a obra seja concluída em períodos

cada vez menores. Do outro, existem os fornecedores e empreiteiros, que nem sempre se

comprometem com os prazos.

São inúmeros os fatores que impactam no prazo. Todos os paradigmas citados no

capítulo 5, de certa forma, representam algum prejuízo na entrega final da obra, como por

exemplo, a gestão das equipes (próprias ou de terceiros) e das interfaces entre as diferentes

67

atividades que compõem a obra. É importante que o gestor conquiste a confiança e o respeito

das pessoas.

É fundamental a organização das atividades no gerenciamento de obras. Tal evento

minimiza ou elimina eventuais correrias, garantindo a realização dos serviços dentro do prazo,

e também contribui para a redução do desperdício de tempo e de material.

Outro fator importante é preparar o planejamento dando uma atenção especial a tudo

que possa impactar significativamente no cronograma físico, que inclui desde feriados e férias

de profissionais até o tempo necessário para a validação de tomadas de decisão junto ao

cliente. O planejamento deve, ainda, considerar todos os riscos existentes, como atrasos, falta

de material, chuvas etc.

Neste contexto, é necessário que os engenheiros tenham treinamentos sobre a

importância de uma divisão de responsabilidade nos diversos setores, como controle de

materiais, controle de equipamentos, controle dos custos do empreendimento, entre outros

controles, que fazem parte do gerenciamento (RESENDE 2013).

Uma vez que estes itens são trabalhados com a devida atenção e cuidado, os atrasos

irão reduzir, consequentemente trazendo para as construtoras e incorporadoras o equilíbrio

entre custo, prazo e qualidade, que é um dos principais objetivos de todas as empresas

(RESENDE 2013).

68

7. ESTUDO DE CASO

7.1. Introdução

Como dito anteriormente, o atual cenário econômico provoca a competitividade no

setor da construção, tal fato é determinante para que empresas adquiram uma grande

capacidade de resposta face a situações de ocorrência de atrasos, e implementem técnicas

de análise e controle no gerenciamento dos prazos, que diminuam o risco dos mesmos.

Após a análise realizada nos capítulos anteriores, este visa estudar como a gestão dos

prazos, considerando os paradigmas atuais, se aplica às obras como forma a reduzir possíveis

atrasos e prejuízos para as empresas.

7.2. Método Utilizado

O método escolhido para o desenvolvimento do estudo foi o de Entrevistas Dirigidas,

na qual foram entrevistados diversos profissionais ligados diretamente às obras, tais como

engenheiros de obra, engenheiros de planejamento, coordenador de obras, além de

profissionais ligados ao escritório sede, quais sejam, analistas e engenheiros de diversas

áreas.

Para aplicação das entrevistas, foi considerada uma empresa construtora de grande

porte e duas obras de edificações residenciais localizadas na cidade do Rio de Janeiro. Neste

trabalho, em função da não autorização da divulgação da identidade por parte da empresa

construtora estudada, a mesma será identificada como Construtora “X” e as duas obras

estudadas como Obra “A” e Obra “B”.

Na obra A foram entrevistados a engenheira responsável, um mestre de obra e o

engenheiro de planejamento. Na obra B, foram entrevistados o coordenador, um engenheiro

do campo e o engenheiro de planejamento.

No escritório sede da empresa construtora foram entrevistados Analistas de

Planejamento e Orçamento e Analistas de Contratações (Suprimentos).

7.2.1. Formulação do questionário

Para a obtenção de dados foi elaborado um questionário com o objetivo de exprimir a

experiência e opinião pessoal dos colaboradores da empresa. Na área de investigação este

método de coleta de informação é frequentemente utilizado, pois permite obter um melhor

esclarecimento, compreensão e conhecimento do tema abordado.

69

A elaboração das perguntas teve como principais objetivos:

a. avaliação e análise das expectativas e conhecimento dos colaboradores da empresa

sobre gerenciamento dos prazos, considerando os paradigmas atuais da construção

civil;

b. identificação das necessidades da empresa por meio da perspectiva dos seus

colaboradores; e

c. obtenção de informação de uma forma válida e com credibilidade.

Para o recolhimento de dados foi utilizada a técnica de inquérito de abordagem

pessoal, por ser o método mais seguro para a obtenção de informações espontâneas, sem a

possibilidade de aconselhamento ou orientação por parte de terceiros.

A formulação das questões teve o intuito de estar o mais relacionado possível com a

experiência de cada indivíduo entrevistado, de forma que os dados recolhidos transmitissem

as suas percepções e opiniões acerca de cada tema abordado.

7.3. Caracterização da empresa

A empresa em questão é uma renomada construtora e incorporadora nacional com

mais de 50 anos de história, denominada neste trabalho como “Construtora X”. Focada em

imóveis de médio e alto padrão, atuante em 16 estados brasileiros e 66 cidades no Brasil,

além da Argentina e Uruguai.

No Rio de Janeiro, o início de sua atuação foi no ano 2000, quando incorporou uma

conhecida construtora local. Nos dias atuais, são mais de 10.000 colaboradores diretos.

7.4. Caracterização dos Empreendimentos

7.4.1. Obra “A”

O empreendimento está situado no bairro da Barra da Tijuca, na cidade do Rio de

Janeiro. Ele consiste em uma edificação residencial multifamiliar de alto padrão dividido em 4

Blocos. Os blocos são constituídos por 14 pavimentos tipo, cobertura e telhado, sendo dois

dos blocos com 4 unidades privativas por pavimento tipo e os outros dois com 6 unidades

privativas por pavimento. As áreas de uso comum, subsolo e térreo são comuns a todos os

blocos.

As características gerais do projeto são:

a. número total de blocos: 04;

b. número total de unidades: 300;

c. número de pavimentos: 14 pavimentos tipo +cobertura;

70

d. 128 unidades com 4 suítes;

e. 112 unidades com 4 quartos sendo 2 suítes;

f. 60 unidades com 3 suítes;

g. área privativa apartamento tipo: 154,95 m² a 193,17 m; e

h. área privativa cobertura: 289,16 m² a 406,06 m².

O embasamento é composto por 2 subsolos, contemplando 740 vagas, e pelo térreo

que possui áreas de lazer com piscina, sauna, salão de jogos, sala de cinema, massagem,

podólogo, spinning, sala de recreação infantil, entre outros. O empreendimento tem 86.237,47

m2 de área construída.

Devido ao tamanho do empreendimento a sua entrega e o lançamento foram divididos

em 2 fases, sendo a fase 01 constituída pelos blocos 02 e 04 e a fase 02 pelos blocos 01 e

03. O início da obra foi em outubro de 2012, ocorrendo o término da 1ª fase em março de

2015, com atraso de 3 meses. A 2ª fase finalizou em janeiro de 2016, apresentando um

adiantamento na entrega, uma vez que estava prevista para março de 2016.

7.4.2. Obra “B”

O empreendimento também está situado no bairro da Barra da Tijuca, na cidade do

Rio de Janeiro. Ele consiste em uma edificação residencial multifamiliar de altíssimo padrão

dividido em 4 blocos. Duas torres possuem 19 pavimentos tipo e cobertura linear e as outras

2 possuem 20 pavimentos tipos e cobertura linear. Sendo os 4 blocos com 2 unidades

privativas por pavimento tipo e as coberturas lineares. As áreas de uso comum, subsolo e

térreo são comuns a todos os blocos.

As características gerais do projeto são:

a. número total de blocos: 04;

b. número total de unidades: 160;

c. número de pavimentos: 19 pavimentos tipo + cobertura e 20 pavimentos tipo +

cobertura;

d. 114 unidades com 4 suítes;

e. 44 unidades com 5 suítes;

f. 2 unidades com 6 suítes;

g. área privativa apartamento tipo: 266,00 m² a 648,00 m²; e

h. área privativa cobertura: 555,00 m² a 1308,00 m².

O embasamento é composto por 2 subsolos, contemplando 762 vagas, e pelo térreo

que possui áreas de lazer com piscina, sauna, quadra de tênis, quadra de squash, lagos

naturais, sala de cinema, massagem, spinning, sala de lutas, entre outros. Diferentemente

71

dos outros empreendimentos da região não há circulação de carros no térreo. Todo o acesso

para moradores, visitantes, prestadores de serviços e outros é realizado através do subsolo

apenas.

A construtora optou por lançar primeiramente apenas 3 edifícios: blocos 1, 3 e 4.

Tiveram início em dezembro de 2014 e estão com o término previsto para janeiro de 2018

(Bloco 1) e novembro de 2017 (Bloco 3 e 4).

7.5. Avaliação da influência dos paradigmas na gestão dos

prazos nos empreendimentos

7.5.1. Caso Obra “A”

7.5.1.1. Projetos

Embora a obra tenha sido dividida em duas fases, os projetos foram similares nos

blocos 1 e 2, assim como nos blocos 3 e 4. Desta forma, os erros de projetos se replicaram

nos blocos que tinham plantas semelhantes.

Com relação aos projetos foram apontados pelos entrevistados os seguintes aspectos

que influenciaram na gestão dos prazos:

a. Falhas nos projetos de Instalações

Alguns quadros de um dos blocos foram incorretamente dimensionados, seguidos de

erros no projeto de instalações hidráulicas das coberturas e dos telhados dos blocos 1 e 3,

nos quais as tubulações de água pluvial escoavam para as de esgoto. Tal fato exigiu a quebra

do rebaixo e realização das modificações necessárias, acarretando atraso no prazo da

entrega da etapa de instalações.

b. Falhas no projeto de Furos

O projeto de furos também não estava compatibilizado. No térreo, por exemplo, por

ocasião da realização do projeto de irrigação observaram a falta de vários furos que deveriam

estar previstos, o que acarretou a necessidade de um novo mapa aditivo para contratação

deste serviço e sua realização. Todo esse processo demandou um tempo e, portanto, um

prazo a mais, que poderia ser evitado.

c. Falhas de Acessibilidade

As rampas do embasamento possuíam um degrau que dificultava o acesso de

cadeirantes, o blindex da sauna possuía uma porta inferior ao tamanho de uma cadeira de

rodas, as barras de apoio e os lavatórios também não eram compatíveis. Alguns itens foram

72

ajustados, entretanto isto representou um impacto no custo e no prazo para a realização do

conserto, enquanto outros continuaram apresentando defeito, como foi o caso dos degraus

d. Falhas no Projeto de Decoração

Alguns projetos de decoração não estavam compatibilizados com hidráulica e

arquitetura. Para exemplificar, a sala de massagem possuía uma parede no meio que impedia

a abertura da maca.

Os outros erros de projetos foram considerados irrelevantes pelos entrevistados, não

sendo possível avaliar o impacto dos mesmos no prazo. Porém, todos os itens nos quais

foram necessários algum tipo de retrabalho, ocasionaram um impacto diretamente no prazo e

no custo.

7.5.1.2. Planejamento

Como foi destacado na caracterização do empreendimento, item 7.4.1, a obra foi

dividida em 2 fases. A primeira, que apresentou um atraso significativo, e a segunda que foi

entregue dois meses adiantada. As perguntas realizadas para os engenheiros da obra,

atinentes ao planejamento, estavam relacionadas ao problema em questão, uma vez que tal

fato ocasionou um impacto importante no prazo.

a. Quantidade de Engenheiros na fase inicial da obra

No início da obra, existia apenas um coordenador e uma engenheira responsável por

2 torres, mais o embasamento. Desta forma, com uma alta demanda de serviços no canteiro,

a parte de controle e planejamento acabou sendo deixada para segundo plano.

Passados uns 5 meses do início da obra, foi contratado um engenheiro de

planejamento, que permaneceu na obra por pouco tempo. Devido a sua inexperiência, a falta

de perfil para o cargo e pelo fato de não utilizar o cronograma de contratações, a obra passou

a apresentar uma falha ainda maior na parte de planejamento e controle, sendo necessário

fazer algumas mudanças internas.

Essas alterações ocorreram quando estava iniciando a etapa de acabamento e,

simultaneamente, a segunda fase. Foram adicionados ao histograma 3 novas engenheiras.

Uma que passou a assumir o embasamento e outras duas que assumiram uma torre cada da

fase 2 (blocos 1 e 3). Além disso, um novo engenheiro assumiu o setor de planejamento da

obra

Embora sem vasta experiência, conseguiu desenvolver bem o setor de planejamento

da obra, mitigando o atraso da fase 1 e colaborando para entrega antecipada da fase 2. O

que, de certa forma, vai de encontro ao descrito no item 6.2, uma vez que a bibliografia relata

73

que é necessário ser uma pessoa com ampla experiência. Com base nesse exemplo é

possível perceber que esse fator não se aplica em todos os casos, seria mais uma questão

de perfil e aptidão para trabalhar na área.

b. Controles bem definidos na segunda fase

Desde o início da segunda fase a obra procurou elaborar formas de controles de vários

serviços e histogramas, conseguindo antever possíveis problemas e atrasos, além de seguir

à risca o cronograma de contratações da obra, de forma que nenhuma etapa ficasse

estagnada devido ao atraso na entrega ou a falta de materiais. Um dos entrevistados afirma

que estes são um dos principais diferenciais para se obter sucesso no planejamento da obra

e entregá-la dentro do prazo.

O mesmo entrevistado reiterou, ainda, que “o planejamento influencia 99% no prazo

de uma obra, pois uma vez que você não se planeje desde o início, pode acabar gastando

energia com algum imprevisto, prejudicando a data estabelecida para entrega do

empreendimento. Desta forma, antes mesmo de se instalar no terreno é necessário planejar

o canteiro, o local onde o material será estocado e, além disso, o barraco precisa atender a

demanda de pico. Uma vez que esses planejamentos não são realizados de forma adequada,

a obra sofre com custos inesperados, retrabalhos e atrasos no prazo”.

7.5.1.3. Processo Construtivo

a. Fachada – 1ª fase da obra

A fachada gerou alguns problemas, representando o maior atraso dentre todos os

processos produtivos. Muitas molduras deveriam ser instaladas e os funcionários não tinham

tanta experiência nesse serviço o que demandou um certo tempo. Além disso, devido à

solicitação do setor de incorporação e do sócio foi necessário trocar parte da fachada que era

textura por pastilha, o que gerou um retrabalho grande para a obra, além de impactar nos

prazos.

b. Serviços do Embasamento – 1ª fase da obra

Porém, foram os serviços do embasamento que representaram o caminho crítico.

Nessa área, toda a parte de concretagem, pavimentação, polimento e pintura começaram

atrasados, implicando na entrega fora do prazo do empreendimento. Este fato ocorreu, pois

no início da obra o embasamento acabou sendo deixado de lado devido à demanda de

serviços dos blocos, culminando no estouro do prazo sentido ao final da obra.

74

c. Esquadria de Madeira – 2ª fase da obra

Na segunda fase, o processo construtivo que mais apresentou atraso foi a esquadria

de madeira. Foi contratado um fornecedor único para os dois blocos. Porém, o fornecedor não

conseguiu atender de forma eficaz os 2 blocos simultaneamente, sendo necessário um novo

mapa de concorrência que requereu um novo e longo processo para gerar o saldo no sistema

e quitar o pagamento.

d. Laje de Rolamento – 2ª fase da obra

A laje de rolamento iniciou depois do previsto. Este fato acarretou um atraso já no final

da obra, porém o engenheiro responsável conseguiu, no último mês antes da entrega,

terminar o serviço dentro do prazo.

7.5.1.4. Suprimentos

Alguns entrevistados confirmaram a influência que o planejamento exerce sobre o

setor de suprimentos. Quando a obra não é planejada adequadamente, as solicitações dos

materiais não chegam ao setor, os mapas de concorrência não conseguem ser fechados e,

como consequência, os insumos não chegam nas obras, provocando atrasos nos processos

construtivos.

a. Atraso de contratações

Na obra “A”, conforme já foi comentado, a fase 1 apresentou grandes problemas de

planejamento, o que acarretou atraso de algumas contratações grandes, como a pintura dos

dois blocos, além da compra e instalação de mármores e granitos. A realização deste último

mapa de concorrência foi muito demorada devido a infinidade de detalhes e recortes que eram

necessários levantar. Todos esses atrasos impactaram no prazo estipulado para o término

dos serviços no cronograma.

Já na fase 2, o único serviço que apresentou atraso na sua contratação foi a

cremalheira e, neste caso, não foi nem um erro de planejamento, foi mais uma falta de

cobrança da obra em relação ao setor de suprimentos. O mapa de concorrência foi enviado

dentro do prazo, porém estourou o limite de 30 dias de negociação e fechamento,

prejudicando o início da fase 2. Ainda assim, não foi tão relevante, a ponto de impedir a

recuperação do tempo despendido.

7.5.1.5. Terceirização e Subcontratação

Em relação à terceirização e a subcontratação, primeiramente, foi perguntado a alguns

entrevistados quais os pontos positivos e negativos desse paradigma para a obra. As

informações obtidas estão demonstradas na Figura 22.

75

Figura 20 - Vantagens e Desvantagens da Terceirização

Fonte: Elaborado pela autora

Na obra tanto na fase 1, quanto na fase 2, a grande maioria dos serviços foi

terceirizado, como fôrma, alvenaria, revestimento, revestimento de gesso, mármore e granito,

esquadria de alumínio, esquadria de ferro, esquadria de madeira, pintura, limpeza entre

outros. Foi uma experiência positiva para obra, uma vez que os serviços foram prestados por

funcionários qualificados com o “know-how” específico, além da existência de uma empresa

especializada em cada serviço.

Para que a parceria entre obra e empreiteira desse certo, foram necessárias diversas

reuniões com os empreiteiros a fim de realizar um dimensionamento de equipe adequado,

alinhar os prazos e as expectativas, além de condicionar o pagamento aos cumprimentos das

datas, de forma que eles atendessem ao tempo estipulado para cada serviço, evitando

possíveis atrasos.

7.5.1.6. Mão de Obra

O Engenheiro “A” relatou que para a execução de determinados serviços faz-se

necessário a utilização de mão de obra própria. Um exemplo disso é o chumbamento de

contramarco, para este tipo de serviço, por exemplo, é necessário disponibilizar um pedreiro

exclusivamente para executá-lo. Tal fato representa uma dificuldade para a empreiteira, uma

vez que, não é usual a destinação funcionário somente para a realização de uma determinada

tarefa. Além disso, como agravante, destaca-se o fato, de que nestes casos, o peão pode

exigir o recebimento do pagamento por tarefa, tornando o serviço ainda mais caro.

76

A Construtora “X” realizou um estudo de viabilidade no qual concluiu que comprar o

material de drywall e contratar um funcionário especializado para executar o serviço,

representa uma economia em torno de 40% se comparado à contratação de uma empreiteira

para realizar esta tarefa. Portanto, é importante avaliar caso a caso, verificando os prós e os

contras a fim de optar qual mão de obra utilizar, própria ou terceirizada.

Além disso, é muito importante um bom gerenciamento dessa mão de obra contratada.

O engenheiro precisa planejar adequadamente os serviços dentro dos prazos bem como

motivar a equipe de forma que os funcionários realizem as atividades dentro do tempo

estabelecido. Se algo extrapolar o previsto, a obra arcará com gastos extras, portanto a mão

de obra contratada pela construtora acaba não se tornando tão atrativa.

Um dos entrevistados afirmou que “ao verticalizar a mão de obra, o empreendimento

deve apresentar uma economia substancial, porque todos os serviços de dentro da casa são

passíveis de problemas como processo judicial, por exemplo”.

A obra “A” realizou diversos serviços com a mão de obra própria, dentre eles é possível

citar, o chumbamento de contramarco, o drywall, a proteção e o tratamento de teto.

7.5.1.7. Gerenciamento da Obra

a. Gerenciamento nos depósitos

A primeira fase da Obra “A” apresentou um problema de gerenciamento no depósito

de cerâmica na fase 1, na qual não existia controle e não era trancado. É desconhecido o

número de materiais que saíram sem requisição em desacordo com um dos procedimentos

da Construtora “X”.

Além disso, os depósitos de mármores da fase 1 e 2 ficavam no subsolo, muito

próximos à área onde havia um trânsito intenso de mini carregadeiras. Desta forma, algumas

vezes, o veículo colidiu com os pallets quebrando peças de tento.

Ademais, a logística do canteiro impedia a entrada de carretas na garagem, fazendo

com que o descarregamento desses materiais fosse efetuado no térreo. Com isto, muitas

vezes, ao descer a rampa para o subsolo peças de mármores e granitos caiam da

empilhadeira e quebravam. Todos esses fatores impactaram tanto no custo, como no prazo.

7.5.2. Caso Obra “B”

7.5.2.1. Projetos

Diferentemente da obra do primeiro caso apresentado, a obra “B” nesta primeira fase,

possui 3 blocos, com projetos distintos entre eles. Cada um com as suas particularidades e

77

detalhes. Desta forma, os projetos não tendem a se replicar, embora não seja impossível

ocorrer. Como a obra ainda não está finalizada, alguns outros imprevistos em relação ao

projeto ainda podem aparecer.

a. Falhas no projeto de hidráulica

A primeira grande incompatibilização ocorreu na parte hidráulica dos 3 blocos. No

projeto a tubulação de água quente subia com 22mm, mas nos cômodos havia uma bitola de

28mm. Quando o erro foi detectado as instalações já haviam sido feitas até o 6º pavimento

(em média) e foi necessário trocar todas as tubulações de 22mm para 32mm de forma que

ficassem adequadas. Toda essa modificação gerou gastos extras, além de um atraso no

cronograma.

Além disso, as instalações hidráulicas dos apartamentos eram realizadas pelo teto da

unidade privativa abaixo. Os blocos estavam com 3 andares prontos e, por solicitação do

gerente geral, tiveram que ser realizadas modificações para as tubulações passarem por

cima. Assim como no caso supracitado, uma alteração desse porte gera uma série de

prejuízos para obra e para a construtora.

b. Projetos revisados em cima da hora

Quando a obra finalizou a armação do teto da cobertura do bloco 3, foi necessário

realizar uma modificação no projeto, pois a grua que passava pelo poço do elevador precisou

ser reforçada para sustentar uma maior carga e garantir o ancoramento. Tal alteração exigiu

a compra de mais aço, além do retrabalho e impacto no cronograma dos serviços.

Ademais, outra revisão apresentada em cima da hora a impermeabilização do terraço

aberto e das piscinas das coberturas. Essa alteração foi realizada quando o mapa de

concorrência já havia sido levantado pela obra e já estava no escritório no setor de

suprimentos. Nesse caso não houve retrabalho, mas certamente atrasou a contratação, pois

as especificações foram todas modificadas em cima da hora.

7.5.2.2. Planejamento

a. Atraso no orçamento executivo

Este atraso impactou no prazo de todas as contratações grandes da obra -

revestimento, pintura, louças, metais, cerâmicas - uma vez que a empresa não autorizava a

execução do mapa de concorrência anterior ao orçamento executivo. Tal fato atrasa a

contratação dos materiais e serviços, gera um impacto no andamento físico e

consequentemente, no avanço dos processos construtivos.

78

b. Quantidade de Engenheiros na fase inicial da obra

A obra “B” assim como a obra “A” iniciou com menos engenheiros do que necessário

o que, de certa forma, atrapalhou no bom andamento da construção do empreendimento. Na

grande maioria dos casos, o Campo ou o Planejamento acaba sendo deixado de lado e foi

justamente o que ocorreu, quando o executivo foi postergado ao máximo.

Além disso, o coordenador da obra relatou que, dos poucos engenheiros existentes na

obra, 3 deles foram desligados - 1 gerente, 1 engenheira de planejamento e 1 engenheiro do

campo, restando apenas 1 engenheiro e o coordenador. Desta forma, o histórico de

informações da obra ficou bastante prejudicado devido à defasagem de informações.

Recentemente, a empresa fez uma mudança no histograma, contratando um novo

engenheiro de planejamento, responsável por finalizar o orçamento executivo e iniciar a

elaboração de uma série de controles que irão ajudar a planejar e controlar a obra como um

todo.

7.5.2.3. Processo Construtivo

a. Fundação

O projeto estipulava um número específico de estacas para uma determinada

resistência do solo, porém, durante a realização dos testes, foi verificado que o solo próximo

aos blocos 1 e 2 apresentava uma resistência diferente da especificada em projeto, sendo

necessário realizar aumentos e junções em algumas sapatas. Isso impactou na mudança da

armação, com necessidade de aquisição de mais aço, gerando mais custos, além de atrasos

no cronograma. Entretanto, pouco tempo depois, a obra recuperou o tempo perdido nessa

etapa construtiva.

b. Instalações

A etapa de instalações, conforme descrito no item 7.5.2.1, representa atualmente um

grande potencial gerador de atrasos, pelos motivos já apontados.

7.5.2.4. Suprimentos

No caso específico dessa obra, os entrevistados relataram que o setor de suprimento

oferece muita ajuda. O atraso na finalização do orçamento executivo impactou no atraso das

contratações e, para não haver maior prejuízo à obra, o setor fez uma espécie de força tarefa

com enfoque no fechamento dos contratos, reduzindo o período no atraso das contratações.

79

7.5.2.5. Terceirização e Subcontratação

Na obra “B” os serviços são, praticamente, todos terceirizados: 2 blocos de forma,

armação, lançamento de concreto, alvenaria, instalações, ar condicionado e exaustão,

revestimento de piso parede, forro de gesso, impermeabilização, pintura, instalações

especiais, execução de piscina, esquadria de alumínio, esquadria de madeira, fornecimento

e instalação de mármore e granito, pele de vidro da fachada, limpeza, entre outros.

a. Troca de fornecedores

Ocorreram alguns problemas com empreiteiras que não estavam atendendo às

demandas da obra sendo necessária a troca dos fornecedores. Tal situação ocorreu duas

vezes, uma com a empresa que fazia o lançamento de concreto e outra com empresa de

lançamento de concreto magro e acerto fino de terreno.

b. Fornecedores diferentes para executar o mesmo serviço

Devido ao tamanho de um dos blocos, os engenheiros previam a possibilidade de

problemas, caso tivessem apenas uma empreiteira por serviço no bloco. Então por ser dividido

em duas partes independentes (banda A e banda B), optaram por fazer as contratações

grandes com empresas diferentes, como forma de reduzir problemas futuros com retrabalho,

custos extras e prazos estourados.

7.5.2.6. Mão de obra

A Obra “B” optou por utilizar mão de obra própria para o serviço de fôrma em um dos

blocos, o que é atualmente um diferencial na empresa. A Construtora “X” vem há 4 anos

tentando implementar esse tipo de mão de obra. E como tal, possui um histórico de

carpinteiros bem qualificados, motivados e com a expertise para executar o serviço.

Conseguem cumprir as fôrmas dentro do prazo, algumas vezes até antes do previsto no

cronograma, proporcionando à obra uma economia grande em torno de 30%. No universo da

obra “B” representa uma economia de, aproximadamente, R$ 1.500.000,00, ou seja, cerca de

0,4% do orçamento total da obra.

A Obra “B” possui, ainda, outros serviços nos quais utiliza a mão de obra verticalizada

o chumbamento de contramarco e proteção. Todos geram uma economia para obra e os

funcionários são bem qualificados para execução dos serviços.

80

7.5.2.7. Gerenciamento da Obra

a. Logística de Estocagem de aço

Uma falha do gerenciamento da obra “B” é a logística de estocagem de aço. Como o

material fica mal armazenado, fica sujeito a extravio e danos, o que gera o encarecimento da

obra pela necessidade da reposição de novas barras de aço.

Inicialmente, foram solicitados aços a granel, o que dificultou o armazenamento

adequado de todas as peças devidamente especificadas. Tal fato implica tanto em atraso na

estrutura, como no aumento do custo e do prazo para a execução do serviço.

7.6. Métodos de gestão dos prazos utilizados nos

empreendimentos

7.6.1. Construtora “X”

A Construtora “X”, disponibiliza em seu Autodoc diversos controles que auxiliam as

obras na gestão dos prazos. Mensalmente, o coordenador e o engenheiro de planejamento

de cada obra apresentam um resumo do andamento do empreendimento para os gerentes da

empresa. Nesse resumo, é possível acompanhar o andamento da obra, identificar alguns dos

paradigmas que estão apresentando atraso, para que, a partir do mês subsequente, consiga-

se mitigar possíveis atrasos na entrega da obra.

A cada mês as obras são avaliadas por vários setores e gerentes, ganhando notas

com base nos indicadores de desempenho apresentados nas reuniões mensais. Esta é uma

forma da construtora controlar as obras individualmente ao verificar, comparativamente, em

quais parâmetros uma determinada obra pode estar falhando. Na Figura 23 é possível

observar um relatório de avaliação mensal de uma obra.

81

Figura 21 - Avaliação Mensal das Obras

Fonte: Construtora “X”

Ao final do mês, é emitido um relatório no qual são analisados em quais parâmetros

as obras como um todo estão falhando, com base nos quesitos da Figura 23. Na Figura 24,

estão descritos os parâmetros e a respectivas porcentagens obtidas no mês de janeiro de

2016.

Figura 22 - Relatório de Gestão de Janeiro de 2016


82

Para o próximo mês, é possível observar que há necessidade de maior investimento

em qualidade e segurança, ou seja, melhorar os treinamentos no campo, realizar uma revisão

dos procedimentos, verificar se todas as proteções de segurança estão de acordo com a

norma de forma a reduzir acidentes nos canteiros, entre outros.

O planejamento e o orçamento também precisam ser reavaliados. Os

empreendimentos necessitam revisar seus cronogramas físico e financeiros de forma que

possam ser reduzidos, em tempo, problemas com atraso.

Na figura acima, o item compras demonstra uma porcentagem de 97%, representando

que, naquele decorrido mês, as etapas de mapa de concorrência, compra de materiais e

contratações de serviços, na grande maioria das obras, foram realizadas dentro do prazo, o

que sinaliza um ponto positivo para o andamento das obras da Construtora “X”.

As obras utilizam o sistema SAP para realizar o controle de contratos. Nele é possível

verificar quais notas foram lançadas em quais linhas de qual contrato. Esta é uma forma das

obras terem algum tipo de controle com relação às verbas que possuem disponíveis em cada

contrato e quais serviços já foram pagos. Obviamente, é necessário que a obra seja

organizada e controlada no que tange aos lançamentos de notas nos locais devidos.

Além dos controles disponibilizados pela Construtora, as obras possuem autonomia

para desenvolver controles que facilitem o planejamento e a gestão dos seus respectivos

prazos na obra. Os empreendimentos serão avaliados caso a caso verificando quais controles

os engenheiros utilizam, bem como, algumas demonstrações de resultados nos últimos

meses.

7.6.2. Caso Obra “A”

Inicialmente, a Obra “A” não apresentava a rotina de planejar e controlar os serviços,

tanto que alguns paradigmas apresentavam atrasos. Com a contratação de um novo

engenheiro de planejamento, alguns controles foram criados controle de locação de

equipamentos (Figura 25), controle de cerâmica, controle de hora extra, controle de aço e

concreto, controle de mármore e granito, e controle de ensacados.

83

Figura 23 - Controle de Locação de Equipamentos

Fonte: Obra “A”

O controle de locação de equipamentos é um bom exemplo de como é possível

controlar o prazo por meio de um controle simples. Nele estão especificados os materiais e

todo o período (prazo) que eles permanecerão na obra.

Além dos controles anteriormente apresentados, existem aqueles que a empresa exige

que todas as obras possuam. Dentre eles, os mais importantes são os histogramas de mão

de obra própria e o cronograma físico-financeiro. A Figura 26 ilustra um dos histogramas de

mão de obra própria da obra “A”.

Figura 24 - Histograma para Tratamento de Teto (Fases 1 e 2) da Obra "A"

Fonte: Arquivos digitais da Obra “A”

84

Tendo um cronograma físico bem definido, os engenheiros são capazes de

dimensionar quantos funcionários irão desempenhar o serviço, bem como, o tempo de

permanência dos mesmos nessa atividade. É essencial para obra controlar os prazos e a

quantidade de seus funcionários, de forma a não extrapolar no custo.

A partir dos acompanhamentos mensais, citados no item 7.6.1, realizados pela

Construtora “X”, a obra consegue avaliar suas falhas e buscar a correção das mesmas. Um

dos controles de prazos que a construtora acompanha, mensalmente, é a indicação de

contratações e mapas de concorrências. No Quadro 12, é possível identificar quais mapas de

concorrência foram entregues e fechados atrasados na Obra “A”.

Figura 7.8 – Índice de Contratações no Prazo: Obra “A”

Quadro 12 - Índice de Contratações no Prazo: Obra “A”


Conforme comentado no item 7.5.1.4, a obra apresentou atrasos na entrega da

cremalheira da fase 2. Neste controle, a Construtora consegue acompanhar quais serviços a

obra não contratou dentro do previsto, facilitando a cobrança mensal. Funciona tanto como

um controle para os gerentes que não estão diariamente na obra, como também para os

engenheiros identificarem quais serviços devem ser fechados.

85

Quadro 13 - Índice de Contratações no Prazo Mapas de Concorrência: Obra “A”


Outro serviço que também apresentou atraso, conforme demonstra o quadro 13, foram

os mármores e granitos, devido ao excesso de detalhes e recortes, conforme já foi explicado.

É sabido que todos esses controles funcionam como métodos de gerenciamento dos

prazos, pois através deles é possível indicar estouros, seja de quantidade, tempo e custo,

colaborando com o bom desenvolvimento da obra.

7.6.3. Caso Obra “B”

Devido ao atraso do orçamento executivo, muitos controles que colaboram para a

gestão de prazos ainda estão sendo implantados. Alguns controles já foram implantados e

estão funcionando bem, como o horas extras e controle de contratos. Em contrapartida, outros

como aço e concreto estão apresentando falhas. Conforme podemos observar no Quadro 14,

a obra apresenta uma perda de concreto ligeiramente maior do que a devida.

Quadro 14 - Índice de perda de Concreto (estrutura): Obra “B


É padrão da empresa realizar controles como o histograma de mão de obra, o

cronograma físico e financeiro, o histograma de equipamentos. A obra em questão

atualmente utiliza apenas os dois primeiros, o último está sendo implantado desde quando foi

trocado o engenheiro de planejamento.

86

De acordo com o já descrito no item 7.5.2.4, devido ao atraso do orçamento executivo,

entregue apenas em dezembro, a obra apresenta desde então atrasos nas contratações de

material. O quadro 15 demonstra que algum material deveria ter sido fechado tanto em

janeiro/16 como em fevereiro/2016 e não foram, desta forma,a planilha automaticamente

alerta com farol vermelho representando atraso. Como solução, a obra deverá tentar ao

agilizar, ao máximo, junto ao setor de suprimentos a liberação destes insumos.

Quadro 15 - Índice de compras de materiais no prazo: Obra “B”


A obra apresenta, também, atrasos mensais em alguns serviços e processos

construtivos, conforme citado no item 7.5.2.3. Provavelmente relacionados à etapa de

instalações, que vem gerando retrabalho nos últimos meses. O quadro 16 demonstra que,

desde novembro de 2015 a obra apresenta um farol vermelho, indicando a etapa de

instalações, bem como um farol amarelo, em março de 2015, representando a etapa final da

fundação, já devidamente justificado o motivo do atraso.

87

Quadro 16 - Programação Semanal: Obra “B”


Todos os controles acima mencionados são utilizados com o intuito de avaliar,

mensalmente, o andamento da obra em relação aos prazos previstos. É possível avaliar tanto

o mensal quanto o acumulado. Por intermédio deste controle, a obra é capaz de corrigir os

pontos que precisam ser melhorados e manter a meta daqueles já executados de forma

correta.

7.7. Considerações Finais

O acompanhamento das obras na Construtora “X” é realizado semanalmente e, ao

final do mês, é possível identificar o quanto a obra evoluiu em relação ao previsto (meta)

naquele período. Estes dados são inseridos no gráfico do andamento físico e, desta forma, é

obtida a curva acumulada dos serviços realizados. Esta é a melhor forma de avaliar os

possíveis atrasos das obras como um todo.

Na fase 1 da obra “A”, como foi relatado no estudo de caso, a obra apresentou uma

série de deficiências ao longo de toda sua execução o que acabou impactando no prazo,

culminando na entrega atrasada do empreendimento. A Figura 27, demonstra 2 curvas

importantes: a verde que representa os serviços previstos e a vermelha que representa os

realizados. Comparando as duas curvas é possível analisar a obra.

88

Figura 25 - Andamento Planejado X Realizado: Obra “A” primeira fase

Fonte: Obra “A”

Conforme descrito, a obra “A” apresentou um atraso grande com a instalação de

moldura (em meados de março). Logo em seguida, na fase de acabamento (início de agosto

de 2015), a obra teve alguns problemas, porém o maior de todos foi o atraso do embasamento,

representado pela curva descolada no período a partir de maio de 2014, culminando na

entrega do empreendimento fora do prazo.

Na obra “A”, a fase 1 foi “benchmarking” para a fase 2. Vários erros cometidos, tanto

na parte de processo construtivo, como no planejamento, puderam ser corrigidos na etapa

seguinte, o que, de certa forma, foi essencial para entregar a obra antes do prazo previsto.

Foi necessário que os erros ocorressem para que, posteriormente, pudessem garantir os

acertos.

Na Figura 28, é possível avaliar como a obra teve um andamento realizado muito

semelhante ao planejado. No gráfico, a curva em verde representa a meta, ou seja, quanto a

obra deveria andar no período e, em azul o realizado, ou seja, o quanto a obra efetivamente

evoluiu.

89

Figura 26 - Andamento Planejado X Realizado: Obra “A” segunda fase


Conforme explicado no item 7.5.2, a fase 2 não apresentou nenhum atraso significativo

ao longo de sua execução. Os únicos atrasos ocorridos, rapidamente recuperados, foram as

esquadrias e a laje de rolamento. Esta última é apresentada no gráfico pela variação do

previsto e realizado nos meses de setembro a novembro de 2015. No geral, a segunda fase

teve um planejamento muito organizado e controlado, o que garantiu um bom andamento do

empreendimento em relação ao prazo.

90

Figura 27 - Andamento Planejado X Realizado: Obra “B” Fonte: Construtora “X”

Cabe analisar, por meio do gráfico do Andamento Planejado X Realizado da obra, que

nos primeiros meses a obra estava evoluindo acima do esperado, ainda que apresentasse um

atraso na fundação dos Blocos 1 e 2. Outros serviços que não estavam previstos para o

período, possivelmente foram realizados, provocando um adiantamento dos serviços em

relação ao esperado. De julho a agosto de 2015 a obra igualou as curvas, ou seja, tudo que

estava previsto foi de fato realizado nesse período. Já, a partir de outubro de 2015, os serviços

apresentaram um leve atraso em relação à meta. Porém, a diferença entre o planejado e o

realizado ainda é muito pequena para a obra indicar um atraso significativo.

Analisando a obra “B”, percebe-se que, mesmo com todos os problemas no atraso da

entrega do orçamento executivo, atrasos nas etapas de fundação dos blocos 1 e 2 e nas

instalações dos 3 blocos, a obra tem buscado se reerguer mensalmente, evitando realizar a

entrega final fora do prazo.

No geral, é possível concluir que cada obra deve ser avaliada individualmente. São

inúmeros os fatores que podem provocar um atraso e a grande maioria é reversível. No

empreendimento “A” foi verificado que a primeira fase apresentou inúmeras falhas,

acarretando entrega fora do prazo e, possivelmente, determinando a insatisfação de alguns

clientes. Em contrapartida, logo na sequência, a mesma obra entregou a segunda fase três

meses antes do prazo, comprovando que é possível aprender com os erros. Já a obra “B”

vem apresentando alguns pequenos atrasos, mas, no geral, o empreendimento tem

conseguido seguir em frente com o cumprimento do respectivo cronograma.

91

8. CONCLUSÃO

Os atrasos nas obras afetam diretamente o prazo final de um empreendimento, desta

forma, com o intuito de diminuir esta falha, as construtoras acabam tendo custos extras e por

muitas vezes a qualidade do empreendimento se torna afetada. O desejo de entregar a obra

o quanto antes supera o desejo de fazer bem feito.

O presente trabalho com o intuito de reduzir os atrasos buscou avaliar de forma global

os paradigmas que mais impactavam no prazo procurando identificar uma melhor forma de

utilização de técnicas e processos de gestão que podem tornar a construção de edificações

mais eficiente, reduzindo os custos das obras, evitando atrasos e prejuízos para os clientes.

Foi verificado a importância de se ter um setor de projetos que saiba compatibilizar os

projetos em geral, mesmo que os mesmos sejam feitos por empresas diferentes. É necessário

ter uma equipe de profissionais que veja quais são as interferências, para que ao iniciar a

execução do empreendimento não ocorra eventuais conflitos, geradores de retrabalhos e

atrasos no cronograma.

Em relação ao planejamento, é possível concluir que um profissional com tempo de

experiência no ramo é importante, de forma que, ele tenha capacidade suficiente parar

identificar o que é exequível ou não, além de antecipar a ocorrência de possíveis falhas ao

longo dos processos construtivos. É necessário também a elaboração de controles e

cronogramas muito bem definidos, a fim de, mitigar possíveis retrabalhos e atrasos

Nos processos construtivos, foram verificados que existem diversos motivos que

provocam atrasos em cada uma das etapas. Como forma de reduzir possíveis atrasos é

importante que exista um planejamento consistente, com maior atenção às etapas críticas e

uma postura proativa por parte da construtora e dos funcionários envolvidos.

De acordo com o estudo apresentado para o paradigma de suprimentos, problemas

como atraso na entrega e na compra de materiais, falha na armazenagem de estoque são

apenas alguns dos mais problemas mais recorrentes. Com o intuito de reduzir possíveis

estouros no prazo uma excelente solução seria um bom gerenciamento de recursos e

processos aumentando tanto a eficiência da construtora, como a redução das perdas, além

de reduzir os tempos de operação e o cumprimento dos prazos.

Já a terceirização e contratação também apresenta diversas causas que impactam no

prazo final, dentre elas é possível citar: falha na comunicação entre gestor e empreiteiro, falta

de capacidade de gestão por parte dos empreiteiros além da falta de comprometimento de

algumas equipes terceirizadas. Desta forma, com o desejo de mitigar eventuais atrasos é

importante que as construtoras busquem executar uma obra com qualidade acima de tudo,

92

investindo em reuniões semanais com as empreiteiras, de forma a alinhar quaisquer

mudanças que ocorram, sejam de projeto ou nas etapas construtivas. Assim o retrabalho e

eventuais custos extras poderão ser evitados.

Em relação a falta de mão de obra qualificada, é importante destacar que o mercado

não deve ter a solução para este problema tão cedo, uma vez que é uma falha ocorrida devido

a um erro no processo educacional oferecido pelo governo. Desta forma, o que pode ser feito

para reduzir os reflexos desse problema governamental é o investimento em formações

mensais ou semanais realizadas pelas construtoras de forma a capacitar seus funcionários

para melhor executar suas funções, reduzindo assim eventuais problemas no canteiro como

retrabalho e custos não previstos.

Enquanto isso, no estudo do gerenciamento de obras foi verificado que os

engenheiros de obras devem realizar constantemente treinamentos sobre a importância de

uma divisão de responsabilidades em diversos setores, como: controle de materiais, controle

de equipamentos, controle dos custos do empreendimento, entre outros, como forma de

reduzir eventuais atrasos em todos os paradigmas supracitados.

Desta forma, pode-se concluir com os estudos apresentados, que ao cuidar

separadamente de cada paradigma, desde o início da obra, os atrasos podem ser reduzidos

e até mesmo evitados. Isto, traz como consequência para as empresas, o equilíbrio entre

custo, prazo e qualidade, garantindo, desta forma, a satisfação do cliente, um dos principais

objetivos de muitas construtoras.

93

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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