UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DA QUALIDADE SOB O ENFOQUE DA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

São Luís – MA

2010

GESTÃO DA QUALIDADE SOB O ENFOQUE DA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Trabalho acadêmico para obtenção

de 3ª nota na disciplina Gestão de

Qualidade pela Melhoria de

Processos, ministrada pela profª.

Irlane, no curso de Administração

(noturno), na Universidade Estadual

do Maranhão (período 2010.1).

São Luís – MA

2010

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SUMÁRIO

Página

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 04

2. GESTÃO DO TRABALHO ........................................................................................... 05

3. A EXPERIÊNCIA DO JAPÃO ...................................................................................... 07

4. QUALIDADE E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ...........................................09

5. UM NOVO PARADIGMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS .................. 11

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 15

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1. INTRODUÇÃO

Buscar a excelência na qualidade de produtos, serviços, pessoas... não é tarefa

apenas da recente administração. As diversas empresas dos variados tempos e espaços

dirigiram seus esforços para garantir a qualidade de suas atividades. Essa assertiva pode ser

exemplificada, conforme expôs Otávio J. Oliveira em “Gestão da Qualidade: Introdução à

história e fundamentos”, que o Código de Hamurabi, em 2150 a.C., penalizava o construtor

que fizesse um imóvel de durabilidade e funcionalidade inadequada (p. 03).

Na atualidade, o ambiente globalizado causa mudanças nas relações de trabalho

e do emprego, principalmente no que diz respeito às estratégias implantadas e a gestão dos

procedimentos. Assim, questão relevante em qualquer empresa é como combinar uma gestão

de qualidade com uma gestão de recursos humanos, buscando um diferencial estratégico que

possa fomentar crescimento organizacional. A gestão da qualidade com enfoque na

administração de recursos humanos tenta direcionar essas mudanças para a constituição de

uma força de trabalho mais dinâmica e colaborativa.

Nesse sentido, este trabalho tem por escopo analisar como se dá a combinação

do binômio ‘qualidade’ e ‘recursos humanos’. Primeiramente analisam-se questões gerais

sobre a administração científica (capítulos 02 e 03), cuja contribuição para construções de

novas teorias é inegável. Em seguida, após essa introdução, discute-se o cerne da presente

pesquisa, a “gestão da qualidade sob o enfoque da administração de recursos humanos”.

Por derradeiro, merece destacar que a este estudo baseia-se na obra organizada

por Otávio Oliveira, intitulada Gestão da Qualidade: Introdução à história e fundamentos,

cujo capítulo 09 foi elaborado por Mariluci Alves Martino. Com base nas assertivas feitas por

esta, a presente pesquisa se propõe a refletir sobre o tema proposto, diante dos estudos

realizados em sala de aula e apresentação de trabalho.

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2. A GESTÃO DO TRABALHO

Uma das mudanças que vem ocorrendo nas organizações é a libertação do

modelo mecanicista, que se tornou um paradigma da administração, pois seu desenvolvimento

ocorreu paralelamente ao desenvolvimento industrial, confundindo-se com ele.

No início da industrialização, acreditava-se que para um bom rendimento das

máquinas era preciso que as organizações e os indivíduos se adaptassem a elas. Assim

surgiram estudos de tempos e métodos que buscavam obsessivamente alcançar o ponto

máximo de produtividade. Nesse contexto, os princípios da administração cientifica

contribuíram para organizações com estrutura piramidal verticalizada, com uma estrutura de

funcionários predominante por operários e funcionários dedicados a tarefas repetitivas e

monótonas. Além disso, o empregado deveria chegar a uma determinada hora ao emprego,

realizar uma série de tarefas predeterminadas dentro de um horário preciso, descansar em

intervalos pré-estabelecidos e depois continuar o trabalho até as suas tarefas estarem

concluídas. Essa organização do trabalho em estrutura mecanicista é feita em cima de tarefas.

Não existe comprometimento com o todo, o trabalho é individual (um faz e passa para o

outro). As pessoas são especialistas que cumprem um planejamento pré-fixado, não sendo

possível nenhuma mobilidade. A cooperação é extrínseca e o trabalho é agregado por

transformação.

O modelo mecanicista, paternalista e burocrático de organização se enfraquece

diariamente, pois, diante de um cenário global competitivo, faz-se mister uma administração

dinâmica que possa de adaptar às mais variadas vicissitudes. Em certos casos esse modelo é

substituído pelo orgânico, no qual o trabalho é desenvolvido predominantemente em equipes,

as pessoas são generalistas e têm a visão do todo. Isso que permite a possibilidade de

mobilidade e flexibilidade de horários. Ademais, as áreas da organização são integradas, a

informação é transparente e democratizada, o que faz sentido se pensarmos que acesso à

informação representa poder e o poder neste caso é diluído. Cada funcionário torna-se

responsável por seu trabalho e por seu desenvolvimento profissional. Os aspectos humanos

são considerados e valorizados. A motivação é fundamentalmente intrínseca, ou seja, dá-se

condições para o funcionário se automotive por meio do interesse por seu trabalho. Isto dá

muito mais consistência que a simples motivação extrínseca, baseada em benefícios

econômicos, por exemplo.

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Esse novo modelo de organização procura ser mais coerente em relação às

pessoas. Considera as necessidades humanas e busca atendê-las ou dar condições para que

sejam satisfeitas. Por isso, há espaço para criatividade e participação, o que as tornam mais

satisfeitas e produtivas, pois essa abertura gera comprometimento. Os líderes possuem um

perfil peculiar e os funcionários são vistos como “colaboradores”. Esses líderes devem saber

treinar, dar crédito, delegar (poder) e envolver seus funcionários, dentro do processo de

descentralização de recursos humanos.

Sejam quais forem os seus objetivos, com ou sem fins lucrativos, produzindo

bens ou prestando serviços, educacionais, políticos, sociais, econômicos, religiosos, as

organizações são constituídas por pessoas. Para alcançar os objetivos organizacionais é

preciso que as pessoas que nelas trabalham se identifiquem com suas tarefas, rotinas,

procedimentos. Por isso existe dentro das organizações, uma área diferenciada da

Administração que se preocupará em recrutar, selecionar, aplicar, desenvolver, proteger,

avaliar, enfim, preocupar-se com as pessoas.

Observa-se, no entanto até hoje que grande parte das organizações está muito

mais preocupada com a preparação dos funcionários que propriamente com sua qualidade de

vida ou com os aspectos humanos envolvidos no trabalho, o que é um resquício do modelo

mecanicista de organização. Ainda assim, a ênfase no ser humano está crescendo em

detrimento da estrutura burocrática.

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3. A EXPERIÊNCIA DO JAPÃO

O Japão sofreu grandes abalos com as repercussões geradas pela Segunda

Grande Guerra Mundial, onde a indústria do país encontrava-se em uma séria crise, haja vista

a escassez de produtos e uma produtividade baixa. Nesse contexto, os japoneses começaram a

idealizar um modo de produção que fosse apto a mudar esta situação, com o escopo de

competir em igual nível com o modelo de produção norte-americano, baseado no fordismo, o

qual é caracterizado pela produção em massa, com a alta especialização funcional.

Deve-se destacar que o fordismo, assim como o taylorismo, trabalhava com altos

estoques, tendo em vista a massificação dos produtos, ou seja, não havia uma variedade na

produção, mas sim uma unicidade da mesma. Contudo, este sistema de produção não se

adequava ao estilo japonês, isto porque como dito acima, havia pouca disponibilidade de

produtos. Assim, um novo modelo precisou ser implementado.

Neste contexto, surge no Japão o toyotismo, modelo de produção totalmente

inverso ao propugnado pelos norte-americanos, e que considerava a produção em massa um

verdadeiro desperdício, ou até o maior desta categoria. Dito isto, pergunta-se quais as

premissas deste novo modelo?

Pode-se afirmar inicialmente que o toyotismo caracterizava-se pela

implementação de uma filosofia de produção onde se estimularia a produção de uma grande

variedade de produtos, porém em menor escala, reduzindo assim o estoque e adaptando-se

mais as necessidades da demanda. Em apertada síntese, pode-se afirmar que este sistema

adapta-se com a demanda, aonde a produção é puxada por esta última. Tal desiderato pode ser

visto no sistema Kanban, onde cada etapa do processo é puxada pela etapa posterior,

procurando-se sempre evitar tempos de espera e oferecer a qualidade dos produtos que eram

requisitados.

Com esse sistema, que implementa uma filosofia de produção just in time, os

japoneses encontraram uma maneirade serem competitivos, haja vista que tal modelo preza

pela rapidez na produção, sempre se adaptando às necessidades do cliente. Assim, tinha-se

uma nova visão de sistema de produção, a qual deu muito certo para a experiência japonesa.

No entanto, deve-se ressaltar que para que esta filosofia desse certo, deveria

haver mudanças substanciais, principalmente na visão que as empresas possuíam dos recursos

humanos. Através de tal sistema, abandonam-se características como a alta especialização

funcional, e exigem-se dos funcionários mais qualificações, mais aptidões para executarem

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diferentes tarefas, haja vista a diversidade de produtos que eram criados, e para isso,

necessitou-se de uma administração de recursos humanos aliada à gestão da qualidade.

Ora, pode-se dizer que uma gestão das áreas funcionais baseada na

especialização funcional leva os funcionários da organização a não assumirem

responsabilidades, sendo que os mesmos somente se ocupavam com as tarefas que lhe eram

atribuídas pelo alto escalão organizacional. No entanto, como nas indústrias japonesas

necessitou-se, através desse modelo implementado a partir de 1960, de uma produção variada,

os funcionários deveriam delegar mais responsabilidades, assim como ganhar mais incentivos,

uma vez que o contato com o cliente aumentou, assim como as exigências na gestão da

qualidade das empresas. Assim, no modelo toyotista, os empregados devem estar mais

interados dos valores da empresa, bem como devem ser incentivados por suas conquistas

dentro da organização. Estes, com a delegação de responsabilidades, poderiam agir de

maneira mais abrangente, assumindo também riscos.

Isto posto, o que se pode afirmar é que esta mudança no perfil dos funcionários,

que necessitou ser efetivada na experiência japonesa a partir do toyotismo, foi resultado da

interação da administração dos recursos humanos na gestão de qualidade. Desta experiência é

que se começa a perceber a interdependência entre as sua áreas, filosofia que começou a ser

implementada a partir do marco japonês.

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4. QUALIDADE E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Moldar o futuro de uma organização orientada para a qualidade requer a

institucionalização de valores que guiem os funcionários rumo à situação desejada, dotando-

os de um objetivo palpável para o qual direcionem suas ações e seus anseios. Os

investimentos em recursos humanos garantem alto nível de polivalência e plurifuncionalidade

das pessoas, possibilitando a eficácia das inovações organizacionais.

Ao lado da reformulação dos processos empresariais e até como sua

conseqüência, é requerida uma verdadeira revolução nos valores humanos e culturais da

empresa, capaz de criar e manter um ambiente organizacional com hierarquia menor,

trabalhadores mais qualificados, estruturas mais flexíveis e com valores éticos que orientem

aplicações construtivas da ciência e da tecnologia. Por isso é necessário não somente mudar

os processos, conjuntamente, como também mudar as pessoas e a cultura organizacional, pois,

conforme a visão sistêmica, a empresa é composta por diversos órgãos interligados e

interdependentes.

Nesse contexto, um desafio se apresenta à administração: como deve ocorrer a

qualificação das pessoas no trabalho? Uma resposta insuficiente seria a elaboração de

manuais de operações ou leitura de definições de cargos. Essas atividades são importantes, no

entanto, mas isoladamente não surtiriam o efeito desejado. Isso porque, analisando a empresa

enquanto ente simbiótico, no qual todas as partes estão conectadas e dependem-se

mutuamente, os funcionários dos mais diversos setores devem compreender a empresa como

um todo. Isso significa ampliar o horizonte organizacional do funcionário. Além de este

dominar a sua atividade, deve ter a consciência não só de como se faz, mas o porquê. Deve-se

perguntar: qual a relevância da minha atividade para que a empresa possa alcançar as metas

propostas? Ademais, não obstante essa ótica interna, o funcionário deve possui compressão do

ambiente externo, ou seja, possuir entendimento da relação da empresa com clientes,

fornecedores e outros sujeitos envolvidos.

Desse modo, visando desenvolver a qualidade da empresa deve-se ter em vista a

qualidade do próprio funcionário. Com o crescimento das partes logicamente o todo também

aumentará. A qualidade na gestão de recurso humanos deve proporcionar ao funcionário um

verdadeiro papel de colaborador na empresa. E, para tanto, a capacidade cognitiva do quadro

de pessoas deve envolver os mais variados processos e técnicas de atividade organizacionais.

Questões como mudanças e sugestões de melhorias, planejamento e gerenciamentos mais

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adequados, maior iniciativa na solução de problemas... são alguns aspectos que a qualidade

pode proporcionar na administração estratégica com pessoas.

Logo, uma organização voltada para a “gestão pela qualidade e melhoria de

processos” deve incorporar o fato humano nessa busca e proporcionar uma educação contínua

e feedback permanente entre funcionários e clientes. Algumas ferramentas podem ser

destacadas como suporte à implementação dessa tese, tais como: o compartilhamento dos

objetivos da empresa com os demais integrantes desta; a institucionalização de novos valores

visando aperfeiçoar comportamentos e atitudes que possa melhorar o clima organizacional;

planejamento estratégico das mudanças com flexibilização da administração, que possa

envolver os diversos níveis hierárquicos; e trabalhar questões motivacionais enquanto fator de

melhoria da qualidade da produtividade.

Destarte, o trabalhador deve ser considerado como parte relevante da empresa e,

assim, sua atribuição deve ser continuadamente treinada e qualificada. Não só o próprio

funcionário vai ficar mais motivado com sua atividade, como também a produtividade

aumenta, pois o destino do trabalhador e da empresa é interligado. O sucesso de um é,

consequentemente, o do outro. Uma gestão voltada pra melhoria da qualidade da

administração de recursos humanos representa maior comprometimento dos trabalhadores e

rendimento para a organização.

Não obstante, merece ainda esclarecer que a mudança do status quo na empresa

deve ocorrer paulatinamente, com a participação de todos e com os esclarecimentos das

informações necessárias. Caso contrário, o funcionário poderá ficar relutante com

transformações. O capítulo que seja trata de analisa como se dá o novo paradigma da gestão

de recursos humanos.

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5. UM NOVO PARADIGMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Mudança é considerada como palavra chave dentro do contexto empresarial. As

tendências indicam que empresas com um modelo de gestão tradicional e ultrapassada não

conseguirão sobreviver frente às novas exigências do mercado. Assim, a mudança tornou-se

assunto predominante com que se defronta todo gestor de empresas.

Mudanças, tais como a globalização, as revoluções tecnológicas, a diversidade cultural

e a existência de clientes mais inconstantes e exigentes estão transformando a economia. As

empresas enfrentam a adaptação como rotina, quando operam em um ambiente globalizado e,

desta forma, reagem através da crescente flexibilidade. Esta flexibilidade é exigida na Gestão

de Recursos Humanos, não somente aos processos técnicos, mas também nas relações junto

ao trabalhador. Desta forma a Gestão de Recursos Humanos para transformar-se num

departamento estratégico das empresas deve promover mudanças tanto estruturais como

humanas, unindo os objetivos organizacionais aos individuais.

Legge menciona a concepção das idéias de gestão de pessoas no trabalho a partir dos

estudos de administração científica, em 1911, realizado por Taylor seguido posteriormente do

Movimento de Relações Humanas de Mayo, em 1933.

O trabalho de Taylor tornou-se o primeiro a analisar as práticas de recursos humanos

como as conhecemos hoje. Taylor defendeu que os trabalhadores precisavam de treinamento

apropriado e deveriam ser selecionados de acordo com a sua capacidade, foi precursor da

contratação baseada em habilidades. Mayo e seus pesquisadores descobriram em seus estudos

que grupos de trabalhos informais têm um efeito significativo no desempenho do trabalhador.

Os padrões e sentimentos do grupo revelam-se determinantes mais importantes na produção

de um trabalhador do que um plano de incentivo salarial. Os programas paternalistas que os

administradores instituíram em suas organizações advêm dos resultados dos estudos de Mayo

e de seus associados em Hawthorne. Podemos mencionar como exemplos destes programas,

os benefícios adicionais aos empregados, as condições seguras e saudáveis e a preocupação de

cada administrador com as relações humanas.

A administração científica surgiu no ambiente de chão de fábrica, preconizava a

adoção de métodos racionais e padronizados, a máxima divisão de tarefas e o enfoque

centrado na produção. Empresas que adotam o paradigma tradicional de gestão têm a

articulação dos sistemas de atividades integrando pessoas, máquinas e materiais no processo

de produção, e sua concepção de trabalho está arraigada nas noções de tarefas e de postos de

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trabalho. Este paradigma tradicional de gestão empresarial tem seu embasamento na já

mencionada administração científica, a qual foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo

princípios que buscavam em última instância, explorar e/ou manipular os trabalhadores.

Empresas com este estilo tradicional de gestão parecem manipular seus funcionários, pois a

administração busca controlar o comportamento dos mesmos, mediante instrumentos, tais

como: seleção, orientação, metas que guiam e constrangem os funcionários, o modo como os

cargos são projetados, regulamentos formais, supervisão direta e recompensas

organizacionais. Tais mecanismos de controle funcionam nas mãos dos gerentes como meios

para encorajar ou desencorajar determinados comportamentos.

Na abordagem tradicional, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) é considerada uma

função centralizada, reguladora, direcionada à adaptação. Neste paradigma tradicional de

gestão os principais mecanismos reguladores são: o conhecimento científico, os instrumentos

de predição e controle dos eventos e a autoridade gerencial. Legge menciona que a

modelagem do desempenho no sistema de atividades da GRH tradicional se dá por meio de

três funções básicas: aquisição, retenção e desenvolvimento de pessoas.

Nota-se que o trabalhador dentro do contexto descrito é 'alienado', sofrendo a

manipulação do capital. É considerado apenas como 'mão de obra', sem necessidade de

utilização de sua 'inteligência' ou conhecimentos. Está sujeito à dominação, onde o dominador

tem o direito de impor seu poder e o governado o descer de obedecer-lhe.

O mundo de trabalho mudou, e a mudança se tornou um assunto dominante com que

se defronta todo gestor de empresas. Neste início do terceiro milênio, mudança é considerada

como palavra chave dentro do contexto empresarial. As tendências indicam que empresas

com um modelo de gestão tradicional e ultrapassada não conseguirão sobreviver frente às

novas exigências do mercado. Pode ser mencionada como mudanças que estão transformando

a economia: a globalização; as revoluções tecnológicas; o crescimento de alguns setores de

trabalho e declínio de outros; a diversidade cultural; as mudanças de expectativas da

sociedade e os clientes mais inconstantes e exigentes.

Estas transformações no ambiente provocam diversos impactos, exigindo respostas

diferentes da sociedade em geral, incluindo neste contexto as empresas. A necessidade de ser

cada vez mais competitivo, com ganhos crescentes nos negócios faz com que as empresas

repensem o seu conceito de dinamismo, cuja forma acabada seria a flexibilidade. Esta

flexibilidade é exigida não somente nos processos técnicos, mas também nas qualificações do

trabalhador.

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É possível percebermos que a competição intensificada, as mudanças tecnológicas e a

busca de aumento de produtividade, fatores irreversíveis e irrefutáveis, propõem-se ao

ambiente empresarial como solicitantes de um tipo de colaborador cada vez mais qualificado

e melhor preparado para colaborar com o ambiente empresarial. Este colaborador deve agir

em equipe, porquanto o trabalho em equipe tem o potencial de aumentar a comunicação e a

autonomia e liberar a criatividade dos empregados.

Neste modelo emergente, a GRH aparece como função facilitadora que disponibiliza

os recursos e as condições requeridas para o desenvolvimento do desempenho (individual e de

equipe) exigido pelo negócio e pela realização profissional. Funciona por meio do provimento

de: Informações, Tecnologias, Referenciais e "Feed-backs".

Alguns instrumentos de gestão de pessoas são utilizados pelo modelo emergente de

GRH, tais como: "empowerment", substituição do controle externo 'autoridade' pelo controle

interno 'autocontrole'; aprendizagem, energia básica do negócio; o trabalho por projetos,

equipes interdependentes, autônomas e flexíveis; e a participação. Como efeito do paradigma

emergente de GRH, a gerência aparece como uma atividade transformacional e

descentralizada.

O ambiente de controle sob o empregado existente até então no modelo tradicional,

assume no modelo emergente maior sutileza, dando lugar a uma ênfase nos grupos, equipes e

comitês formados por membros do mesmo nível, ou seja, mais horizontais. O controle

exterior passa a ser do próprio sujeito, pois é ele que define suas metas e compromete a atingi-

las. O 'chefe' continua existindo, mas a relação com ele é mais aberta, e democrática, sendo o

processo de tomada de decisão mais "participativo". Antes as relações se baseavam na

obediência, e atualmente as relações baseiam-se no amor à organização e no desejo de

reconhecimento nutrido pelo sujeito.

Freitas cita que: "O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto

mais o indivíduo acredita que ele e a empresas são partes do mesmo projeto nobre, mais essa

aliança tende a fortalecer-se".

A empresa se apresenta hoje como o lugar onde o profissional e o pessoal podem

integrar-se, pois é o local de convivência, do brilho e de fonte de referências, tendo seus

profissionais como cidadãos do mundo, ou seja, profissionais com qualificações

internacionalmente validadas.

A contribuição da área de recursos humanos para obtenção da qualidade é decisiva e

direta. Na visão moderna do gerenciamento da qualidade as pessoas começam a entender mais

o verdadeiro papel de cada um dentro dos macroprocessos da empresa, adquirindo, dessa

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forma, uma visão sobre o impacto de suas atividades em seus clientes internos e externos,

aumentando a vantagem competitiva da empresa.

O RH exerce extrema importância na eficácia da implantação de ações para a melhoria

da qualidade dos processos produtivos e administrativos, seja relacionado aos colaboradores,

seja à alta administração e outras lideranças. Para uma boa gestão da qualidade, mudanças nas

práticas de recursos humanos devem ocorrer conforme as mudanças nos processos de

qualidade da empresa. Dentre as principais áreas dentro do Rh que deve ser o foco dessas

mudanças, merecem destaque a seleção de funcionários, treinamento e desenvolvimento,

avaliação de desempenho e remuneração.

Diante dos desafios das empresas, no atual mercado competitivo, atrais talentos e

manter um bom capital humano, se mostra mais diferenciador do que capital físico ou até

mesmo financeiro. O processo eficaz de seleção de funcionários permite que a empresa tenha

pessoas com grande potencial e habilidades para desenvolver um bom trabalho em equipe. O

treinamento e o desenvolvimento são as principais características dos processos de gestão da

qualidade. Além de prover funcionários com conhecimentos e habilidade, o devido

treinamento é que vai fazer com que hajam mudanças de comportamento e a disseminação da

política da qualidade no âmbito das organizações, fator imprescindível para um bom sistema

de qualidade e o sucesso da empresa.

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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em um cenário de mercado oscilante e de variações culturais e sócio-

econômicas, a qualidade deve considerada como importante elemento de transformação

organizacional. Assim, ante o exposto, percebe-se que a eficiência da estratégia competitiva

de uma empresa depende do seu sucesso em assegurar uma gestão de qualidade coerente com

os recursos humanos disponíveis.

Os modelos administrativos tradicionais, como o fordismo ou taylorismo, deram

sua contribuição para a sobrevivência de muitas empresas. Todavia, na contemporaneidade,

emerge a necessidade de novas adaptações diante das mais variadas turbulências

organizacionais. A qualidade deve ser incorporada também ao fator humano, pois o

aperfeiçoamento de processos e produtos vai ter êxitos diretamente proporcionais com o

aumento do conhecimento e preparo dos funcionários.

Assim, a gestão de qualidade na perspectiva dos recursos humanos proporciona

uma mudança no ambiente organizacional, pois, nesse entendimento, o comportamento e

atitude das pessoas, não só na perspectiva individual, mas coletiva, são aperfeiçoados. A

prática de técnicas e ferramentas de qualidade que proporcionem um gerenciamento e

integração dos funcionários é condição relevante para o bom desempenho da organização.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

OLIVEIRA, Otaviano (organizador). Gestão da Qualidade: Tópicos Avançados. São

Paulo: Thompson Pioneira, 2004: Capítulo 9 “Gestão da Qualidade sob o Enfoque da

Administração de Recursos Humanos” Mariluci Alves Martino, página 137 a 144.

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