administração de projetos - planejamento - custos - aula 10

aqW2 Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Custo

Estimativa dos Recursos e Orçamento

Orçamentação dos Custos

Controle dos Custos

Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à

Implementação das atividades do projeto.

Alocar as estimativas dos custos do

Projeto aos itens individuais

de trabalho.

Controlar as mudanças no orçamento do projeto.

Gerenciamento do Custo do Projeto

Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

Inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle

de custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do

orçamento aprovado.

J F M A M J J A

Engenheiros (h) 57 34 56 23 11 12 10 3

Técnicos (h) 23 24 21 26 24 21 26 27

Gerente de Projeto (h) 10 11 13 10 12 12 12 14

Computadores (h) 98 96 78 87 98 98 78 65

Plotters (h) 7 8 6 7 8 9 9 9

Tonner (und) 3 5 4 2 3 4 5 3

Papel (500 fls) 6 7 5 6 8 7 6 7

Serviços de Terceiros ($) 34 32 34 32 34 32 34 32

Necessidades de Recursos

Nú

mero

de h

ora

s

J F M A M J J A

Relação Estimativa de Custos e Planejamento de Recursos

Gerenciamento do Custo do Projeto

Projeto A

Fase A Fase B Fase C

Sub. Prod . A Sub. Prod . B

WB

S

Ati

vid

ad

es

Recursos Humanos:_______________ Materiais: _______________________ Equipamentos: ___________________ Servi ç os contratados: ______________

Atividade x

Necessidade de Recursos


Atividade 3



Atividade 2



Atividade 1

Necessidade de Recursos Recursos Humanos:_______________ Materiais: _______________________ Equipamentos: ___________________ Servi ç os contratados: ______________

Atividade x



Atividade x



Atividade 3



Atividade 3



Atividade 2



Atividade 2



Atividade 1



Atividade 1


Conceitos Gerais sobre Custos

• GASTO: Qualquer evento econômico ou financeiro que a entidade

arca para obtenção de bens ou serviços quaisquer. • DESEMBOLSO: Saída monetária referente a um gasto. • INVESTIMENTO: Gasto relativos a bens ou serviços que

proporcionarão benefícios ou expectativa de benefícios futuros, e por isso são “ativados”.

• DESPESA: Gasto relativo a bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para obtenção de receitas. Podem ser Administrativas, de Vendas ou comerciais e Financeiras.

• CUSTO: Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços

• PERDA: Bem ou serviço consumidos de forma anormal e involuntária.

• Gasto:

- Gasto com compra de Matéria-prima;

- Gasto com mão-de-obra;

- Gasto com compra de um imobilizado.

• Custo: - Matéria-prima; Energia Elétrica; Mão-de-obra.

• Despesa: - Comissão do vendedor;

- Juros

- Salários da administração da empresa.

• Investimento: - Gastos com um projeto

- Aquisição de móveis, imóveis,

- Equipamentos

• Desembolso: - Saída de Dinheiro

• Perda: - Projetos Fracassados

- Perdas com incêndio; quebras, refugos e defeitos

Conceitos Gerais sobre Custos Exemplos

1. Quanto à Alocação ao Produto

2. Quanto ao Volume

Conceitos Gerais sobre Custos Classificação

São os custos que podem ser

diretamente apropriados aos

produtos fabricados.

Conceitos Gerais sobre Custos Alocação ao Produto

Custos Diretos

Ex.: Matéria Prima; Mão-de-obra Direta;

Conceitos Gerais sobre Custos Alocação ao Produto

São os custos que beneficiam

toda a produção

Custos Indiretos

Ex.: Podem ser todos os custos de produção exceto MP, MOD:

Depreciação, Aluguéis, Supervisão, Energia elétrica...

São aqueles que independem do volume de atividade do

projeto, produção ou vendas.

Ex.: Aluguel, supervisão, segurança.

Conceitos Gerais sobre Custos Volume

Custos e Despesas Fixas

São aqueles que são relacionados (variam) diretamente com

o volume de produção e vendas.

Ex.: Materiais Diretos, MOD, Comissão de Vendedores.


Custos e Despesas Variáveis

Representa a somatória dos custos Fixos e Variáveis

Graficamente, temos o custo total: Custos em R$

Custo Total (Fixo + Variável)

Custo Variável

Custo Fixo

0

Quantidades Produzidas


Custo Total

Estimativa dos Recursos e Orçamento

Estimativa Top-down Estimativa Bottom-up

Estimativa Análoga

Detalhada, precisa,

demorada

Similaridade,

comparativa

Inicio do Projeto,

rápida

Orçamento de Custos

Reserva de Gerenciamento

Linha de Base de Custos

Reserva de Contingência

Custo do Projeto

Conta de Controle

Pacote de Trabalho

Atividades

$1.423

+$68

$1.355

+$105

$1.250

$850

$100

$250

$500

$25

$25

$25

$25

$400

Orçamento de Custos

Fonte: PMP® Exam Prep - Rita Malcuhy,PMP – 2005®

Alçada da Organização

Alçada do GP

Orçamentação dos Custos Agregação de Custos

São então, levadas para

os níveis mais altos de

componentes da EAP,

como contas de controle, e

finalmente para todo o

projeto.

As estimativas de custos

de cada atividade devem

ser agregadas por

pacotes de trabalho, de

acordo com a EAP


Análise das reservas

• A análise das reservas estabelece as reservas, que são

provisões para mudanças não planejadas mas

potencialmente necessárias.

• Essas mudanças podem resultar de riscos identificados no

registro de riscos

“Known unknowns” – situações que podem ser previstas apenas parcialmente ou para riscos que serão aceitos ativamente. Não se vai acontecer, mas eu conheço.

Exemplo: neve no Rio Grande do Sul

Pode envolver custos e/ou cronograma

Gerenciada dentro da alçada do projeto (não necessita aprovação adicional)

É incluída na base de referência do projeto, mas deve ser discriminada como reserva

Não deve ser usada para:

Alterações no escopo ou na qualidade

Estimativas mal feitas, catástrofes ou inflação


Reserva de Contingência

“Unknown unknowns” – para situações impossíveis de prever. É desconhecido. Só sei que é risco quando vira um problema.

Exemplo: neve em Pernambuco

Pode envolver custos e/ou cronograma

Gerenciada fora da alçada do projeto (necessita aprovação de um “sponsor” ou da alta gerência)

Deve requisitar alteração na base de referência (“baseline”) do projeto

Não deve ser usada para:

Alterações no escopo ou qualidade

Estimativas mal feitas


Reserva de Gerenciamento

Continue

sem alterações

Planeje a recuperação

Revise

as

estimativas

Qual é o tamanho do desvio?

Está de acordo com os indicadores

de qualidade de custos?

Perto de zero ou insignificante*

Significativo* mas

recuperável

Grande*

* De acordo com os indicadores de qualidade

Controlar os custos Controle dos Custos Desvios

Continue com as mesmas

estimativas para a conclusão

Revise as

estimativas para a conclusão

Qual é a causa do desvio?

Atípica

(isoladas e não

repetitivas -

ocorreu somente

uma vez)

Típica

(recorrentes -

ocorreu uma vez

e vai continuar

ocorrendo)

Controlar os custos Controle dos Custos

Causa do desvio

Técnicas de medição do

desempenho ajudam a avaliar a

magnitude de qualquer desvio

que ocorra.

Algumas tarefas podem ser

medidas, outras não!

Controlar os custos

Controle dos Custos

Análise de medição do desempenho

Controlar os custos

• Medição real: pode consumir um elevado tipo de recurso (tempo,

dinheiro, esforço), ou ser praticamente impossível.

• Estimativa do responsável pelo pacote de trabalho (% realizado):

confiável?

• Por “marco” atingido: progresso definido antecipadamente.

• Esforço executado no período e previsão de esforço restante

alocada em cada período futuro: nível excessivo de detalhe, a previsão

não é confiável (especialmente com uma equipe grande).

• Por percentual definido para o início e término:

– Regra 0/100 – uma tarefa não ganha créditos pela conclusão

parcial, somente pela conclusão total.

– Regra 20/80 – uma tarefa é considerada 20% concluída quando

começa e obtém os outros 80% somente quando for concluída.

– Regra 50/50 – uma tarefa é considerada 50% concluída quando

começa e somente recebe os demais 50% quando for concluída.

Controle dos Custos

Análise de medição do desempenho

Estamos no cronograma?

Estamos no custo?

Quais são os desvios significantes?

Por que temos desvios?

Quem é o responsável?

Qual é a tendência até a data?

Quando

terminaremos?

Quanto custará no

final?

Como podemos

controlar a

tendência?

Nós analisamos o desempenho passado……

para nos ajudar a controlar o futuro!

Gerenciamento do Valor Agregado

PASSADO PRESENTE FUTURO


Earned Value Management

Você precisa construir

uma estrada de ferro.

Seu plano é o

seguinte:



Orçamento total: $ 60.000;

A ser gasto em 6 meses;

Você planejou construir um trecho por mês;

O custo estimado de cada trecho é de $10.000.

Valor Planejado - VP (“Planned Value” - PV )



• Custo planejado para o trabalho planejado, até o momento da medição;

• Apenas é alterado quando a base de referência (“baseline”) é alterada.

Valor Planejado (VP) no final do 2o. mês

O Valor Planejado (VP) é de $20.000, já que

inicialmente foi planejado construir 2 trechos da

estrada de ferro até o 2o. mês, com o custo de

$10.000 cada.

Custo

Acumulado ($)

Planejado: 2 atividades = 20.000

Tempo

OBS: No exemplo foram utilizados valores iguais para cada mês e a sua representação gráfica é

uma reta. Na maioria dos projetos, isso não acontece e, por isso, a representação gráfica mais

comum é a curva S.

20.000 VPi =

10/04

T0 10/06

Ti

VP

10/10

Tf



Valor Planejado - VP (“Planned Value” - PV )

Custo Real - CR (“Actual Cost” - AC)



• Custo real do trabalho já realizado, reportado até o momento da medição;

• Baseado na conclusão real dos pacotes de trabalho.

Estamos no final do 2o. mês e apenas um trecho da estrada de

ferro foi concluído;

Você gastou $ 12.000 para construir este único trecho;

O Custo Real do período é $ 12.000!

VP 20.000 VPi =

10/06

Ti

10/04

T0 10/10

Tf

12.000 CRi = CR


Executado: 1 atividade = 12.000

Custo Real - CR (“Actual Cost” - AC)



Custo

Acumulado ($)

Tempo

Valor Agregado - - VA (“Earned Value” - EV)



• Custo planejado para o trabalho realizado, reportado até o momento da medição;

• Baseado na conclusão real dos pacotes;

• Valores da base de referência (“baseline”) do trabalho reportado.

Estamos no final do 2o. mês

e apenas um trecho da

estrada de ferro foi concluído;

O Valor Agregado (“Earned

Value”) é de $10.000!

VP 20.000 VPi =

Tempo 10/06

Ti

10/04

T0

12.000 CRi = CR

VA 10.000 VAi =


Executado: 1 atividade Custo

Acumulado ($)

VP

10/10

Tf

Valor Agregado - VA (“Earned Value” - EV)



É a diferença entre o trabalho realizado e o trabalho programado, expressa em

moeda corrente.

Fórmula: VPr = VA – VP

Variação do Prazo (VPr) - “Schedule Variance” – SV)

VPr = VA - VP

VPr = $10.000 – $20.000

VPr = - $10.000 (negativo = cronograma atrasado)



Tempo 10/06

Ti

10/04

T0

Planejado: 2 atividades = 20,000


Acumulado

($)

10/10

Tf

20.000 VPi =

12.000 CRi =

10.000 VAi =

CR

VA

VP

É a diferença entre o custo orçado e o custo real, do trabalho realizado até o

momento da medição.

Fórmula: VC = VA - CR

Variação dos Custos (VC) - “Cost Variance” – CV



Tempo 10/06

Ti

10/04

T0

Planejado: 2 atividades = 20,000


Acumulado

($)

10/10

Tf

20.000 VPi =

12.000 CRi =

10.000 VAi =

VC = VA - CR

VC = $10.000 – $12.000

VC = - $2.000 (negativo = custo excedido) CR

VA

VP

Estou (apenas) progredindo a __% da taxa originalmente planejada (100%).

Fórmula: VA / VP

Índice de Desempenho do Prazo (IDP) - “Schedule Performance Index” – SPI

IDP = VA / VP

IDP = $10.000 / $20.000

IDP = 0.5



Índice de Desempenho de Custos – IDC Cost Performance Index” – CPI

Estou agregando ao projeto (apenas) 83 centavos (ou 83%) de cada $1 gasto

Fórmula: VA / CR

IDC = VA / CR

IDC = $10.000/$12.000

IDC = 0.833

1.0

.9

1.1

1.2

.8

Índice de Desempenho de Custos (IDC)= VA /CR

Índice de Desempenho de Prazos (IDP)= VA / VP

IDC

IDP

TEMPO

Índices de Desempenho

.95

1.05

Limite Superior de Controle

Limite Inferior de Controle

Tendência a estouro do orçamento!!!

Tendência a atraso no cronograma!!!



Orçamento no Término (ONT)

Orçamento na Conclusão (ONC)

“Budget at Completion (BAC)” - Valor Total do Trabalho

Somatório de todo o VP = ONT

$

$

$ $

$

$

$60.000

10/10

Tf



Tempo

Custo

Acumulado

($)

$

$

$

$

Previsão mais provável do custo total do projeto baseada no desempenho e na

quantificação dos riscos.

Estimativa no Término (ENT) - ENC - Estimativa na Conclusão

(ou “Estimate at Completion” – EAC



Em caso de mudanças, estimativas originais não são mais válidas,

pois houve uma mudança (ex: mudança na equipe do projeto, alta

do dólar)

• Custo Real até o momento mais (+) a nova estimativa para todo o resto

do trabalho (EPT - Estimativa para Término);

• Fórmula: ENT = CR + EPT

ENT = CR + EPT

ENT = 12.000 + ?

ENT = ?

Desvios isolados e não repetitivos

Desvios atuais não devem se repetir no futuro pois houve um problema atípico.

Exemplo: Problemas de saúde com um recurso crítico ou greve;

Custo Real até o momento mais o orçamento restante;

Fórmula: ENT= CR + ONT - VA

ENT = CR + (ONT – VA)

ENT = 12.000 + (60.000 – 10.000)

ENT = 62.000

EPT





Problemas recorrentes (custo)

Desvios atuais devem se repetir no futuro pois houve um problema que vai continuar acontecendo.

Exemplo: Custo de um material foi mal estimado;

Custo Real até o momento mais o restante do orçamento do projeto, modificado pelo atual índice atual de desempenho de custos;

Fórmula: ENT = CR +(ONT – VA) / IDC

ENT = CR + (ONT – VA) / IDC

ENT = 12.000 + (60.000 – 10.000) / 0.8333

ENT = 72.000

Estimativa no Término (ENT)

EPT





Problemas recorrentes (custo e produtividade)

Desvios atuais devem se repetir no futuro pois houve um problema que vai continuar acontecendo.

Exemplo: Custo de uma material e a produtividade de um recurso foram mal estimados;

Custo Real até o momento mais o restante do orçamento do projeto, modificado pelos atuais índices de desempenho de custos e de prazo;

Fórmula: ENT = CR +((ONT – VA) / (IDC* IDP))

ENT = CR +( (ONT – VA) / (IDC*IDP))

ENT = 12.000 +((60.000 – 10.000) / (0.83*0,5))

ENT = 132.000

EPT





Projeção calculada do índice de desempenho de custos, a ser alcançado pelo restante do projeto, de forma que o ONT seja atingido.

Fórmula: IDPT= (ONT-VA) / (ONT – CR)

IDPT= (ONT-VA) / (ONT – CR) IDPT = (60.000 – 10.000) / (60.000 – 12.000)

IDPT = 1,04

Índice de Desempenho para Término (IDPT) - To-Complete Performance Index (TCPI)



Se o orçamento no término for corrigido pelo cálculo da estimativa

no término (lembrando que o novo valor precisa ser aprovado), a

fórmula passa a ser:

IDPT = ( ENT – VA ) / ( ENT – CR )

Se IDPT < 0, o projeto gastou mais do que o orçado, e é necessário entender as causas, e

corrigir para não estourar o prazo

Se IDPT = 0, então o escopo foi atingido dentro do orçamento

Se IDPT > 0, o projeto gastou menos do que o orçado, e se continuar desta forma, o projeto

será finalizado com saldo positivo.

Quanto será necessário para concluir o trabalho?

Fórmula: EPT = ENT - CR

EPT = ENT – CR*

EPT = 72.000 – 12.000

EPT = 60.000

Estimativa para Término (EPT) - Estimate to Completion” – ETC



* No caso de desvios repetitivos

Quanto tempo será necessário para concluir o trabalho?

Fórmula: ETT = Tempo planejado inicialmente / IDP

ETT = Tempo planejado / IDP

ETT = 6 meses / 0,5

ETT = 12 meses

Estimativa de Tempo no Término (ETT) - Time at Completion – TAC



Para mais ou para menos, quanto é a diferença do custo final do projeto?

Fórmula: VNT = ONT – ENT

Variação no Término (VNT) - Desvio no Término (DNT) ou “Variance at Completion “ (VAC)

VNT = ONT - ENT

VNT = 60.000 – 72.000

VNT = -12.000



Análise de Causas das Variações

1. Variações de custo unitário

Desvio entre o custo unitário estabelecido e o custo unitário realizado.

2. Variações de quantidades

É a relação entre a quantidade de recursos estabelecida e aquela

efetivamente utilizada.

3. Variação mista

Neste caso ocorre o efeito das variações de custo unitário e de

quantidades e seu isolamento, simultaneamente. Deve ser realizado,

dado sua importância nas análises.

R$ 18,00 R$ 30,00 R$ 48,00 Custo total

R$ 1,00 R$ 3,00 R$ 4,00 Custo Unitário

2 Kg 10 Kg 12 Kg Quantidade

Variações Planejado Real

Variação de preço e quantidade

Variação de quantidade (12 - 10) x R$ 3,00 = R$ 6,00

12

Variação de Custo unitário (R$ 4,00 - R$ 3,00) x 10 Kg = R$ 10,00

4,00

(12 - 10) x (R$ 4,00 - R$ 3,00) = R$ 2,00 Variação Mista

Valor Planejado: 10 kg x R$ 3,00 = R$

30,00

0

3,00

Kg

R$

10

TERMO DESCRIÇÃO INTERPRETAÇÃO

VP Valor Planejado –

Planned Value Quanto trabalho DEVE ser feito.

EV Valor Agregado –

Earned Value Quanto foi ORÇADO pelo trabalho realizado.

AC Custo Realizado –

Actual Cost Quanto CUSTOU o trabalho realizado

ONT Orçamento no Término Quanto ORÇAMOS pelo TRABALHO TOTAL

ENT Estimativa no Término Com base no que já foi feito, quanto ESTIMAMOS

GASTAR ao final do trabalho total

EPT Estimativa para Término Daqui para frente, quanto ESPERAMOS GASTAR

para CONCLUIR o trabalho

VNT Variação ao término Quanto, ACIMA ou ABAIXO do ORÇADO,

ficaremos ao final dos trabalhos



Fórmulas - Resumo

administração de projetos - planejamento - custos - aula 10

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