autor do original

MARCO FÁBIO POLLI

1ª edição

SESES

rio de janeiro 2014

GESTÃO DA QUALIDADE

Conselho editorial durval corrêa meirelles, luiz alberto gravina belmiro, ornella

pacífico, juarez jonas thives júnior, alessandra henriques ferreira, mara alves braile

e marcia mitie durante maemura

Autor do original marco fábio polli

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação victor maia

Estagiário ricardo ribeiro

Capa paulo vitor bastos

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida

por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em

qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2014.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

P774 Polli, Marco Fábio.

Gestão da Qualidade.

— Rio de Janeiro: Editora Universidade Estácio de Sá, 2014.

152 p

isbn: 978-85-60923-31-1

1. Qualidade. 2. Gestão. 3. Produto. 4. Produção. I. Título.

cdd 389.63

Diretoria de Ensino – Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa

Rio Comprido – Rio de Janeiro – rj – cep 20261-063

Sumário

Prefácio 7

1. A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade 9

Introdução 10

Introdução 10

Conceito de Empresa e Gestão 11

A Empresa 12

Gestão 13

Precursores e ideias centrais da Administração 13

Henri Fayol e Processo Administrativo 13

Frederick Taylor e a Administração científica 18

Henry Ford e a produção em massa 21

Linhas e contribuições principais no campo da Qualidade 23

Deming 23

Juran 28

Feigenbaum 32

Ishikawa 36

Evolução da Gestão da Qualidade 38

Controle do produto ou inspeção 39

Controle estatístico ou do processo 39

Garantia da Qualidade 42

Gestão estratégica da Qualidade 43

2. Dimensões da Qualidade e os Processos da Organização 51

Introdução 52

As dimensões da Qualidade 52

A satisfação do cliente como base estratégica 59

Organizações e processos 60

O que são processos? 60

Gestão por processos 64

Origem da gestão por processos de negócios 64

Conceito de gestão por processos de negóciso 69

Recursos Humanos 71

Papéis e responsabilidades 71

Estrutura organizacional 71

Políticas e regras 71

Tecnologias da computação e comunicação 72

Facilidades 72

Conhecimento 72

Medindo o desempenho dos processos 73

Balanced Scorecard 73

Perspectivas do balanced scorecard 73

Indicadores de Desempenho 75

3. Ferramentas de Controle da Qualidade 83

Introdução 84

Brainstorming 85

Causa e efeito 86

Diagrama de causa e efeito convencional 87

Diagrama de causa e efeito 4M 88

Diagrama de causa e efeito sequencial 88

5W-2H 89

GUT 89

Pareto 92

Histograma 94

PDCA 97

Diagrama de fluxo 98

4. Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade 105

Introdução 106

Introdução à ISO 9000 106

Objetivos da normalização segundo a ABNT 108

Quais são as vantagens para certificar a empresa? 108

Benefícios gerais para a economia 109

Vocabulário e os principais fundamentos utilizados 110

Linhas gerais do processo de certificação 112

Quem pode se certificar? 115

Estrutura geral da Norma ISO 9000:2008 115

Escopo 117

Requisitos 118

Auditoria de sistemas de gestão de Qualidade 121

Tipos de auditoria 122

Princípios da auditoria 122

Gestão de programa de auditoria 123

Atividades de auditoria 124

Seleção dos auditores 125

5. Métodos de Gestão da Qualidade e o Modelo de Excelência da Gestão 129

Introdução 130

5 S 131

Seiri – Organização 132

Seiton – Ordem 132

Seisou – Limpeza 133

Seiketsu – Padronização 133

Shitsuke – Disciplina 133

Seis Sigma 133

Benchmarking 135

QFD – Função desdobramento da Qualidade 137

Reengenharia 138

O prêmio nacional de Qualidade e o modelo de excelência da gestão 141

Prêmio Nacional de Qualidade 141

Fundamentos da excelência 142

Avaliando uma organização 145

7

Prefácio

Prezado aluno,

Você já sabe a qualidade é um dos fatores de diferenciação para tornar a em-

presa competitiva e relevante no segmento em que atua. Além da participação

do mercado, a qualidade possui reflexos importantes em dimensões como os

direitos do consumidor e o desempenho ambiental.

Buscar-se-á aqui prover um conhecimento aprofundado sobre o que é

qualidade e suas implicações quanto também apresentar técnicas e siste-

mas para a sua gestão.

No capítulo 1, entenderemos a evolução da gestão em geral e da Gestão da

Qualidade especificamente.

No capítulo 2, serão exploradas as diversas dimensões da Qualidade, assim

como apresentada a gestão por processos e o Balanced Scorecard.

No capítulo 3, serão detalhadas as ferramentas de controle e melhoria

da Qualidade.

No capítulo 4, estudaremos a norma ISO 9000:2008 e os processos de certi-

ficação e auditoria.

No capítulo 5, serão abordados os métodos de Gestão da Qualidade e o mo-

delo de excelência da gestão.

Bons estudos!

A Evolução e o Desenvolvimento da

Qualidade

1

10 • capítulo 1

Introdução

O objetivo deste capítulo é oferecer a você, aluno, uma visão geral dos conceitos

de Qualidade para, posteriormente, fornecermos todo o ferramental necessá-

rio para que você possa gerenciar e controlar a Qualidade.

Você fará uma viagem no tempo, entendendo a origem do termo, bem como

as diferentes visões sobre Qualidade.

Você aprenderá como os diversos autores desenvolveram as teorias que nós

utilizamos hoje em dia para gerenciar e controlar a Qualidade.

Esperamos que você aproveite bastante os ensinamentos deste tema!

OBJETIVOS

•  Reconhecer  formalmente  o  conceito  de  empresa  e  gestão,  conhecendo  o  contexto  do 

desafio da Qualidade.

•  Analisar os marcos principais que originaram a Administração.

•  Identificar as diferentes contribuições dos autores da Qualidade.

•  Conhecer como a gestão da Qualidade evoluiu nas organizações.

CONCEITO

Qualidade é um termo que está incorporado ao nosso dia a dia, sendo empregado na compra,

venda e uso de produtos e serviços, embora nem sempre com o mesmo significado.

Há uma grande subjetividade em torno da palavra, que pode ser conceituada de diferen-

tes maneiras, como por exemplo: ausência de defeitos, melhor desempenho, capacidade de

atender a uma necessidade específica, capacidade de personalização, diversidade de atribu-

tos de um produto/serviço, entre outras.

Introdução

Dada a amplitude do termo, é conveniente defini-lo ao interlocutor sempre que

for utilizado para que não haja confusão no entendimento de seu significado.

capítulo 1 • 11

Observa-se que a polêmica em torno da ideia de Qualidade vem de longa

data. Os primeiros registros estão relacionados ao Império Grego. Os filósofos

gregos discutiram a ideia de Qualidade ligada ao conceito de excelência ou su-

perioridade moral, intelectual e física (MAXIMIANO, 2006).

Posteriormente, já bem mais tarde, no século XVIII, vamos encontrar a so-

ciedade fundamentada na ideia Qualidade associada a valor, ligando o con-

ceito a produtos caros de luxo e alto desempenho, que poucas pessoas podem

comprar (GARVIN, 1992).

Com a Revolução Industrial e o advento da Administração Científica,

Taylor, trouxe para as empresas uma série de inovações do ponto de vista téc-

nico: divisão do trabalho, padronização das atividades executadas na produ-

ção, simplificação dos movimentos requeridos pelo trabalhador para a execu-

ção de uma determinada tarefa, estabelecimento de um tempo padrão para

realização de cada atividade, definição de uma meta de produção para cada

trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho (MAXIMIA-

NO, 2006).

Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford investiu na produtivida-

de da linha de produção, através da especialização total do trabalho (CERTO,

2003), na criação do sistema de produção em massa (RIBEIRO, 2003) e da sim-

plificação das peças utilizadas na montagem do automóvel, tornando-as padro-

nizadas e intercambiáveis (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Com esses incrementos, muda-se o foco sobre o conceito de Qualidade que

passa a ser relacionado ao processo de produção, adquirindo um caráter quan-

titativo, inerente aos erros e às falhas dos processos produtivos.

Atualmente, a Qualidade pode ser definida como um critério estratégi-

co de diferenciação competitiva, no qual a organização tem como objetivo

oferecer ao mercado produtos/serviços melhores do que os concorrentes

(SLACK, 1997).

Conceito de Empresa e Gestão

Para entendermos a importância da Qualidade, precisamos nos basear em

um entendimento sobre o que é empresa e sobre o que é gestão.

12 • capítulo 1

A Empresa

CONCEITO

Empresa é uma unidade básia do sistema econômico, cuja principal função é produzir bens e

serviços. Para conseguir fabricar seus produtos, ou oferecer seus serviços, a empresa combi-

na diversos fatores de produção, ou seja, recursos naturais, o capital e o trabalho necessários

para o desempenho da função produção. (SANTOS, 1982 apud CHIAVENATO, 2007).

A empresa é um sistema aberto criado para cumprir um objetivo, ou seja, é

um conjunto de subsistemas que age de forma sinérgica transformando insu-

mos em produtos em busca de alcançar seus objetivos de forma eficiente e eficaz.

Os objetivos de uma empresa podem ser diretos (a venda de algo ou a

produção de algo quase sempre visando lucros) ou indiretos (atendimento

da necessidade da comunidade por meio de seus produtos, criação de em-

pregos etc.).

Há uma relação entre empresas e negócios. Segundo Serpieri (apud GRAMS-

CI, 2002), uma empresa é o local no qual o negócio se materializa, dessa forma,

uma empresa pode ter vários negócios transformando insumos em produtos/

serviços com valor agregado, conforme mostra o quadro 1.

EMPRESA

NEgóCIO NEgóCIO NEgóCIO

ENTRADA

PROCESSAMENTO

SAÍDA

ENTRADA

PROCESSAMENTO

SAÍDA

ENTRADA

PROCESSAMENTO

SAÍDA

Quadro 1 – Empresa e seus negócios.

Ou seja, no entorno de uma empresa há um ambiente externo que influen-

cia diretamente o seu funcionamento, isso é chamado por Chiavenato (2007)

como o ambiente de negócios da empresa.

capítulo 1 • 13

Gestão

Na língua portuguesa, usamos “administração” e “gestão” como termos inter-

cambiáveis (HOUAISS, 2009). Segundo Maximiano, a administração ou gestão

“é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações” (MAXIANO, 2009,

p.12). O mesmo autor aponta cinco processos fundamentais da gestão:

PLANEJAMENTO Ferramenta voltada para influenciar o futuro;

ORgANIzAçãODisposição de recursos em uma estrutura de modo a facilitar

o alcance de objetivos;

LIdERANçAProcesso complexo, que integra desde a coordenação até

a motivação de pessoas, entre outras atividades - de forma

que se possa cumprir os objetivos determinados;

ExECuçãO Realização das atividades planejadas;

CONTROLE Comparação das atividades realizadas com as planejadas.

Precursores e ideias centrais da Administração

Henri Fayol e Processo Administrativo

Em 1916, Henri Fayol publicou o livro Administração geral e industrial. Nesse

livro, Fayol afirmava que a administração é função distinta das demais funções

da empresa e que é composta por cinco funções: previsão (planejamento), or-

ganização, comando, coordenação e controle. Fayol (1994, p. 26) definia as fun-

ções da seguinte maneira:

14 • capítulo 1

•  Prever é “explorar” o futuro e traçar o programa de ação;

•  Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa, ou seja, 

montar uma equipe e possuir recursos materiais para o desenvolvimento do trabalho;

•  Comandar é dirigir o pessoal;

•  Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços; e

•  Controlar é cuidar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas.

Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar

a velocidade de processamento; era um arranjo organizado e integrado entre

produção, vendas e finanças, levando em consideração as funções da organiza-

ção (WREN, 2005).

Fayoul identificou 14 princípios, listados e definidos no Quadro 2. Ele afir-

mava que nada era rígido ou absoluto em se tratando de problemas adminis-

trativos e, por esse motivo, os princípios escritos por ele deveriam ser aplica-

dos de forma flexível, de acordo com a situação e a realidade de cada empresa.

1. Divisão do trabalho – dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar

responsabilidades a indivíduos específicos.

2. Autoridade – delegar autoridade juntamente com responsabilidade.

3. Disciplina – tornar claras as expectativas e punir as violações.

4. Unidade de comando – cada empregado deve reportar-se somente a um supervisor.

5. Unidade de direção – os esforços dos empregados devem centrar-se em atingir

os objetivos organizacionais.

capítulo 1 • 15

6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral – o interesse geral

deve predominar.

7. Remuneração – sistematicamente recompensar os esforços que sustentam a

direção da organização.

8. Centralização – determinar a importância relativa do papel do supervisor e do

subordinado.

9. Hierarquia – manter as comunicações dentro da cadeia de comando.

10. Ordem – ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção

da organização.

11. Equidade – disciplina e ordem justas aumentam o comprometimento dos

empregados.

12. Estabilidade e manutenção do pessoal – promover a lealdade e a longevida-

de do empregado.

13. Iniciativa – encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxílio à

direção da organização.

14. Espírito de equipe – promover a unidade de interesses entre os empregados

e a administração.

Quadro 2 – Os 14 princípios de Henri Fayol. Adaptado de Bateman e Snell (1998)

Administradores, de acordo com Henri Fayol, precisavam de certas Quali-

dades, conhecimentos e experiência (WREN, 2005, p. 213):

16 • capítulo 1

QuALIdAdES FíSICAS

Saúde, vigor, trato (literalmente, modo de se comportar).

QuALIdAdES MENTAIS

Habilidade para compreender e aprender, julgamento, vigor

mental e adaptabilidade.

QuALIdAdES MORAIS

Energia, firmeza, vontade para aceitar as responsabilidades,

iniciativa, lealdade, tato, dignidade.

EduCAçãO gERAL

Deveria ir além do necessário à função.

CONhECIMENTOS ESPECIAIS

Eles eram peculiares à função, seriam técnicos, financeiros,

administrativos, entre outros.

ExPERIêNCIAConhecimento que surge do trabalho adequado; a memória

de outras lições aprendidas.

Fayol desenvolveu estrutura ampla para a gestão administrativa com a

identificação das cinco funções e os 14 princípios, os quais o autor queria que

fossem aplicados de maneira flexível. Chester Barnad e Mary Parker Follet são

autores que contribuíram para a literatura em gestão administrativa – seus tra-

balhos também se tornaram clássicos nessa área.

CLASSIFICAçãO dOS dIREITOS SuBJETIVOS

CONCEITOS-ChAVE

As cinco funções e os 14 princípios de Fayol.

Os executivos formulam o propósito da organização, prote-

gem os empregados e mantêm as comunicações.

Os administradores devem responder aos acontecimentos

que se modificam.

capítulo 1 • 17

CONTRIBuIçõES

Viam a administração como uma profissão que pode ser

treinada e desenvolvida.

Enfatizam os amplos aspectos de políticas dos adminis-

tradores.

Ofereciam prescrições administrativas universais.

LIMITAçãOAs prescrições universais necessitavam de qualificações

para fatores ambientais, tecnológicos e de pessoal.

Quadro 3 – Resumo da abordagem da gestão administrativa. Adaptado de Bateman e

Snell (1998)

As ideias de Fayol se agregaram às contribuições de pessoas como L. Gulli-

ck e Lyndall Urwick, que propuseram a sigla POSDCORB (planning, organizing,

staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting), evoluíram e o uso as

consagrou como as quatro funções do processo administrativo: planejamento,

organização, execução e controle (MAXIMIANO, 2004).

Em resumo, o administrador está continuamente planejando, organizan-

do, executando e controlando as atividades da organização para atingir os obje-

tivos organizacionais. Podemos ver, na Figura 1, que as relações entre todas as

funções são usadas para definir o processo administrativo.

PlanejamentoDecisões sobre objetivos e recursos

necessários para realizá-los.

ControleDecisões de assegurar arealização dos objetivos.

OrganizaçãoDecisões sobre a

divisão de autoridade,responsabilidade e recursos

para realizar objetivos.

ExecuçãoDecisões de execução de planos.

Direção, coordenação e auto- gestão são estratégias de execução

Figura 1 – Ciclo de decisões do processo administrativo – Adaptado de Chiavenato (2004)

18 • capítulo 1

Frederick Taylor e a Administração científica

A Administração científica representou um marco na evolução das ideias sobre

produção, riqueza e relações harmônicas entre empregadores e empregados.

Frederick Taylor foi seu principal criador. Ele estudou, cientificamente, os pro-

blemas fabris de sua época e popularizou a noção de eficiência: obter o resulta-

do desejado com o menor desperdício de tempo, esforço e materiais. Na Midva-

le Steel, suas investigações científicas levaram melhorias para a eficiência dos

trabalhadores, que resultaram em grandes economias nos custos com a mão de

obra. (TAYLOR, 1995)

Frederick Taylor acreditava que era necessária melhor divisão de respon-

sabilidades entre a direção e o trabalhador. Ele acreditava que a Adminis-

tração tinha de aceitar as responsabilidades de planejamento, organização,

controle e determinação de métodos, e não deixar essas importantes fun-

ções para os trabalhadores.

O movimento da Administração científica desenvolve-se em três momen-

tos. Vamos verificar o que ocorreu em cada uma dessas fases?

PRIMEIRA FASE SEguNdA FASE TERCEIRA FASE

Ataque ao problema

dos salários

Ampliação de escopo, da

tarefa para a administração

Consolidação dos

princípios

Estudo sistemático

do tempo

Definição de princípios de

administração do trabalho

Proposição de divisão de

autoridade e responsabili-

dades dentro da empresa

Definição de tempos-

padrãoDistinção entre técnicas e

princípios.

O agente de mudança

pode se tornar vulnerávelSistema de adminis-

tração de tarefas

Quadro 4 – Três momentos da Administração científica. Adaptado de Maximiano (2004)

Taylor identificou quatro princípios, segundo Bateman e Snell (1998, p.50):

capítulo 1 • 19

•  A Administração deveria desenvolver uma abordagem precisa, científica para cada 

elemento do trabalho de um indivíduo, substituindo as diretrizes-gerais;

•  A Administração deveria selecionar, treinar, ensinar e desenvolver cientificamente 

cada trabalhador, e assim a pessoa certa teria o trabalho certo;

•  A Administração deveria cooperar com os trabalhadores para assegurar que o tra-

balho correspondesse aos planos e aos princípios; e

•  A Administração deveria assegurar uma divisão igual de trabalho e responsabilida-

de entre os administradores e os trabalhadores.

O sistema de produção, de acordo com Taylor, era uma abordagem sistemá-

tica para melhorar a eficiência dos trabalhadores. Segundo Gaither e Frazier

(2005, p. 9), seguia estes passos:

•  A habilidade, a força e a capacidade de aprendizagem eram determinadas para cada tra-

balhador, de forma a colocar as pessoas em funções nas quais pudessem se adaptar melhor;

•  Cronometragens eram usadas para definir com precisão a produção-padrão por tra-

balhador em cada tarefa. O produto esperado em cada tarefa era usado para planejar

e programar o trabalho, além de também ser usado para comparar diferentes métodos

de executar as tarefas;

•  Eram usados cartões de instrução, roteiros e especificações de materiais para coorde-

nar e organizar a fábrica, para que os métodos e o fluxo de trabalho pudessem ser padro-

nizados e, com isso, os padrões de produção da mão de obra pudessem ser satisfeitos;

•  A supervisão foi melhorada a partir de uma cuidadosa seleção e treinamento; e

•  Os sistemas de incentivo foram iniciados para aumentar a eficiência e aliviar a carga 

de responsabilidade dos encarregados.

20 • capítulo 1

O Quadro 5 traz alguns dos principais construtores da Administração científica

e suas principais contribuições à transformação da produção artesanal para a

produção em massa.

PERSONALIdAdE CONTRIBuIçãO

FREdERICk WINSLOW TAyLOR

Princípios da Administração científica, estudo de tempos

e movimentos, análise do método, padrões, planejamento

e controle.

FRANk B. gILBRETh

Estudo dos movimentos, métodos, therbligs, contratos de

construção e consultoria.

LíLIAN M. gILBRETh

Estudo da fadiga, ergonomia, seleção e treinamento de

empregados.

hENRy L. gANTTGráficos de Gantt, sistemas de pagamento por incentivo,

abordagem humanística do trabalho, treinamento.

Quadro 5 – Principais personalidades da Administração científica. Adaptado de Gaither e

Frazier (2005)

Apesar dos ganhos, nem todas as pessoas estavam convencidas de que a ad-

ministração científica era a melhor solução para todos os problemas Adminis-

trativos. O Quadro 6 apresenta um resumo dos principais conceitos, contribui-

ções e limitações da Administração científica.

CLASSIFICAçãO dOS dIREITOS SuBJETIVOS

CONCEITOS-ChAVE

Analisava o trabalho utilizando métodos científicos para determinar

a “única melhor maneira” de completar as tarefas de produção.

Enfatizava o estudo das tarefas, seleção e treinamento de traba-

lhadores e a cooperação entre trabalhadores e a Administração.

capítulo 1 • 21

CONTRIBuI-çõES

Melhorou a produtividade e a eficiência das fábricas.

Introduziu análise científica no ambiente de trabalho.

O sistema de gratificação diferenciada equiparava as recompensas

dos trabalhadores a seu desempenho.

Propiciava cooperação entre a Administração e os trabalhadores.

LIMITAçõES

Os pressupostos motivacionais eram simplistas.

Os trabalhadores eram vistos como partes de uma máquina.

Havia potencial para a exploração do trabalho.

Excluía as tarefas da alta administração.

Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente.

Quadro 6 – Resumo da abordagem da Gestão administrativa. Adaptado de Bateman e Snell

(1998)

O legado da Administração científica de Taylor foi amplo e intenso, sendo

que seus pontos mais importante foram a melhoria da produtividade e a efici-

ência na fabricação. Taylor concentrou-se nas tarefas, dando destaque ao de-

ver dos administradores de coletar informações sobre práticas de trabalho e

de conceber atividades, equipamentos e rotinas que refletissem os melhores

métodos de trabalho.

Um dos mais famosos exemplos de aplicação da Administração científica é

a fábrica que Henry Ford construiu para produzir o Modelo T.

Henry Ford e a produção em massa

Os princípios de fabricação por meio da linha de montagem eram conhecidos

há muito tempo, desde o início do taylorismo, como também eram conhecidas

as técnicas da Administração científica. Mas foi na Ford Motor Company, no

início do século XX, que Henry Ford projetou o Modelo T para ser construído

em linhas de montagem. As linhas de montagem da Ford incorporavam os ele-

mentos principais da Administração científica: desenhos de produtos padroni-

22 • capítulo 1

zados, produção em massa, baixo custo de manufatura, linhas de montagem

mecanizadas, especialização de mão de obra e peças intercambiáveis.

Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi caíra de quase 13

horas para 1 hora e meia. Os custos caíram significativamente, o Modelo T tor-

nou-se o primeiro carro acessível à maioria dos americanos, e Ford dominou o

setor por muitos anos.

Em 1917, Ford já havia vendido 1,5 milhão de unidades do Modelo T. A demanda

explodira à medida que os preços caíram. A maior demanda foi atendida não com

maiores preços, mas com aumento na produção e cortes nos preços. O círculo vir-

tuoso do capitalismo moderno estava sendo estabelecido. À medida que a demanda

aumentava, a produção também aumentava. À medida que a produção aumentava,

os custos caíam por causa das economias de escala, da curva de aprendizagem e da

economia na compra de insumos. (TEDLOW, 2002, p. 168)

Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produ-

ção em massa (fabricação de produtos iguais em grandes quantidades): peças

padronizadas e trabalhadores especializados. Para alcançar a padronização,

Ford passou a usar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em

todo o processo de manufatura. Além disso, ele buscou simplicidade, reduzin-

do o número de peças de seus produtos. Seus trabalhadores tinham tarefas fi-

xas dentro de uma etapa de um processo predefinido (MAXIMIANO, 2004).

PRINCíPIOS dA PROduçãO EM MASSA

PEçAS PAdRONIzAdAS TRABALhAdOR ESPECIALIzAdO

• Máquinas especializadas.

• Sistema universal de fabricação e 

calibragem.

• Controle da Qualidade.

• Simplificação das peças.

• Simplificação do processo produtivo.

•  Uma  única  tarefa  ou  pequeno  número 

de tarefas.

• Posição  fixa  dentro  de  uma  sequência 

de tarefas.

• O trabalho vem até o trabalhador.

• As peças e as máquinas ficam no posto 

de trabalho.

Quadro 7 – Princípios da produção em massa. Adaptado de Maximiano (2004)

capítulo 1 • 23

À medida que se evidenciavam as vantagens, o modelo Ford tornou-se o pa-

drão de organização das empresas industriais dos Estados Unidos. Esse fato foi

responsável pela notável expansão industrial em todo o mundo. Na atualidade,

Ford e Taylor se sentiriam em casa nas fábricas de grande porte, em qualquer

lugar do planeta. Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de

produtos, em diferentes estágios de acabamento. Os funcionários continuam

fazendo anotações e cronometrando as operações (MAXIMIANO, 2004).

Linhas e contribuições principais no campo da Qualidade

A produção em massa colocou desafios importantes para a gestão de empresas.

Uma das preocupações principais era fazer que com esses sistemas de grande

escala fornecessem produtos de Qualidade. Vários autores vieram a contribuir

para tratar esses desafios. A seguir a sua contribuição será sintetizada.

Deming

Willian Edwards Deming nasceu em 1900, em Sioux City, Iowa, Estados Unidos.

Em 1921, licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, dou-

torou-se em Matemática pela Yale University. Em 1950, foi convidado pela JUSE

(Japan Union of Scientists and Engineers) para dirigir ações de formação em

estatística e controle de Qualidade no Japão (SPINER, 2008).

O impacto das suas ideias junto ao empresariado japonês foi tão grande, que

Deming é considerado um dos responsáveis pela retomada do desenvolvimento do

país pós Segunda Guerra Mundial (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).

A década de 1970 foi marcada pela expansão da economia japonesa e sua

penetração nos mercados ocidentais, especialmente através das indústrias ele-

trônica e automobilística. Esse crescimento despertou o interesse por parte dos

ocidentais em entender as razões do “milagre” japonês. A reação foi de perple-

xidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuíam a um americano,

desconhecido em seu próprio país – Deming – grande parte das razões de seu

sucesso. Somente a partir daí, é que os Estados Unidos passaram a valorizar os

ensinamentos de Deming (MAXIMIANO, 2006).

24 • capítulo 1

Fato curioso este, não?

Em 1982, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive po-

sition (Qualidade, produtividade e posição competitiva), que discorre sobre

como administrar a Qualidade (RIBEIRO, 2003).

Em 1986, Reagan atribuiu a Deming a National Medal of Technology (Meda-

lha Nacional de Tecnologia), e, nesse mesmo ano, o estudioso lançou o livro Out of

Crisis (Saia da Crise), a obra que o consagrou como o grande mestre da Qualidade,

definindo os 14 princípios para o desenvolvimento de um programa de Gestão da

Qualidade, que estão descritos um pouco mais à frente (MAXIMIANO, 2006).

Durante mais de 40 anos, Deming trabalhou como consultor, escritor e

professor da Stern School of Business (Nova Iorque), morrendo aos 93 anos

(SPINER, 2008).

Deming estruturou sua filosofia de administração da Qualidade baseada nos

seguintes fatores críticos à competitividade de uma empresa (TOLEDO 2000):

Falta de envolvimento dos setores da Administração com os problemas da produção;

A Qualidade era encarada como responsabilidade exclusiva da produção;

O treinamento do pessoal era completamente inadequado para tratar problemas re-

lacionados com a Qualidade;

Utilização da inspeção como forma prioritária de garantia da Qualidade.

Com base nestes aspectos críticos, Deming estabeleceu um conjunto de 14

princípios que serviram de base para o estabelecimento de um programa da

Qualidade (MAXIMIANO, 2006):

PRINCíPIO 1Melhoria contínua de produtos e serviços, com base na elabora-

ção de um plano para tornar o negócio mais competitivo;

PRINCíPIO 2Adoção de uma filosofia de trabalho moderna, não aceitando a

convivência com atrasos, erros, materiais defeituosos e mão de

obra inadequada;

capítulo 1 • 25

PRINCíPIO 3Eliminação da dependência da inspeção em massa, o foco

deve ser na garantia da Qualidade do processo;

PRINCíPIO 4Consideração da Qualidade ao selecionar fornecedores de

produtos e serviços;

PRINCíPIO 5Antecipação às consequências da falta da Qualidade, através

da identificação de problemas e de suas causas;

PRINCíPIO 6Estabelecimento de métodos atualizados de treinamento no

trabalho;

PRINCíPIO 7Introdução de métodos de supervisão e criação de condições

para realização adequada do trabalho;

PRINCíPIO 8Criação de um clima de confiança e respeito mútuo, afas-

tando o medo;

PRINCíPIO 9Eliminação das barreiras entre departamentos e conhecimen-

to das necessidades dos clientes;

PRINCíPIO 10

Eliminação das metas numéricas, cartazes e rótulos que ape-

nas pedem maiores níveis de produtividade para os trabalha-

dores, sem indicar métodos ou ideias para atingi-los. O esta-

belecimento das metas deve ter clara indicação de como elas

podem ser atingidas;

PRINCíPIO 11

Padrões de trabalho inconsistentes não devem ser impostos.

Padrões numéricos devem ser utilizados como instrumentos

para que todos tenham consciência de sua situação e do re-

sultado de seus esforços;

26 • capítulo 1

PRINCíPIO 12Estabelecimento de um programa de educação e treinamento

para todos, a fim de afastar o medo e as barreiras que impe-

dem que as pessoas se sintam responsáveis pelo seu trabalho;

PRINCíPIO 13Manter a equipe atualizada em relação às mudanças de mode-

lo, estilo, materiais, métodos e novas máquinas;

PRINCíPIO 14Organizar a empresa de tal forma que os princípios operacio-

nais anteriormente apresentados passem a orientar as deci-

sões no dia a dia.

Outra contribuição de Deming foi sua busca pelo controle efetivo dos pro-

cessos. Para isso o autor destacou a necessidade de se estabilizar o processo por

meio da eliminação dos fatores que afetam negativamente as características de

Qualidade desejadas e da identificação das causas comuns e especiais na varia-

ção destes processos (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

Uma causa comum pode ser conceituada como uma variação natural de um

processo, que, individualmente, contribuI pouco para a variação total do pro-

cesso (MARTINS, 2002).

Por ser inerente ao processo, a remoção das causas comuns requer mudan-

ças na concepção e/ou na operação do processo, implicando em investimento

na melhoria ou troca do processo (TOLEDO, 2000).

Estudos revelam que as causas comuns representam por volta de 85% dos

problemas existentes num processo, porém a remoção delas depende de uma

ação da gerência sobre o sistema. Por exemplo, se uma máquina está desgasta-

da e apresenta inúmeras folgas, somente uma decisão da alta gerência poderá

trocá-la ou consertá-la (MARTINS, 2002).

Já as causas especiais representam por volta de 15% dos problemas existen-

tes num processo, e a remoção delas pode ser feita no próprio local de trabalho

por operários treinados ou por equipes de manutenção. Por exemplo, a troca

de uma ferramenta desgastada pode ser detectada pelo próprio operário e ele

mesmo poderá trocar a ferramenta gasta (MARTINS, 2002).

O Quadro 8 sintetiza as principais características das causas comuns e das

causas especiais na variação nos processos.

capítulo 1 • 27

CAuSAS COMuNS CAuSAS ESPECIAIS

São variações inerentes ao processo e

estão sempre presentes.

São desvios do comportamento esperado

do processo e atuam esporadicamente.

São pouco representativas ao processo. São muito representativas ao processo.

Sua correção exige uma grande mudan-

ça no processo.

Sua correção é, em geral, justificável e

pode ser feita no próprio local de produção.

A melhoria da Qualidade do produto,

quando somente flutuações comuns es-

tão presentes, precisa de decisões da

alta gerência que envolve investimentos

significativos.

A melhoria da Qualidade pode, em gran-

de parte, ser atingida por meio de ações

locais, que não envolvem investimentos

significativos.

Quadro 8 – Causas comuns e causas especiais de variação de um processo. Fonte: adapta-

do de Martins (2002).

Finalizando as contribuições de Deming, é importante destacar que ele foi

criador do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que é uma ferramenta da Quali-

dade, voltada ao planejamento e gestão estratégica, utilizada para direcionar

e priorizar os esforços de melhoria do desempenho em cada nível hierárquico,

de forma que a empresa alcance seus objetivos estratégicos de longo e médio

prazo (LEE; DALE, 1998).

O ciclo PDCA apresenta quatro etapas (SHIBA et al., 1995):

Plan (PLANEJAR)

Identificar os problemas-chave a partir de critérios analíticos e

quantitativos, determinando como eles podem ser corrigidos;

Do (ExECuTAR) Implementar o plano;

CheCk (VERIFICAR

Confirmar quantitativa e analiticamente se houve melhoria no

desempenho; e

28 • capítulo 1

aCt (ATuAR)Atuar corretivamente caso o desempenho esteja fora do pa-

drão determinado. Modificar, documentar e utilizar o processo

adequadamente.

Juran

Joseph Juran nasceu em 1904, na Romênia, e emigrou para os Estados Uni-

dos em 1912. Formou-se em Engenharia, Direito e como gestor de Qualida-

de na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York

University até decidir iniciar a carreira de consultor em 1950 (CARAVANTES;

PANNO; KLOECKNER, 2005).

A exemplo de Deming, foi convidado pela JUSE, na década de 1950 a trabalhar

no Japão, como consultor independente, ministrando uma série de cursos e se-

minários de controle da Qualidade destinados à alta e média gerências (SPINER,

2008).

Juran é considerado o primeiro estudioso que aplicou o tema Qualidade à

estratégia empresarial, em vez de ligá-lo à estatística ou aos métodos de contro-

le de processo (UNESP, 2008).

Na visão do autor, a gestão estratégica da Qualidade pode ser definida se-

gundo duas vertentes: de resultados e custos. Pela ótica do resultado, a Qua-

lidade deve estar voltada à satisfação das necessidades dos clientes, gerando

lucro. Pelo prisma dos custos, a Qualidade é a ausência de defeitos ou erros no

processo produtivo (JURAN; GRYNA, 1991).

Em seu livro Managerial Breakthrough (Gerenciamento da Ruptura), Juran

propõe a ideia de melhoria contínua, que está relacionada à capacidade de uma

organização resolver problemas por meio de pequenos passos, alta frequência

e ciclos curtos de mudança (BESSANT et al., 1994).

Esses ciclos de mudança são causados pela alternância de momentos de

ruptura e de controle no desempenho. Ruptura significa mudar os padrões de

desempenho para níveis melhores. Controle pode ser conceituado como ade-

rência ao padrão, levando à manutenção do status quo (JURAN, 1995).

Com significados opostos, essas duas ações, complementares entre si e par-

tes do mesmo ciclo, são vitais para a sobrevivência de qualquer empresa na me-

dida em que possibilitam à organização implantar mudanças e perpetuá-las ao

capítulo 1 • 29

longo do tempo (BESSANT et al., 2000).

Ruptura e controle formam a base da melhoria contínua, a qual é compos-

ta de melhorias sistemáticas e iterativas que causam impactos cumulativos no

desempenho da organização (SHIBA et al., 1997).

A melhoria sistemática é aquela originada por uma abordagem científica,

ou seja, constitui-se em um processo estruturado de resolução de problemas,

que envolve identificação das causas, escolha, planejamento e padronização da

solução (BESSANT et al., 1994).

São identificados três tipos de melhoria sistemática (SHIBA et al.,1997):

•  Controle de processo, 

•  Melhoria reativa e 

•  Melhoria proativa.

A melhoria iterativa diz respeito ao processo de realimentação da melhoria,

ou seja, constitui-se na repetição do ciclo de melhorias até que a solução ótima

seja encontrada (BESSANT et al., 2000).

Pode-se dizer que existem três estratégias básicas de melhoria contínua

(BESSANT et al.,2000):

•  Manutenção da performance atual;

•  Melhoramento incremental dos processos existentes e 

•  Transformação ou mudança nos processos.  

No entanto, a implementação dessas estratégias produz resultados diferen-

tes em cada organização (ATTADIA; MARTINS, 2003).

Mas por que isso acontece?

Isso acontece porque as forças ambientais influenciam cada empresa de

forma única e também porque cada organização adota um estilo gerencial pró-

prio para agir sobre elas (ATTADIA; MARTINS, 2003).

Assim, a melhoria contínua pode ser considerada como um processo de

renovação empresarial, no âmbito do pensamento ideológico gerencial e tam-

bém no nível das práticas organizacionais, que ocorre com diferente intensida-

de e velocidade em cada empresa (SAVOLAINEN, 1999).

30 • capítulo 1

Dentro desse contexto, pode-se dizer que o entendimento e o desenvolvi-

mento da melhoria contínua são alcançados por meio de um processo gradual

de aprendizagem organizacional, o qual pode ser resumido nas seguintes eta-

pas (BESSANT et al., 2000):

Entender os conceitos de melhoria contínua, articulando seus valores básicos;

Desenvolver o “hábito” da melhoria contínua, por meio do envolvimento das pessoas e 

da utilização de ferramentas e técnicas adequadas;

Criar um foco para a melhoria contínua pela sua ligação com os objetivos estratégicos

da empresa;

Aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria contínua;

Alinhar a melhoria contínua por meio da criação de uma relação consistente entre os

valores e procedimentos com o contexto organizacional;

Implantar ações voltadas para a resolução de problemas;

Gerenciar estrategicamente a melhoria contínua promovendo seu aprimoramento; e

Desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contínua em todos

os níveis e funções da empresa.

Seguindo o raciocínio de ligar Qualidade à estratégia, Juran cria a trilogia

da Qualidade, baseada em três pontos fundamentais: planejamento, controle e

melhoria da Qualidade (JURAN, 1995).

De acordo com estudos realizados pelo autor, 85% dos problemas relacio-

nados à Qualidade são ocasionados por processos de gestão. Assim, além da

gestão da melhoria, o planejamento configura-se como outra oportunidade

fundamental para o alcance de novos padrões de desempenho, já que através

dele é possível evitar erros e utilizar de forma mais otimizada os recursos da

organização (TOLEDO, CARPINETTI; 2000).

Em último lugar, deve fazer-se o controle de Qualidade. Juran aconselha a

sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qua-

lificação dos colaboradores, ele acredita profundamente nas equipes autogeri-

das (MARTINS, 1999).

capítulo 1 • 31

PLANEJAMEN-TO dA QuALI-

dAdE

• Identificação dos clientes, tanto internos como externos;

• Determinação das necessidades dos clientes;

• Desenvolvimento de produtos ou serviços que atendam estas ne-

cessidades;

• Estabelecimento das especificações de Qualidade para atender 

às necessidades dos consumidores, dentro das condições impostas

pelos fornecedores obedecendo o critério de mínimo custo total;

• Desenvolvimento de um processo que possa produzir os produtos 

desejados;

• Avaliação se o processo é capaz de atender às especificações de 

Qualidade dentro de condições normais de trabalho.

CONTROLE dA QuALIdAdE

• Definição do que deve ser controlado;

• Escolha de qual o tipo de medida que será utilizada;

• Estabelecimento da forma de medição;

• Estabelecimento dos padrões de desempenho;

• Monitoramento do desempenho atual;

• Interpretação das diferenças atuais em relação ao padrão; 

• Tomada de ações corretivas face às diferenças.

MELhORIA dA QuALIdAdE

• Análise da necessidade de aprimoramento;

• Identificação dos projetos específicos para o aprimoramento;

• Estabelecimento dos objetivos do projeto;

• Estabelecimento da organização necessária para poder executar 

diagnósticos, descobrindo as causas;

• Construção dos diagnósticos;

• Estabelecimento de rumos de ação com base nos diagnósticos;

• Análise se as ações pretendidas são eficazes em condições nor-

mais de trabalho;

• Estabelecimento de um controle para perpetuar os aprimoramentos.

O Quadro 9 – Sintese as ideias da trilogia Qualidade. Fonte: adaptado de Juran (1995).

32 • capítulo 1

Feigenbaum

Feigenbaum define Qualidade como um conjunto de características do produ-

to ou serviço, as quais, via de regra, devem satisfazer as expectativas do cliente

(RIBEIRO, 2003).

Com base nessa definição de Qualidade proposta pelo autor, vários autores

da atuais passaram a definir parâmetros para caracterizar ou avaliar a Qualida-

de tanto dos produtos quanto dos serviços.

Em relação aos produtos destacam-se os seguintes parâmetros para carac-

terizar a Qualidade de um produto (GARVIN, 1992):

•  Desempenho técnico ou funcional;

•  Facilidade ou conveniência de uso;

•  Confiabilidade;

•  Durabilidade;

•  Conformidade com as especificações;

•  Instalação e orientação de uso;

•  Assistência técnica;

•  Interface com o usuário;

•  Estética; e

•  Interface com o meio ambiente. 

No que diz respeito aos seviços, os seguintes fatores influenciam a percep-

ção da Qualidade (GRONROOS, 1993):

capítulo 1 • 33

CONFIABILIdAdEEnvolve a capacidade da empresa em prestar o serviço cor-

retamente, sem cometer erros, apresentando coerência e

constância em seu desempenho;

RAPIdEzÉ o tempo no fornecimento do serviço, que deve ser ade-

quado às expectativas do cliente;

COMPETêNCIAQuem presta o serviço deve ser capacitado para exercer o

que será feito;

ACESSOÉ a facilidade de contato com o prestador do serviço, esse

contato pode ser pessoal, pelo telefone, pela internet e a

localização deve ser conveniente;

CORTESIAAtenção, prestatividade, bom atendimento, boas maneiras e

consideração pelo cliente;

COMuNICAçãODeve ser adequada ao cliente, de modo que ele possa en-

tender o processo de prestação do serviço, as condições de

garantia, ficando sem nenhuma dúvida pendente;

CREdIBILIdAdE Envolve a marca e a reputação da empresa;

SEguRANçANada mais é, do que o cliente sentir segurança em quem

está prestando o serviço, tanto pode ser física como finan-

ceiramente;

TANgíVEISÉ a evidencia física do serviço, ou seja, a aparência e a lim-

peza do lugar, o ambiente, as instalações físicas.

No livro Quality Control (Controle da Qualidade), lançado em 1951, Armand Fei-

genbaum, destaca a Qualidade como um trabalho de todos na organização (MAXI-

34 • capítulo 1

MIANO, 2006). Está aí a semente para o conceito de Controle da Qualidade Total.

De acordo com o autor, o Controle de Qualidade Total (Total Quality Con-

trol) pode ser definido como o processo de correção de todos os problemas e

respectivas causas relacionadas à Qualidade, passando por todas as áreas da

organização, até chegar ao consumidor final, podendo citar como exemplo,

as áreas de marketing, projeto, engenharia, produção, vendas e manutenção

(MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

Dentro desto contexto, a Qualidade passa a ser vista como um sistema efe-

tivo de integração de esforços para o desenvolvimento, a manutenção e o apri-

moramento do desempenho da organização (TOLEDO, 2000), podendo ser

utilizada como um instrumento de gestão estratégica voltada à excelência e à

satisfação dos clientes (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

O Controle Total da Qualidade baseia-se nos seguintes fundamentos

(TOLEDO, 2000):

•  Estabelecer padrões de desempenho dos produtos e processos;

•  Avaliar o desempenho dos produtos e processos em relação aos padrões es-

tabelecidos;

•  Agir corretivamente quando necessário; 

•  Planejar melhorias nos produtos e nos processos.

Feigenbaum foi também pioneiro no estudo de custos da Qualidade, que

estão relacionados aos investimentos na manutenção da Qualidade. O autor

agrupou esses custos em duas categorias: custos de prevenção e avaliação. Os

custos de prevenção estão relacionados às ações para evitar a ocorrência de er-

ros e defeitos. Já os custos de avaliação estão voltados às atividades de aferição

da Qualidade (ROBLES, 1994).

O quadro 10 fornece exemplos de custos de prevenção e avaliação.

capítulo 1 • 35

CuSTOS dE PREVENçãO

• Planejamento do processo de controle de Qualidade

• Treinamento para a Qualidade

• Desenvolvimento de fornecedores

• Desenvolvimento de produtos com Qualidade

• Desenvolvimento do sistema de produção

• Manutenção preventiva

•  Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da 

Qualidade

CuSTOS dE AVALIAçãO

• Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção

• Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos

• Realização de atividades de controle estatístico de processo

• Inspeção

• Elaboração de relatórios

Quadro 10 – Custos da Qualidade. Fonte: adaptado de MAXIMIANO (2006)

Há também os custos da não Qualidade, causados não só pela não confor-

midade em relação às especificações (falhas internas), como também em rela-

ção à falta de adequação ao uso (falhas externas), acarretando prejuízos para o

cliente e deixando-o insatisfeito, o que por sua vez, afeta não só a lucratividade

da organização, como também sua imagem (ROBLES, 1994).

Os custos da não Qualidade agrupam-se em duas categorias, como mostra

o quadro 11:

CuSTOS dAS

FALhAS INTERNAS

• Matérias-primas e produtos refugados

• Produtos que precisam ser retrabalhados 

• Modificações nos processos produtivos

• Perda de receita

• Tempo de espera dos equipamentos parados para correções

• Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos ou consertados

CuSTOS dAS

FALhAS ExTERNAS

• Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente

• Perda de encomendas

• Processamento de devoluções

• Custos de processos de defesa do consumidor

• Comprometimento da imagem

• Perda de clientes e de mercado

Quadro 11 – Custos da Não Qualidade. Fonte: adaptado de MAXIMIANO (2006)

36 • capítulo 1

Qual dos custos é menos dispendioso para a empresa: os custos da Qualida-

de ou da não Qualidade?

Se você respondeu que é mais barato para a empresa investir nos custos da

Qualidade, acertou na mosca!

Afinal, evitar erros e avaliar a Qualidade a fim de que os produtos e/ou servi-

ços estejam em conformidade com as especificações e atendam às expectativas

dos clientes é muito mais vantajoso do que a empresa ter que dispender esfor-

ços para corrigir erros e recuperar clientes, não acha?

Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, graduou-se em Química na

Universidade de Tokyo, em 1939. Trabalhou até 1947 na Nissan Liquid Fuel

Company e, em 1949, entrou para JUSE, tornando-se parte da equipe de Deming

e Juran, integrando e expandindo os conceitos de gerenciamento e controle es-

tatístico da Qualidade para o sistema de produção japonês (SPINER, 2008).

Talvez a contribuição mais importante de Ishikawa foi seu papel chave

no desenvolvimento de ferramentas de gestão e controle da Qualidade, que

pudessem ser utilizadas por gerentes e supervisores (CARAVANTES; PANNO;

KLOECKNER, 2005).

No final dos anos 1950 e no início dos anos 1960, Ishikawa desenvolveu cur-

sos de controle da Qualidade para executivos e gerentes (UNESP, 2008).

Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Cír-

culo de Controle da Qualidade (CCQ). Esta ideia foi aplicada pioneiramente

pela Toyota (RIBEIRO, 2003).

No formato original, o CCQ é um grupo de voluntários de um mesmo setor

ou área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solu-

ção de problemas que estejam comprometendo a Qualidade e a eficiência dos

produtos (MAXIMIANO, 2006).

O grupo busca quais são os problemas prioritários a serem resolvidos, em

seguida, identifica as verdadeiras causas dos problemas prioritários e propõe

soluções e formas de implementá-las para corrigir os problemas (SILVA, 2002).

A ideia do CCQ disseminou-se rapidamente. No começo dos anos 1970,

começaram, no Brasil, as primeiras experiências de implantação de CCQ

em empresas como Johnson & Johnson, Volkswagen, Metal Leve, Artex, He-

ring (MAXIMIANO, 2006).

capítulo 1 • 37

Com o passar do tempo, o formato original do CCQ foi adaptado em fun-

ção das necessidades das organizações, de forma que as empresas começaram

a montar equipes multifuncionais, com o objetivo de resolver problemas in-

terdepartamentais relacionados não só à Qualidade, como também a outros

aspectos organizacionais, destacando-se: gerência de produtos e mercados,

fidelização de clientes, segurança no trabalho, Qualidade de vida, responsabili-

dade social (SILVA, 2002).

O objetivo imediato do CCQ é resolver problemas de Qualidade e eficiência.

Mas atualmente, este objetivo é complementado por uma série de outros obje-

tivos destacando-se (MAXIMIANO, 2006):

Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alar-

gando seu campo de visão, suas responsabilidades e, consequentemente, seu sen-

tido de realização;

Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica prejudicada no

sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem;

Estimular um clima de criatividade, mentalidade da Qualidade, autocontrole e pre-

venção de falhas.

A mudança estrutural na gestão das empresas, preconizada por Ishikawa,

pode ser resumida nos sete tópicos seguintes (TOLEDO, 2000):

PRIMAzIA PELA QuALIdAdE

Perseguir o lucro imediato implica num risco que, a longo

prazo, significará perda de competitividade com consequente

redução de ganhos, por isso deve-se investir em Qualidade;

POSTuRA ORIENTAdA PARA

O CLIENTE

Tudo deve ser orientado e dirigido colocando-se na posição

do usuário, não impondo o ponto de vista do produtor;

VISãO FORNECEdOR-

CLIENTE INTERNA

A etapa subsequente do processo é cliente da preceden-

te, devendo-se destruir os seccionalismos existentes en-

tre os setores;

38 • capítulo 1

dESCRIçãO E REPRESENTAçãO dOS FATOS COM BASE EM dAdOS

REAIS

Utilização das técnicas estatísticas;

AdMINISTRAçãO PARTICIPATIVA

Utilização dos círculos de controle da Qualidade na reso-

lução de problemas;

gESTãO E CONTROLE

POR FuNçõES E NãO POR

dEPARTAMENTOS

Ênfase na integração horizontal entre os departamentos a

partir de funções (Qualidade, custo, prazos etc.). A estrutura

orgânica vertical apenas define a hierarquia e não proporcio-

na a integração horizontal das diversas funções (objetivos);

CONTROLE dA QuALIdAdE

Deve ser por toda empresa, promovendo a evolução da

tecnologia de produto, processo e gestão.

Evolução da Gestão da Qualidade

Garvin (1992) identificou quatro estágios da gestão da Qualidade:

Controle do produto ou inspeção,

Controle do processo ou controle estatístico;

Garantia da Qualidade;

Gestão estratégica da Qualidade.

Vamos aprender sobre cada um desses estágios?

capítulo 1 • 39

Controle do produto ou inspeção

O controle do produto formalizou-se com a produção em massa e a necessida-

de de peças intercambiáveis, sendo executado através da criação de um sistema

de medidas, gabaritos e acessórios, cujo foco principal era a verificação de erros

(MAXIMIANO, 2006).

A conformidade em relação ao padrão e a uniformidade dos produtos eram

as preocupações primordiais, e não a resolução de problemas. Além disso, nes-

se período, a quantidade produzida de produtos era mais importante do que a

Qualidade, reforçando a ideia de praticar o controle para encontrar os defeitos

ao invés de evitá-los (GARVIN, 1992).

Havia empresas que preferiam arcar com os custos dos produtos deficien-

tes, por acreditarem que esta atitude era mais barata do que tentar aprimorar a

Qualidade (RIBEIRO, 2003).

Vale também comentar que, a ênfase na inspeção, mesmo que fosse mais

barata não era capaz de atuar na causa verdadeira dos problemas!

Controle estatístico ou do processo

O controle do processo deu à Qualidade um caráter científico através da utilização

de técnicas estatísticas para verificar a uniformidade dos produtos (SILVA, 2002)

A preocupação passa a ser o nível de variabilidade do processo e a inspeção

passa a ocorrer por amostragem (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

Com o crescimento das empresas e da expansão da produção em massa,

tornou-se impraticável inspecionar a totalidade dos produtos, surgindo, assim

o controle estatístico da Qualidade (MAXIMIANO, 2006).

Em lugar de se inspecionar todos os produtos, seleciona-se uma amostra de

produtos para inspeção. O resultado da análise dessa amostra é estendido ao

lote (GARVIN, 1992).

Apenas como curiosidade, o pioneiro da aplicação da estatística ao controle

da Qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, que, em 1924, pre-

parou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta ou gráfico

de controle. (MAXIMIANO, 2006).

Os gráficos de controle indicam o desempenho do processo, em termos de sua

variação, mediante o controle estatístico de uma variável ou atributo relacionado a

uma característica da Qualidade do produto, subconjunto ou peça (SILVA, 2002).

40 • capítulo 1

É importante observar que essa ferramenta funciona como um termômetro,

ou seja, apenas indica o estado do processo. Não resolve o problema. É preciso

diagnóstico e ação sistemática sobre o processo para que o problema seja efe-

tivamente resolvido. Por isto, será imprescindível o conhecimento do processo

que está sendo controlado (MARTINS, 2002).

Você conhecerá como os gráficos de controle funcionam no capítulo 3.

Aguarde mais informações, ok!

Paralelamente, dois colegas de Shewhart, Dodge e Romig, desenvolveram

técnicas de amostragem (RIBEIRO, 2003).

Tudo o que foi criado naquela época é utilizado nos dias de hoje!

Não é interessante?

Vamos conhecer como funciona o controle estatístico de processo?

Você já aprendeu, quando discutimos sobre as contribuições de Deming,

que todo processo, seja ele de manufatura ou prestação de serviços, varia. Você

também já sabe que essa variação pode ser decomposta em duas componentes:

aquela que é inerente ao processo (causa comum) e a outra que pode surgir es-

poradicamente (causa especial).

O Controle Estatístico de Processo (CEP) mede justamente o nível de varia-

ção dessas duas componentes. A ideia é eliminar as causas especiais e deixar

em um nível tolerável as causas comuns, de forma que esta variação não in-

fluencie de forma negativa a Qualidade do produto ou serviço, aumentando a

sensação de risco do consumidor (MARTINS, 2002).

Quando somente causas comuns agem em um processo, ele apresentará um

comportamento previsível, sendo possível prever seu comportamento. Isto impli-

ca que os parâmetros estimados para o processo são confiáveis uma vez que não

existem causas especiais perturbando a variação natural do processo. Neste caso, é

possível dizer que o processo está sob controle estatístico (MONTGOMERY, 1991).

Os principais benefícios da utilização do CEP são (MONTGOMERY, 1991):

Controle da variação dos processos;

Redução do refugo e retrabalho com consequente diminuição dos custos;

Melhoria da Qualidade de conformação;

capítulo 1 • 41

Autocontrole por parte dos operadores dos processos (quem faz a “Qualidade”); 

Aumento da produtividade e motivação dos operadores dos processos;

Redução para o mínimo ou eliminação das necessidades de inspeção;

Possibilidade de sistematização das informações geradas nos gráficos de controle

para futuros estudos de melhoria dos processos.

Vale observar que o CEP não é a solução de todos os problemas de Qualida-

de e produtividade de uma empresa, mas com certeza é parte de uma estratégia

coordenada para a melhoria contínua do desempenho (MARTINS, 2002).

O importante é exercer o controle de forma a avaliar os desvios com o pen-

samento probabilístico e não determinístico, ou seja, conhecendo a variação

do processo, agir somente quando houver indícios de mudança brusca ou de

tendência de mudança (WHEELER, 2001).

Após verificar se um processo está sob controle estatístico, ou não, é possí-

vel analisar a capabilidade do processo, que demonstra, por meio de índices

numéricos, quanto um processo é capaz de produzir um produto atendendo a

dada especificação (MARTINS, 2002).

De posse do índice de capabilidade de um processo é possível avaliar se

ele irá satisfazer ou não as especificações de uma característica da Qualidade

(WHEELER, 2001).

A análise de capabilidade é feita comparando-se a “voz do cliente”, expressa

pelas especificações do produto, e a “voz do processo”, expressa pelas estimati-

vas do parâmetro do processo (JURAN, GRYNA, 1991).

Esta é parte fundamental do processo de melhoria da Qualidade, uma vez que

ela pode direcionar os esforços de melhoria no seguinte sentido (MARTINS, 2002):

Predizer quão bem um processo pode atender às exigências do cliente;

Auxiliar ou mesmo guiar engenheiros a escolherem um processo de produção;

Auxiliar no estabelecimento da frequência de amostragem do processo;

42 • capítulo 1

Especificar as necessidades de desempenho de um equipamento;

Auxiliar na seleção de fornecedores;

Auxiliar no projeto de tolerâncias;

Guiar o processo de redução da variação dos processos.

Uma vez que o processo tem um índice de capabilidade que atende às

exigências da empresa, então, os gráficos de controle poderão ser utilizados

como uma ferramenta poderosa para controlar a Qualidade dos processos

(WHEELER, 2001).

Garantia da Qualidade

Na era da garantia da Qualidade, o foco deixa de ser a fábrica e passa para o

gerenciamento de todo o processo, da matéria-prima ao consumidor final, des-

tacando-se a prevenção de problemas (GARVIN, 1992).

Com essa nova dimensão, a Qualidade deixa de ser atributo apenas do pro-

duto ou serviço. Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do depar-

tamento da Qualidade. A Qualidade é problema de todos e envolve todos os

aspectos da operação da empresa. A Qualidade exige visão sistêmica, para inte-

grar as ações das pessoas, as máquinas, informações e todos os outros recursos

envolvidos na administração da Qualidade. Esta ideia implica a existência de

um sistema da Qualidade (TOLEDO, 2000).

A Qualidade passa a ser vista de forma sistêmica e as empresas passam

a exigir que os fornecedores assegurem a Qualidade dos insumos (JURAN;

GRYNA, 1991). Para colocar essa ideia em prática, as empresas compradoras

passaram a fazer a auditoria do sistema da Qualidade de seus fornecedores,

em vez de fazer a inspeção de seus produtos no momento da entrega (MAXI-

MIANO, 2006).

Os métodos de controle e melhoria da Qualidade não ficam mais restri-

tos à produção, pelo contrário, são estendidos a todas às áreas organizacio-

nais (SHIBA et al, 1997).

Para isso são utilizados os seguintes conhecimentos (GARVIN, 1992):

capítulo 1 • 43

CuSTOS dA QuALIdAdE

Preocupação em identificar os custos evitáveis e os cus-

tos inevitáveis, eliminando os primeiros e reduzindo os

segundos. Foco nos custos de prevenção, em detrimento

dos custos de inspeção

CONTROLE TOTAL dA QuALIdAdE

(CTQ)

O controle da Qualidade vai desde o projeto do produto/

serviço até à entrega ao cliente, envolvendo todas as áreas

funcionais, expandindo-se muitas vezes até os fornecedo-

res. A principal preocupação é equilibrar custo e Qualidade.

ENgENhARIA dA CONFIABILIdAdE

Preocupação em garantir o desempenho do produto ao lon-

go do tempo, de forma que este desempenhe sua função

sem falhas.

zERO dEFEITO

Filosofia que tem como foco a motivação e a conscientiza-

ção sobre Qualidade, dando menos ênfase a técnicas espe-

cíficas de solução de problemas. O lema é fazer o trabalho

certo da primeira vez.

Gestão estratégica da Qualidade

Finalmente, a Qualidade é elevada ao nível estratégico, transformando-se na

base para enfrentar a concorrência (GARVIN, 1992).

Dentro deste contexto, a Qualidade adquire status de sistema de gestão, ligan-

do-se aos objetivos estratégicos e tendo como foco a lucratividade da organização,

através da melhoria contínua (SHIBA et al, 1997). Para expressar essa nova condi-

ção surge o termo Total Quality Management (TQM), Gestão pela Qualidade Total.

Desde, então, a Gestão pela Qualidade Total, tornou-se uma “febre”, sendo

adotada por muitas empresas, o que à primeira vista é bastante positivo. No en-

tanto, infelizmente muitas organizações não foram bem-sucedidas nessa em-

preitada, pois muitos consultores passaram a vender a ideia de que a TQM seria

a panacéia para todos os males das organizações, a implantação do sistema se-

ria fácil e os resultados seriam obtidos rapidamente. A atitude inconsequente

44 • capítulo 1

desses profissionais levou muitos empresários a criarem um movimento de re-

sistência em relação à adoção dos conceitos e métodos relacionados a TQM,

impedindo as empresas de se tornarem mais competitivas (MARTINS, 1999).

A estrutura da TQM pode ser explicada pela Casa da Qualidade, criada por

Kano (1995), conforme ilustrada na figura 2.

QUALIDADE ASSEGURADA ETC.

CONCEITOS TÉCNICAS VEÍCULOS

ABORDAGEM MOTIVACIONAL

TECNOLOGIA INTRÍNSECA

PROPÓSITO

FERRAMENTAS

MOTIVAÇÃO

BASE

Figura 2 – A Casa da Qualidade – Estrutura da TQM. Fonte: Kano (1995, p.217).

A Casa da Qualidade é composta pelos seguintes elementos:

A TECNOLOgIAIntrínseca à empresa, é utilizada para a produção dos produtos

ou na prestação dos serviços;

ABORdAgEM MOTIVACIONAL

é preciso que os funcionários estejam motivados para fabri-

carem os produtos ou prestarem o serviços; bem como para

utilizarem a tecnologia da empresa;

QuALIdAdE ASSEguRAdA

para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, a

gestão da Qualidade está apoiada em três pilares fundamentais

os conceitos, as técnicas e os veículos promocionais. Os concei-

tos são as teorias sobre Qualidade, as técnicas ajudam a coletar e

capítulo 1 • 45

QuALIdAdE ASSEguRAdA

analisar os dados que são necessários para a solução dos pro-

blemas. Os veículos são os métodos capazes de promover o

controle e a melhoria da Qualidade de forma eficiente e eficaz;

FERRAMENTAS gráficos, folhas de verificação;

PROPóSITOS diretrizes e estratégias do sistema de gestão da Qualidade

ATIVIdAdE

01. Qual a importância dos 14 princípios da Qualidade, criados por Deming, para uma orga-

nização que deseja desenvolver um programa de Qualidade?

02. Tomando como base seus conhecimentos sobre controle de processo, qual a diferença

entre as causas comuns e especiais?

03. Para que serve o ciclo PDCA?

04. Quais os benefícios proporcionados pela adoção da melhoria contínua?

05. Em que se fundamenta o conceito trilogia da Qualidade?

06. Em que consiste o Controle da Qualidade Total?

07. Aponte as principais diferenças entre os custos da Qualidade e da não qualidade.

08. Defina o conceito Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) e analise criticamente a im-

portância deste conceito para as empresas na atualidade.

09. Caracterize os quatro estágios da gestão da Qualidade: controle do produto ou inspeção,

controle do processo ou controle estatístico; garantia da Qualidade; e gestão estratégica da

Qualidade. Aponte os pontos positivos e as limitações de cada um deles.

RESuMO

Neste capítulo, começamos com as definições de empresa e gestão, passando pelas contri-

buições de autores de Administração e Qualidade, e chegamos na evolução deste tema em

diversos sistemas de gestão. Diante disso, reflita: é possível conceber e implementar a Qua-

lidade como uma área específica da empresa? Ou o desafio de sua implementação requer o

46 • capítulo 1

comprometimento de todas as atividades de gerência? Pense sobre os desafios práticos de

se implementar um sistema de Qualidade.

LEITuRA

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Dimensões da Qualidade e os Processos da Organização

2

52 • capítulo 2

Introdução

A familiaridade do termo “qualidade” apresenta uma armadilha: por ter um uso

rotineiro, os membros da organização, os clientes e os fornecedores pensam es-

tar necessariamente de acordo sobre o seu significado. Como veremos neste ca-

pítulo, pode-se tomar qualidade por perspectivas bem variadas, cada uma com

consequências importantes para a gestão e para a competitividade da empresa.

A fim de implementar esse conceito de forma prática em uma organização,

é útil compreender a firma como um conjunto de processos, tal como será ex-

plorado também neste capítulo.

OBJETIVOS

•  Reconhecer as diferentes dimensões da Qualidade.

•  Explorar o conceito de Qualidade além da ideia de conformidade simples.

•  Analisar as organizações a partir dos seus processos.

•  Integrar Qualidade aos processos da empresa usando medidas de desempenho.

REFLExãO

Quantos anúncios comerciais prometem produtos com qualidade ou dizem ter qualidade ga-

rantida? Pesquise em sites na web as empresas campeãs de reclamações.

As dimensões da Qualidade

Desde a Revolução Industrial, vários autores tentaram definir qualidade. A

conclusão a que se chegou é que o conceito de qualidade é subjetivo, ou

seja, não pode ser expresso, numa frase única, dada a sua complexidade e

seu caráter multidimensional.

Assim, alguns autores se ocuparam em sintetizar as diversas maneiras pelas

quais a qualidade pode ser vista.

capítulo 2 • 53

Talvez essa diversidade de definições sobre o assunto, seja consequência da

própria evolução da gestão da Qualidade ao longo deste século (TOLEDO; CAR-

PINETTI, 2000).

O importante é lembrar que elas se complementam entre si!

A seguir são apresentadas as visões da Qualidade do ponto de vista de dois

renomados autores na área da Qualidade, Garvin (1992) e Shiba (1993), e de um

renomado autor na área de gestão empresarial, Maximiano (2006).

Vamos conhecê-las?

Garvin (1992) destaca cinco dimensões:

TRANSCENdENTALConceitua qualidade como excelência nata, constituin-

do-se numa propriedade absoluta e universalmente re-

conhecível;

BASEAdA NO PROduTO

Define qualidade como uma variável precisa, mensurá-

vel e diretamente relacionada aos atributos do produto,

podendo ser avaliada objetivamente. Nessa abordagem,

um maior nível de qualidade exige maior custo, portanto

produtos de maior qualidade estão associados a produtos

com maior preço;

BASEAdA NO uSuÁRIO

Associa qualidade a preferências pessoais. Portanto, quan-

to maior a satisfação do cliente maior o nível de qualidade;

BASEAdA NA PROduçãO

Tem como foco a Engenharia, desta forma, qualidade sig-

nifica conformidade com às especificações;

BASEAdA NO VALOR

Conceitua qualidade como o equilíbrio entre custo e pre-

ço, ou seja, um produto de qualidade deve apresentar o

desempenho esperado a um custo e preço aceitável.

O quadro 1 faz uma análise comparativa dos pontos positivos e negativos de

cada uma das dimensões definidas por Garvin (1992).

54 • capítulo 2

dIMENSãO PONTO POSITIVO PONTO NEgATIVO

TRANSCEN-dENTAL

• estado de excelência que serve 

de comparação como padrão de

qualidade duradouro que sobre-

vive a mudanças de gosto e/ou

estilo.

• não pode ser definida com preci-

são e, sim, através da experiência.

•  a  crítica  em  relação  a  esta 

abordagem fica em torno de sua

orientação pouco prática.

PROduTO

•  as  diferenças  de  qualidade  são 

mensuráveis através dos atributos.

• confere uma dimensão vertical 

ou hierárquica à qualidade.

• uma melhor qualidade só pode 

ser obtida a uma custo mais alto,

já que a qualidade reflete a quan-

tidade de atributos contidos em

um produto.

• nesta abordagem, nem sempre 

os atributos inerentes aos produ-

tos refletirão as preferências dos

consumidores.

uSuÁRIO

•  admite  que  cada  consumidor 

possui diferentes necessidades e

desejos e que os produtos e ser-

viços devem buscar atendê-los.

• visão subjetiva.

• difícil operacionalização.

•  dificuldade  de  medir  as  dife- 

renças de preferência estatisti-

camente.

PROduçãO• ausência de erros no processo 

de produção.

• cumprimentos de prazos.

• o ponto negativo desta aborda-

gem é que ela não leva em con-

ta outros atributos considerados

pelos clientes como qualidade

além da conformidade.

VALOR•  leva  em  conta  o  conceito  de 

percepção de qualidade dos con-

sumidores.

• como ponto fraco, destaca-se o 

fato desta abordagem ter compli-

cada aplicação prática, na medi-

da em que mistura conceitos dis-

tintos, ou seja, excelência e valor.

Quadro 1 – Análise Comparativa das Dimensões da Qualidade Propostas por Garvin (1992).

Fonte: elaborado pelos autores

Veja que todas as dimensões propostas têm pontos positivos e negativos!

Shiba (1993) também identificou quatro conceitos de qualidade:

capítulo 2 • 55

QuALIdAdE COMO uM PAdRãO

Está relacionado à capacidade da organização em produzir

um produto ou prestar um serviço de acordo com os pa-

drões descritos no projeto. Para isso, gerentes e engenhei-

ros definem cada atividade do processo produtivo, padroni-

zando-as. Dessa forma, determinar se um produto tem ou

não qualidade, significa verificar se as pessoas estão reali-

zando as atividades exatamente conforme estão descritas

no projeto. Para isso é realizada inspeção das atividades;

QuALIdAdE COMO uSO

Está ligado à garantia da satisfação das necessidades dos

clientes;

QuALIdAdE COMO CuSTO

Quer dizer produzir produtos com qualidade e baixo custo;

duas necessidades universais requeridas pelos clientes. Para

conseguir reduzir os custos e manter a qualidade é necessário

reduzir a variabilidade no processo e promover esforços para

que todas as unidades produzidas estejam dentro dos limites

de inspeção. Para atingir 100% de qualidade é preciso moni-

torar e corrigir cada fase do processo e não apenas o início e

o fim do mesmo, utilizando controle estatístico de produção; e

QuALIdAdE COMO

NECESSIdAdE LATENTE

Significa conhecer os desejos dos clientes antes que eles to-

mem consciência destes.

Assim como Garvin (1992), Shiba (1993) também apresenta

conceitos de qualidade que são complementares entre si. Ob-

serve quanta similaridade existe entre os conceitos de quali-

dade de Garvin (1992) e Shiba (1993), respectivamente:

•  Usuário e uso;

•  Produção e padrão e

•  Valor e custo.

O quadro 2 mostra os pontos positivos e negativos dos conceitos de qualida-

de propostos por SHIBA (1993).

56 • capítulo 2

dIMENSãO PONTO POSITIVO PONTO NEgATIVO

PAdRãO

•  os  produtos  e  serviços  produ-

zidos dentro deste conceito de

qualidade são geralmente massi-

ficados, produzidos em escala e

custam mais barato.

• facilidade de mensuração, a par-

tir da comparação entre o plane-

jamento do processo x resultados.

• a qualidade pode ficar restrita so-

mente à inspeção dos resultados

do processo de produção, poden-

do levar a um relacionamento ad-

verso entre aqueles que o inspe-

cionam o processo.

•  este  conceito de qualidade ne-

gligencia as necessidades do

mercado.

uSO

• flexibilidade em relaçao ao aten-

dimento das necessidades dos

clientes.

• personalização.

• a vantagem competitiva é tênue, 

pois uma empresa pode entender

as necessidades de seus clientes

e criar um produto para satisfazer

estas necessidades, ganhando,

assim, num primeiro momento, o

monopólio sobre as vendas do

mesmo, e podendo cobrar preços

mais altos para compensar o cus-

to da maior qualidade, no entanto,

com o passar do tempo, os com-

petidores podem oferecer produ-

tos equivalentes com preços mais

baixos, eliminando a situação de

vantagem competitiva.

• maior variabilidade no processo.

CuSTO

•  o movimento  do  processo  deve 

ter foco em resultados e prover

feedback de cada uma das etapas,

identificando os erros e corrigindo-

os imediatamento.

• a participação dos colaboradores 

no desenvolvimento e melhoria do

processo produtivo pode criar mu-

danças contínuas nos padrões.

• o nível de qualidade está  ligado 

ao alto nível de produção.

capítulo 2 • 57

NECES-SIdAdE

LATENTE

•  inovação  radical nos produtos e 

serviços.

• inovação incremental nos produ-

tos e serviços.

• melhoria contínua dos processos.

•  rapidez  e  adequação  com  que 

as mudanças precisam ser imple-

mentadas, a fim de que os compe-

tidores não passem à frente.

• dificuldade de operacionalização.

Quadro 2 – Análise Comparativa dos Conceitos de Qualidade Propostos por Shiba (1993).

Fonte: elaborado pelos autores.

Fechando a discussão, Maximiano (2006) apresenta a seguinte visão geren-

cial dos conceitos de qualidade:

CONCEITO CARACTERíSTICAS

ExCELêNCIA

A ideia de qualidade como excelência foi discutida primeiramente pelos

filósofos gregos, que definiram o conceito como “o melhor que se pode 

fazer”. 

Atualmente, excelência pode ser definida como o padrão mais elevado

de desempenho que uma organização possa obter em seu campo de

atuação.

É uma característica que distingue um produto e/ou serviço por supe-

rioridade em relação aos concorrentes, tornando-o referência no quesito

qualidade.

VALOR

A noção de valor é relativa quando se fala em qualidade.

Qualidade não tem o sentido popular de “melhor”.

Qualidade significa melhor para determinadas condições do cliente, que

são: (a) a utilização do produto/serviço e (b) o preço de venda do produto.

A qualidade não pode ser vista independentemente do custo. Conside-

rando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em níveis: desde qualida-

de inferior até qualidade superior. Quanto mais alta a qualidade do pro-

duto, mais alto seu preço. A qualidade mais alta implica custos maiores.

58 • capítulo 2

ESPECIFICA-çõES

Qualidade planejada em relação ao projeto do produto ou serviço: de-

finição de como o produto ou serviço deve ser, em termos de especifi-

cações, segundo a perspectiva da Engenharia.

Envolve a descrição do conjunto das características de um produto ou

serviço em termos de sua utilidade, desempenho ou de seus atributos.

Por exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, composição quími-

ca, ponto de ebulição, consumo de combustível, quantidade e tipos

de itens que entram no recheio de um sanduíche, comportamento do

funcionário ao atender o cliente, higiene de uma cozinha ou salão de

um restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do leite. Esta é a

qualidade que estabelece como o produto ou serviço deve ser – é a

qualidade planejada.

CONFORMI-dAdE

Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações: a

contrapartida da qualidade planejada é a qualidade que o cliente recebe.

Conformidade é a qualidade real, que pode estar próxima ou distante

da qualidade planejada.

Quanto mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real, mais

alta a qualidade do produto ou serviço.

Portanto, conformidade é o atendimento das especificações previstas,

pelos produtos que saem de uma linha de produção ou pelos serviços

que são prestados ao cliente.

Um produto ou serviço de qualidade é aquele que está dentro das es-

pecificações planejadas.

Não conformidade significa falta de qualidade.

Qualidade significa também minimização ou redução da variação que

ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos

ou prestar serviços.

capítulo 2 • 59

AdEQuAçãO AO uSO

A qualidade de projeto deve abranger as características do produto

que atendem às necessidades ou aos interesses do cliente.

Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual

o cliente pretende utilizá-lo, mais elevada e adequada é a qualidade

do projeto.

Esta definição estabelece que a qualidade é relativa e coincide com a

ideia de valor.

A visão de qualidade como adequação ao uso proporciona: clientes

mais satisfeitos com o produto ou serviço; produtos e serviços mais

competitivos, e melhor desempenho da empresa.

Quadro 3 – Visões dos conceitos de qualidade propostas por Maximiano (2006). Fonte:

adaptado de Maximiano (2006) .

Observe que a visão de Maximiano (2006) é bastante semelhante às ideias

de Garvin (1992).

A satisfação do cliente como base estratégica

No decorrer do século XX, os clientes foram ganhando mais direitos e poder

e, por isso, a sua satisfação passou a ser considerada a finalidade das empre-

sas (KOTLER E KELLER, 2006). Essa transição é esquematizada na passagem

da figura 1.1 para a figura 1.2. Na gestão convencional, as empresas existiam

para cumprir as ordens da alta hierarquia e, ao cliente, eram oferecidas as

consequências dessas decisões. Ao se passar para a orientação ao cliente, é

reconhecido que são suas necessidades e sua satisfação os direcionadores de

todas as atividades da empresa. Além disso, essa perspectiva deve ser incorpo-

rada pelos diversos escalões da organização, que devem estar integrados em

criar valor ao cliente.

60 • capítulo 2

ALTA ADMINISTRAÇÃO

GERÊNCIA DE NÍVEL MÉDIO

PESSOAL DE LINHA DE FRENTE

CLIENTES

Figura 1.1 – Organização tradicional. Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2006, p. I02).

CLIENTES

PESSOAL DE LINHA DE FRENTE

GERÊNCIA DE NÍVEL MÉDIO

ALTA ADMINISTRAÇÃO

CLIENTES CLIEN

TES

Figura 1.2 – Organização orientada ao cliente. Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2006, p. 102).

Organizações e processos

Tomando a qualidade como uma arma de competição e um fator exigido de di-

versas formas pelo cliente, como podemos implementá-la na organização? Um

primeiro passo é compreender a organização a partir dos processos que geram

resultados ao cliente.

O que são processos?

De maneira bem resumida, poderíamos dizer que processo é tudo o que ocorre

através de uma sequência de ações. A chuva é um processo de transformação

da água em vapor d´água e do vapor que está no ar em gotículas de água no-

vamente. Estas gotículas cairão devido ao seu peso, no formato de chuva. Um

capítulo 2 • 61

outro processo seria a atividade de fritar um ovo. Se descrevêssemos isto em

passos veríamos uma sequência de ações que resultariam num ovo frito ou um

omelete, dependendo da sua preferência.

Assim como nossos exemplos anteriores, ao comprar na internet um ar-

tefato num site de comércio eletrônico você está participando ativamente

de um processo de compra via e-commerce. Algumas etapas do processo são

visíveis a você como: a escolha do produto, a inserção de suas informações

pessoais (seu endereço e as informações de seu cartão de crédito). Outras

etapas são transparentes a você como: a aprovação que sua operadora de

cartão de crédito precisará fazer para que a compra se concretize, e a entre-

ga que será feita pelos correios ou por outra agência de transportes até que

o artefato esteja na sua casa.

Se começarmos a classificar as atividades de um processo veremos que ele

possui, claramente, ao menos três divisões: entradas, transformações e saídas.

(MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

ENTRADAS SAÍDAS

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

PROCESSO(TRANSFORMAÇÕES)

Figura 2 – Etapas de um processo. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA 2004, p. 12).

De acordo com a figura 2 notamos a grande semelhança que a descrição

de um processo tem com a descrição de sistema. Na verdade, um sistema

tem em seu núcleo a descrição das atividades de transformação que é uma

definição de um processo.

Observando a figura 3, podemos perceber que é possível subdividir as ativi-

dades principais apresentadas anteriormente.

62 • capítulo 2

Matéria-prima, serviços,informações, dados,

requisitos etc.

ProcessoPessoas que utilizam materiais,matérias-primas, equipamentos,informações num conjunto de

atividades, visando a transformarentradas em saídas e a atenderàs necessidades dos clientes.

Produtos e serviços.

ENTRADAS SAÍDAS

Figura 3 – Descrevendo as etapas de um processo.

Perceba que as entradas são matérias-primas, informações, serviços. O pro-

cesso descreve as atividades a serem realizadas e as saídas são os resultados.

Um processo pode ser simples ou complexo. Por exemplo, sacar dinheiro no

caixa eletrônico é um processo simples. Fazer um empréstimo bancário com

um valor bem alto, torna-se um processo complexo (diversas são as avaliações

feitas antes de você receber o crédito). Comprar um CD com jogos é um proces-

so simples. Fabricar um jogo é um processo complexo. Adquirir um sapato é

um processo simples, já fabricar sapatos é um processo complexo.

A1 A2

I

A3

A1 A2

A3DNS

F

Figura 4 – Processos simples e complexos. Reunião e decomposição de processos.

capítulo 2 • 63

Em geral, todo processo está contido num processo maior, assim como

todo processo pode ser decomposto. Dessa forma, não existem fronteiras bem

definidas a um processo e isto dependerá de quem fará o mapeamento e a mo-

delagem dos mesmos. Para delimitação do tema e melhor compreensão, va-

mos trabalhar com a denominação macroprocesso quando estivermos falando

de processos maiores, mais abrangentes. Se dividirmos um macroprocesso te-

remos processos e subprocessos, quando subdividirmos um processo (figura

1.2). (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

SUBPROCESSOS

MACROPROCESSO

PROCESSOS

SAÍDASENTRADAS

Figura 5 – (De)Composição de um processo. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 21).

Tal delimitação depende de consenso e do bom senso do responsável (ou

responsáveis) pelo mapeamento e modelagem dos processos. Um exemplo in-

teressante seria se a entrada de um processo for a saída de um processo de um

órgão do governo. Nesse caso, não seria correto incorporar partes do processo

do governo ao nosso, pois pouco poderíamos influenciar nesse sistema gover-

namental. Consideraríamos apenas os valores de saída como entrada no nosso

processo. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)

Para conhecermos melhor um processo e podermos detalhá-lo, podemos

usar um diagrama chamado de Macrofluxo do Processo (CRUZ, 2005). Como

mostra a figura 6, a seguir, podemos conhecer um processo através da definição

de seus principais elementos.

64 • capítulo 2

BENCHMARKING ALOCAÇÃO DE RECURSOS

METAS

GERENTE DO PROCESSO

MÃO DE OBRA

SAÍDAS FÍSICAS

SAÍDAS LÓGICAS

DIRETRIZES

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

DIRETRIZES

ENTRADAS LÓGICAS

PMC

ENTRADAS FÍSICAS

A ORGANIZAÇÃO

PROCESSO X

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Figura 6 – Macrofluxo de um processo. Fonte: (CRUZ, 2005, p. 68).

Gestão por processos

Depois de entender o que são processos, é possível transformar o modo de ges-

tão das organizações por meio da integração profunda da Qualidade em seus

diversos aspectos. A seguir vamos comparar a gestão tradicional e a gestão por

processos, explorando os principais componentes desta.

Origem da gestão por processos de negócios

Visando “repetir” o funcionamento natural da sociedade, as formas inicias para

agrupamentos empresariais foram baseadas no modelo de hierarquias. São es-

truturas representadas pelos “famosos” organogramas (figura 2.1) que, não rara-

mente, são substituídos pelos “personogramas”, nos quais as funções das caixas

são substituídos por nomes de pessoas (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

As ações calcadas em administrações hierárquicas são verticais, relativas a

departamentos e não a objetivos bem definidos. Esse modelo funcionou bem e

funciona bem em muitos casos. No entanto, com o aumento da complexidade

da cadeia produtiva, novas formas de gestão e organização foram se fazendo

necessárias (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

capítulo 2 • 65

O conceito de áreas funcionais ou função empresarial tem origem na déca-

da de 1920, quando Frederick Taylor estudou a complexidade dos processos,

analisando a sistemática das atividades de trabalho. Taylor introduziu novos

conceitos como eficiência, especialização e medição de processos. Desses es-

tudos surgira a especialização de atividades profissionais, pois observou-se a

necessidade de definição de perfis de acordo com habilidades necessárias na

execução de algumas tarefas. A especialização concentrou o domínio técnico

de alguns profissionais em áreas e daí vieram os departamentos. Os departa-

mentos ou áreas são a representação de “silos funcionais” ou agrupamento de

funções e esse modelo de organização ainda é predominante (SORDI, 2005).

Dentre diversos exemplos de áreas funcionais podemos citar alguns “clássi-

cos” como a produção, os recursos humanos, vendas, finanças etc.

Como podemos observar na figura 2.1, existem diversas áreas numa empre-

sa de fabricação de sapatos. Temos desde as áreas relacionadas à produção até

a venda e o gerenciamento das finanças.

Nos últimos quinze anos, diversas técnicas e métodos, além de novas teo-

rias, foram incorporados ao quesito gestão como resposta às mudanças nos for-

matos de negócios impostos pela globalização e pela grande competitividade.

Um dos grandes conceitos advindos foi a gestão por processos de negócio que

são fluxos de atividades, envolvendo diferentes áreas funcionais, ou mesmo

empresas diferentes, mas tendo como resultado gerar valor para os clientes.

PRESIDÊNCIA

DIRETORIA EXECUTIVA

TI JURÍDICO

RH

INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCEIRO

ALMOXARIFADO

MANUTENÇÃO

CORTE E COSTURA

COLAGEM

EMBALAGEM

TRATAMENTO DOS MATERIAIS DESENVOLVIMENTO E CRIAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DAS VENDAS

ATENDIMENTO AO CLIENTE

CONTABILIDADE

ORÇAMENTO

COMPRAS

Figura 7 – Organograma tradicional para uma empresa de confecção de sapatos.

66 • capítulo 2

Na estrutura vertical, há o distanciamento na comunicação entre os “silos

funcionais” ou departamentos. Áreas que deveriam atuar em conjunto acabam

por distanciarem-se, prejudicando o desempenho da empresa. Muitas vezes,

as pessoas se esquecem que o foco é o atendimento às necessidades do cliente

e, obviamente, à maximização dos lucros da empresa ficando atentas apenas

ao seu “posto”, seu cargo ou função. Numa hierarquia, começa a valer mais a

posição ocupada do que os objetivos desejados. Esse tipo de atitude de gestão

é favorecido pelo modelo vertical, uma vez que as pessoas sempre tendem a

“querer subir na hierarquia”.

Por exemplo, ao tentar atender o pedido de um cliente, podemos “gerar”

uma grande confusão como resultado. Enquanto o cliente simplesmente faz

um pedido e espera o seu produto, as áreas funcionais da empresa se confun-

dem nas funções para que o pedido saia como desejado. Veja na figura 8.

PRESIDÊNCIA

DIRETORIA

TI JURÍDICO

RH

INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCEIRO

CORTE E COSTURA

COLAGEM

EMBALAGEM

ORÇAMENTO

DESENVOLVIMENTOE CRIAÇÃO

CONTABILIDADE

PEDIDO

ALMOXARIFADO

COMPRAS

TRATAMENTO DOSMATERIAIS

ADMINISTRAÇÃODAS VENDAS

ATENDIMENTO AOCLIENTE

MANUTENÇÃO

Figura 8 – Fazendo um pedido.

capítulo 2 • 67

Você nunca trabalhou numa empresa onde ao ocorrer um determinado

evento foi preciso ligar para alguém ou virar para o colega e perguntar: “o que

eu faço com isto”? Pois bem, muitas vezes você tem um cargo, uma função, mas

nem sabe direito para quê ele serve dentro dos processos que deveria executar.

Os processos de negócio combinam diversos trabalhos num único fluxo,

proporcionando uma visão de trabalho em equipes ou gerenciamento de ca-

sos. Nos processos de negócio, os trabalhadores ganham mais poder de deci-

são (empowerment). As áreas e os departamentos funcionais são substituídos

por equipes de trabalho e, assim, a empresa passa a operar de maneira hori-

zontal e não mais vertical, como impõe a estrutura funcional (LAURINDO e

ROTONDARO, 2006).

As empresas estruturadas numa gestão e operação através de processos de

negócios são rotuladas como orientadas a processos, já as tradicionais, que

funcionam por meio de áreas funcionais, são chamadas de baseadas em fun-

ções. Grandes companhias tradicionais orientadas a processos não deixam de

ter seus “silos”, no entanto, a visão gerencial, a descrição de fluxos de ativida-

des, as métricas e os demais aspectos do negócio são descritos dentro da visão

de processos.

A orientação a processos também é tida como uma estrutura horizontal,

cujo foco é o cliente e a operação é sobre uma estrutura matricial. Gerentes do

antigo modelo de hierarquias são substituídos por “donos” de processos que

possuem responsabilidade e autonomia sobre a toda a operação, não necessa-

riamente dependente da hierarquia da empresa (vista pelo modelo funcional).

Como podemos ver na figura 9, os típicos silos funcionais “servem” aos proces-

sos de negócio definidos pela empresa, formando a matriz citada anteriormente.

TÍPICO SILO FUNCIONALPROCESSOS DE NEGÓCIOS

Gerenciamento do relacionamentocom os clientes

MARKETING

PESQUISA& DESENV.

LOGÍSTICA

PRODUÇÃO

COMPRAS

FINANÇAS

Gerenc.de conta

Definirrequerim.

Definirrequerim.

Estratégiaprodução

Estratégiainsumos

Lucrativ.cliente

Gerenciamento de serviçosa clientes

Gerenciamento da demanda

Acato de ordens de clientes

Administ.de conta

Serviçotécnico

Específic.desempe.

Coord.execução

Avaliaçãoprioridad.

Custo deservir

Planejam.demanda

Requerim.processo Previsão

Planejam.capacid. Fontes

Análise danegociação

Ofertasespeciais

Requerim.ambiente

Planejam.da rede

Direcionam.da planta

Seleçãoforneced.

Custo dadistrib.

68 • capítulo 2

Gerenciamento do fluxoprodutivo

Gerenciamento do relacionamentocom fornecedores

Desenvolvimento &comercialização de produtos

Gerenciamento dasdevoluções

Específic.enpacota.

Estabilid.processo

Critério depriorização

Planejam.produção

Fornecim.integrado

Custo damanufatura

Plano denegócio

Projeto doproduto

Logísticoreversa

Registro depedidos

Específic.materiais

Fluxo dasmoviment.

Planejam.integrado

Gerenc.forneced.

Custo dosmateriais

Ciclo davida prod.

Projeto doproduto

Rema-nufatur.

Específic.materiais

Específic.materiais

Específic.processo

Custo &lucrativid.

Custo daP&D

Requerim.moviment.

Figura 9 – Participação das áreas funcionais nos processo de negócios de uma empresa de

manufaturas. Fonte: (LAMBERT et al., 2001) apud (SORDI, 2005) p.6 I12

Assim, o desenvolvimento de um produto, por exemplo, exige esforços da

área comercial que deverá estudar a aceitação de mercado ou mesmo receber

o pedido de um cliente; da área industrial que realizará a efetiva produção do

bem e da área financeira que, por exemplo, fará a compra dos materiais neces-

sários, o registro da venda e do pagamento é realizado por isto.

COMERCIAL INDUSTRIAL FINANCEIRO

DESENVOLVER UM PRODUTO

Figura 10 – Desenvolvimento de um produto.

Podemos, de maneira geral, enumerar algumas características de uma orga-

nização que adote uma abordagem funcional (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004):

•  a informação entra e sai pelo topo dos silos (pelas chefias);

•  existem  buracos  negros  que  absorvem  algumas  informações;  simplesmente 

desaparecem;

capítulo 2 • 69

•  isto dá margem a existência de  “supernovas”  (áreas de pressão muito grande e 

conflitos);

•  podem ocorrer “gargalos” de informação;

•  gestor serve para administrar silo e não para gerir relacionamentos, interfaces;

•  não existem feedbacks e a comunicação é vertical;

•  interesses e motivações das pessoas são  funcionais X  interesses e motivações 

dos clientes são transversais e não dependem da estrutura da empresa. Resultado:

clientes ficam em segundo plano;

•  por conta da  limitação de autoridade há muito vaivém de  informações e  isto se 

traduz em lentidão no tempo de ciclo dos processos;

•  funcionário exerce função e pensa em ganhar nova função, só isto. Não entende 

sua importância nos processos da empresa;

•  existem diversos processos inúteis sendo realizados sem que ninguém questione 

o porquê.

Conceito de gestão por processos de negóciso

A empresa, usando a abordagem por processos, ao gerir, os recursos ficam

desti nados à operação destes processos. O processo participa como integrador

dos recursos da empresa. Na figura 11, podemos ver algumas das áreas da em-

presa que são fundamentais para a gestão por processos, bem como alguns dos

conceitos e atributos de cada área.

70 • capítulo 2

QUALIDADEPadrõesTemposNormas

CAPITALINTELECTUALBenchmarking

(externo)

Melhores práticas(interno)

ESTRATÉGIAObjetivosClientesOutputs

CONTROLADORIAResultadosfinaceiros

Custos

AUDITORIANíveis de

segurançaAspéctos críticos

MARKETINGMensagens

Relacionamentos

ORGANIZAÇÕES &METODOS

ÁreasPapéis

Fluxo de atividades

JURÍDICOAspectos

Legais

INFORMÁTICARegistro de eventos

Fluxo de dadosInformação

RHPerfis

Quantitativo RH

P1 P2 P3

P4x P4y

P4a P4b

P4z

P2.1 P2.2

P6yP7

P5P6a

P6x

P6b

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B CLIENTE

EMPRESA PARCEIRA X DEPARTAMENTO A

PROCESSO DE NEGÓCIOS

Figura 11 – Áreas envolvidas na gestão por processos. Fonte: (SORDI, 2005 p. 20).

De acordo com a fi gura 12, os principais recursos da gestão por processos

são descritos a seguir

Estruturaorganizacional

Políticase regras

Tecnologias

Papéis eresponsabilidades

Facilidades

Recursoshumanos

PROCESSO DENEGÓCIOS

CONHECIMENTO

CONHECIMENTO

CONH

ECIM

ENTO

CONHECIMENTO

AJUSTES PLANEJAMENTO

OPORTUNIDADES PROJETO

MONITORAMENTO CONSTRUÇÃO

UTILIZAÇÃO DISPONIBILIZAÇÃO

Figura 12 – Áreas envolvidas na gestão por processos. Fonte: (SORDI, 2005 p. 27).

capítulo 2 • 71

Recursos Humanos

Diversas são as áreas e os profissionais especializados, colaborando na opera-

ção e no apoio aos processos. Gestão por processos de negócios pressupõe que

deve-se haver a conciliação dos interesses e da interação e integração destes

visando a obter melhores resultados. Alguns recursos ficam totalmente dedica-

dos à gestão por processos de negócio, por exemplo, o recurso humano “vende-

dor” em relação ao processo de negócios “Serviços a Clientes”.

Papéis e responsabilidades

Quando pensamos numa arquitetura de negócios orientada a processos de

negócios, faz-se necessário o fortalecimento da autonomia de ação e “reação”

dos funcionários dentro do contexto administrativo. Também chamado de em-

powerment, o treinamento de funcionários para que possam desempenhar di-

versos papéis e ter autonomia de decisão quando desempenharem seus papéis.

Um exemplo seria numa loja de roupas onde, num horário de pico, uma

funcionária administrativa poderia assumir o papel de vendedora para que os

clientes não esperem demais e fiquem irritados. Perceba que colocamos o aten-

dimento ao cliente e o tempo de espera como prioritários.

Estrutura organizacional

No exemplo anterior, da loja de roupas, os funcionários devem ser contratados

com base em papéis e não em posições ocupadas. Numa gestão por processos,

cada recurso humano é um nó de uma rede de trabalho e não um recurso de

uma única função no organograma da empresa.

A estrutura de operação passa a ser matricial e multifuncional e não vertical

como era antigamente.

Políticas e regras

Para direcionar o comportamento e o desempenho dos recursos humanos den-

tro da empresa e na interação com os processos de negócios, são definidas regras

que não podem ser passíveis de interpretação ou de decisão de cada indivíduo.

Regras como aspectos legais, financeiros ou confidencialidade de informa-

72 • capítulo 2

ções são alguns exemplos de requerimentos regulatórios a serem cumpridos

nas empresas. Em geral, estas regras são implementadas com o apoio de recur-

sos tecnológicos que facilitam o uso e servem como meio de controle.

Tecnologias da computação e comunicação

O papel das tecnologias é fundamental nos extensos e complexos processos de

negócios. A tecnologia da informação, por exemplo, é empregada para automa-

ção de regras e atividades, para monitoramento do desempenho e para forma-

ção de ambientes colaborativos de trabalho.

A comunicação entre as pessoas e integração dos diferentes sistemas da em-

presa depende muito da infraestrutura computacional envolvida nos processos.

Facilidades

Neste item, são incluídos recursos adicionais que auxiliam na operação e gestão

por processos de negócios como salas de reunião, máquinas, equipamentos, fa-

cilidades de comunicação móvel, computadores e impressoras com capacidade

e desempenho satisfatórios para o trabalho. Além disto, inclui outros itens como

redes de comunicação, dispositivos de armazenamento, backups etc.

Conhecimento

Aqui temos uma área importante a ser ressaltada na gestão por processos de

negócio. Ao gerir de maneira eficiente o conhecimento relativo aos recursos da

organização e o envolvimento destes nos processos de negócio, podemos apri-

morar cada vez mais os próprios processos de negócios. A operação diária dos

demais recursos gera conhecimento acumulado que pode ser reaproveitado

tanto para análise quanto para melhorias.

Como foi visto na figura 12, a gestão dos ativos envolvidos nos processos de

negócio fica em função das principais atividades da gestão (figura 11).

capítulo 2 • 73

Medindo o desempenho dos processos

Balanced Scorecard

Existem muitas propostas de sistemas de medição de desempenho na literatu-

ra. Na prática, essa diversidade pode ser ainda maior.

O sistema de medição mais conhecido é o balanced scorecard.

Desde a sua criação, observa-se que o balanced scorecard passou por um pro-

cesso de evolução, que está estritamente ligada ao uso do modelo. A partir das vá-

rias experiências de implementação do BSC, Robert Kaplan e David Norton per-

ceberam que, para muitas empresas, o modelo era muito mais que um sistema

de medição de desempenho que agrupava medidas financeiras e não financeiras

de desempenho: o BSC ajudava efetivamente a implementar a estratégia. Essa

evolução fica clara quando as obras de Robert Kaplan e David Norton são obser-

vadas cronologicamente, sendo possível identificar três estágios do uso do BSC:

BSC como quadro equilibrado de indicadores de desempenho (KAPLAN e NOR-

TON, 1992);

BSC como sistema estratégico de gestão de desempenho (KAPLAN e NORTON, 1996);

BSC como sistema de gestão estratégica (KAPLAN e NORTON, 2000; KAPLAN e

NORTON, 2001a; KAPLAN e NORTON, 2001b).

Perspectivas do balanced scorecard

O balanced scorecard está estruturado em quatro perspectivas que visam a di-

recionar o desempenho futuro da empresa (Kaplan e Norton, 1992), conforme

mostra a Figura 13:

a perspectiva financeira;

74 • capítulo 2

a perspectiva do cliente;

a perspectiva dos processos internos do negócio;

a perspectiva do aprendizado e crescimento.

De acordo com Kaplan e Norton (1992), a perspectiva do cliente ajuda a de-

fi nir os fatores que agregam valor ao cliente (tempo, qualidade, desempenho,

atendimento e custo) em termos de medidas de desempenho e metas, que, por

sua vez, são traduzidos em ações e decisões que fazem com que as operações

internas da empresa atendam às expectativas do cliente. A perspectiva dos pro-

cessos internos do negócio auxilia no estabelecimento de medidas de desem-

penho para monitoramento dos processos críticos, e a perspectiva da apren-

dizagem/crescimento permite o aperfeiçoamento da empresa. Finalmente, as

medidas de desempenho fi nanceiras indicam se o trabalho estratégico está

contribuindo para aumentar o resultado da organização (ATTADIA, 2004).

“PARA ATINGIR A NOSSAVISÃO, COMO NÓS

DEVERÍAMOS SER VISTOSPELOS NOSSOS CLIENTES?”

CLIENTE

ObjetivosMedidasmetasiniciativas

ObjetivosMedidasmetasiniciativas

“PARA SATISFAZERACIONISTAS E QUAIS

PROCESSOS DE NEGÓCIONÓS DEVEMOS

NOS DESTACAR”

PROCESSO INTERNODE NEGÓCIO

ObjetivosMedidasmetasiniciativas

APRENDIZAGEME CRESCIMENTO

“PARA ATINGIR ANOSSA VISÃO, COMO

NÓS SUSTENTAREMOSNOSSA HABILIDADE

DE MUDARE MELHORAR?”

ObjetivosMedidasmetasiniciativas

“PARA TER SUCESSO,FINANCEIRAMENTE,

COMO NÓS DEVERÍAMOSSER VISTOS PELOS

NOSSOS ACIONISTAS”

FINANCEIRO

VISÃO EESTRATÉGIA

Figura 13. As quatro perspectivas do BSC. Fonte: Kaplan e Norton (1997: p.10)

capítulo 2 • 75

Indicadores de Desempenho

Indicador de desempenho ou indicador-chave de desempenho (KPI – Key Per-

formance Indicator) é usado para medição de um processo e serve para indicar

quão bem os processos estão executando nas empresas.

O trabalho de administração e melhoria dos processos das empresas preci-

sa do estabelecimento e análise de indicadores de desempenho para verifi car-

mos se os processos alcançaram seus objetivos e metas, ou seja, se cumpriu os

resultados esperados.

É importante ressaltar que, um indicador de desempenho deve ser previa-

mente estabelecido.

Como exemplos de indicadores de desempenho podemos citar:

31,1%

33,6%

13,4%

14,3%

2,99%

16,8%

01

5,56,7

9,0

2

4

6

8

1065%

75%

100%

50%

80706050403020100

02

5

10

151820

25

0102030405060708090100

57

22 16

45

76 • capítulo 2

time to market

Tempo de lançamento de um produto.

leaD time Tempo de duração de um processo.

StoCk out Vezes em que determinado item no estoque chega ao saldo zero.

market ShareFatia de mercado que um determinado produto possui em

um período.

PROduTIVIdAdE hOMEM/hORA

OCIOSIdAdE De tempo que uma máquina, equipe, ou planta ficam parados.

ATIVIdAdE

A missão da Fast Lanches é atender à demanda do mercado local, por meio de serviços de

alimentação rápida. Assim, a empresa se consolidou no mercado a partir da oferta de lanches

de baixo custo e atendimento rápido.

A Fast Lanches vem conseguindo ampliar sua participação de mercado e as vendas de seus

produtos. Seu faturamento vem crescendo a cada dia. A meta de vendas para o próximo ano

é de 2.300.000 lanches, a um custo de R$ 2,50.

Para isso, a empresa conta com a habilidade e o conhecimento de seus funcionários para

executar o serviço. Todos eles são treinados de maneira a conhecer todas as atividades dos

processos de atendimento ao cliente e também de produção dos produtos, e recebem uma

apostila contendo as “melhores práticas” da empresa. O processo de atendimento envolve 

os seguintes passos:

•  o cliente chega e entra na fila (se existir).

•  chegando sua vez, o cliente faz o pedido.

•  o caixa registra o pedido e manda processar o pedido.

capítulo 2 • 77

•  o cliente paga e recebe uma senha e espera por 4 minutos.

•  o lanche chega na estufa.

•  o balconista monta a bandeja com itens do pedido.

•  o balconista chama o cliente.

•  o cliente vai para sua mesa e faz a refeição.

•  quando acaba de comer, o cliente joga as embalagens no lixo.

•  o cliente vai embora.

•  o processo de produção inclui as seguintes etapas: 

•  o chapeiro recebe o pedido e frita o hambúrguer (ou filé de frango).

•  o balconista põe a batata para fritar.

•  enquanto isso, o saladeiro corta o pão e passa no tostar.

•  o saladeiro põe a salada no pão.

•  o saladeiro acrescenta os outros condimentos (maionese, molho especial etc.).

•  o saladeiro monta o lanche. 

•  o saladeiro embala o lanche.

•  o lanche é colocado na estufa.

Atenção personalizada ao cliente, boa comunicação e cortesia são comportamentos que a

Fast Lanches mantém para conquistar mais clientes a cada dia. Além disso, a empresa optou

pela rotatividade de funções. Todos os dias o gerente troca as pessoas em suas funções,

fazendo uma nova escala para que não haja exaustão. Isso possibilita alta flexibilidade em

termos de mão de obra. Quando um funcionário novo é admitido, o próprio gerente da loja se

encarrega do treinamento. São ensinados todos os processos de produção e atendimento

e ainda existe todo um trabalho de conscientização de como se deve agir com o cliente,

em termos de proporcionar a este a maior satisfação. O funcionário fica uma semana em

78 • capítulo 2

cada setor – não entrando durante esse período no esquema da rotatividade – a começar

pelo salão, balcão, saladeira, chapeiro e finalmente caixa. Depois do treinamento, ocorre um

acompanhamento constante por parte do gerente.

Em termos de controle, a empresa não possui um sistema formal, mas algumas medidas são

auferidas. Com relação ao controle da produção existe o tempo de preparo de cada item,

além disso, alguns equipamentos possuem sistema de alarme, apitando quando está pronto

(exemplo: a fritura da batata). No entanto, não existem medidas de desempenho, o gerente

controla as atividades de maneira informal, tendo como um dos termômetros a formação

de fila. A questão da existência de fila é decisiva na rapidez do atendimento, mas ainda não

existe um sistema de controle eficaz. Uma maneira informal é o controle pelo caixa: se o

atendimento está engargalado, o caixa opera de forma mais lenta, caso contrário agiliza o

registro do pedido. Essa estratégia é feita para suavizar a ansiedade do cliente na espera do

lanche. A fila existe apenas nos horários de pico. Em condições normais, o tempo de fila varia

de 1 a 2 min., e o tempo total que o cliente permanece no sistema ( fila + atendimento) fica

em torno de 5 a 10 min.

Com base nas informações apresentadas, elabore um balanced scorecard para a empresa.

RESuMO

Discutir sobre qualidade é algo sempre atual, na medida em que o tema trata da luta pela

sobrevivência organizacional e pela manutenção da competitividade diante de tantas turbu-

lências externas e complexidades internas.

Neste capítulo, você aprendeu sobre as diferentes visões do conceito de Qualidade, confor-

me sintetiza o quadro 4.

gARVIN (1992) ShIBA (1993) MAxIMIANO (2006)

• transcendental • qualidade como um padrão • excelência

• baseada no produto • qualidade como uso • valor

• baseada no usuário • qualidade como custo • especificações

• baseada na produção 

• baseada no valor

• qualidade como

necessidade latente

• conformidade

• adequação ao uso

Quadro 4 – Visões da Qualidade. Fonte: elaborado pelas autoras.

capítulo 2 • 79

LEITuRA

Artigo: PERTENCE, Poliana Prioste; MELLEIRO, Marta Maria. Implantação de ferramenta

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Ferramentas de Controle da

Qualidade

3

84 • capítulo 3

Introdução

Na posição de gestor, você precisará conhecer as principais ferramentas utiliza-

das no gerenciamento da Qualidade.

OBJETIVOS

• Discutir e descrever as principais ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade;

• Entender como e em que situação cada ferramenta é utilizada;

Argumentar sobre a importância destas ferramentas na gestão da qualidade.

REFLExãO

Como se pôde constatar, nos capítulos anteriores, a Qualidade atribui um alto grau de

responsabilidade a todas as pessoas que fazem parte de uma empresa. A gestão da

Qualidade permeia todos os níveis da organização, dessa forma é necessário que todos

saibam usar as ferramentas de controle da Qualidade para que possam identificar e

corrigir esses problemas.

Essas ferramentas da Qualidade começaram a ser estruturadas, principalmente a partir de

1950, com base em conceitos e práticas existentes. A era do controle estatístico, que já foi

abordada nos temas anteriores, foi um período muito fértil para o desenvolvimento dessas

técnicas. Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, preparou o primeiro rascunho do que

viria a ser conhecido na atualidade como carta de controle (MAXIMIANO, 2004).

Podemos dizer que nos processos de manutenção e melhoria das organizações, diversas

ferramentas são utilizadas, a literatura apresenta uma série delas para as mais diversas fi-

nalidades e com as variadas nomenclaturas. Pois bem, na sequência vamos apresentar as

ferramentas mais usuais.

capítulo 3 • 85

Brainstorming

Brainstorming pode ser traduzido como “tempestade cerebral”. Trata-se de

uma ferramenta associada à criatividade em grupo e, por isso, é usada na fase

de planejamento. Foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presi-

dia uma importante agência de propaganda.

O brainstorming é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número

de ideias possíveis sobre um tema selecionado. Podemos usar o brainstorming

para identificação de problemas e análise de causa e efeito. (MARANHÃO e MA-

CIEIRA, 2004).

Diversas são as técnicas que derivam do brainstormin, mas podemos rela-

cionar algumas delas:

ABERTO

Trata-se da reunião de um grupo liderado por um dos

participantes que atua como facilitador, conectando

as pessoas do grupo e tendo a tarefa de organizar as

ideias, estruturá-las e, possivelmente, documentá-las.

Brainwriting Ou BrainStorming

ESCRITO

Consiste na reunião de pessoas e na escrita das ideias

em folhas de papel, não havendo comentários orais.

Um tipo aplicado de brainwriting é o 6-3-5. Nesse caso,

acontece o seguinte:

•  6 – um grupo de seis pessoas;

•  3 – cada participante coloca três ideias na sua folha e 

passa um traço na última;

•  5 – as folhas são passadas em rodízio, sempre no mes-

mo sentido, por cinco vezes e no mesmo instante, em cada

rodízio, até a folha original retornar aos donos.

•  Em cada rodízio, os participantes leem as ideias escritas 

nas folhas que recebem e tentam encontrar mais alterna-

tivas para solução do problema proposto.

•  Após o término dos rodízios, o líder do grupo organiza e 

filtra as ideias.

86 • capítulo 3

ESTRuTuRAdO

Nesse caso, todos os integrantes dão uma ideia quando

chega a sua vez na rodada ou, passam a vez, caso não

queiram falar nada. Isto evita confusões, ou confronto dire-

to das ideias. Quando ninguém mais tem algo a manifes-

tar, o brainstorming termina.

NãO ESTRuTuRAdO

Aqui, qualquer pessoa pode lançar suas ideias em qual-

quer momento. O ambiente tende a ficar menos tenso,

mas, os mais falantes podem dominar a situação. É mais

fácil agir com as ideias de outros participantes, já que não

há uma ordem de discussão estabelecida. Quando todos

concordam em parar, chega-se ao fim desta modalidade.

Causa e efeito

Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu uma ferramenta para contro-

le de Qualidade que apresenta-se muito efi ciente na identifi cação das causas e

efeitos relacionados com a maioria dos problemas encontrados numa empresa.

Quando lidamos com processos, costumamos defi nir o produto como o

resultado de um processo. O processo é a causa, enquanto o produto é a con-

sequência, o efeito.

Ao separarmos as causas e efeitos poderemos alcançar um arranjo interes-

sante para a análise que pretendemos realizar. Assim, o ambiente de análise

estará divido entre estas duas regiões.

Quais as causas originais,os motivadores (drivers),

insumos, restrições econtroles reguladores de

transformação.

O resultado, produto datransformação obtida pelo

conjunto das causasoriginais em atuação.

REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS

Figura 1 – Região das Causas e Região dos Efeitos. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

capítulo 3 • 87

Este arranjo idealizado por Ishikawa estabelece os princípios da ferramenta

“diagrama de causa e efeito”.

Trata-se de um conceito muito interessante e muito próximo em relação aos

problemas de análise e melhoria contínua. Por este arranjo, tudo o que ocorre

na empresa (efeito) possui uma explicação causal. Ao alterar as causas, pode-

mos alterar os efeitos, para melhor ou para pior.

O diagrama causa-efeito também é, por vezes, chamado de diagrama espi-

nha de peixe. Como você verá no exemplo da fi gura 1, a imagem explica o moti-

vo deste “apelido”.

O próprio Kaoru Ishikawa propôs algumas variações simples deste diagra-

ma, mas com aplicações específi cas em determinados casos. Veremos um pou-

co de cada uma delas.

Diagrama de causa e efeito convencional

Para construção deste diagrama, imagine uma situação real de um problema:

um restaurante onde os clientes reclamam do garçom. Antes de o gerente to-

mar qualquer atitude infundada é importante observar que há uma análise a

ser feita. Por isto, neste exemplo, os garçons podem ser rudes, pois sempre es-

tão com muita pressa e precisam atender muitas mesas. Ao invés de simples-

mente advertir o garçom, o gerente deverá então analisar os problemas relati-

vos ao mau atendimento nas mesas.

RUDE

CONFUSAAPRESSADO MUITAS

MESAS GARÇON INEXPERIENTE

MAU ATENDIMENTONAS MESAS

TREINAMENTOINADEQUADO

LONGA ESPERA PARAFECHAMENTO DE CONTA

COMPUTADORFORA DO AR

ESPERA DESCONFORTÁVEL POR MESA

ASSENTOS NAÁREA DE ESPERA

COMIDA SERVIDA FRIA

GARÇONS INCERTOSSOBRE QUANDO A COMIDA

ESTÁ PRONTA

SISTEMA DE NOTIFICAÇÃODO GARÇON INADEQUADO

PROG

RAMA

DE LI

MPEZA

INADE

QUAD

O

TAPETES SUJOS

TREINAMENTODA FAXINEIRAINADEQUADO

SALA DE JANTAR FRIA

JANELAS ABERTAS

ESPERA

EFEITO

AMBIENTE

ATITUDE DO GARÇON

COMIDA

Figura 2 Diagrama de causa-efeito para reclamações dos clientes de um restaurante .

88 • capítulo 3

Observe que as causas do exemplo foram organizadas em subsistemas ló-

gicos (módulos) específi cos para cada atividade do restaurante. Cada módulo

possui as suas causas, como mostra a fi gura. O nível de detalhe depende da

abrangência do problema.

Diagrama de causa e efeito 4M

Neste diagrama, que é muito semelhante ao anterior, consideramos que as cau-

sas dos efeitos podem ter quatro possíveis origens: mão de obra (man), método

e sistemas (method & systems), máquina (machine) e material (material).

CAUSAS EFEITO

MÃO DE OBRAManuseioincorreto

MÁQUINAEquipamentoscontaminados

GARRAFAÁGUA TAMPA

Materialcontaminado

MATERIAL

Processocontaminador

MÉTODO

Águaengarrafadacontaminada

Figura 3 Diagrama de causa e efeito 4M. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 168)

Diagrama de causa e efeito sequencial

Usado para processos sequenciais. Neste caso, deve-se seguir os passos para a

criação convencional do diagrama de causa e efeito, mas com as ações aconte-

cendo em sequência.

GESTAÇÃO INFÂNCIA VIDA ADULTA MORTE

CONCEPÇÃO NASCIMENTO ADOLESCÊNCIA VELHICE

1

2

3

4

5

6

7

8CICLO DE VIDA

Figura 4 – Diagrama de causa e efeito sequencial. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA,

2004, p. 169)

capítulo 3 • 89

5W-2H

A ferramenta 5W-2H teve origem nos princípios formulados com o escritor in-

glês Rudyard Kippling no seu livro “Elephant´s Child (1902)”. Os princípios nor-

tearam a primeira versão da ferramenta denominada 5W-1H. Com a populari-

zação do 5W-1H foi incluído um requisito sobre custo, tornando-se a 5W-2H.

(MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Mas, o que significa esta sigla?

INICIAL dA PALAVRAFINALIdAdE

INgLêS PORTuguêS

What O que Definir a ação a ser realizada.

Who Quem Especificar o responsável pela ação.

Where OndeDefinir o local onde será executada a ação ou a abran-

gência desta.

When Quando Especificar o prazo para executar a ação.

Why Por que Explicar a razão da necessidade desta ação.

How Como Explicar de qual forma ou método será realizada a ação.

How Much Quanto custaDefinir os custos prováveis ou orçamento necessário

para a ação.

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.160)

A ferramenta 5W-2H é amplamente usada em várias atividades como um che-

ck-list para verificar a completude das ações (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

GUT

Para priorizar as ações numa determinada atividade, independente da nature-

za desta, podemos usar uma ferramenta chamada GUT.

Esta ferramenta irá nos ajudar a responder o que é necessário fazer para

começar e por onde começar.

Saber priorizar é muito importante, pois as ações consomem recursos de

um jeito ou de outro, mas os recursos são escassos.

90 • capítulo 3

Quando tivermos dados quantificáveis é interessante utilizar o Método de Pa-

reto. No entanto, como nem sempre é possível quantificar os dados, podemos

usar o Método GUT como boa alternativa. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

GUT é uma abreviatura e define:

gRAVIdAdETrata-se da intensidade ou custo dos danos que o problema

pode causar se não tomarmos uma ação para resolvê-lo;

uRgêNCIAÉ o tempo ou o prazo em que deve-se agir para evitar os danos

ou resultados indesejáveis caso o problema não seja sanado;

TENdêNCIA

É o desenvolvimento que o problema sofrerá na ausência de

ação, ou seja, o que ocorrerá se o problema não for resolvido

durante um determinado tempo. Tendências comuns são estabi-

lidade, agravamento, atenuação etc.

A ideia deste método é atribuir valores numéricos ou pesos de 1 a 5 para as

variáveis G, U e T, aplicadas nas ações descritas e verificar o produto das vari-

áveis para cada ação, obtendo um valor quantitativo para esta ação. O maior

valor será o da ação com maior prioridade.

Trata-se de um método para utilização em grupo e os pesos devem ser atri-

buídos com consenso para não se tornar tendencioso.

Um exemplo de aplicação é o da tabela abaixo onde elencamos a priorização

dos itens de manutenção de um automóvel:

dESCRIçãO dO PROBLEMA g u T g x u x T PRIORIdAdE

Pneu careca 5 5 4 100 1o

Para-lama amassado 2 2 2 8 6o

Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o

Vazamento no freio 4 3 5 60 2o

Estofamento rasgado 2 1 1 2 7o

Luz do painel queimada 3 4 1 12 5o

Retomada do motor engasgada 4 3 4 48 3o

Fonte: adaptado de (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 163).

capítulo 3 • 91

Se considerarmos G:

1 – dano mínimo;

2 – dano leve;

3 – dano regular;

4 – grande dano;

5 – dano gravíssimo.

U:

1 – prazo muito grande (dois ou mais meses);

2 – prazo grande (um mês);

3 – médio (uma quinzena);

4 – curto (uma semana);

5 – está ocorrendo.

T:

1 – desaparece;

2 – reduz-se ligeiramente;

3 – permanece;

4 – aumenta;

5 – piora muito.

Perceba que para os valores expostos acima precisa haver uma concordân-

cia entre os envolvidos. Alguém pode “achar” que é mais importante verificar o

vazamento no freio acima de tudo.

92 • capítulo 3

Pareto

Nós vimos que o método GUT é interessante para casos onde não obtemos os

valores quantitativos. O método de Pareto, proposto por Vilfredo Pareto, um

economista e sociólogo italiano, estabelece o princípio ou Regra 80-20. É tam-

bém conhecido como trivial many/vital few (maiorias triviais / minorias essen-

ciais). (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

Este método pode ser resumido da seguinte forma:

•  80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 20% dos resultados mais 

importantes.

•  20%  de  causas  essenciais  são  responsávies  por  80%  dos  resultados  mais 

importantes.

A representação gráfi ca deste princípio está na fi gura abaixo.

CAUSAS/AÇÕES EFEITOS/RESULTADOS

80%TRIVIAIS

20% VITAIS

20%

80%

Figura 5 – Princípio de Pareto.Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004) página 171

Bom, vamos a um exemplo de aplicação do princípio de pareto. Temos abai-

xo uma planilha com as informações de coleta de dados de erros em formu-

lário, coletados num determinado processo (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004):

dESCRIçãO dOSERROS/dIFICuLdAdES

QuANTIdAdE dE FALhAS

dESCRIçãO dOS ERROS/dIFICuLdAdES

QuANTIdAdE dE FALhAS

Erros de preenchimento (A) 8 Formulários inadequado (F) 37

Planejamento deficiente (B) 15 Erros aritiméticos (G) 8

Erros de endereço (C) 6 Erros de arquivo (H) 4

Erros de data (D) 6 Falhas em reuniões formais (I) 2

Erros de leitura (E) 7 Erros de processamento (J) 1

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 171)

capítulo 3 • 93

Vamos usar os passos propostos por Maranhão e Macieira (2004) para usar

este princípio:

•  preparar uma planilha com os dados a serem avaliados;

• preenchê-la com os dados em ordem decrescente;

•  calcular e registrar cada célula da planilha;

•  registrar os valores da planilha num gráfico, usando uma boa escala para facilitar 

a compreensão;

•  desenhar os valores acumulados através de uma curva de porcentagem;

•  fazer a análise e tomar uma decisão, focando a concentração de recursos: eficácia.

A planilha abaixo mostra a tabela com os dados registrados e os valores

acumulados.

dESCRIçãO dOS ERROS/dIFICuLdAdES

QuANTIdAdE dE FALhAS

% FALhAS

QuANTIdAdE ACuMuLAdA

% ACuMuLAdA

Formulário inadequado (F) 37 39,4 37 39,4

Planejamento deficiente (B) 15 16,0 52 55,4

Erros de preenchimento (G) 8 8,5 60 63,9

Erros aritíméticos (A) 8 8,5 68 72,4

Erros de leitura 7 7,5 75 79,9

Erros de endereço* 6 6,3 81 86,6

Erros de data* 6 6,3 87 92,5

Erros de arquivo* 4 4,3 91 96,8

Falhas em reuniões formais* 2 2,1 93 98,9

Erros de processamento* 1 1,1 94 100

Total 94 100 —

*As células com a marca (*) foram contabilizadas em conjunto como “outros” (O) por serem significa-

tivas (triviais) em relação àquelas mais importantes (vitais).

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004 p. 172)

94 • capítulo 3

A fi gura a seguir mostra como fi ca o gráfi co de Pareto. Após isto é necessário

realizar a análise gerencial da situação apresentada.

QUANTIDADEDE ERROS

% DE ERROS

PROBLEMASOU

TROS

102030

37

(52)(60)

(68)(75)

158 8 7

19

40506070809094

102030405060708090100

F B G A E

Figura 6 – Gráfico de Pareto. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 172).

Pelo apresentado, a análise sugere que a solução do problema requer a alo-

cação na solução de “F” e não despender esforços aos outros.

Histograma

O histograma é uma ferramenta que permite a visualização gráfi ca da distribui-

ção de frequências ou probabilidades dos resultados da execução (no caso de

frequência) de um processo.

Para ilustrar o funcionamento do histograma, vamos apresentar o exemplo

com dados da Organização Mundial de Saúde (OMS) com informações sobre a

obesidade. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

Imagine que foi realizada uma pesquisa de campo em uma comunidade para

avaliar a saúde de pessoas, considerando o seu índice de Massa Corporal (IMC – a

relação entre o peso e o quadrado da altura de uma pessoa). Pense também que a

pesquisa envolveu 5 pesquisadores e cada um entrevistou 10 pessoas.

A tabela a seguir mostra o resultado desta pesquisa com IMCs calculados.

capítulo 3 • 95

AMOSTRA RESuLTAdOS

1 24 27 25 27 25 23 25 27 25 19

2 30 25 23 17 21 27 29 23 30 23

3 27 18 27 28 26 24 23 28 39 25

4 23 25 33 24 19 28 17 24 23 21

5 29 29 21 30 22 21 26 19 29 27

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 174

Após a coleta de informação, necessitamos encontrar os valores máxi-

mos e mínimos para cada amostra por pesquisador e os valores máximos e

mínimos gerais.

AMOS-TRA

RESuLTAdOS xmáx. xmín.

1 24 27 25 27 25 23 25 27 25 19 27 19

2 30 25 23 17 21 27 29 23 30 23 30 17

3 27 18 27 28 26 24 23 28 39 25 39 18

4 23 25 33 24 19 28 17 24 23 21 33 17

5 29 29 21 30 22 21 26 19 29 27 30 19

ExtrEmOs 39 17

Legenda:

Xmáx. = maior valor da linha

Xmín. = menor valor da linha

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.175).

Depois disto, definimos a amplitude da amostra subtraindo o valor mínimo do

máximo e determina-se o intervalo entre os valores obtidos (dividimos a amplitude

pela quantidade de pesquisas por linha). Com os intervalos obtidos, registramos os

intervalos de classe e fazemos uma contagem sobre cada valor pesquisado.

96 • capítulo 3

Figura 7 – Contagem das frequências de cada classe. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA,

2004, p.176).

Depois da contagem, montamos o gráfi co do histograma. Neste caso, levamos

em consideração que um indivíduo magro é aquele com IMC < 18; um indivíduo

normal é aquele com 18 <= IMC <= 30; e um indivíduo obeso possuí IMC > 30.

MAGREZA “NORMAILIDADE” OBESIDADELIE LSE

LEGENDA:LIE = Limite Inferior EspecificadoLSE = Limite Superior Especificado

16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40

INDIVÍDUO“FORA DA CURVA”

X = 25

Figura 8 – Histograma gerado. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 176)

Podemos perceber pelo histograma uma tendência à obesidade, devido à

deformação do gráfi co (para a direita). O histograma mostra também que há

um indivíduo “fora da curva”, ou seja, alguém extremamente obeso.

Com estas informações, torna-se possível a tomada de decisões como uma

campanha para redução da obesidade.

161820222426

283032343638

2======

======

458109

731001

182022242628

303234363840

capítulo 3 • 97

PDCA

Na década de 1930, o professor e estatístico americano Walter Shewhart pu-

blicou estudos sobre a utilização do ciclo especificar-fazer-inspecionar (speci-

fy-product-inspect) pelos administradores de empresa como uma ferramenta

mais objetiva de melhoria gerencial.

O método somente foi popularizado na década de cinquenta pelo especialista

em qualidade e aluno de Shewhart W. Edwards Deming. Após refinar o trabalho

original de seu professor, Deming desenvolveu o que ele chamou de “Shewhart

PDCA Cycle”, em homenagem ao seu mentor. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

As letras que formam o nome do método PDCA significam em no inglês:

Plan, Do, Check, Act, e no português, respectivamente, Planejar, Executar, Ve-

rificar, Atuar. Esses módulos fazem parte dos passos básicos concebidos origi-

nalmente por Shewhart e depois melhorados por Deming.

ATENçãO

Então, podemos definir nossas ações assim:

• Vamos ter que fazer algo, logo faremos o planejamento antes – P.

• Ao executar o que planejamos, é preciso organização e ter um mínimo de previsibilidade – D.

• Durante e depois da execução, precisamos checar os resultados, medi-los e compará-los 

com o que planejamos – C.

• Se verificarmos que há diferenças entre o planejamento e o executado então devemos agir 

de maneira corretiva sobre o que foi feito e sobre o planejamento – A

As fazes de planejamento e execução ainda podem ser subdivididas:

PLANEJAMENTO (P)

•  Estabelecer objetivos; 

•  Definir métodos;

•  Definir recursos.

ExECuçãO (d)

•  Educar – desenvolver capacidades físicas, intelectuais 

ou outras;

•  Treinar  –  desenvolver  habilidades  profissionais  rela-

cionadas à tarefa;

•  Realizar.

98 • capítulo 3

O ciclo PDCA é descrito como na fi gura abaixo.

ATUARCORRETIVAMENTE

MEDIR/AVALIAR/COMPARAR

EXECUTAR

EDUCAR E TREINAR

DEFINIR RECURSOSDEFINIR MÉTO

DOS

DEFIN

IR O

BJET

IVOA P

C D

CICLO P-D-C-A

ACTATUAR

PLANPLANEJAR

DOEXECUTAR

CONTROLVERIFICAR

Figura 9 – Ciclo PDCA. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.146)

O PDCA foi projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A conclu-

são de uma volta do ciclo nos levará diretamente para o próximo ciclo e assim

por diante. É por isto que o tratamos como um processo de melhoria contínua.

O PDCA é um método que nos exige trabalhar continuamente com plane-

jamento e compreender que as tarefas, por mais simples que pareçam, irão re-

querer algum planejamento, mesmo que não documentado.

Um “concorrente” típico do PDCA é o “testar e errar”. Nós acabamos por

classifi car as tarefas como simples e fi camos com “preguiça” de seguir os prin-

cípios propostos. Pensamos que somos experts no assunto e esquecemos do

planejamento. No entanto, se nos habituarmos a planejar, as outras fases terão

grandes chances de fl uírem com facilidade.

Diagrama de fluxo

O Diagrama de fl uxo ou fl uxograma é uma representação gráfi ca que per-

mite a listagem de todas as fases de um processo de forma simples e de rápida

visualização e entendimento (CORRÊA; CORRÊA, 2007).

Clareza e fi delidade são os requisitos básicos de qualquer diagrama de fl uxo:

capítulo 3 • 99

CLAREzA Promove a participação das pessoas e facilita a análise.

FIdELIdAdETodas as alterações de processo deverão ser documentadas

nos diagramas para garantir que eles reflitam sempre a reali-

dade dos processos, tal como estejam sendo executados.

A análise crítica dos diagramas e a comparação deles com as fases e sequên-

ciamento reais ajudam na identifi cação de possíveis problemas de qualidade,

além de evidenciar desperdícios (excesso de estoque, de transporte etc.).

São utilizados símbolos padronizados e universalmente aceitos para cada

fase de um processo. Na fi gura 10, apresentamos alguns dos principais símbo-

los utilizados no desenvolvimento de diagramas de fl uxo.

ATIVIDADE

DECISÃO

INÍCIO OU TÉRMINO

CONECTOR

LINHA DE FLUXO

DADOS

DOCUMENTO

ESPERA

Figura 10 – Símbolos básicos. Fonte: adaptado de CORRÊA; CORRÊA (2007).

A fi gura 11 apresenta um exemplo de utilização de fl uxograma, é representa-

do no fl uxo as etapas da negociação entre a empresa e um cliente.

INÍCIO

Recebimento das diretrizese especificações gerais

do cliente

Definição de expectativastécnicas

Análise técnicas a partir das diretrizes e especificações

Elaboração deproposta técnica

Apresentação da propostaao cliente

O cliente concordou com a

proposta?

Elaboração do contrato

Negociação com o cliente edesenvolvimento de

abordagens alternativas

Esgotadastodas as

possibilidades?

Arquivar na “PastaContratos”

FIM

SIM

NÃO

NÃO

Figura 11 – Exemplo de diagrama de fluxo. Fonte: adaptado de Marshal Jr. et al (2006).

100 • capítulo 3

Podemos verifi car abaixo algumas das vantagens geradas pela aplicação dos

diagramas de fl uxo.

•  Define claramente os limites do processo.

•  Útil no treinamento de novos funcionários.

•  Utiliza símbolos simples (linguagem padrão de comunicação).

•  Visão global do processo.

•  Assegura solução para todas as alternativas.

•  Identifica ciclos de retrabalho.

•  Facilita a identificação de clientes e fornecedores.

ATIVIdAdE

01. Imagine o seguinte problema:

Cenário: Uma pizzaria delivery.

O problema: diversos pedidos não estão sendo atendidos. Os clientes reclamam que não re-

cebem a pizza, o entregador diz que não havia pizza pronta com os dados do cliente, a cozinha

afirma não ter recebido o pedido e o pessoal do atendimento diz que anota tudo em papéis

e passa para a cozinha. A empresa não dispõe de um cadastro de clientes, o que dificulta o

atendimento de certa forma.

Veja como é o fluxograma da atividade de venda:

CLIENTE

ATENDIMENTO

FIM

INÍCIO

RECEBERPEDIDO

21

REGISTRARPAGAMENTO

capítulo 3 • 101

PROM

OÇÃO

RELA

CION

AMEN

TOCO

M O

CLIE

NTE

LOGÍ

STIC

A

REALIZARENTREGA

CHECARPROBLEMA

FAZER PIZZA

VERIFICARPRODUTO

RECEBERPAGAMENTO

1

2

3

3PIZZA PRONTA

CLIENTE RECEBEUCORRETAMENTE?

PEDIDO CORRETO?

SIM

SIM

SIM

NÃO

NÃO

NÃO

a. Discuta se é possível identificar pontos falhos ou melhorias a serem feitas no fluxo-

grama acima.

b. Após a aplicação de um brainstorming por parte dos gerentes foram coletadas algu-

mas necessidades:

•  Necessidade de criação de um software para gerenciar o atendimento na pizzaria.

• Treinamento adequado aos funcionários para que se envolvam no atendimento e não dei-

xem de passar os pedidos.

•  Treinamento aos gerentes (ou ao gerente) para que coordenem melhor a equipe de

atendimento.

•  Documentar melhor o processo de atendimento para que as informações não sejam perdidas.

Usando GUT para auxiliar na tomada de decisão foram calculados os seguintes pesos:

AçãO g u T TOTAL PRIORIdAdE COMENTÁRIO

1 3 2 3

2 5 5 5

3 5 4 5

4 5 4 4

c. Faça o cálculo das prioridades com base nos pesos levantados. Comente os resultados

obtidos para cada ação e por quais motivos obteve-se esta ordem de prioridade.

d. Após isto, você irá definir o plano de ação para a necessidade mais importante (mais

prioritária). Para isto, use a técnica 5W-2H.

102 • capítulo 3

What? O quê?

Who? Quem?

Where? Onde?

When? Quando?

Why? Por quê?

How? Como?

How Much? Quanto Custa?

02. Você usaria essas ferramentas separadamente ou combinadas? Dê exemplos.

RESuMO

As ferramentas de controle da Qualidade auxiliam na avaliação da percepção dos clientes,

identificando e classificando problemas e suas causas prováveis. Essas ferramentas também

contribuem nas ações corretivas, indicando caminhos e acrescentando informações relacio-

nadas à Qualidade (HILL, 2000).

Neste capítulo, vimos e analisamos:

•  os conceitos básicos sobre as principais ferramentas utilizadas para o controle da qualidade;

•  sua aplicação no controle da qualidade nas organizações.

São identificadas muitas ferramentas, como diagramas de fluxo, histogramas diagrama de

Pareto, diagramas de causa e efeito, gráficos de controle, entre outras.

O diagrama de Pareto ajuda a listar os problemas observados na organização e o número de

vezes que ocorrem. Assim, a análise de Pareto chama a atenção para os problemas que uma

empresa deve iniciar alocando seus esforços de melhoria (HILL, 2000).

O diagrama de causa e efeito ajuda a ilustrar com clareza as diversas causas que afetam a

qualidade do produto, classificando-as e vinculando-as entre si. A construção dos diagramas

de causa-e-efeito auxilia no relacionamento entre as reclamações dos clientes (efeitos) e as

operações envolvidas (causas). Recomenda-se por iniciar agrupando as causas em grandes

grupos, sendo que as prováveis causas em geral estão relacionadas ao fator humano (mão

capítulo 3 • 103

de obra), a máquinas, materiais, métodos, medidas e outros (KRAJEWSKI, 2002).

Conforme pode ser observado, cada ferramenta tem sua utilidade dentro do processo de

gestão e controle da qualidade, sendo primordial conhecê-las para poder identificar qual

delas será utilizada para monitorar os diversos objetivos da organização.

LEITuRA

COSTA FILHO, C. F. F.; COELHO JUNIOR, L. C. B.; COSTA, M. G. F. Indústria de cartucho de

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104 • capítulo 3

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SORDI, J. O. D. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva. 2005.

Certificação IsO 9000 e Auditoria de sistemas de

Qualidade

4

106 • capítulo 4

Introdução

Uma empresa pode incorporar a preocupação com qualidade de diversas formas.

Contudo, o mercado muitas vezes exige uma certificação que comprove que haja

um sistema de gestão de Qualidade implementada. Por isso, vamos explorar a

estrutura das normas NBR ISO 9000:2008 e NBR ISO 19011:2002, além de descre-

ver, em linhas gerais, quais são as etapas de um processo de certificação.

OBJETIVOS

• Identificar objetivos e benefícios da certificação.

• Reconhecer a estrutura da norma ISO 9000:2008.

• Analisar a estrutura da norma ISO 19011:2002.

• Estabelecer o processo de certificação e de auditoria de sistemas de gestão.

dETALhE

A International Organization for Standardization (Organização Internacional para Padroni-

zação), criada em 1947, é uma organização sem fins lucrativos com o objetivo de criar e

disseminar regras para a normalização nas diversas áreas do conhecimento, sendo formada

por 158 países, tem sede em Genebra (RIBEIRO, 2003).

Introdução à ISO 9000

Antes de detalharmos os pontos principais da ISO 9000, é necessário comentar

um pouco sobre os aspectos gerais de uma norma. Uma norma é um padrão de

referência que pode ser tomado por base para a execução de alguma atividade.

Segundo a ISO, um padrão é um documento que fornece os requisitos de, espe-

cificações, diretrizes ou características que podem ser usados consistentemen-

te para assegurar que os materiais, produtos, processos e serviços estão aptos

para o seu propósito.

A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é uma Instituição que

coordena a elaboração, emissão, controle e adaptação de várias normas nacio-

capítulo 4 • 107

nais e internacionais.

As normas da Série ISO 9000 foram elaboradas pelo comitê técnico ISO/TC

176 onde o Brasil também estava representado.

No Brasil, a norma sobre a qual focaremos o capítulo foi nomeada pela

ABNT de ABNT NBR ISO 9001:2008.

Essa norma é uma revisão da ABNT NBR ISO 9001:2000. Como podemos no-

tar, a norma foi revisada em 2008, 8 anos após a última edição. A primeira série

dessas Normas foi publicada em 1987, desde então, várias revisões acontece-

ram e outras revisões provavelmente acontecerão. Percebe-se, portanto, que o

ciclo de revisão é de cerca de 8 anos.

Mas por que falamos em série de normas? Na realidade, a série ISO 9000 é

composta de várias normas, algumas delas são as seguintes:

ABNT NBR ISO 9000:2005

Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da Quali-

dade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

ABNT NBR ISO 9001:2008

Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualida-

de, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade

para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente

e aos requisitos regulamentares aplicáveis. Objetiva aumentar

a satisfação do cliente.

ABNT NBR ISO 9004:2010

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a efi-

ciência do sistema de gestão da Qualidade. O objetivo dessa

norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfa-

ção dos clientes e das outras partes interessadas.

Tanto a ABNT NBR ISO 9000:2005, quanto a ABNT NBR ISO 9004:2010 são

documentos que servem de apoio à implantação da ABNT NBR ISO 9001:2008.

Quando uma empresa se diz certificada ISO 9000 no Brasil, isto significa que seus

processos e operações atendem aos requisitos constantes da NBR ISO 9000:2008.

Não existe empresa certificada em ABNT NBR ISO 9000:2005 ou ABNT NBR ISO

9004:2010, pois estas normas não foram elaboradas para certificação da empresa,

e sim como documentos de apoio para entender e aplicar a ISO 9000:2008. Ou seja,

nós estudamos estes documentos para aprender mais sobre a ISO 9000:2008.

108 • capítulo 4

Objetivos da normalização segundo a ABNT

As normas da série ISO e outros esforços de normalização possuem alguns ob-

jetivos comuns, segundo a ABNT (ABNT, 2014):

COMuNICAçãOAo fornecer instrumentos de comunicação, as normas promovem

a confiança e um melhor entendimento entre partes comerciais.

SIMPLIFICAçãOPor reduzir a variabilidade de instrumentos e produtos, a rela-

ção entre produtor e consumidor fica mais clara.

PROTEçãO AO CONSuMIdOR

A definição de requisitos e indicadores de qualidade cria uma

base para que o consumidor possa avaliar produtos e serviços

de forma objetiva.

SEguRANçAA proteção da saúde humana e do meio ambiente é conside-

rada ao se definir requisitos técnicos.

ECONOMIAA sistematização e a racionalização dos processos favorece o

corte de custos desnecessários.

ELIMINAçãO dE BARREIRAS

A uniformização de regulamentos favorece as trocas comer-

ciais entre países.

Quais são as vantagens para certificar a empresa?

Os requisitos exigidos para que uma empresa seja certificada tem por objetivo

estruturar o sistema de gestão da Qualidade da empresa. Se adequadamente se-

guidos estes princípios e diretrizes indicados na norma, o resultado é um sistema

de Qualidade robusto, onde existem metas de desempenho para cada indicador

capítulo 4 • 109

crítico da organização, um sistema bem definido de medição destas metas e pla-

nos de ação eficazes para que as metas sejam alcançadas, mantidas e superadas.

O resultado disto tudo é um sistema de Qualidade que acaba fundindo-se

com o sistema de gestão da empresa, aumentando sua competitividade, pro-

movendo a melhoria continua dos processos produtivos e também dos demais

processos. Isto porque, atualmente, como será detalhado adiante, o foco da

norma é o atendimento de todos os requisitos dos clientes, e não somente a

elaboração de um produto conforme. Aliás, esta foi a grande alteração da nor-

ma em sua revisão de 2000.

Benefícios gerais para a economia

A ABNT (2014) aponta benefícios que abrangem não só a empresa, mas

têm impactos amplos na economia, incluindo diversos de seus agentes. Desse

modo, normas como a ISO 9000 promovem:

•  Melhor organização do mercado;

•  Aumento na qualidade de produtos e serviços;

•  Concorrências públicas com fatores mais claros de orientação;

•  Aumento da produtividade e diminuição de custos;

•  Crescimento e desenvolvimento econômico.

“No Brasil,  foi  estabelecido  pelo  CONMETRO  (Conselho Nacional  de Metrologia, 

Normalização e Qualidade Industrial) o Sistema Brasileiro de Avaliação da Confor-

midade, tendo sido o Inmetro designado por aquele Conselho como organismo cre-

denciador oficial do Estado brasileiro. Uma certificação feita no âmbito do Sistema

Brasileiro de Avaliação da Conformidade tem que necessariamente ser realizada por

organismo credenciado pelo Inmetro.

Como a Norma ISO 9001 tem caráter voluntário, as certificações podem ser feitas

fora do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade por organismos credencia-

dos ou não pelo Inmetro.” (INMETRO, 2012, p 1)

110 • capítulo 4

Vocabulário e os principais fundamentos utilizados

De acordo com a NBR ISO 9000:2005, temos as seguintes definições:

Produto

É definido como “resultado de um processo”.

Processo

É definido como “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que

transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)”.

Qualidade

Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.

Requisito

Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou

obrigatória. Uma necessidade implícita é uma prática usual da organização,

mas que não necessariamente esteja documentado formalmente.

Classe

Categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos da qualidade para

produtos, processos ou sistemas que têm o mesmo uso funcional. Exemplo:

classe de uma passagem aérea, categoria de um hotel, etc.

Satisfação do cliente

Percepção do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos.

Capacidade

Aptidão de uma organização, sistema ou processo de realizar um produto que irá

atender aos requisitos para este produto.

Política da Qualidade

Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, formal-

mente expressas pela alta direção. Isto significa que a Política da Qualidade deve

ser escrita e amplamente divulgada para todos os membros da organização.

capítulo 4 • 111

Objetivo da Qualidade

Aquilo que é buscado ou almejado, no que diz respeito à qualidade.

Alta direção

Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização no mais alto

nível. No caso de grandes empresas, isto se refere ao presidente e diretores, em

empresas menores, comércios, por exemplo, é o próprio dono da empresa.

Gestão da Qualidade

Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz

respeito à Qualidade. Veremos que a Gestão da Qualidade engloba as ativida-

des de: estabelecimento da Política da Qualidade, elaboração dos objetivos da

Qualidade (quais indicadores devemos controlar e melhorar para atingir estes

objetivos), o planejamento da Qualidade (que recursos serão disponibilizados

para a melhoria dos indicadores), o controle de Qualidade, a garantia da Quali-

dade e os processos de melhoria da Qualidade.

Planejamento da Qualidade

Parte da gestão da Qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da Qua-

lidade, e que especifica os recursos e os processos operacionais necessários

para atender a estes objetivos.

Controle da Qualidade

Parte da Gestão da Qualidade focada no atendimento dos requisitos da Qualidade.

Garantia da Qualidade

Parte da Gestão da Qualidade focada em prover confiança que os requisitos da

Qualidade serão atendidos.

Melhoria da Qualidade

Parte da Gestão da Qualidade focada no aumento da capacidade de atender aos

requisitos da Qualidade.

Cliente

Organização ou pessoa que recebe um produto.

112 • capítulo 4

Fornecedor

Organização ou pessoa que fornece um produto.

Procedimento

Forma especificada de executar uma atividade ou processo.

Rastreabilidade

Capacidade de recuperar o histórico, a aplicação ou a localização daquilo que

está sendo considerado.

Conformidade

Atendimento a um requisito.

Não conformidade

Não atendimento a um requisito.

Especificação

Documento que estabelece requisitos.

Manual da Qualidade

Documento que especifica o sistema de Gestão da Qualidade de uma organização.

Registro

Documento que apresenta resultados obtidos ou fornece evidências de ativida-

des realizadas.

Linhas gerais do processo de certificação

O período, e as etapas a serem cumpridas durante o processo de certificação

vão depender do grau de maturidade dos sistemas de gestão da empresa. O

que isto quer dizer? Menores ou maiores, toda empresa possui um sistema

de gestão, que é composto pelas atividades executadas pelos funcionários e

gestores da empresa. Estas atividades podem estar devidamente documen-

tadas e registradas, ou não.

Quanto maior o grau de documentação da empresa (procedimentos de tra-

capítulo 4 • 113

balho escritos e atualizados regularmente), e de manutenção dos seus registros

operacionais, menor a dificuldade de implantação da norma.

Aqui não iremos nos ater aos motivos pelo qual uma empresa decidiu cer-

tificar-se, pois isto já foi comentado nos capítulos anteriores. No entanto, cabe

lembrar que os principais motivos são: exigência explícita dos clientes (o clien-

te formalmente solicita ao fornecedor que se certifique, ou ele não será mais

escolhido como fornecedor), e confiança da alta direção da empresa que um

sistema de Qualidade bem estruturado aumenta a qualidade dos produtos e

melhora os índices de produtividade e satisfação do pessoal.

Em linhas gerais os passos para a certificação são os seguintes:

A alta direção da empresa se convence que a certificação pela norma é necessária.

Neste momento, a empresa precisa elaborar um orçamento prévio de recursos que

serão dedicados ao projeto, garantindo, assim, as condições mínimas para a concre-

tização do projeto. Este primeiro orçamento poderá ser feito contratando-se consul-

torias especializadas em implantação da norma, caso a empresa ainda não possua

quadro técnico com experiência em ISO 9001. O orçamento deve ser suficiente para

suportar e executar as etapas necessárias à certificação.

Escolha do RD. O RD é o representante da direção da empresa. Ele será o responsá-

vel pelo detalhamento do cronograma de implantação da norma, acompanhamento e

a execução deste cronograma. Após a implantação ele fica responsável pela garantia

da continuidade de aplicação dos princípios e fundamentos da norma.

Avaliação do grau de conhecimento do Representante da Direção. O RD deve do-

minar detalhadamente os fundamentos da norma. A não ser que o RD já tenha sido

contratado para esse projeto específico e tenha experiência comprovada no assunto,

ele deve ser submetido à treinamento detalhado sobre a norma. As próprias empre-

sas especializadas em certificação fornecem esse treinamento.

Treinamento do RD como auditor interno.

Auditoria interna para realização de diagnóstico inicial, coordenada pelo RD.

114 • capítulo 4

Definição dos multiplicadores, funcionários chave que auxiliarão a implantação da norma.

Palestra de Sensibilização: onde objetiva-se explicar aos colaboradores o que será

feito e porquê será feito, tentando envolver a maior parte dos funcionários.

Treinamento dos multiplicadores como auditores internos.

Elaboração de cronograma detalhado de implantação. Nesse cronograma, devem

constar as atividades de definição de Visão, Missão e Valores da empresa (se isso

ainda não foi feito). Análise da visão do cliente, elaboração do manual da Qualidade

da empresa, definição das metas a ser atingidas, auditoria interna detalhada (agora

feita em conjunto com os auditores internos já treinados), reunião de análise crítica

da auditoria interna onde serão definidos prazos para cada departamento se adequar

em relação aos requisitos não atendidos da norma. Auditoria interna pré-certificação

e auditoria de certificação.

Acompanhamento do cronograma de implantação e relatório quinzenal de situação

para a diretoria. Neste relatório, a diretoria deve ser informada sobre os pontos que

estão pendentes e as ações corretivas devem ser apontadas de forma a atender os

prazos do cronograma.

A certificação é feita por várias empresas, algumas citadas no box conexão

anterior. Conforme o cronograma, quando a empresa avalia que tem condições

de se certificar, contrata uma destas empresas. Em geral, a empresa escolhi-

da fará uma auditoria de pré-certificação, onde apontará pontos de melhoria

e definirá um prazo para a execução destas melhorias, quando será efetuada a

auditoria de Certificação final.

O Certificado conquistado tem validade de 2 anos, ou seja, a cada dois anos

a empresa passa por auditorias de Certificação. Além disso, as empresas certi-

ficadoras efetuam uma auditoria de manutenção cerca de um ano após a audi-

toria de certificação, se faltas graves forem encontradas o certificado também

pode ser suspenso.

capítulo 4 • 115

Quem pode se certificar?

Qualquer empresa pode se certificar, independente de seu tipo, tamanho, área

de atuação. O que acontece, é que durante o processo de certificação, encon-

tram-se pontos que a aplicação da norma não é possível ou inviável no momen-

to, então estes pontos são excluídos do processo de certificação, desde que não

interfiram na capacidade da empresa produzir (realizar) o seu produto.

Estrutura geral da Norma ISO 9000:2008

Segundo Martins e Laugeni (2005), a ISO 9001 e a 9004 baseiam-se em 8 melho-

res práticas de gerenciamento da Qualidade, como segue:

Foco no Cliente

As organizações dependem dos seus clientes, portanto, devem definir clara-

mente quem são seus clientes, entender as suas necessidades correntes e futu-

ras, ir ao encontro dos seus requisitos e lutar constantemente para exceder as

suas expectativas.

Liderança

Os líderes criam a visão e missão da organização e, portanto, o seu caminho. As-

sim, devem criar e manter um ambiente interno que proporcione envolvimento

total para atingir os objetivos da organização.

Envolvimento dos funcionários

As pessoas, de todos os níveis, são a essência da organização, o seu completo en-

volvimento faz com que coloquem suas capacidades ao serviço da organização.

Administração por processos

Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando os recursos e

as atividades relacionadas forem geridos como um processo.

Visão sistemática para o gerenciamento

Identificar, entender e gerir um sistema de processos inter-relacionados para a

concretização de um dado objetivo, melhora a eficácia e eficiência da organização.

116 • capítulo 4

Melhoria contínua

A melhoria contínua deverá ser um objetivo permanente da organização.

Tomada de decisão baseada em fatos

As decisões são tomadas com base em dados e informações.

Relações cliente

Fornecedor mutuamente benéficas – as organizações e os seus fornecedores

são interdependentes, e as relações de benefício mútuo aumentam a capacida-

de de ambos em criar valor.

Estes aspectos, junto com outros conceitos de Qualidade, estão permeados

em todo o corpo da norma. Atualmente, a ISO 9001 é constituída por oito capí-

tulos, os três primeiros fornecem informações gerais sobre a norma, enquanto

os últimos cinco concentram-se na sua implementação. Sendo eles:

0. Introdução

1. Escopo

2. Referência normativa

3. Termos e definições

4. Sistema de gestão de Qualidade

5. Responsabilidade da Direção

6. Gestão de recursos

7. Realização do produto

8. Medição, análise e melhoria

capítulo 4 • 117

A fi gura 1 ilustra grafi camente a ideia do sistema de gestão da Qualidade, onde

podemos identifi car claramente os capítulos 4 a 8.

MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMADE GESTÃO DA QUALIDADE

MEDIÇÃO, ANÁLISEE MELHORIA

LEGENDA:ADIÇÃO DE VALOR

FLUXO DE INFORMAÇÃO

Nota: As informações entre parênteses não se aplicam à NBR ISO 9001

SATISFAÇÃO

Clientes(e outras

partesinteressadas)

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADERESPONSABILIDADEDA ADMINISTRAÇÃO

ENTRADA

GESTÃO DERECURSOS

Clientes(e outras

partesinteressadas)

SAÍDA

REALIZAÇÃODO PRODUTO PRODUTOREQUISITOS

Figura 1 – Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade. Fonte: NBR ISO 9000: 2000.

Escopo

O tópico de escopo da ABNT NBR ISO 9001:2008 é composto dos seguintes itens:

•  Generalidades

•  Aplicação

Nesse item, a norma defi ne sua aplicação como genérica a todas as orga-

nizações, ou seja, ela é elaborada para que qualquer empresa possa utilizar os

conceitos defi nidos e obter uma melhoria no grau de satisfação dos clientes.

Discrimina também que os requisitos que não puderem ser aplicados podem

ser excluídos do processo de certifi cação, no entanto, a empresa não será certi-

fi cada naquele ponto.

Outro ponto importante também é que a partir da ABNT NBR ISO 9001:2000,

para se atender a norma, a empresa precisa comprovar que atende também to-

dos os requisitos legais e estatutários aplicáveis ao seu negócio, além dos requi-

118 • capítulo 4

sitos da norma é claro.

O que isto significa? Por exemplo, se a empresa tem uma quantidade de fun-

cionários tal que a NR 4 determina a necessidade de um engenheiro de segurança

do trabalho e a empresa não possui, de acordo com a ABNT NBR ISO 9001:2008

,este agora é um requisito da norma e não está sendo atendido.

Requisitos

O tópico Sistemas de gestão da Qualidade da NBR ISO 9001:2008, é composto

dos seguintes itens:

•  Requisitos gerais

•  Requisitos de documentação

Neste tópico, a norma determina que a organização deva estabelecer, docu-

mentar, implementar e manter um sistema de gestão da Qualidade, e melhorar

continuamente a sua eficácia.

O que isto significa?

Obviamente, para a implementação da norma em questão é imprescindível

que ela seja estudada em detalhes. No entanto, em linhas gerais, este tópico

determina que os gestores devam estudar a empresa e definir os processos que

melhor descrevam suas operações.

Cada processo deve ser controlado, ou seja, o resultado deve ser monitorado

de acordo com um indicador pertinente, e medidas devem sempre serem toma-

das para a melhoria destes processos.

Vamos dar um exemplo simples para ilustrar o que seria o controle de

um processo:

PROCESSO FOLhA dE PAgAMENTO

ENTRAdAS Apontamentos do cartão de ponto;

SAídAS Valores depositados nas contas dos funcionários.

capítulo 4 • 119

Um indicador para esse processo seria quantidade de erros de pagamentos no

mês. Nesse caso, o controle seria feito sobre a divergência (erros de pagamento) e

não sobre os pagamentos corretos, pois, provavelmente, seria mais simples con-

trolar (menos ocorrências). Isto é, monitorar um processo. Agora, cada processo

deve ser controlado através de indicadores que reflitam sua eficiência e eficácia.

Esses processos também devem ser melhorados, ou seja, os indicadores devem

ser constantemente analisados, e com auxílio das ferramentas de qualidade, as

causas dos problemas devem ser encontradas e eliminadas, de forma contínua.

Nesse tópico, também são estabelecidos os tipos de documentos que devem

estar presentes no Sistema de Gestão da Qualidade. São eles:

•  Política da Qualidade;

•  Objetivos da Qualidade;

•  Manual da Qualidade;

•  Procedimentos documentados e registros requeridos pela norma.

A abrangência da documentação de um Sistema de Gestão da Qualidade é

diferente, em cada empresa, devido ao tamanho da organização e a complexi-

dade dos processos, porém a norma exige que a empresa possua seis procedi-

mentos documentados. Isso quer dizer que em seis itens da norma, a empresa

deve elaborar um documento que irá estabelecer, documentar, implementar e

manter os requisitos exigidos. São esses itens:

4.2.3 Controle de Documentos

4.2.4 Controle de Registros

8.2.2 Auditoria Interna

120 • capítulo 4

8.3 Controle de Produto Não Conforme

8.5.2 Ação Corretiva

8.5.3 Ação Preventiva

Para os outros itens da norma fica a critério da empresa escolher como será

a melhor forma de sistematizar seus processos, podendo ser por meio da elabo-

ração de procedimentos documentados ou não.

O que significa um procedimento documentado?

Um procedimento documentado é um relatório escrito, que segue suas

formalidades.

Esse tipo de procedimento necessita de aprovação do responsável pelo pro-

cesso do qual ele faz parte, e, algumas vezes, ele também necessita de aprova-

ção de outros responsáveis. O documento deve:

•  Conter as informações da atualização em que se encontra. 

•  Informação das alterações feitas.

•  Estar disponível nos locais de utilização.

•  Conter informações que evitem a utilização de versões obsoletas.

O que significa controle de registros?

Os registros são a evidência que os procedimentos estão sendo seguidos,

principalmente os procedimentos documentados exigidos pela norma. O con-

trole é a definição do que será registrado, onde será registrado (formulário), onde

será armazenado, como será armazenado, por quanto tempo será armazenado,

de que forma será feita sua proteção etc.

Por exemplo, a própria norma solicita que exista controle de treinamento

do pessoal. Em muitas empresas, uma das formas de controle é a ficha de trei-

capítulo 4 • 121

namento. Cada funcionário tem uma ficha, e conforme ele participa de cursos,

seminários, etc, a ficha é preenchida com as informações de cada treinamento,

quando foi feito, a assinatura do funcionário, etc.

Auditoria de sistemas de gestão de Qualidade

A auditoria é um processo de produção de evidências para avaliar se crité-

rios determinados estão sendo obedecidos por uma organização. Esse pro-

cesso precisa ser documentado, sistematizado e independente (ABNT, 2002;

GIL, 1996). A auditoria é um passo imprescindível para se obter a certifica-

ção ISO 9000 (ABNT, 2001). Contudo, deve-se ressaltar que atividades de

auditoria podem ter diversos fins, como monitorar processos específicos e

avaliar a conformidade em relação a critérios que foram colocados pela pró-

pria organização.

Devido à sua importância para certificações e à necessidade de sistema-

tização, as auditorias de sistema de gestão de Qualidade ganharam uma

normatização própria, cuja última edição é a NBR ISO 19011 (ABNT, 2002).

A norma estabelece:

•  As definições básicas do campo;

•  Os princípios de auditoria;

•  A estrutura de gerência de uma auditoria;

•  As atividades que a compreendem;

•  As competências dos auditores e como se dá a sua avaliação.

A seguir, vamos apresentar os aspectos mais importantes dessa norma.

122 • capítulo 4

Tipos de auditoria

As auditorias são classificadas pelo tipo de agente que as realiza. As auditorias

de primeira parte, classificadas como internas, são realizadas pela própria or-

ganização. Mesmo nesse caso, deve-se cuidar para que os auditores tenham in-

dependência e possam realizar as suas tarefas com objetividade (ABNT, 2002).

Para o mercado, são as auditorias externas aquelas que possuem relevância

mais significativa. A auditoria feita por clientes ou outros interessados em de-

terminada organização é chamada de segunda parte. Já a auditoria de terceira

parte é conduzida por organizações externas especializadas em auditorias in-

dependentes (ABNT, 2002), como ocorre no processo de certificação pela nor-

ma ISO 9000:2001.

Princípios da auditoria

Conduzir um processo de auditoria, seja de gestão de qualidade ou seja, de ou-

tra área, é de grande responsabilidade: ao seu fim, será declarado se determi-

nados critérios estão sendo ou não seguidos por uma organização. Clientes, a

própria empresa, investidores e a sociedade podem ser prejudicados por uma

auditoria não bem conduzida (GIL, 1996). Assim, a ABNT estabelece cinco prin-

cípios fundamentais para essa atividade (ABNT, 2002):

CONduTA éTICAA integridade profissional e a veracidade dos relatos são

base do processo.

APRESENTAçãO JuSTA

As informações e declarações devem se fundamentar na

precisão e na veracidade.

CuIdAdO PROFISSIONAL

O auditor deve ter a competência necessária e conduzir

suas atividades com o cuidado devido, diante da confiança

que lhe é depositada.

INdEPENdêNCIAA auditoria deve se primar pelo caráter imparcial e objetivo,

que é a base de suas conclusões.

capítulo 4 • 123

BORdAgEM BASEAdA EM EVIdêNCIA

As conclusões de uma auditoria devem ter racionalidade e

sistematização que permitam a sua reprodução em outros

processos de auditoria.

Gestão de programa de auditoria

Segundo a norma ISO 19011:2002, um programa de auditoria engloba as ativi-

dades de planejamento, organização e provisão de recursos. Sua fi nalidade é

conduzir um ou mais processos de auditoria segundo parâmetros aceitáveis de

efi ciência e efi cácia. O conjunto dessas atividades é exibido na fi gura 2. Ressal-

ta-se que é a alta administração que deve instituir o poder da auditoria.

AUTORIDADE PARA O PROGRAMA DE AUDITORIA

COMPETÊNCIASE AVALIAÇÃO

DE AUDITORESMELHORANDO OPROGRAMA DE

AUDITORIA ATIVIDADESDE AUDITORIA

Estabelecendo o programa de auditoria• objetivos

• responsabilidade• recursos

• procedimentos

Implementando o programa de auditoria• programando

• avaliando• selecionando equipes

• dirigindo atividades• mantendo os registros

Monitorando e analisando criticamenteo programa de auditoria• monitorando e analisando

• identificando necessidades de açõescorretivas e preventivas

• identificando oportunidades de melhoria

Figura 2 – Fluxo de processo de gestão de um programa de auditoria. Fonte: Adaptado de

ABNT (2002).

124 • capítulo 4

Atividades de auditoria

Realizar uma auditoria compreende um diverso conjunto de atividades, ini-

ciando-se com a indicação do líder do processo e chegando ao relatório de audi-

toria. A norma ISO 19011:2002 sumariza essas atividades conforme o quadro 1.

Quadro 1 – Etapas e atividades principais da auditoria

ETAPA ATIVIdAdES PRINCIPAISInício • designando o líder da equipe da auditoria 

• definindo objetivos, escopo e critério da auditoria 

• determinando a viabilidade da auditoria 

• selecionando a equipe da auditoria 

• estabelecendo contato inicial com o auditado 

Realizando análise críti-

ca dos documentos

• analisando criticamente documentos pertinentes ao sis-

tema de gestão, incluindo registros, e determinando sua

adequação com respeito ao critério da auditoria

Preparando as ativida-

des de auditoria no local

• preparando o plano da auditoria 

• designando trabalho para a equipe de auditoria 

• preparando documentos de trabalho 

Conduzindo atividades

da auditoria no local

• conduzindo a reunião de abertura 

• comunicação durante a auditoria 

• funções e responsabilidades de guias e observadores 

• coletando e verificando informações 

• gerando constatações da auditoria 

• preparando conclusões da auditoria 

• conduzindo a reunião de encerramento

Preparando, aprovando

e distribuindo o relatório

da auditoria

• preparando o relatório da auditoria 

• aprovando e distribuindo o relatório do auditor 

Concluindo a auditoria

Conduzindo ações de acompanhamento da auditoria

Fonte: Adaptado de ABNT (2002).

capítulo 4 • 125

Uma atividade de importância crítica é a reunião de abertura. É nesse mo-

mento que serão definidos e confirmados pontos essenciais para a boa reali-

zação do processo. Antes de mais nada, o objetivo, o escopo e os critérios de

auditoria serão reafirmados. Outros itens essenciais a serem confirmados são

os métodos de auditoria, os canais de comunicação, os recursos disponíveis e

os aspectos de confidencialidade (ABNT, 2002).

Seleção dos auditores

A competência e o comportamento dos auditores vão definir, em boa parte, o de-

sempenho das atividades realizadas. Por esse motivo, a norma ISO 19011:2002

dispõe sobre os critérios para seleção e avaliação dos auditores. Esses critérios

compreendem três áreas: atributos pessoais, conhecimentos e habilidades, e,

por fim, educação, experiência e treinamento. Os atributos pessoais, que in-

cluem ética e diplomacia, são sumarizados no quadro 2.

Quadro 2 – Atributos pessoais do auditor

Ético Observador Tenaz

Mente aberta Perceptivo Decisivo

Diplomático Versátil Autoconfiante

Fonte: Adaptado de ABNT (2002).

Os conhecimentos e as habilidades são indicados tanto de forma geral – do-

minar os princípios de auditoria, por exemplo – quanto no âmbito particular

de sistemas de qualidade ou de gestão ambiental. Já os requisitos de educação

formal, treinamento e experiência são expressamente apontados. Por exemplo,

um auditor, considerando apenas uma modalidade como a ambiental, deve

ter 5 anos de experiência profissional total, sendo 2 anos no campo de gestão

ambiental, além de 40 horas de treinamento em auditoria (ABNT, 2002).

Cabe esclarecer que toda equipe de auditoria deve ter um líder, o qual é res-

ponsável por diversas atividades, entre elas:

•  Planejamento e gestão de recursos;

•  Comunicação entre a equipe e as demais partes do processo;

126 • capítulo 4

•  Organização e direção da equipe;

•  Prevenção e solução de conflitos;

•  Preparação do relatório de consultoria (ABNT, 2002).

ATIVIdAdE

Descreva quais são suas principais atividades na empresa onde trabalha.

Faça um fluxograma de cada processo onde suas tarefas se encaixam, definindo para cada

processo as entradas, as saídas e os objetivos.

Quais os principais clientes da empresa?

Quais são seus principais clientes?

Se você não trabalha em uma empresa certificada, converse com seus amigos, busquem pro-

cedimentos e identifiquem em cada um as questões avaliadas no controle de documentos.

Pesquise e crie um formulário de RNC – Relatório de Não Conformidade.

RESuMO

Nesse tema vimos e analisamos:

•  O que é a ABNT NBR ISO 9001:2008;

•  Sua aplicação na gestão de qualidade nas organizações.

• Pudemos verificar que muitos dos  requisitos da qualidade demandados pela norma  têm 

relacionamento estreito com tudo que foi discutido nos capítulos anteriores.

• Entender que para correta aplicação da norma, é necessário o estudo das normas acessórias.

LEITuRA

ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.

Quem desejar aprofundar seus conhecimentos pode iniciar seus estudos com as normas

apresentadas e depois conhecer a literatura de toda referência bibliográfica apresentada.

capítulo 4 • 127

REFERêNCIAS BIBLIOgRÁFICAS

ABNT. ABNT Website, 2014. Disponível em: <http://www.abnt.org.br/m2.asp?cod_pagina=963#>.

Acesso em: 18 maio 2014.

ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.

ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e Vocabulário.

ABNT NBR ISO 10002:2004, Gestão da qualidade — Satisfação de clientes — Diretrizes para o

tratamento de reclamações nas organizações.

ABNT NBR ISO 10005:2007, Sistemas de gestão da qualidade — Diretrizes para planos da qualidade.

ABNT NBR ISO 10012:2004, Sistemas de gestão de medição — Requisitos para o processo de

medição e equipamento de medição.

ABNT ISO/TR 10013:2002, Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidade.

ABNT ISO/TR 10017:2005, Guias sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000.

ABNT NBR ISO 14001:2004, Sistemas de gestão ambiental — Especificação e diretrizes para uso.

ABNT NBR ISO 19011:2002, Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental.

GIL, A. de L. Auditoria da Qualidade. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

INMETRO. Considerações sobre a Certificação ISO 9001 no Brasil

Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br/gestao9000/ptexto.asp?Chamador=INMETROCB2>.

Acesso em: 18 maio 2014.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. p. 562.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

128 • capítulo 4

métodos de Gestão da Qualidade e o modelo de

Excelência da Gestão

5

130 • capítulo 5

Introdução

A experiência de empresas bem-sucedidas mostra que não há uma forma

única de implementar e manter a qualidade nas empresas. Lançando mão das

ferramentas apropriadas (Capítulo 3) e possuindo uma visão sistêmica como

a preconizada na série de normas ISO 9000 (Capítulo 4), há diversos métodos

que auxiliam a trazer a qualidade para o cotidiano prático das organizações.

OBJETIVOS

•  Discutir e descrever os principais métodos utilizados no gerenciamento da Qualidade;

•  Reconhecer como e em quais situações cada método é utilizado;

•  Argumentar sobre sua importância na gestão da Qualidade;

•  Planejar a implementação do Modelo de Excelência da Gestão.

REFLExãO

Os métodos que vamos discutir aqui representam um conjunto de práticas disponíveis utiliza-

das para auxiliar no sistema de gestão da Qualidade das organizações. Esses métodos tra-

balham em parceira com as ferramentas descritas em capítulo anterior. Retome as caracte-

rísticas dessas ferramentas e avalie quais são úteis para cada método deste capítulo.

capítulo 5 • 131

5 S

O movimento 5S nasceu no final da década de 1960, no Japão pós-guerra, e che-

gou em nosso país na década de 1990. O 5S é uma filosofia voltada para a mobi-

lização dos funcionários através da implementação de mudanças no ambiente

de trabalho, incluindo a eliminação de desperdícios e a melhoria da limpeza

(CORRÊA; CORRÊA, 2007).

O 5S ou housekeeping (arrumação da casa) geralmente é recomendado com

base em programas de Qualidade Total e implantações JIT (Just in Time). O mé-

todo é chamado de 5S porque, em japonês, as palavras que representam cada

uma das fases de implantação começam com o som da letra S e são: Seiri, Seiton,

Seisou, Seiketsu, Shitsuke. Dos cinco passos, os quatro primeiros trazem concei-

tos e recomendações para ações visando à organização e a limpeza do ambiente

de trabalho. O último traz recomendações para que o novo nível alcançado seja

mantido (MARSHALL JR. et al., 2006).

Empresas como Toyota, Disney, McDonald’s são pioneiras na implantação de

programas de melhoria como o 5S. Podemos identificar e listar alguns dos resulta-

dos esperados após a implantação de um programa 5S (MARSHALL JR. et al., 2006):

•  Eliminação de documentos sem utilização;

•  Melhoria nas comunicações internas;

•  Melhoria nos controles e organização dos documentos;

•  Maior aproveitamento dos espaços;

•  Melhoria do aspecto visual das áreas;

•  Maior participação e envolvimento dos colaboradores;

•  Melhoria geral no ambiente de trabalho.

132 • capítulo 5

Vale destacar que embora, em essência, todos os conceitos do programa 5S

pertençam ao senso comum dos gestores, a sistematização do programa tem

auxiliado a mudar o ambiente de trabalho das organizações. O comprometi-

mento da alta direção é fundamental para o sucesso da implantação desse mé-

todo de gestão da Qualidade.

Vamos descrever a seguir os passos recomendados para a implantação do

5S (PALADINI, 2007):

Seiri – Organização

Significa que apenas os itens necessários são mantidos na área de trabalho.

Isso envolve descartar de pronto o que não for servir. Geralmente as pessoas

têm a tendência de manter coisas pela simples perspectiva de algum dia vir a

utilizá-las, o nosso conhecido ditado “quem guarda tem”.

Note que descartar itens desnecessários, não significa simplesmente jogá

-los no lixo, as organizações devem destinar uma área específica para acomodar

tudo aquilo que tiver utilidade duvidosa, com um detalhe de prazo limitado. Ou

seja, semanal ou mensalmente esses itens serão vendidos, leiloados ou então

sucateados.

Seiton – Ordem

Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. A área de trabalho deve

ser arranjada de forma que tudo seja fácil de achar e usar. Os itens mais

utilizados devem ser colocados próximos à estação de trabalho e o restante

pode ficar mais distante.

O acesso a esses itens deve ser feito por meio de caminhos desobstruídos

e facilitados. Usa-se, para tanto, o conceito de facilitação, ou seja, todo o

arranjo da fábrica deve ser pensado de forma a atender esses requisitos e si-

nalizações, como faixas, quadros, cartazes devem exister de forma a indicar

a localização de todos os itens.

capítulo 5 • 133

Seisou – Limpeza

É mais fácil manter limpo do que limpar. Num primeiro momento, quando da

implantação do programa, a limpeza é feita no estilo mutirão. Isso é feito dessa

forma para conscientizar o grupo de uma mudança comportamental a partir

desse ponto. Na sequência, deve-se estabelecer o conceito de que a limpeza é

responsabilidade de todos.

Seiketsu – Padronização

Organização, ordem e limpeza devem ser hábitos diários. Esses elementos co-

laboram para evitar a degradação do que foi obtido até esse estágio. A padro-

nização como, em outras ferramentas da Qualidade envolve a normatização

dos procedimentos, precisamos documentá-los por escrito: o que fazer, como

fazer, quando fazer e quem deve fazer. Nessa fase, devemos ficar atentos para a

manutenção dos passos anteriores.

Shitsuke – Disciplina

Os procedimentos devem ser mantidos e seguidos. A comunicação é um ele-

mento importante em todas as fases de implementação do programa 5S, porém,

nesse passo, ela é essencial. Nessa fase, a intenção é consolidar um novo com-

portamento organizacional no que se refere à organização, ordem, limpeza e pa-

dronização. Para tanto são utilizados jornais internos, competições, premiações

e tudo o que a comunicação puder desenvolver como ferramenta de incentivo.

Seis Sigma

O método Seis Sigma (6σ) se originou em 1987, em um programa de melhoria

da Qualidade na empresa Motorola. Devido ao sucesso alcançado, o método foi

adotado também por outras grandes corporações, como, General Eletric, Sony,

entre outras (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).

O quadro 1 mostra o ano em que algumas empresas adotaram o Seis Sigma.

134 • capítulo 5

EMPRESA ANO dE IMPLEMENTAçãO dO SEIS SIgMA

Motorola 1987

Allied Signal 1994

General Eletric 1995

Honeywell 1998

Ford 2000

Quadro 1 – Data da implementação do Seis Sigma. Fonte: Isixsigma.

Em essência, o Seis Sigma é um método de melhoramento contínuo que

visa à redução das variabilidades. De fato, os defensores desse método veem as

variações como o inimigo da Qualidade, assim o método traduz os esforços de

melhoria das organizações na meta específica de reduzir defeitos para próximo

de zero. Seu objetivo é alcançar no máximo 3,4 defeitos por milhão de eventos/

oportunidades (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

É importante compreendermos que o Seis Sigma é uma meta de desempe-

nho que se aplica a uma característica crítica para a Qualidade (CTQ – critical-

to-quality), e não para o produto na sua totalidade.

Explicando melhor, quando descrevemos a manufatura de um carro com

Seis Sigma isto não significa que somente 3,4 carros em cada milhão serão de-

feituosos, mas significa dizer que dado um determinado carro, a chance mé-

dia para um defeito de uma característica crítica é de apenas 3,4 por milhão de

eventos (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).

O σ é uma letra grega que os estatísticos utilizam para representar o desvio

-padrão de uma amostra, como você já estudou na disciplina Estatística (MAR-

SHALL JR. et al., 2006). Lembra-se? Ele mede a variabilidade ou distribuição

dos dados. Em relação ao nível de qualidade, Seis Sigma significa que a variação

do processo está contida seis vezes nos requisitos do cliente.

O conceito de Qualidade Seis Sigma significa que a variação natural de seus

processos (+ ou – 3 desvios-padrão) estaria no meio de sua faixa de especifica-

ções. Em outras palavras, a faixa de especificação de um processo deveria ser

+ ou – 6 vezes o seu desvio-padrão. Quanto mais elevado o nível sigma, mais

capítulo 5 • 135

improvável a ocorrência de um defeito.

A fi gura 4.1 nos permite visualizar um gráfi co de controle com os limites

colocados a + ou – 3 desvios-padrão, em torno das médias da amostra (SLACK;

CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE

LIMITE INFERIOR DE CONTROLETEMPO

3s3s

6s

ρ + 3s

ρ

ρ – 3s

MEDI

DAS

DE Q

UALID

ADE

Figura 1 – Gráfico de controle. Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).

Entre os principais objetivos do método Seis Sigma, podemos identifi car

(MARSHALL JR et al., 2006):

•  Reduzir o número de defeitos, falhas e erros;

•  Reduzir a variabilidade dos processos;

•  Melhorar a qualidade dos produtos;

•  Satisfazer os clientes.

Durante a implantação de um projeto Seis Sigma diversas ferramentas da

Qualidade, estudadas no tema anterior, são utilizadas, por exemplo, diagrama

de fl uxo, histograma, brainstorming, diagrama de causa e efeitos, entre outras.

Benchmarking

Benchmarking é uma abordagem que algumas organizações utilizam para com-

parar suas atividades com as de outras empresas. O termo era originalmente

usado no Reino Unido na, agrimensura, e referia-se a um determinado marco

136 • capítulo 5

de referência em cotas de terrenos (MAXIMIANO, 2004).

Atualmente, utilizamos três tipos de benchmarking (CORRÊA, CORRÊA, 2007):

BenChmarking INTERNO

É uma comparação entre as operações internas da orga-

nização. Por exemplo, uma empresa com várias unidades

produtivas pode fazer o benchmarking de cada unidade

em relação à outra.

BenChmarking COMPETITIVO

É uma comparação direta entre concorrentes no mesmo

mercado ou em mercados similares. A intenção é gerar me-

lhorias com base nessa comparação.

BenChmarking FuNCIONAL

É uma das formas mais úteis de benchmarking, baseia-se no

princípio que, se a empresa pretende superar a concorrên-

cia, sua fonte de comparação não deve ser exclusivamente

a concorrência direta, os não concorrentes e os melhores do

setor também devem ser analisados.

O objetivo principal é identificar as melhores práticas de gestão, em qual-

quer tipo de organização com reputação estabelecida na área de interesse.

Além disso, o benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem, re-

dução de prazos e custos, busca de melhores processos e práticas inovadoras

(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

A utilização do benchmarking compreende cinco etapas: planejamento, análi-

se, integração, ação e maturidade. Essas etapas serão descritas no quadro 2.

PLANEJAMENTO Definição das melhores práticas a serem analisadas.

ANÁLISEColeta, estudo e interpretação dos dados do benchmark (em-

presas que são modelos de gestão).

INTEgRAçãO Definição das modificações.

AçãO Implementação.

MATuRIdAdE Aprimoramento.

Quadro 2 – Cinco etapas de um projeto de benchmarking. Fonte: adaptado de Maximiano (2004).

capítulo 5 • 137

O benchmarking produz padrões novos e mais avançados de gestão (MAXI-

MIANO, 2004).

QFD – Função desdobramento da Qualidade

O método QFD se originou no final da década de 1960, na Bridgestone Tire Cor-

poration e na Mitsubishi Heavy Industries Ltd. No final da década de 1970 dois

professores da Universidade Tamagawa, Yoji Akao e Shigeru Mizuno, deram à

ferramenta o nome de QFD, e popularizaram o conceito de incluir os requisitos

do cliente no projeto de produto (CORRÊA; CORRÊA, 2007).

CONCEITO

O Desdobramento da Função Qualidade (QFD)

É um sistema formal para identificar os desejos dos clientes e eliminar características de

produtos e atividades que não contribuem em nada.

(GAITHER; FRAZIER, 2005).

O objetivo do QFD é identificar características do produto que precisam

ser melhoradas. Nesse método, todas as expectativas do cliente, em relação ao

produto, são consideradas e listadas, e, então, desdobradas em características

cada vez mais específicas (MARSHALL JR. et al., 2006).

Por exemplo, se houve, por parte dos clientes, a solicitação de um lápis mais

fácil de segurar, essa característica pode ser desdobrada em características fun-

cionais como comprimento, peso, diâmetro, acabamento da superfície, entre

outros aspectos do produto.

O QFD também atribui pesos às demandas do cliente e uma classificação

das características funcionais do seu produto em relação aos produtos da con-

corrência. Nesse ponto, podemos retomar o método descrito anteriormente,

benchmarking, ou seja, leva em consideração as informações obtidas em uma

comparação realizada entre o produto e os concorrentes. O procedimento é re-

petido até que mais nenhum elemento do produto possa ser melhorado (COR-

RÊA; CORRÊA, 2007).

138 • capítulo 5

Reengenharia

Originalmente, a reengenharia surgiu da ideia de que, antes de se informatizar

um processo, devemos redesenhá-lo, eliminado suas deficiências. A reenge-

nharia é uma medida drástica de analisar os processos da empresa e de realizar

um novo desenvolvimento deles desde o início (MAXIMIANO, 2004).

Esse processo exige boa comunicação entre as áreas que deverão trabalhar

em equipe. O ponto de partida é o questionamento de como ou porque os proce-

dimentos eram feitos de uma determinada maneira (MARSHALL JR et al., 2006).

A reengenharia, segundo Harrington (1991), pode ser definida como uma

metodologia sistemática para auxiliar as empresas a fazerem importantes

avanços na maneira de operar seus processos, fornecendo um sistema para tor-

nar suas operações mais simples e eficientes, assegurando que seus clientes

externos e internos passem a receber produtos e serviços de qualidade superior

e consequentemente, melhorem seus objetivos de desempenho.

Na busca pela competitividade e consequente melhoria nos objetivos de de-

sempenho, as empresas têm procurado uma estrutura que se adapte às neces-

sidades e prioridades de um mercado em constante mutação. Uma organização

ou se adapta ao seu ambiente (mercado), ou deixa de existir. A necessidade de

adaptação cada vez mais frequente tem levado empresas a mudanças nas suas

estruturas organizacionais. Uma das formas que as empresas encontraram para

melhorar a eficiência na obtenção de produtos e serviços, facilitar a adaptação

às mudanças e obter maior integração de seus esforços na velocidade requerida

pelo mercado é a gestão por processos (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA; 2002).

Segundo Gonçalves (2000), a gestão por processos pode ser definida como

qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona va-

lor a esse input e fornece um output a um cliente específico, formando uma

“cadeia de agregação de valores”. Nesse sentido, cada etapa de um processo

deve acrescentar valor às etapas precedentes.

Para Kenn (1997), os processos são a fonte das competências específicas da

empresa que fazem a diferença em termos de concorrência. São, portanto, a

fonte da vantagem competitiva de uma organização. Rummler e Brache (1994)

reforçam essa ideia destacando acreditar que as maiores oportunidades de me-

lhoria de desempenho estão nas interfaces dos processos de uma organização.

Diferentemente da visão vertical, a visão por processos valoriza o trabalho em

equipe ao invés do trabalho individual, valoriza a cooperação entre as pessoas, dá a

capítulo 5 • 139

essas pessoas uma visão ampla do processo e da importância de seu desempenho

para o desempenho global da empresa (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA; 2002).

A reengenharia costuma ser aplicada aos principais processos de uma or-

ganização, A Bell Atlantic e a Kodak foram capazes de conseguir grandes bene-

fícios com essa técnica. Entretanto, devemos levar em consideração que deve

ser utilizada com muito cuidado, porque ela é uma medida radical que focaliza

mudanças drásticas e não mudanças incrementais (REID; SANDERS, 2005).

Geralmente após a aplicação da reengenharia temos como resultado uma

maneira muito diferente de fazer as coisas, os funcionários podem ser demi-

tidos ou realocados, por isso a aplicação da reengenharia deve ser ponderada

(CORRÊA; CORRÊA, 2007).

A reengenharia foi considerada uma das mais ambiciosas teorias da Admi-

nistração dos anos 1990 e foi o primeiro grande modismo gerencial desta déca-

da, sendo sua popularidade atribuída a sua capacidade de combinar “Tecnolo-

gia da Informação” e “Qualidade” (MICKLETHWAIT; WOOLDRIDGE, 1998).

Há duas classificações para projetos de reengenharia: uma abordagem mais

restrita chamada reengenharia de processo e uma outra mais ampla que se pro-

põe a guiar a empresa por um processo completo de transformação chamada

reengenharia de negócio (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002).

Observa-se a existência de 4 estágios na implementação da reengenharia

(ABREU, 1995):

FASE I ESTRATégIA

Nessa fase, a organização deve romper com as tradicio-

nais formas de agir e adequar-se para a mudança. O foco

organizacional deve ser a busca de uma nova direção e a

avaliação do negócio.

FASE II ATIVAçãO

Uma vez definidos os processos-chave pela nova orientação

estratégica, o foco organizacional passa a ser interno e a aten-

ção foca-se nos ganhos de performance relacionados com a

reengenharia de processos, objetivando o aumento da produ-

tividade e eficiência. Busca-se a excelência operacional nos

cinco objetivos de desempenho: qualidade, custo, flexibilidade,

confiabilidade e rapidez.

140 • capítulo 5

FASE IIIMELhORIA

Aqui o foco é transferido da otimização das operações inter-

nas para a agregação de valor aos processos e serviços ofere-

cidos aos clientes e nos recebidos dos fornecedores. Busca-

se a satisfação do cliente e a ampliação dos mercados.

FASE IV REdEFINIçãO

Envolve a formação de novas unidades de negócios com

novas estratégias de negócios. Uma nova core competence

pode ser percebida como essencial oferecendo novas oportu-

nidades de negócio.

Na década de 1990, a reengenharia causou grandes transformações no mundo

dos negócios e trouxe muita discussão para o ambiente acadêmico. A reengenha-

ria passou rapidamente por um estágio de grande euforia e, pouco tempo depois,

caiu no descrédito de gerentes e diretores sendo alvo de muitas críticas, e vista com

grande desconfiança por parte de gerentes e funcionários das empresas que opta-

vam por esta ferramenta gerencial (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002).

Pode-se destacar três principais críticas feitas à reengenharia (DUARTE;

SAMPAIO; PEREIRA, 2002):

•  A primeira e talvez a maior crítica feita à reengenharia, e principal razão de sua im-

popularidade nos meios acadêmicos e de negócios, é seu foco na redução de custos

por meio da redução de níveis hierárquicos e consequente redução de pessoal dentro

de uma organização. A reengenharia passou a ser considerada por muitos uma téc-

nica para se realizar o downsizing. Visando aumentar a produtividade e eficiência dos

funcionários, a reengenharia acabava por gerar um efeito adverso de grande insatis-

fação, insegurança e baixa moral das equipes de uma organização.

•  Outra crítica é realizada em função da obsessão com que a reengenharia trata de 

seus processos em lugar de produtos. A tentativa de desviar a vantagem competitiva

do produto que a empresa fabrica, para o processo de fabricação do produto, pode

ser uma estratégia viável para uma empresa madura que produz um produto já estável

no mercado. Entretanto, para um setor altamente dinâmico que esteja fabricando o

produto errado, não há downsizing, reengenharia ou redução de custos que faça a

empresa melhorar seu desempenho no mercado.

capítulo 5 • 141

•  A  terceira principal  crítica  refere-se ao  fato da  reengenharia dar  importância ex-

cessiva ao corte de custos e não se preocupar com novos investimentos e novos

negócios que podem fazer a empresa crescer. Repensar os processos internamente,

eliminar etapas que não agregam valor, reduzir tempos de ciclo, melhorar a agilidade

e reduzir custos é muito importante para a organização, porém, é necessário pensar

no futuro, no aumento da riqueza e na criação de novos negócios. Dessa forma, a re-

engenharia acaba por cegar toda uma organização na busca por novas oportunidades

de negócio e consequente crescimento.

Pelos motivos acima expostos, o termo reengenharia carrega, ainda hoje, uma

conotação negativa de repressão e de um método radical e predatório de gestão.

O prêmio nacional de Qualidade e o modelo de excelência da gestão

Prêmio Nacional de Qualidade

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem se consolidado como o mais im-

portante prêmio brasileiro de reconhecimento da excelência em gestão da

Qualidade. Ele foi desenvolvido em 1991, inicialmente baseado no conjunto de

fundamentos do prêmio americano Malcolm Baldrige Nacional Quality Award

, tendo, desde então, passado por atualizações a fim de acompanhar as mudan-

ças ocorridas na gestão das organizações brasileiras (FNQ, 2008).

A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade sem fins

lucrativos, foi fundada, em 1991, por 39 organizações privadas e públicas para

administrar todas as atividades decorrentes do processo de premiação e para ser

o representante brasileiro do Prêmio Nacional da Qualidade (MORAES, 2002).

A essência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é estimular a melhoria da

qualidade da gestão das empresas brasileiras, reconhecendo aquelas que atingi-

ram o nível de desempenho “classe mundial”, o que significa o destaque pela ges-

tão exemplar de suas práticas internas e externas e pelos respectivos resultados,

promovendo produtos e serviços excelentes e, consequentemente, contribuindo

para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro (MAXIMIANO, 2006).

142 • capítulo 5

Mas, na prática, o que uma empresa ganha ao se candidatar ao Prêmio Na-

cional da Qualidade?

Todas as organizações participantes do PNQ recebem um relatório de ava-

liação, que relaciona os pontos fortes e os fracos, diagnosticando as oportuni-

dades para melhoria, bem como destaca os aspectos que já contribuem para

que a empresa se torne uma organização de excelência em gestão, levando,

com isso, ao aumento de sua competitividade. Esse relatório é elaborado por

profi ssionais de reconhecida competência, que atuam por cerca de 800 horas

na avaliação da organização que se candidata ao Prêmio (FNQ, 2008).

Para as organizações que efetivamente querem mudar, esse tipo de audi-

toria externa é uma rica fonte de informações imparciais e confi áveis para que

sejam traçados os planos de ação necessários para a neutralização dos pontos

fracos e para dar início aos processos de melhoria contínua.

Se a organização for premiada, passará a ser reconhecida pela excelência de

sua gestão, sendo comparada às organizações de classe mundial (FNQ, 2008).

Na prática, isso signifi ca que a sociedade passará a “ver a empresa com ou-

tros olhos”, ou seja, a organização terá sua imagem fortalecida, o que, conse-

quentemente, atrairá mais clientes e, portanto, mais lucro.

Fundamentos da excelência

O PNQ tem como referência o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), que ofe-

rece um sistema para alinhar e estruturar os elementos gerenciais em torno da

qualidade e excelência. Porém, deve-se ressaltar que o MEG não preconiza vias

e ferramentas únicas para a sua implementação, reconhecendo a diversidade

de empresas, contextos e alternativas possíveis.

Espelhamempresas declasse mundial

Característicasobjetivas e passíveisde mensuração

Agrupamentológico dosquadros

FUDAMENTOS

REQUISITOS

CRITÉRIOS

Figura 2 – Lógica de Construção do MEG. Fonte: Adaptado de FNQ (2008, p. 8).

capítulo 5 • 143

A lógica do MEG (ver figura 2) é construída da seguinte forma: a partir de

organizações líderes em desempenho, chamadas de “classe mundial”, são

identificados os fundamentos da excelência. Tais fundamentos precisam se

manifestar de forma objetiva e mensurável dentro das organizações, para daí

termos os requisitos. Já os critérios de excelência servem para agrupar os diver-

sos requisitos de forma coerente e que apoiem as atividades de implementação

e avaliação do MEG (FQN, 2008).

A FQN identifica onze fundamentos da excelência. A relação se inicia com

o “pensamento sistêmico” – ressaltando as diversas relações de interdepen-

dência para a busca da qualidade – e termina com a “responsabilidade social”,

o que reflete a ideia de que a excelência ultrapassa a ideia de produtividade e

conformidade internas a uma empresa. Destaca-se ainda a “orientação por pro-

cessos e informações”, que, conforme foi visto no capítulo 2, é essencial para

conseguir gerar valor para os clientes. A relação completa dos fundamentos se

encontra no quadro 3.

•  Pensamento sistêmico

•  Aprendizado organizacional

•  Cultura de inovação 

•  Liderança e constância de propósitos

•  Orientação por processos e informações

•  Visão de futuro

•  Geração de valor

•  Valorização de pessoas

•  Conhecimento sobre o cliente e o mercado

•  Desenvolvimento de parcerias

Quadro 3 – Fundamentos da excelência do MEG. Fonte: Adaptado de FNQ (2008).

144 • capítulo 5

Quadro 4 – Principais desdobramentos dos fundamentos em critérios de excelência.

Adaptado de FNQ (2008).

LIdERANçAESTRATégIAS

E PLANOSCLIENTES

SOCIEdAdE

INFORMAçõES

E CONhECI-

MENTO

PESSOASPROCESSOS

RESuLTAdOS

Liderança e cons-tância de propó-sitos

X

Visão de futuro

X

Conhecim

ento sobre o cliente e o m

ercadoX

Responsabilidade

Social

X

Valorização de pessoas

X

Orientação por

processos e infor-m

açõesX

X

Desenvolvim

ento de parcerias

XX

X

Geração de valor

XX

Aprendizado orga-

nizacionalX

Cultura de inovação

X

capítulo 5 • 145

Avaliando uma organização

Os fundamentos de excelência fornecem princípios básicos, mas não são men-

suráveis diretamente. Para isso, eles precisam ser desdobrados em requisitos,

os quais, por sua vez, são agrupados em critérios. A própria FQN definiu esses

critérios e a forma como eles refletem os fundamentos da excelência. O funda-

mento “orientação por processos e informações”, por exemplo, é desdobrado

nos critérios “informação” e “processos” (quadro 4).

Estabelecendo claramente critérios e requisitos, deve-se pontuá-los tendo

em vista quatro fatores, conforme estabelecidos pela FQN (2008, 2011):

ENFOQuERelativo à lógica e à coerência dos processos gerenciais,

assim como à existência de uma abordagem proativa para

resolução de problemas.

APLICAçãOReflete a disseminação e a continuidade práticas dos proces-

sos gerenciais.

APRENdIzAdOTraduz o refinamento de práticas e o compartilhamento de

abordagens em diferentes unidades da organização.

INTEgRAçãOOs processos gerenciais devem ser consistentes e possuir in-

ter-relações com os diversos processos organizacionais.

O quadro 5 dispões os critérios usados pelo FQN, assim como a sua pontu-

ação máxima.

LIdERANçA 60

Governança corporativa

Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência

Análise do desempenho da organização

20

20

20

146 • capítulo 5

ESTRATégIAS E PLANOS 35Formulação das estratégias

Implementação das estratégias

15

20

CLIENTES 35Imagem e conhecimento de mercado

Relacionamento com clientes

20

15

SOCIEdAdE 30Responsabilidade socioambiental

Desenvolvimento social

15

15

INFORMAçõES E CONhECIMENTO 30Informações da organização

Ativos intangíveis e conhecimento organizacional

15

15

PESSOAS 45Sistemas de trabalho

Capacitação e desenvolvimento

Qualidade de vida

15

15

15

PROCESSOS 60Processos principais do negócio e processos de apoio

Processos relativos a fornecedores

Processos econômico-financeiros

25

15

20

RESuLTAdOS 205

Resultados econômico-financeiros

Resultados relativos a clientes e ao mercado

Resultados relativos à sociedade

Resultados relativos às pessoas

Resultados relativos a processos

Resultados relativos a fornecedores

45

45

20

35

45

15

TOTAL dE PONTOS POSSíVEIS 500

Quadro 5 – Pontuação máxima de critérios do MEG. Fonte: Adaptado de FQN (2011).

capítulo 5 • 147

ATIVIdAdE

01. Explique o que significa 5S e qual a importância de seu uso.

02. O que é benchmarking?

03. Quais os tipos de benchmarking e para que servem?

04. Explique o que se entende por reengenharia.

05. O que é Seis Sigma? Qual seu objetivo? Exemplifique.

06. O que é QFD? Qual seu objetivo? Exemplifique.

RESuMO

Neste tema, vimos e analisamos:

•  Os conceitos básicos sobre os principais métodos utilizados para o controle da qualidade;

•  Sua aplicação no controle da qualidade nas organizações.

Antes de finalizarmos podemos verificar que todas as ferramentas e métodos para controle e

gestão da Qualidade descritos nesse material possuem características comuns e são usados

de maneira entrelaçada. Cada uma das técnicas possui pontos relevantes que usada de for-

ma complementar às outras técnicas geram resultados cada vez melhores.

LEITuRA

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148 • capítulo 5

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