gestÃo da qualidade - apresentaÇÃo 2010.pdf

Gestão Estratégica eIntegrada de ProcessosGestão Estratégica eIntegrada de Processos

Qualidade &CompetitividadeQualidade &Competitividade

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Disciplina

Prof. Marcus Vinicius Rodrigues

MARCUS VINICIUS C. RODRIGUES

Ensaiosde

AdministraçãoOrganização

&Recursos Humanos

LIVROS DISPONÍVEIS NO MERCADOLIVROS ESGOTADOSMETODOS QUANTITATIVOS

LIVROS ESGOTADOSADMINISTRAÇÃO

12ª Edição - 2009 1ª Edição - 2002

Livro de Bolso1ª Edição

2ª Reimpressão - 20093ª Edição - 2010

Atualizada e Ampliada

O Professor

Marcus Vinicius RodriguesFormação� Doutor (PhD) em Engenharia de Produção - COOPE / UFRJ. � Mestre (MSc) em Administração de Empresas - CEPEAD / UFMG.� Especialista (MBA) em Formação de Executivos - UNB. � Extensão em Strategic Management - Wharton School / University of Pennsylvania.� Engenheiro Eletricista/Eletrônico - EE / UFC.

Atividades Profissionais Atuais� Professor Adjunto da FGV - Coordenador de Projetos da Diretoria Internacional da FGV - Rio de Janeiro� Professor Catedrático Visitante do Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa - ISCTE - Lisboa� Coordenador do Módulo Internacional Europa do MBA da FGV - INDEG/ISCTE - Lisboa� Coordenador do Programa Global de Educação Continuada em Gestão Pública e Empresarial da DINT - FGV� Diretor do Centro de Aprendizagem e Soluções Organizacionais - CASO Consultores Associados

Produtos do Prof. MarcusProdutos do Prof. Marcus

NO PRELO

LançamentoAgodto 2010

1. Apostila: Cópia dos Slides

2. Material de Apoio do Professor

Site Em Dia com a Gestão:www.marcusviniciusrodrigues.com.br

3. Sites Fornecidos pelo Professor

Empresas Referencias

Setor Financeiro: SERASA (www.serasa.com.br)Setor de Auto-Peças: DANA (www.dana.com.br)Setor da Construção Civil: ESCRITORIO JOAL TEITELBAUM (www.teitelbaum.com.br)Setor Eletro-Eletrônico: WEG MOTORES (www.weg.com.br) e SIEMENS (www.siemens.com.br)Setor de Serviços de Saúde: SANTA CASA DE PORTO ALEGRE (www.santacasa.org.br)Setor de Celulose: SUZANO/BAHIA SUL (www.bahiasul.com.br)Setor Metalúrgico: BELGO (www.belgo.com.br) e GERDAU (www.gerdau.com.br)Setor Petroquímico: COPESUL (www.copesul.com.br) e POLITENO (www.politeno.com.br) Setor de Consultoria: CETREL (www.cetrel.com.br)Setor de Energia: COMPANHIA PAULISTA DE FORÇA E LUZ (www.cpfl.com.br)Setor Hoteleiro: GRUPO PESTANA BRASIL (www.pestana.com)Setor Elétrico: CPFL ENERGIA (www.cpfl.com.br)

Livro ColeçãoFGV Management

Livrode Bolso

Livros para o aprofundamentona temática Qualidade

Livros Básicos do Curso

Visão Gerencial

Visão Acadêmica

3ª Aula.Ferramentas para a Qualidade (Conceitos, Aplicaçõe s e Casos de Sucesso)

4ª Aula.Programas para a Qualidade (Conceitos, Aplicações e Casos de Sucesso)

Gestão da QualidadeProf. Marcus Vinicius Rodrigues

1ª Aula.Evolução da Qualidade nas Organizações no Mundo e no Brasil.Conceito: Produto (bens e serviço) e Qualidade

2ª Aula.Revisão: Conceitos e Técnicas Estatísticas.Metodologia Gestão da Qualidade Total (Melhoria de Processos).Metodologia Seis Sigma (Projetos para a Concepção de Novos Processos)

Parte II - Concepção de um Programa de Qualidade em uma Organização

Parte I - Qualidade: Conceitos e Metodologias


� Avaliação Nacional da FGV: 40%� Avaliação do Professor: 60% (42% + 18%)

> Prova - 42%> Trabalho Individual: Resolver “Questões para Estud o” - 18%

Atenção:1. O trabalho deverá entregue até o dia da PROVA DE PRIMEIRA CHAMADA e somente por meio eletrônico, para o e-mail a ser indicado pelo professor. Para os casos devidamente justificados, o trabalho será aceito até o dia da PROVA DE SEGUNDA CHAMADA. Não será recebido nenhum trabalho após o prazo.

2. O trabalho não será devolvido “fisicamente” ao aluno, qualquer dúvida ou observações serão realizadas via e-mail, msn ou skype.

3. Como encaminhar o trabalho:De: jose [mailto:[email protected]] Enviada em: terça-feira, xx de xxxxxxx de 2010 xx:xxPara: [email protected] ( Atenção para o e-mail ! )Assunto: cidade-turma ( Ex: PV – GE06)


� O CONTEÚDO DA APOSTILA, deverá ser utilizado SOMENTE PARA FINS ACADÊMICOS. Caso seja necessário sua reprodução total ou parcial, para estudos ou outros fins acadêmicos, que a fonte principal e a secundária sejam referenciadas.

� Em um curso de pós-graduação, é de vital importância que o participante tenha ACESSO A LITERATURA ESPECIALIZADA através de livros, periódicos e sites.

� Informamos ainda que NÃO SERÁ PERMITIDO A GRAVAÇÃO da aula por nenhum tipo de mídia.

� Solicitamos que o participante, com o objetivo de obter um bom aproveitamento na disciplina, faça uma LEITURA CRÍTICA DE TODO O LIVRO TEXTO e dos SLIDES UTILIZADOS em sala de aula.

� Por favor DESLIGUE TOTALMENTE O CELULAR. As constantes saídas para atendimento do celular prejudica os colegas de sala.

� Telefone: 21.3799.5432

� E-mail: [email protected]

� MSN: [email protected]

� Skype: marcus.v.rodrigues

� Twitter: www.twitter.com/profmv

� Site: www.marcusviniciusrodrigues.com.br

� Editora Vozes: 24.2233.9000

� Editora Qualitymark: 21.3094.8400

Seja gentil com a turma e com o professor, desligue totalmente o celular.

A saída, de sala de aula, para atenderao celular atrapalha a concentração da turma.



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Evolução da Qualidade

Unidade 1.1

Evolução dos Conceitos da Qualidade Século XX: Conceitos, Profissionais e Empresas.

Década Novos Conceitos nos Processos de Melhoria da Qualidade

Idealizador Responsável

País ouEmpresa

00 - 10Foco na

Produtividade

Formulação dos Conceitos de Administração Científica e Produtividade

FrederickTaylor

Midavale Steel Co

20Foco na

Produtividade

Formulação dos Conceitos de Controle da Qualidade

Frederick Taylor

Midavale Steel Co

Sistematização dos processos de Produção em Massa

Henri Ford

Ford Motors

30Foco na

Produtividade

Formulação dos Conceitos de Controle Estatístico do Processo – CEP

WalterShewhart

Lab. Bell Telephone

40Foco no Controle

Utilização das técnicas de controle nas indústrias bélicas norte-americanas

Vários EUA

Estudos sobre o custo da qualidade Joseph Juran Várias

50Foco na

Produtividade

Formulação dos Conceito de Falha H.A.Watson Várias

Sistematização do Programa 5S Vários Japão

Concepção das Teorias

Motivacionais

Hierarquia das Necessidades

Abraham Maslow Várias

Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg Várias

Formulação do Conceito Teoria X e Y D. McGregor Várias

Evolução dos Conceitos

ApresentaApresentaçção Dr. Marcus Vinicius Rodriguesão Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

60Foco no Controle

Formulação do Conceito Zero Defeito Philip Crosby Várias

Sistematização dos Círculos de Controle da Qualidade Kaoru Ishikawa

Japão

Formulação do Conceito Just-in-Time Taiichi Ohno Toyota

70Foco no Produto Final

Influência do Modelo Japonês no Ocidente Vários Várias

Utilização de Técnicas Estatísticas nos Processos de Qualidade

J. Juran eE. Deming

Várias

Sistematização de Sistema de Qualidade Empresarial E. Deming Várias

Sistematização da Trilogia da Qualidade: Planejamento, Custo e Controle

Joseph Juran Várias

Concepção da Técnica Desdobramento da Função Qualidade – QFD

Yoji Akao Mitsubishi

80Foco nos Processos

Concepção da Metodologia / Prêmio Malcolm Baldrige R. Reagan EUA

Concepção da primeira versão da ISO 9000 Vários Europa

Sistematização dos Conceitos de Reengenharia de Processos

Michael Hammer

Ford Motors

Sistematização dos Conceitos de Benchmarking Robert Camp Xerox

Concepção da Metodologia Seis Sigma R. Galvin Motorola

Utilização e adaptação de conceitos de produção das organizações japonesas no ocidente: JIT; Manutenção Produtiva Total; Produção Celular; Times de Trabalho

Vários Várias



90Foco no Cliente

Sistematização e integração dos Conceitos de Estratégias, Estrutura, Comprometimento, Processos Produtivos e Mercado

Jack Welch GE

Utilização da Análise de Valor nos Processos de Qualidade

Vários Ford Motors

Utilização de Técnicas de Análise de Experimentos nos Processos de Qualidade

Vários Várias

Concepção da segunda versão da ISO 9000 Vários Europa

Adaptação e utilização dos conceitos de falhas e confiabilidade aos processos empresariais

Vários Várias

Utilização da Rede / Internet para integrar a cadeia de suprimento

Vários Várias

Utilização da TI nos Processos de Qualidade Vários Várias



Evolução dos Conceitos da Qualidade no Século XXI: Conceitos, Profissionais, Empresas.

DécadaNovos Conceitos nos Processos de

Melhoria da QualidadeIdealizador

ouResponsável

País ouEmpresaPioneira

NovoMilênio

1ª Década

Foco noConhecimento

Integração e otimização da Cadeia de Suprimento: Fornecedor, Empresa, Cliente

ConsórcioModular

López de Arriortúa

VWResende

CondomínioIndustrial

Vários GMGravataí

Concepção da terceira versão da ISO 9000 Vários Europa

Tendência de Customização à cada Empresa das Metodologias e Técnicas nos Processos de Qualidade

Vários Várias

Tendência de Sistematização e Integração de Conceitos Ambientais, Sociais aos Processos Produtivos

Vários Várias

Tendência de Utilização de Conhecimento Multi-disciplinar e Multi-departamental para Integração na Organização

Vários Várias

Concepção da Metodologia Gestão Integrada para a Qualidade – GEIQ, forma integrada e abrangente com foco nas ações estratégicas, estruturais, comportamentais e operacionais

Metodologia Seis Sigma

Metodologia GEIQ





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Evolução da Qualidade no Brasil

Unidade 1.2

A Industrialização do Brasil

� As primeiras montadoras� As primeiras escolas de gestão� Fundação Getulio Vargas � O Governo JK� Produtividade no Brasil

A Influência da Revolução Militar

� O Modelo de Desenvolvimento Industrial� As Empresas no Período Militar

� O “Milagre Brasileiro”� O Governo Geisel

� A Transição


Programas de Qualidade no Brasil

Governo Sarney

� Principais Projetos Governamentais� Programa de Desburocratização� Atuação do Sebrae� Reserva de Mercado� Atuação das Universidades

Governo Collor

� Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade-PBQP� Prêmio Nacional da Qualidade-PNQ

� As Nucleadoras� Normas ISO no Brasil

� Globalização



Governo FHC

� Programa de Privatização� Modelo Econômico

� Estabilidade Econômica� Programa de Qualidade da Administração Pública

Brasileira

Governo Itamar

� A República de Juiz de Fora � Não Continuidade das Propostas do Collor � O Plano Real� O Diagnóstico Brasil



Governo Lula 1

� 53 milhões de votos� Lula e a Produtividade � Lula e a Educação � Programa Fome Zero� Expectativas da Sociedade� O Brasil das CPI’s

Lula - lá


Governo Lula 2

� Problemas Sociais, Políticos, Econômicos� Problemas de Capacitação Gerencial

� Problema de Competitividade do Setor Produtivo� O PAC - Programa de Aceleração do Crescimento

� Oportunidades: energia e alimentos� Ameaças: instabilidade do mercado financeiro mundial

e falta de infra-estrutura


O Novo Brasil com Qualidade e CompetitividadeOportunidades


Copa do Mundo 2014

Pré - Sal

Estabilidade Econômica • 2009 - 8ª Economia do Mundo• 2016 - 5ª Economia do Mundo

• Impacto na economia de US$ 50 bilhões• 3 milhões de novos postos de trabalho

• Reservas Atuais - 14,4 bilhões de barris• Reservas com o Pré Sal - Podem chegar a 107 bilhões d e barris

• Investimento de US$ 10 bilhões• 1 milhão de novos postos de trabalho

Olimpíadas Rio 2016


Violência

Corrupção

Eleições 2010

Educação

O Novo Brasil com Qualidade e CompetitividadeAmeaças

ProdutividadeCompetitividade

ConhecimentoGerencial

PolíticaAmbiental

Carga Tributaria



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Conceituando Produto e Qualidade

Unidade 2

“A perfeição não deve ser um ato, mas deve ser um hábito". Aristóteles, 350 A.C.

“Em tudo na vida você tem de dar o seu melhor, anda r na conquista da perfeição. Ou você faz bem-feito,

ou não faz. Não existe meio termo”.Ayrton Senna

Qualidade é o que o cliente / usuário, percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado

ou sociedade e das tecnologias disponíveis.


Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigueswww.marcusviniciusrodrigues.com.br

P R O D U T OP R O D U T OÉ um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que

proporciona benefícios reais, percebidos ou simbólicos com a

finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas

do cliente ou usuário.

ParteTangível

ParteIntangível

PRODUTOComposição

File comFritas

RestauranteSimples

File comFritas

RestauranteSofisticado

Simbólico

Real

Fiat Uno BMW

NECESSIDADESProduto - Automóvel


Período Visão FocoBasedo

Desempenho

Técnica Prioritária

Base ConceitualMetodologia Personalidades

1900*

1960

Visão Setoriale Regionalna Produção

Produtividade Eficiência InspeçãoEstudo de Tempos e Movimento

(AdministraçãoCientífica)

Frederick TaylorHenri Ford

1961*

1990

VisãoOrganizacionalGlobal noNegócio

Nãoconformidades Eficácia

ControleEstatísticoe Garantia da Qualidade

Total Quality Management

TQM

Walter ShewhartEdwards DemingJoseph JuranKaoru Ishikawa

Armand Feigenbaum

1991*

Hoje

Visão Global,Ambiental, Social e

Interdisciplinar

QualidadeSeis Sigma

ouExcelência

Efetividade GerenciamentoEstratégico daQualidade

MetodologiaSeis Sigma

Robert GalvinJack Welch


Definições Clássicas de QualidadeDefinições Clássicas de Qualidade


“Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos.”Deming

“Qualidade é a adequação ao uso”Juran

“Qualidade é ir ao encontro das necessidades do clie nte.”Crosby

“Qualidade é minimizar as perdas causadas pelo produ to,não apenas ao cliente, mas a sociedade, a longo pra zo”.

Taguchi

O termo Qualidade vem do latim Qualitas, e é utilizado em diversas situações, mas o seusignificado nem sempre é de definição clara e objetiva. Há várias definições para qualidade

“Qualidade é satisfazer o cliente, interno ou extern o, atendendo ou excedendo suas expectativas, através da melhoria c ontínua do processo”

Ishikawa

“Qualidade é o que o cliente / usuário, percebe ou e ntende por

valor, diante do seu socialmente aprendido, do merc ado ou

sociedade e das tecnologias disponíveis”.Marcus Vinicius Rodrigues

Definição de Qualidade Definição de Qualidade


Qualidade e o Controle Estatístico do ProcessosQualidade e o Controle Estatístico do Processos


PROCESSO

INSUMOS INSPEÇÃOPRODUTOACEITO

PRODUTO

PRODUTO REJEITADO

RefugoRetrabalho

Mercado

MONITORAR E AJUSTAR O PROCESSO

PROCESSOINSUMOS INSPEÇÃOPRODUTOACEITO

PRODUTO

PRODUTO REJEITADO

RefugoRetrabalho

Mercado

AJUSTAR O PROCESSO

C E P

Visão Taylorista

Utilização do CEP

Qualidade e o Fluxo Organizacional Qualidade e o Fluxo Organizacional


REQUISITOS

DOS

CLIENTES

SATISFAÇÃO

DOS

CLIENTES

PROJETO PROCESSO PRODUTOBENS E SEVIÇOS

IDENTIFICANDO NOVOS REQUISITOS

Área de Marketing

Área de ControleÁrea de Projetos

Área de Produção

Área de Comercialização

METODOLOGIASEIS SIGMA

METODOLOGIAGESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

MEDIÇÃO

Qualidade e TecnologiaQualidade e Tecnologia


M E R C A D O

Ciência

Tecnologia

Produto

Estado da Arte

Estado da Técnica

Estado da Pratica

UniversidadesPesquisas Puras

Organizações

Centros de PesquisasAplicadas

Parâmetro para o DesempenhoConformidade x Qualidade

C O N F O R M I D A D EConformidade é o estado de concordância entre o real e padrão definido pela organização.

Q U A L I D A D EQualidade é o que o cliente ou usuário, percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das tecnologias disponíveis.

DESEMPENHO Foco Objetivo Metodologia

Conformidade InternoTécnicas de Gestão para atender o padrão definido por documentação internas ou de órgãos reguladores

Técnicas de Controle Interno

Qualidade ExternoTécnicas de Gestão para atender as necessidades e expectativas

do mercado

Gestão Estratégica

de Processos



Principais Livros Principais Livros

dosdosGurus da QualidadeGurus da Qualidade

Deming

Juran

Crosby

Ishikawa


VicenteFalconi

CristinaWerkema

MarcusRodrigues

MauritiMaranhão

Principais Livros Principais Livros

dedeAutores BrasileirosAutores Brasileiros



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Metodologia da Qualidade Total

Unidade 3


Os Processos OrganizacionaisConceito de Processo

Um Processo é um conjunto de atividades ou funções es truturadas em uma seqüência lógico-temporal, com o objetivo def inido,

realizadas por pessoas e/ou máquinas, que visam trans formarrecursos ( entrada ), agregando valores, através de recursos

de transformação e de uma lógica pré-estabelecida(metodologia de processamento ), resultando em produtos

(saída ) para a sociedade e/ou clientes .

Metodologia da Gestão da Qualidade Total

Metodologia deProcessamento

SaídaEntrada

SAIDA

Recursos a serem Transformados

• Materiais• Informações • Consumidores

Recursos de Transformação• Instalações

• Equipamentos• Tecnologia • Funcionários

ENTRADA

ENTRADA

METODOLOGIA DE

PROCESSAMENTO

RecursosTransformados

Bens eServiços

CLIENTES

FORNECEDORES

Problemas Ambientais Diversos.

Problemas Sociais Diversos.


Os Processos OrganizacionaisConceito de Processo


PRODUTO

CLIENTE

Os Processos OrganizacionaisImportância de um Processo

� Com a análise a partir da delimitação e formatação dos processos AS ORGANIZAÇÕES PASSAM A CONHECER E A FOCAR NO NEGÓCIO PRINCIPAL , definindo de forma clara os seus FORNECEDORES (internos ou

externos), CLIENTES (internos ou externos), recursos necessários e custos envolvidos.

� Facilita a visualização das LINHAS DIVISÓRIAS COM OUTRAS ATIVIDADES(processos) da organização, auxiliando na comunicação, definindo responsabilidades e explicitando o fluxo de ações.

� Facilita a GESTÃO, o controle e a IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS(situação indesejável).

� Só é possível melhorar um procedimento ou atividade, conhecendo a mesma. Adelimitação e desenho de um processo possibilitam a análise e identificação de

problemas ou oportunidades de melhoria, PONTO DE PARTIDA PARA A MELHORIA DOS RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO.



FASE OBJETIVO AÇÕES

Definiçãodo

Processo

� Determinar o processo à ser analisado� Mapear as ações� Conhecer o desempenho atual � Planejar mudanças� Identificar requisitos dos clientes

1. Organizar-se 2. Conversar com o cliente 3. Entender o processo 4. Definir prioridades

Análisedo

Processo

� Identificar problemas� Buscar causas� Definir oportunidades de melhoria� Desenvolver os planos de melhoria� Buscar bases para a implantação.

1. Avaliar alternativas 2. Desenvolver as soluções3. Criar parcerias4. Finalizar os planos

Melhoriado

Processo

� Implantar planos de melhoria� Obter primeiros resultados� Analisar feedbacks dos clientes� Corrigir e ajustar os planos

1. Testar a solução 2. Gerenciar o processo 3. Verificar os custos do

processo

Excelênciado

Processo

� Apresentar desempenho global do processo. � Quando avaliado, auditado ou certificado ser

reconhecido como superior em relação ao ambiente externo de negócio

1. Obter resultados2. Buscar diferencial

competitivo

Os Processos OrganizacionaisFases e Objetivos de um Processo



P (PLAN) - Planejamento D (DO) - Fazer o que foi decidido na fase anteriorC (CHECK) - Verificar os resultados A (ACTION) - Decidir sobre corrigir ou manter as ações

O Ciclo PDCA é importante para orientar as etapas de um processo e nortear a análise e melhoria.

Os Processos Organizacionais

Etapas do D• Capacitar• Implementar a solução

Etapas C• Avaliar os resultados obtidos• Identificar as causas dos desvios

Etapas do A• Implementar as ações corretivas• Aplicar a solução encontrada

A PDC

Etapas do P • Selecionar a oportunidade de melhoria• Identificar os requisitos dos clientes• Definir o problema e Recolher dados• Analisar as causas• Procurar soluções

Ciclo P D C A

Rodando o PDCA

K A I Z E N

Melhoria Continua a Gradual

Uma das grandes contribuições a otimização dos proc essos foi o Ciclo PDCA proposto pelo matemático Walter Shewha rt

e divulgado por W. Edwards Deming. Edwards Deming



• Selecionar a oportunidade de melhoria.Criar uma lista de oportunidades.Garantir que não omitiu alguma relevante.Avaliar e escolher a mais importante

• Identificar os requisitos dos clientes.Identificar quem são os clientes desse processo.Conhecer e analisar as suas exigências.

• Definir o problema.Verificar qual o desvio entre a situação real e a desejada.

.Definir o problema a resolver

Técnicas e Ferramentas

•Fluxograma•Lista de Verificação•Histograma •Diagrama Pareto•Matriz de Prioridade•Brainstorming•Diagrama de Causa e Efeito



• Recolher dados.Desenhar o fluxograma do processo.Selecionar os indicadores.Recolher dados para análise

• Analisar as causas.Elaborar o diagrama causa-efeito.Selecionar as causas mais prováveis

• Procurar soluções.Definir critérios para as soluções .Procurar as soluções potenciais.Analisar

• Preparar o plano de implementação.Estabelecer objetivos de melhoria .Preparar o plano de ação.Identificar pontos de controle




•Fluxograma•Lista de Verificação•Histograma •Diagrama Pareto•Matriz de Prioridade•Brainstorming•Diagrama de Causa e Efeito

• Capacitar.Educar.Treinar

• Implementar a solução.Executar o plano e implementara solução


•Lista de Verificação•Gráficos de Controle



• Avaliar os resultados obtidos.Medir o desvio entre os resultados obtidos e os planejados..Identificar os benefícios.

• Identificar as causas dos desvios.Onde falhou o planejamento?.Porquê?


•Histograma•Diagrama de Pareto •Gráficos de Controle•Diagrama de Dispersão



• Implementar as ações corretivas.Introduzir as modificações ao plano

• Aplicar a solução encontrada.Mudar para o “novo” processo .Torná-lo permanente.Rever os procedimentos

• Refletir.O que se aprendeu?.Qual o novo ponto de partida para nova melhoria?


•Fluxograma•Diagrama de Pareto•Diagrama de Dispersão•Gráficos de Controle



DisseminarNovo

Conhecimento

NovoConhecimento

P

D

C

A

Ação

Resultado

Análise

Sistema deConhecimento(Planejamento)

A PC D



PDC

A

RODANDO O PDCA

MELHORANDO O PROCESSO



Os Processos OrganizacionaisOtimização e Padronização dos Processos

Análise do Processo →→→→ Melhoria do Processo →→→→ Excelência do Processo

Processo não estável apresentando problemas – perdas

É aconselhável rodar o PDCA

Processo estávelÉ aconselhável estabilizar o processo:

P (planejar) →→→→ S ( standad – padronizar)



Zona Inicialde Controle da

Qualidade

Defeito Crônico

Defeito CrônicoMELHORIA DA

QUALIDADE

Cus

to d

a Q

ualid

ade

Tempo

PLANEJAMENTODA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE

P

DC

A

Trilogia daQualidade

Defeito Esporádico

Zona Finalde Controle da

Qualidade

P

CM

Os Processos OrganizacionaisCustos da Qualidade e da Não-Qualidade

Uma das grandes contribuições ao estudo do custo da otimizaçãodos processos ou, custos relacionados a qualidade f oi a

Trilogia da Qualidade proposta por Joseph Juran.

A Trilogia da Qualidade tem como foco o Planejamento, o Controle e Melhoria da Qualidade.

Planejamento da Qualidade: O planejamento tem como objetivo adequar os processos e produtos às necessidades e expectativas dos clientes.

Controle da Qualidade: O controle tem como objetivo acompanhar e avaliar a execução do planejamento em todas as etapas do processo.

Melhoria da Qualidade: A melhoria tem como objetivo identificar e eliminar os defeitos crônicos e de fornecer um novo conhecimento ao novo planejamento.

Joseph Juran



Zona Inicialde Controle da

Qualidade

Defeito Crônico

Defeito CrônicoMELHORIA DA

QUALIDADE

Cus

to d

a Q

ualid

ade

Tempo

PLANEJAMENTODA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE

P

DC

A

Trilogia daQualidade

Defeito Esporádico

Zona Finalde Controle da

Qualidade

P

CM





Custos relacionado com o sistema e estrutura

organizacional vinculada a gestão dos processos.

Alguns dos Custos:Prevenção; avaliação; controle; capacitação; salários; consultorias;

certificações; atendimento a normas legais; entre outros.

Custos relacionado com os custos que envolvem a não-conformidade dos processos ou produtos e do não

atendimento adequado às necessidades e expectativas

dos clientes.

Alguns dos Custos:Refugos, retrabalho, insumos não adequados, acidentes de trabalho, acidentes ambientais/sociais, insatisfação do cliente, falta de

serviços pós-venda, perda da imagem; entre outros.

Custo da Qualidade Custo da Não-Qualidade



Indicadores de DesempenhoSão critérios explícitos, que devem monitorar as aç ões gerenciais, e que

são definidos para estabelecer objetivos e metas, diante da natureza e especificidade do processo.


PRESIDÊNCIA

VICE - PRÊSIDENCIA VICE - PRESIDÊNCIA

DEPARTAMENTODEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DIVISÃODIVISÃO DIVISÃO

DIVISÃO

CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO

ES

TR

AT

ÉG

ICO

TÁ

TIC

OOPERACIONAL

PROCESSOS

IDMetas

Negócios

PROCESSOS

IDMetas

Operacional

ESTRATÉGIAS

ObjetivosEstratégicos

EDEA

Departamento Administrativo

Coordenaçãopara Serviços

Divisãode Manutenção

Coordenaçãopara Bens

...

Departamentode Operações

...Presidente

...

Divisãode Compras

Nível Estratégico• Definição do Negócio, Missão, Visão e Valores• Análise do Ambientes• Definição dos Objetivos Estratégicos• Identificação dos Pontos Fortes e Fracos• Definição das Estratégia

Nível Tático• Identificação, Gestão e Melhoria dos

Processos Críticos das unidade diante dos Objetivos Estratégicos.

• Definição dos Indicadores de Desempenho e Metas de Negócio

Nível Operacional• Desmembramento dos Processos

Críticos em Ações Operacionais• Definição de Indicadores de

Desempenho e Metas Operacionais

E DE A

P. Fortes Oportunidades

P. Fracos Ameaças


Conselho

Indicadores de Desempenho - Gestão Estratégica dos P rocessos

Departamento Administrativo

Coordenaçãopara Serviços

Divisãode Manutenção

Coordenaçãopara Bens

...

Departamentode Operações

...Presidente

...

Divisãode Compras

E DE A

P. Fortes Oportunidades

P. Fracos Ameaças


ConselhoObjetivos EstratégicosEstratégias Coorporativas

ID’s e MetasProcessos Operacionais

ID’s e MetasProcessos de Negócio

OPERACIONAL

OPERACIONAL

TATICO

TATICO

ESTRATEGICO

ESTRATEGICO

PROCESSOSPROCESSOS

PROCESSOSPROCESSOS

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

Indicadores de Desempenho - Gestão Estratégica dos P rocessos

Indicadores de Desempenho

.Indicadores de Produtividade

.Indicadores de Capacidade

.Indicadores de Flexibilidade

.Indicadores de Velocidade

.Indicadores de Confiabilidade

.Indicadores de Custo

.Indicadores de Rentabilidade

.Indicadores Operacionais

.Indicadores de Qualidade

.Indicadores de Produtividade

.Indicadores Relativos a Satisfação dos Consumidore s

.Indicadores Relativos a Satisfação dos Colaborador es

.Indicadores Relativos a Satisfação dos Acionistas

.Indicadores Relativos ao Aprendizado e Conheciment o

.Indicadores Operacionais do Processos Internos

.Indicadores Relativos ao Consumidor

.Indicadores Financeiros

.Abrangência do Indicador

.Acessibilidade do Indicador

.Confiabilidade do Indicador

.Economicidade do Indicador

.Estabilidade do Indicador

.Independência do Indicador

.Praticidade do Indicador

.Relevância do Indicador

.Representatividade do Indicador

.Simplicidade do Indicador

.Validade do Indicador

Os ID’s podem ser agrupados de diversas formas, de acordo com

as necessidades da organização. Seguem os

agrupamentos mais utilizados:

Os critérios utilizados para verificar um ID’s dependem da

especificidade do processo. Seguem alguns dos critérios

mais utilizados:


A t e n ç ã o

� Os indicadores são instrumentos de APOIO ÀS DECISÕES GERENCIAIS.

� Os indicadores são números muito úteis, mais ISOLADOS NÃO TEM REPRESENTATIVIDADE e pode induzir a erros.

� Os RESULTADOS DO PROCESSO NÃO PODEM SER GARANTIDOS apenas com base nos indicadores.

� Um PROCESSO OU ATIVIDADE COMPORTA VÁRIOS INDICADORES, mas sempre é aconselhável identificar um como prioritário.

� Todos os indicadores devem ter a MESMA ORIGEM OU VERTENTE, e nãopodem perder de foco os objetivos principais da organização.

� CUIDADO com o ALINHAMENTO HORIZONTAL E VERTICAL do sistema de indicadores.

� CUIDADO com o EXCESSO DE INDICADORES, alguns podem não ter nenhuma relação com os objetivos principais.

� CUIDADO, nem todos os gerentes ou supervisores estão CAPACITADOSa conceberem indicadores.



Objetivo Estratégico Considerado: .Aumentar a rentabilidade da organização em 2008 em 5%

Unidade de Análise Escolhida: .Departamento de Manutenção e Apoio Logístico e Operacional

Objetivo da Unidade: .Diminuir custos com manutenção e infra-estrutura em 10% (base 2007).

Processo Priorizado na Unidade: .Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV

Fator Critico do Processo: .Utilização de Água

Dados Relevantes: .Área Útil da FGV.Consumo de Água na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia.Número de funcionários da FGV.Número de Alunos.Outros

Indicador de Desempenho – ID: .Consumo de água na FGV

Referência para o Indicador de Desempenho: .Consumo doméstico médio =150 l/hab.dia.Consumo comercial médio = 70 l/fun.dia.Benchmarking Interno e/ou externo.Outros

Investimento para Medidas: R$ 30.000,00

Medidas: .Instalação de temporizadores das torneiras nos WC’s..Monitorização do estado da rede de abastecimento de água..Incentivo à instalação de sistemas de recirculação de água.

Meta para o Indicador de Desempenho: .Capitação do consumo de água em60 l/fun.dia em 2008.

Responsável pelo Indicador: Sr. João da Silva

E x e m p l oE x e m p l o

E

T

0



Cliente do Processo:I n t e r n o

Objetivo Estratégico Considerado: .Aumentar a rentabilidade da organização em 2008 em 5%

Unidade de Análise Escolhida: .Departamento de Manutenção e Apoio Logístico e Operacional

Objetivo da Unidade: .Diminuir custos com manutenção e infra-estrutura em 10% (base 2007).

Processo Priorizado na Unidade: .Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV

Fator Critico do Processo: .Utilização de Água

Dados Relevantes: .Área Útil da FGV.Consumo de Água na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia.Número de funcionários da FGV.Número de Alunos.Outros

Indicador de Desempenho – ID: .Consumo de água na FGV

Referência para o Indicador de Desempenho: .Consumo doméstico médio =150 l/hab.dia.Consumo comercial médio = 70 l/fun.dia.Benchmarking Interno e/ou externo.Outros

Meta para o Indicador de Desempenho: .Capitação do consumo de água em60 l/fun.dia em 2008.

Medidas: .Instalação de temporizadores das torneiras nos WC’s..Monitorização do estado da rede de abastecimento de água..Incentivo à instalação de sistemas de recirculação de água.

Inventimento para Medidas: R$ 30.000,00

Responsável pelo Indicador: Sr. João da Silva

E x e m p l oE x e m p l o

E

T

0



Cliente do Processo:E x t e r n o

O BSC é uma ferramenta que busca integrar e orientar os procedimentos organizacionais de acordo com as estrategias e objetivos, criando um ambiente eficaz, balanceado e alinhado entre medição e mediação dos indicadores de desempenho.

Perspectiva Indicadores Estratégicos

FinanceiraID

Retorno de CapitalID

Crescimento da ReceitaID

Diminuição dos Custos

ConsumidorID

Aquisição e Retençãode Clientes

IDSatisfação

dos Clientes

IDPreço e Qualidade

do Produto

Processos InternosID

Desenvolvimento de Novos Produtos

IDProcessos de Operação,

Produção e Logistica

IDAtendimento as Especificações

ConhecimentoID

Capacitação dos Colaboradores

IDAtualização Tecnologica

IDProdutividade dos

Colaboradores




P

D

A

C



Unidade 4

Seis Sigma :

� Como Sistema Métrico.� Como uma Metodologia.

Nos Projetos Seis Sigma utiliza-se ferramentas,

técnicas e análise estatística, já utilizadas

na Revolução da Qualidade na década 70.

Um projeto é um empreendimento temporário

único, com o objetivo de criar ou modificar um processo ou produto

(bem ou serviço).

Um Projeto Seis Sigma tem como produto final a

criação ou modificação de um processo, com foco na rentabilidade do negócio.

Seis Sigma é uma rigorosa e disciplinada metodologia com foco no negócio, que busca reduzir custos aumentando a rent abilidade e agregar valores aumentando a satisfação dos clientes, atrav és de projetos para a

reestruturação dos processos ou da concepção de nov os processos.

Metodologia Seis SigmaReestruturando os Processos

Projeto Seis SigmaProjeto Seis Sigma

Bob Galvin



Melhoria ContinuaControle do Processo




Desempenho


Desempenho Esperado do Processo(Linha de Tendência)

Processo Inicial






Desempenho

Desempenho Esperado do Processo(Linha de Tendência)

Desempenho Necessário ao Processodiante do Mercado ou do Negócio

Processo Inicial

Desempenho Necessário ao Processodiante do Mercado ou do Negócio



Melhoria Seis SigmaProjeto para Modificar do Processo

ProjetoSeis Sigma




Novo Processo

Processo Inicial

Desempenho

Guia PMBOK do PMI e os Projetos Seis Sigma

Em um Projeto Seis Sigma, as fases devem ser repres entadas pelas etapas do DMAIC, como apresenta o quadro abai xo.

GUIA PMBOK PROJETO SEIS SIGMA

F A S E S D M A I C

Iniciação DDefine - Definir

Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas/necessidades dos cliente s.

Planejamento MMeasure – Medir

Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos.

Execução AAnalyze - Analisar

Analisar o desempenho e as causas dos problemas.

Finalização IImprove - Melhorar

Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente .

Controle CControl - Controlar

Controlar o desempenho do processo


Bill Smith


Project Management Institute (PMI) - Certificação profissionais de gerência de projetos. Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), do PMI - Referencia mundial para gerência de projetos.


Metodologia Seis SigmaComposição da Equipe Seis Sigma

Master Black BeltProfissional, especialista em métodos quantitativos que é responsável pela estratégia, treinamento e desenvolvimento dos Black Belts.

Black BeltSão os líderes de equipe, que atuam como agentes de mudanças, tem por responsabilidade disseminar o conhecimento Seis Sigma ecoordenar projetos no processo.

Green BeltSão membros da equipe que dão suporte à implantação e aplicação das ferramentas Seis Sigma.

White Belt São membros da equipe, em 3º nível, na aplicação da metodologia e das ferramentas básicas associadas à metodologia Seis Sigma

Champion - PatrocinadorProfissional do nível estratégico, líder do process o, que direciona e define estratégias para os proj etos Seis Sigma .



1ª Fase

D (Define - Definir)Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas e necessidades dos clientes.

Pergunta Norteadora�Quais os processos críticos da organização?�Como os processos críticos agregam valor ao produto final e aos resultados da organização?�Como os processos críticos estão relacionados com as expectativas/necessidades dos clientes?�Como os processos críticos estão relacionados com os outros processos?

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase D�Fluxograma�Mapa do Processo�Lista de Verificação�Definir ou Redefinir os Indicadores de Desempenho�Identificar o Fator Crítico (Critical to Quality - C TQ)�Desdobramento da Função Qualidade - QFD �Análise de Valor – AV

Fases do Projeto Seis SigmaIA CMD



2ª Fase

M (Measure – Medir)Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos.

Pergunta Norteadora�O que os clientes esperam do produto?�Como o concorrente esta atendendo ou pode atender ao cliente?�Como a organização está preparada para mudar seus procedimentos?

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase M�Histograma�Gráfico de Controle�Diagrama de Pareto�Capacidade do Processo – Cp e Cpk�Gráfico Box Plot




3ª Fase

A (Analyze - Analisar)Analisar o desempenho e as causas dos problemas.

Pergunta Norteadora�Como está o desempenho do processo nos últimos períodos diante do mercado?�Com que tolerância tem operado o processo? �Quais as novas metodologias para mensurar, com precisão, as etapas do processo?

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase A�Diagrama de Causa e Efeito�Análise de Modos de Falhas e Efeito - FMEA �Análise de Dispersão�Análise de Variância - ANOVA�Planejamento de Experimento - PLAMEX




4ª Fase

I (Improve - Melhorar)Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente.

Pergunta Norteadora�Quais as oportunidades de melhoria?�Quais as oportunidades de melhoria viáveis diante do contexto organizacional?�Que novos projetos podemos propor, para aumentar o desempenho do processo?

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase I�Programa 5S�Benchmarking�Reengenharia�Ações Estratégicas - Estratégias Corporativas: Como rever�Ações Estruturais - Estrutura organizacional: Como realinhar�Ações Comportamentais - Pessoal: Como capacitar e motivar




5ª Fase

C (Control - Controlar)Controlar o desempenho do processo

Pergunta Norteadora�O sistema de medição é eficaz?�Como estão sendo atendidas as necessidades/expectativas dos clientes, diante do processo?�Como as falhas devido a manutenção da estrutura ou equipamentos?

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase C�Kaizen�Poka-Yoke�Sistema de Manutenção�Sistema de Medição




Empresas com Programa Seis Sigma no Brasil

EMPRESAS

BRASILEIRAS

COM

PROGRAMA

SEIS SIGMA

Fonte:Werkema Consultoreswerkemaconsultores.com.br

Fundação Vanzolinivanzolini.org.br

Aços Villares Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.Fonte: Revista Banas Qualidade.

AGCO Retorno financeiro de R$ 7 milhões entre 2004 e 2005.Fonte: Revista Banas Qualidade.

América Latina Logística (ALL)

Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido. Fonte: Revista Banas Qualidade.

Tupy Fundições

Ganho anual de R$ 12,7 milhões com projetos de 21 Black Belts e 30 Green Belts.Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira,- Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.

Villares Metals

Relação de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido, obtida com três projetos Black Belt e sete projetos Green Belt. Fonte: Revista Banas Qualidade,.

Votorantim Cimentos

Ganho real anual de R$ 31,2 milhões com os primeiros 143 projetos concluídos.Fonte: Revista Falando de Qualidade,.

Votorantim Metais

Retorno Financeiro de R$ 98 milhões com os primeiros 134 projetos certificados. Fonte: Fórum Seis Sigma,

ALGUNS

RESULTADOS

NAS

EMPRESAS

BRASILEIRAS

Fonte:Werkema Consultoreswerkemaconsultores.com.br

Empresa Resultado

RESULTADOS

NOTAVEIS

A NIVEL

MUNDIAL

MOTOROLA

GENERAL ELECTRIC

Economia de aproximadamente U$ 16 bilhões no período

de 1983 A 2007 com Projetos Seis Sigma

(Média de U$ 640 milhões por ano)

Economia de aproximadamente U$ 14 bilhões no período

de 1998 A 2007 com Projetos Seis Sigma

(Média de U$ 1,4 bilhão por ano)

Empresa Resultado


LeanTeoria das Restrições

Gestão Integrada para a Qualidade

LeanTeoria das Restrições

Gestão Integrada para a Qualidade

.


� Surgiu com o Sistema Toyota de Produção nos anos 60/70

(Produção Enxuta).

� Tem seu foco na eliminação do desperdício.

� Tem como objetivo a maior velocidade e o menor custo.

� É um conjunto de procedimentos que objetiva simplificar o modo

como uma organização acaba com os desperdícios.

� Procura produzir mais valor para os clientes internos e externos.

ProjetosSeis Sigma

ePensamento Lean

ProjetosSeis Sigma

ePensamento Lean

O que éPensamento Lean

O que éPensamento Lean

.


ValorO que cria valor para o cliente (Qualidade para o Cliente Externo).

Cadeia de ValorValor no fluxo dos processos que produzem os resultados desejados para os diversos clientes internos e externos (Qualidade para o Cliente Interno).

FluxoFazer com que todas as atividades e processos fluam naturalmente e com velocidade adequada (Integração dos Processos).

Produção PuxadaProduzir o que o cliente precisa somente quando necessário (Just-in-time).

Melhoria dos ResultadosObjetiva melhorar o processo continuamente (Kaizen) ou conceber novos processos (PROJETOS SEIS SIGMA).

ProjetosSeis Sigma

ePensamento Lean

ProjetosSeis Sigma

ePensamento Lean

Fundamentos doPensamento LeanFundamentos doPensamento Lean

L E A N S E I S S I G M A

Origem Anos 60 - Toyota Anos 80 - MotorolaAnos 90 - GE

Propósito Reduzir Desperdícios Reduzir Variabilidade

Aplicação • Valor• Cadeia de Valor • Fluxo• Produção Puxada • Melhoria do Resultado

• Definir• Medir• Analisar• Melhorar• Controlar

Metodologia Melhoria do Processo através do PDCA e Kaizen

Concepção de Novos Processos através de Projetos Seis Sigma

Ferramentas Ferra mantas para a Qualidade

Ferramentas para a Qualidade,Técnicas Estatística

Mensuração Tempo, Valor Adicionado

Nível de Defeitos,Redução de Custos

Foco O Fluxo Os Problemas

Objetivo O Processo O Negócio

Resultado Maior Produtividade Maior Rentabilidade


Lean (Manufatura Enxuta) Metodologia que visa entregar ao cliente produtos e serviços sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos, espaço e capital.

Lean Seis SigmaMetodologia para melhorar o desempenho através da eliminação do desperdício e das causas de defeitos nos processos administrativos, processos de produção ou processos de manufatura.

Lean ManufacturingMetodologia para redução dos desperdícios em uma manufatura, como: super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos.

Lean ManagementMetodologia para diagnóstico, com foco em materiais ou informações, da cadeia de valor para identificar baixo desempenho e oportunidades de agregar valores



Cuidado com as Saladas de Letrinhas ...

.


� Restrição é qualquer coisa que impeça um sistema (processo) de atingir um desempenho maior em relação à sua meta.

� Todo sistema tem uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito.

� As maiores restrições nas empresas não são as físicas, como um gargalo na fábrica ou no escritório, mas sim as restrições políticas.

� As principais restrições políticas que limitam o desempenho de um sistema estão relacionadas a inércia diante dos novos paradigmas.

ProjetosSeis Sigma

eTeoria das Restrições

ProjetosSeis Sigma


O que éTeoria das Restrições

O que éTeoria das Restrições

.


IdentificaçãoProcura-se identificar a principal restrição dentro do processo.

ExploraçãoIdentificada a restrição, busca-se explorar o aperfeiçoamento do processo a fim de se alcançar sua capacidade máxima com o menor custo.

SubordinaçãoCorresponde à subordinação de outros processos à restrição. Quando um processo de restrição estiver trabalhando na sua capacidade máxima, os demais devem estar subordinados e adaptados a ele.

ElevaçãoSe o resultado de um sistema não estiver dentro do esperado seránecessário um aperfeiçoamento do mesmo (PROJETOS SEIS SIGMA).

RepetiçãoSempre que uma restrição for eliminada, uma nova irá surgir e com isso, cria-se um processo contínuo de aperfeiçoamento.

Etapas daTeoria das Restrições

Etapas daTeoria das Restrições

ProjetosSeis Sigma


ProjetosSeis Sigma


.


Gestão Integrada para a Qualidade - GEIQ, é uma metodologia que

tem como objetivo operacionalizar a metodologia Seis Sigma

apresentando o caminho para a busca de uma visão para atingir e

manter o sucesso empresarial através de um sistema integrado de

gestão, com base nas diretrizes da empresa; priorizando ao mesmo

tempo os aspectos estratégicos, estruturais, comportamentais,

operacionais e otimizando a cadeia de suprimento; monitorados

pela metodologia e projetos Seis Sigma.

ProjetosSeis Sigma

eG E I Q

ProjetosSeis Sigma

eG E I Q

O que éGestão Integrada para a Qualidade

O que éGestão Integrada para a Qualidade

.


Ações EstratégicasÉ a responsável pela análise interna e externa da organização, concepção das estratégias e definição dos componentes estratégicos.

Ações EstruturaisBuscam criar uma moldura e ambiente interno adequado para viabilizar as ações estratégicas diante do contexto interno e externo.

Ações ComportamentaisCorresponde à subordinação de outros processos à restrição. Quando um processo de restrição estiver trabalhando na sua capacidade máxima, os demais devem estar subordinados e adaptados a ele.

Ações OperacionaisAlinhada com os PROJETOS SEIS SIGMA, buscam diagnosticar, identificar problemas e propor medidas corretivas com o objetivo de reduzir custos e agregar valores ao processo ou produto.

ProjetosSeis Sigma

eG E I Q

ProjetosSeis Sigma

eG E I Q

Etapas para aGestão Integrada para a Qualidade

Etapas para aGestão Integrada para a Qualidade



P

D

A

C


Ferramentas para a Qualidade

Unidade 5

Ações EstratégicasDesdobramento Eficaz e Focado das Estratégias

Componentes EstratégicosObjetivos e Metas

Gestão Integrada para a Qualidade - GEIQ

Base Conceitual para o Processo de Mudança na Busca da Qualidade e Competitividade

Ações ComportamentaisComprometimento

CapacitaçãoIntegração

Ações OperacionaisProjetos Seis Sigma

Processos OrganizacionaisProgramas de Melhoria

Ações EstruturaisDefinição dos Novos Paradigmas

Reestruturação InternaOtimização da Cadeia de Suprimento


Ações EstratégicasDesdobramento Eficaz e Focado das Estratégias

Componentes EstratégicosObjetivos e Metas

Gestão Integrada para a Qualidade - GEIQ

Base Conceitual para o Processo de Mudança na Busca da Qualidade e Competitividade

Ações ComportamentaisComprometimento

CapacitaçãoIntegração

Ações OperacionaisProjetos Seis Sigma

Processos OrganizacionaisProgramas de Melhoria

Ações EstruturaisDefinição dos Novos Paradigmas

Reestruturação InternaOtimização da Cadeia de Suprimento


DisciplinaEstratégia Empresarial

DisciplinaAspectos

Comportamentais DisciplinaAspectosGerenciais

DisciplinaGestão daQualidade

Problema: Identificação e Delimitação


Só é possível melhorar aquilo que se pode medirSSóó éé posspossíível melhorar vel melhorar

aquilo que se pode mediraquilo que se pode medir

� Problema é uma situação indesejável, geralmente não esperada, que ocorre com as pessoas,

equipamentos ou processos, criando obstáculos

para que os objetivos previamente definidos sejam atingidos.

� Para análise dos processos que ocorrem em uma organização à identificação e delimitação eficaz dos

problemas é imperiosa.

Só é possível resolver um problema, após admitir a

existência do mesmo

SSóó éé posspossíível resolver um vel resolver um problema, approblema, apóós admitir a s admitir a

existência do mesmoexistência do mesmo

SENSO - COMUMÉ o conhecimento acrítico, imediatista, que acredita na

superficialidade do fenômeno. Falta de suficiente espírito crítico no tratamento do fenômeno: sem profundidade; sem rigor lógico

IDEOLOGIAÉ o caráter justificador deste tipo de conhecimento. Ela busca

“ocultar” a realidade social. Muitas vezes provoca a deturpação dos fatos, diante de “posições” à serem justificadas

Problema: Barreiras a Identificação


5 W 2 HWhy (por que) ?What (o que) ?Where (onde) ?When (quando) ?Who (quem) ?How (como) ?How much (quanto custa) ?

O 3°HHow many (quantos) ?

Questionamentos ao Processo

5 W e 3 H 5 P o r q u ê s1) Por que a máquina parou?

- Houve uma sobrecarga.

2) Por que houve uma sobrecarga?- O suporte não estava suficientemente

lubrificado.

3) Por que não estava suficientemente lubrificado?- A bomba de lubrificação não estava

bombeando quando era preciso.

4) Por que não estava bombeando quando era preciso?

- O poço de drenagem da bomba estava gasto.

5) Por que o poço de drenagem estava gasto?- Estava sem filtro e caiu um pedaço de metal

dentro dele.


SENSO - COMUMÉ o conhecimento acrítico, imediatista, que acredita na

superficialidade do fenômeno. Falta de suficiente espírito crítico no tratamento do fenômeno: sem profundidade; sem rigor lógico

IDEOLOGIAÉ o caráter justificador deste tipo de conhecimento. Ela busca

“ocultar” a realidade social. Muitas vezes provoca a deturpação dos fatos, diante de “posições” à serem justificadas

Problema: Barreiras a Identificação


Etapas para Análise de um Processo

1. Identificação do processo a ser trabalhado

2. Mapeamento do processo

3. Avaliação do posicionamento do processo

4. Identificação de problemas

5. Seleção do problema prioritário

6. Identificação de causas

7. Seleção da causa mais provável

8. Busca de soluções

9. Plano de ação para a implantação da solução

10. Implantação e avaliação

11. Ações alternativas para otimização do processo


Roteiro para Melhoria de Processos OrganizacionaisPROCEDIMENTO AÇÃO, TECNICA OU FERRAMENTA

1 Identificar Processo Critico a ser Analisado Analisar Objetivos da Organização2 Mapear o Processo Critico Fazer um Fluxograma3 Determinar o Indicador de Desempenho do Processo Analisar o Objetivo do Processo e as Necessidades do Mercado 4 Determinar o Método de Coletas de Dados Buscar um Instrumento de Medição Adequado 5 Coletar os Dados (Medir) Preencher a Lista de Verificação

6 Processar os DadosDeterminar as Medidas de Posição e Dispersão da Amostra e Construir um Histograma e a Curva de Distribuição de Freqüência - Utilizar o Excel

7 Analisar o Resultado do Processamento dos Dados Analisar Histograma, Curva e Medidas Estatísticas

8Definir a Meta para Indicador de Desempenho do Processo Utiliza a Metodologia para Conceber ID (Ver Apostila)

9 Definir as Metas Parciais para as Etapas do Processo Negociação com os Setores

10Identificar o(s) Problema(s) do Processo (Não-Conformidades) Construir o Diagrama de Pareto

11 Identificar o(s) Problema(s) Prioritário(s) do Processo Analisar o Diagrama de Pareto utilizando a Relação 20 x 80

12Identificar a(s) Causa(s) do(s) Problema(s) Prioritário(s) Construir um Diagrama de Causa e Efeito

13 Identificar a(s) Causa(s) mais Prováveis Utilizar uma Matriz de Prioridade – GUT14 Identificar a Causa Raiz Utilizar os 5 Porquês15 Elaborar o Plano de Ação para Eliminar a Causa Raiz Utilizar os 5W e 2H tendo como Suporte o PDCA 16 Acompanhar e Controlar a busca da Solução Acompanhar a Realinhar Plano de Ação


FluxogramaFluxograma é a forma gráfica, através de símbolos, d e descrever as

diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma seqüência lógica e de forma planejada.

Atividade

Início/Fim Decisão

Conector

Principais Símbolos

Fluxo doProcesso

Documentação

Início

Ação

Decisão

Ação

Fim

Ação

Sim

Não

� É possível criar outros símbolos diante da especific idade do processo a ser mapeado.

� Escolher um processo para documentar.� Definir início e fim do processo.� Determinar quem vai documentar.� Documentar somente os passos reais� Validar o fluxograma com os especialistas.

Um Fluxograma

Importante


Processo:

“Ações de um profissional para irao trabalho no período matinal”


Fluxograma

INÍCIO

ACORDOU NOHORARIO?

TOMAR BANHO

VESTIR-SE

ESPERAR

PASSAR A ROUPA

PREPARAR O CAFÉ

NÃO

NÃO

NÃO

SIM

SIM

SIM

NÃO

SIM

1TOMAR O CAFÉ

DA MANHÃ

LEVANTAR DA CAMA

LAVAR O ROSTO

ROUPAS ESTÃO PRONTAS?

O BANHEIROESTÁ LIVRE?

O CAFÉ ESTÁPRONTO?

Aplicação: Fluxograma do Processo


Processo: “Ações de um profissional para ir ao

trabalho no período matinal”

IR DE CARRO PARAO TRABALHO

PEGAR O ÔNIBUSNÃO

NÃO

NÃO

SIM

SIM

SIM

1

FIM

ANDAR ATÉO TRABALHO

ESTACIONARNA RUAPARAR NO ESTA

CIONAMENTO?

CHEGAR AO TRABALHO

O CARROESTÁ LIVRE?

VERTELEVISÃO

LER OJORNAL

BUSCAR INFORMAÇÕES?

Aplicação: Fluxograma do Processo




Lista de Verificação

A Lista de Verificação é utilizada para tabular dado s coletados em observações de eventos de um processo.

� Porque coletar os dados ?� Qual a importância dos dados ?� Qual o tamanho da amostra ?� Quem deverá realizar a coleta de dados ?

� Como os dados serão coletados ?� Como os dados serão processados ?� Que informações queremos obter ?� Como e onde estas informações serão utilizadas ?

Questionamentos para Nortear a Captação e Utilização dos Dados

INFORMAÇÕES

EVENTOS

Coleta dos DadosProcessamento dos Dados

Análise dos Dados

EventosDias Total

1 2 3 4 5 6 ... 30

Evento A

Evento B

Evento C

Total


Histograma

Histograma é um diagrama de barras verticais de dist ribuição de freqüência de um conjunto de dados numéricos.

O histograma tem como objetivo, facilitar através do agrupamento de dados, a medição e visualização da

variabilidade dos dados em um determinado evento.

Limites de cada Grupo : deve-se fixar o maior ou menor dado, subtrair

ou somar sucessivamente a amplitudedo grupo.

Número de Grupos :definido pela raiz quadrada do número

de dados.

Amplitude do Grupo : é a amplitude da amostra de dados dividida

pela quantidade de grupos.

k = √ n(Valor Máximo) – (Valor Mínimo)

kAc =Atenção: ;


Etapa 1� Escolher o processo� Definir o Indicador de Desempenho a ser considerado� Definir o período de análise ou quantidade de dados� Coletar dados (n → número de dados)

DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

TEMPO 61 63 65 66 58 69 70 72 75 75 79 78 77 76 80 76 82 83 82 87

DIA 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

TEMPO 88 86 84 85 86 85 86 87 108 115 88 89 94 90 91 92 89 93 94 90

DIA 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

TEMPO88 89 92 92 93 94 105 108 103 102 95 101 100 99 98 96 96 98 100 101

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal

Etapas para Construção de um Histograma




Etapa 2� Calcular a amplitude da amostra R = (Valor Máximo) – (Valor Mínimo)

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal� R = 115 – 58 = 57

Etapa 3� Calcular o número de classes

k = √ n

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal� k = √√√√ 60 ≅≅≅≅ 8

Etapa 4� Calcular a amplitude de cada classe

A = R/k

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal� A = 57 / 8 ≅≅≅≅ 7





Etapa 5� Calcular as fronteiras de cada classe

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal� Fixar o valor máximo ou o valor mínimo, subtrair ou somar sucessivamente a este valor a amplitude da classe

Etapa 6� Calcular a quantidade de dados (freqüência → f) em cada classe

(Verificar na tabela de dados)

Etapa 7� Calcular o ponto médio de cada classe

(Média aritmética dos dados pertencentes a classe).

Etapa 8� Calcular a freqüência cumulativa → Fr = (f/n) x 100

Etapa 9� Construir o histograma



A = 115 – 58 = 57 ; n = 60 ; k = √ 60 ≅ 8 ; Ac = (115 – 58) / 8 = 7

=

~= 7

1 52 - 59 1 58 1,67%

2 60 - 67 4 63,75 8,33%

3 68 - 75 5 72,2 16,66%

4 76 - 83 9 79,22 31,66%

5 84 - 91 17 87,53 60%

6 92 - 99 14 94,71 83,33%

7 100 - 107 7 101,71 95%

8 108 - 115 3 110,33 100%

Fronteiras Ponto Freqüência da Classe Freqüência Médio Cumulativa %

Etapa 3

Etapa 4,5 Etapa 7

Etapa 6 Etapa 8

Etapas 2, 3, 4

Quantidadede Classes

Construção de um Histograma Utilizando Formulas


1ª Etapa – Habilitar o Computador1. Entrar em Ferramentas2. Entrar em Suplementos3. Acionar Ferramentas de Análise4. Clicar OK

Microsoft Excel.lnk

Medidas Estatísticas e Construção de um Histograma Utilizando o Microsoft Excel

3ª Etapa - Construir o Histograma1. Digitar dados em uma só coluna ou linha2. Entrar em Ferramentas3. Entrar em Análise de Dados4. Entrar em Histograma5. Inserir Dados6. Acionar Nova Planilha7. Acionar Percentagem Cumulativa8. Acionar Resultado Gráfico9. Clicar OK

2ª Etapa – Medidas Estatísticas1. Digitar dados em uma só coluna ou linha2. Entrar em Ferramentas3. Entrar em Análise de Dados4. Entrar em Estatística Descritiva5. Marcar Resumo Estatístico6. Definir nível de confiabilidade7. Marcar dados – Inserir dados8. Abrir planilha

Média 87,4

Mediana 88,5

Modo 88

Desvio Padrão 12,29

Intervalo 57

Mínimo 58

Máximo 115

Soma 5244

Contagem 60


100,00%3110,33

95,00%8106,85

81,67%1498,71

58,33%1790,57

30,00%1082,42

13,33%374,28

8,33%466,14

1,67%158,00

FreqüênciaCumulativa %

Freqüência(Ocorrências)

Ponto Médio

Aplicando Excel

k=8 e Ponto Médio – Definido pelos limitesda classe e desvio padrão da amostra.

Construção de um Histograma Utilizando o Microsoft Excel


Construção de um Histograma Utilizando o Microsoft Excel


0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

1 2 3 4 5 6 7 8

Classes

Fre

quen

cia

da C

lass

e

1 2 3 4 5 6 7 858,0 66,1 74,3 82,4 90,6 98,7 106,9 110,3

Ponto Médio / Classe

Fre

qüên

cia

da

Cla

sse

Gráfico de Controle

Gráfico de Controle é um gráfico que apresenta o reg istro gráfico dos dados de eventos de um processo ao longo do tem po, diante dos

limites de controle. É um gráfico dinâmico que pode sercomplementada à medida que os eventos venham a ocorr er.

Quando os dados são históricos, evento já concluído, o histograma pode servir de base para a construção da curva.

O Gráfico de Controle tem como objetivo conhecer, m edir, monitorar e controlar os resultados dos processos

durante e depois de sua execução, para identificar a ocorrência de desvios, a partir da meta e dos limit es de

especificação e limites de controle. Meta

Limite Inferior de Controle - LIC

Med

ição

Tempo

Limite Superior de Especificação - LSE

Limite Superior de Controle - LSC

Limite Inferior de Especificação - LIE

Os Gráficos de Controle podem operar:� Com variáveis originadas em uma medição. � Com atributos originados em contagem ou classificação.

Um Gráfico de Controle deve ter mais do que 20 amostras.

Walter Shewhart


Situação Real:Tempo médio para se chegar ao trabalho – 87,4 mim.Tolerância - 95% das ocorrências entre 62,8 min. e 112 min.

Situação Ideal 1: Tempo médio para se chegar ao trabalho - 80 mim.Tolerância - 95% das ocorrências entre 70 min. e 90 min

Situação Ideal 2:Tempo médio para se chegar ao trabalho - 80 mim.Tolerância - 99% das ocorrências entre 75 min. e 85 min

Aplicação: Gráfico de Controle

Analisar através de um gráfico de controle, a situação real do Caso Referência e comparar com

as situações ideais – meta indicadas abaixo :


112

99,7

75,1

62,8

87,4

115-

110-

105-

100-

95 –

90 –

85 –

80 –

75 –

70 –

65 –

60 –

55 –

Situação Real 95% das ocorrências entre 62,8min. e 112min.

Média = 87,4Desvio Padrão = 12,3

Moda

Média

(87,4 + 12,3)

(87,4 - 12,3)

(87,4 – 2x12,3)

(87,4 + 2x12,3)

Média 87,4

Mediana 88,5

Modo 88


Intervalo 57

Mínimo 58

Máximo 115

Soma 5244

Contagem 60

115-

110-

105-

100-

95 –

90 –

85 –

80 –

75 –

70 –

65 –

60 –

55 –

Situação Real 95% das ocorrências entre 62,8min. e 112min.

Média = 87,4Desvio Padrão = 12,3

Moda

Média

95 % dos dias analisados

( 57 dias )

68 % dos dias analisados

( 41 dias )

112

99,7

75,1

62,8

87,4

Média 87,4

Mediana 88,5

Modo 88


Intervalo 57

Mínimo 58

Máximo 115

Soma 5244

Contagem 60

1. Criar e gravar a Macro no Excel

2. Digitar os dados

3. Acionar a Macro utilizando os dados digitados

4. Obter o resultado: as medidas e o grafico de distribuição de frequencia

Utilizando Macro no Excel

��

R E S U L T A D O

R E S U L T A D O

D A D O S

D A D O S

MACROEXCEL

115-

110-

105-

100-

95 –

90 –

85 –

80 –

75 –

70 –

65 –

60 –

55 –

95% das ocorrências entre 70min. e 90min.

Média = 80Desvio Padrão (σ ’ ) = 5

(1σ’)

(2σ’)

(-1σ’)

(-2σ’)

Meta 1

Situação Ideal 1

Definir a Meta do

Indicador de Desempenho

115-

110-

105-

100-

95 –

90 –

85 –

80 –

75 –

70 –

65 –

60 –

55 –


Média = 80Desvio Padrão (σ ’ ) = 5

(1σ’)

(2σ’)

(-1σ’)

(-2σ’)

Meta 1

SituaçãoReal x Situação Ideal 1

Definir a Meta do


115-

110-

105-

100-

95 –

90 –

85 –

80 –

75 –

70 –

65 –

60 –

55 –

Situação Ideal 2

(3σ”)

(-3σ”)

Meta 2


Média = 80Desvio Padrão (σ ’‘ ) = 1,7

Definir a Meta do


115-

110-

105-

100-

95 –

90 –

85 –

80 –

75 –

70 –

65 –

60 –

55 –

(3σ”)

(-3σ”)

Meta 2


Média = 80Desvio Padrão (σ ’‘ ) = 1,7

SituaçãoReal x Situação Ideal 2

Definir a Meta do


115-

110-

105-

100-

95 –

90 –

85 –

80 –

75 –

70 –

65 –

60 –

55 –

Meta

Situação MédiaDesvio Padrão

Real 87.4 12,3

Ideal 1 80 5

Ideal 2 80 1,7



O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticai s que permite determinar a priorização das ações sobre os aspecto s principais que

afetam o processo. O Diagrama de Pareto deve ser co nstruído tomando como suporte uma Lista de Verificação.

Diagrama de Pareto

80%MUITOS

E TRIVIAIS

20%POUCOS E VITAIS

20% das Causas, explicam,

80% dos Problemas

A B C D E GF

Qua

ntidad

e de

Pro

blem

as

Problemas

Fre

qüên

cia Acu

mulad

aCurva da freqüênciacumulativa

O Diagrama de Pareto tem como objetivo explicitar os problemas prioritários de um

processo, através da relação 20/80.

20% das causas, explicam 80% dos problemas. Essa “regra” prática tem sido

bastante útil para identificar, medir e priorizar os problemas mais freqüentes.

Vilfredo Pareto


80%MUITOS

E TRIVIAIS

20%POUCOS E VITAIS

20% das Causas, explicam,

80% dos Problemas

A B C D E GF

“20% da população fica com 80% da arrecadação, enquanto que para 80% população restam apenas 20% da arrecadação” - Vilfredo Pareto

Qua

ntid

ade

de P

robl

emas

Problemas

Fre

qüên

cia

Cum

ulat

iva

Curva da freqüênciacumulativa

Construção de um Diagrama de Pareto


EventoN° de Não

ConformidadesFreqüênciaCumulativa

Demora em usar o banheiro 40 43%

Demora em tomar o café 22 67%

Demora em passar a roupa 14 82%

Congestionamento (Ida ao Trabalho de Carro) 7 89%

Demora na TV 2 91%

Outros motivos ( 8 eventos agrupados) 8 100%

Período de análise – 60 dias Total de não-conformidades nos 60 dias – 93

Cálculo da Freqüência Cumulativa

F1=(40)x100/93=43%F2=(40+22)x100/93=67%

F3=(40+22+14)x100/93=82%F4=(40+22+14+7)x100/93=89%

F5=(40+22+14+7+2)x100/93=91%F6=(40+22+14+7+2+8)x100/93=100%

Aplicação:Construção de um Diagrama de Pareto




20

10

30

40

50

60

70

80

90

Fre

qüên

cia

Eix

o da

s N

ão-C

onfo

rmid

ades

Fre

qüên

cia

Cum

ulat

iva

Eix

o de

Par

eto

6

1. Demora em usar o banheiro

2. Demora em tomar o café

3. Demora em passar a roupa

4. Ida ao Trabalho de Carro

5. Demora na TV

6. Outros motivos (8 eventos)

54321 (8 eventos)



20

10

30

40

50

60

70

80

90

54321

43%

67%

82%

89%

100%

91%F

reqü

ênci

aE

ixo

das

Não

-Con

form

idad

es

Fre

qüên

cia

Cum

ulat

iva

Eix

o de

Par

eto

6(8 eventos)

20

10

30

40

50

60

70

80

90

54

43%

67%

82%

89%

100%

91%

1 2 3Fre

qüên

cia

Eix

o da

s N

ão-C

onfo

rmid

ades

Fre

qüên

cia

Cum

ulat

iva

Eix

o de

Par

eto

6(8 eventos)

20

10

30

40

50

60

70

80

90

5432

43%

67%

82%

89%

100%

91%

CausasVitais(23%)

CausasTriviais

(77%)

Neste caso temos que:23% das causas

explicam82% dos problemas

(23% - 3 em 13 eventos)

1Fre

qüên

cia

Eix

o da

s N

ão-C

onfo

rmid

ades

Fre

qüên

cia

Cum

ulat

iva

Eix

o de

Par

eto

6(8 eventos)

AgoraProblemas

Antes Causas


1. Tomar Banho2. Tomar Café3. Passar Roupa

PassarRoupa

Tomar Café

Tomar Banho

Não – Conformidades identificadas do processo

Analisando o processo “Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal”com as ferramentas apresentadas até o momento por este livro

Analisando o processo “Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal”

Ações de um profissional para ir ao trabalho no per íodo matinal

Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito tem como objetivo a análise de um problema (efeito), a partir da

tabulação das causas de um problema estratificadas por categorias.

Método Materiais Medição Management

Meio-Ambiente Mão-de-ObraMáquinas

Problema

C A U S A S E F E I TO

4M’s →→→→ Método; Mão-de-Obra; Material; Máquina

7M’s →→→→ Meio-Ambiente; Medição; Management.

O Brainstorming é frequentemente utilizado para a elaboração de um Diagrama de Causa e Efeito.

O Diagrama de Causa e Efeito, visa analisar a relaç ão entre o efeito e as causas de um problema. Cada efeito possui várias ca usas, que por sua

vez podem ser compostas por outras causas.Karou Ishikawa


� Etapa 1 - Definir e delimitar o problema (efeito) a ser analisado.

� Etapa 2 - Convocar a equipe para análise do problema e definir a

metodologia a ser utilizada. Utilizar o Brainstormi ng.

� Etapa 3 - Definir as principais categorias e buscar as possíveis causas,

coletando junto à equipe o maior número possível de

sugestões (causas).

� Etapa 4 - Construir o diagrama no formato “espinha d e peixe” e

agrupar as causas nas categorias previamente definid as

(mão-de-obra; máquinas; métodos; materiais; meio-

ambiente ou outras de acordo com a especificidade d o

problema em análise).

� Etapa 5 - Detalhar cada causa identificada “preenche ndo a árvore”.

� Etapa 6 - Analisar e identificar no diagrama as caus as mais prováveis.

Etapas para a Construção de um Diagrama de Causa e Efeito


Demora para usar o banheiro

MÃO-DE-OBRA

MÁQUINASMÉTODO

Aplicação:Construção de um Diagrama de Causa e Efeito

MATERIAIS





MÃO-DE-OBRA

MÁQUINASMÉTODO


MATERIAIS


Sabonete

Produtospara o cabelo

Chuveiro .

Aparelho de Barbear

Escova de dentes

Banho completo

Aplicação deProdutos Especiais

Limpeza Banheiro .

Reposição de materialde consumo .

Manutenção Elétrica

Toalha . Manutenção Hidráulica

Escala de utilização .

Água



Gravidade Urgência Tendência

Matriz de PrioridadeMatriz G U T


Gravidade: Impacto do problema sobre operações e pessoas. Efei tos que surgirão a curto, médio ou longo prazo em caso de não solução.

Urgência:O tempo para resolver o problema.

Tendência: Potencial de crescimento do problema.

PROBLEMA G U T TOTAL

Problema A X Y Z X+Y+Z

Problema B V X Y V+X+Y

Problema C X V V X+V+V


MATRIZ DE PRIORIDADE G U T Prioridade

Sabonete

Produtos para o Cabelo

Toalha

Água

Manutenção Elétrica

Manutenção Hidráulica

Limpeza Banheiro

Reposição Material de Consumo

Escala de Utilização

Aplicação Produtos Especiais

Banho Completo

Chuveiro

Aparelho de Barbear

Escova de Dente

Busca da Causa Prioritária Prováveis causas

identificadas noDiagrama de Causa e Efeito

Prováveis causasidentificadas no

Diagrama de Causa e Efeito

ESCALA

5 - Muita Influencia

3 - Influencia Moderada

1 - Pouca Influencia

0 - Sem influencia



Sabonete 3 3 5 11

Produtos para o Cabelo 1 5 5 11

Toalha 3 3 3 9

Água 5 5 5 15

Manutenção Elétrica 1 3 5 9

Manutenção Hidráulica 3 5 5 13

Limpeza Banheiro 1 1 5 7

Reposição Material de Consumo 3 3 5 11

Escala de Utilização 3 3 3 9

Aplicação Produtos Especiais 5 5 3 13

Banho Completo 1 1 3 5

Chuveiro 1 3 3 7

Aparelho de Barbear 0 5 3 8

Escova de Dente 0 3 1 4

Busca da Causa Prioritária Priorizando em ordem

decrescente o somatóriode G, U e T

Priorizando em ordemdecrescente o somatório

de G, U e T

ESCALA




0 - Sem influencia



Sabonete 3 3 5 11

Produtos para o Cabelo 1 5 5 11

Toalha 3 3 3 9

Água 5 5 5 15

Manutenção Elétrica 1 3 5 9

Manutenção Hidráulica 3 5 5 13

Limpeza Banheiro 1 1 5 7

Reposição Material de Consumo 3 3 5 11

Escala de Utilização 3 3 3 9

Aplicação Produtos Especiais 5 5 3 13

Banho Completo 1 1 3 5

Chuveiro 1 3 3 7

Aparelho de Barbear 0 5 3 8

Escova de Dente 0 3 1 4

Busca da Causa Prioritária Priorizando em ordem

decrescente o somatóriode G, U e T

Priorizando em ordemdecrescente o somatório

de G, U e T

ESCALA




0 - Sem influencia

CausaPrioritária

CausaPrioritária

PassarRoupa

Tomar Café

Analisando a não-conformidade “Tomar Banho” na busca das

causas prioritárias.

ManutençãoHidráulica


Tomar Banho



Água




MÃO-DE-OBRA

MÁQUINASMÉTODO


MATERIAIS

Água

CausaPrioritária





MÃO-DE-OBRA

MÁQUINASMÉTODO


MATERIAIS

Água

Temperatura

Fluxo

Falta




DEMORA PARA TOMAR

BANHO

MÃO-DE-OBRA

MÁQUINASMÉTODO


MATERIAIS

Água

Temperatura

Fluxo

Falta

Enviar o Problema para o Departamento

de Engenharia


Financeiro


de Manutenção


PassarRoupa

Tomar Café





Tomar Banho


Fluxo da Água

Faltada Água


Água

Desmembramento a causa prioritária Água”.

Temperatura da Água

Ações de um profissional para ir ao trabalho no per íodo matinalAnalisando o processo “Ações

de um profissional para ir ao trabalho no período matinal”


Causa Prioritária Porque? O Que Fazer?Água Temperatura

Temperatura Resistência do Chuveiro não Adequada

Resistência do Chuveiro não Adequada Especificação Errada

Especificação Errada Compra Errada

Compra Errada Falta de Capacitação do Comprador Capacitar Comprador

Porque?

Porque?

Porque?

Porque?

Porque?

Os 5 Porquês

CausaRaiz

PassarRoupa

Tomar Café





Tomar Banho


Fluxo da Água

Faltada Água


Água

Desmembramento a causa prioritária Água”.

Causa Raiz

.Resistência do chuveiro.

.Compra errada.

.Especificação não adequada ...

Falta de capacitaçãodo responsável

Temperatura da Água

Busca da Causa Raiz da “Temperatura da Água”.



SOLUÇÃODA

CAUSARAIZ

PPLANEJAMENTO

DREALIZADO

CRESULTADO

ANOVA AÇÃO

O que vai

fazer?

Quemvai

fazer?

Comovai

fazer?

Quando vai

fazer?

Ondevai

Fazer?

Porque vai

fazer?

Quantovai

custar?

O quefoi

feito?

Qualo

resultado?

Quais asnovas ações?

Capacitar Comprador


Plano de Ação - Eliminar Causa Raiz(5 W e 2 H)

Why (por que) ? What (o que) ? Where (onde) ?

When (quando) ? Who (quem) ? How (como) ?

How much (quanto custa) ?

Diagrama de Dispersão é uma técnica estatística que permite identificar e analisara existência e intensidade do relacionamento (coeficiente de correlação – r)

entre duas ou mais variáveis.

Diagrama de Dispersão

O Diagrama de Dispersão tem como objetivo, ao forne cer informações sobre o relacionamento das variáveis

dependente e independente de um evento, analisar e monitorar as ações gerenciais através da matriz de

correlação e do gráfico de dispersão.

•

••

••

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•

••

•

RelacionamentoPositivo

RelacionamentoNegativo

RelacionamentoInexistente

Correlação Negativa

Correlação Positiva

r < 0 r > 0

Correlação← Forte Fraca →

Correlação← Fraca Forte →

-1 0 1


Intensidade do Relacionamento

Coeficiente de Correlação – r

-1 ≤ r ≤ 1

Coeficiente de Correlação

Intensidade do Relacionamento

0,8 ≤ r ≤ 1 Forte e Positiva

0,4 ≤ r < 0,8 Fraca e Positiva

- 0,4 < r < 0,4 Sem Relacionamento

- 0,8 < r ≤ - 0,4 Fraca e Negativa

-1 ≤ r ≤ - 0,8 Forte e Negativa

Cálculo do rAs formulas são complexas.O cálculo na prática deve ser

realizado através de calculadoras científicas ou com a utilização do

Excel

n.∑(X.Y) - ∑X.∑Y

√ n.∑X2 – (∑X)2 . √ n.∑Y2 – (∑Y)2r =

Coeficiente de Correlação

Sugestão de Validade dos Coeficientes para o Setor de Serviços


Calcular Correlação - Microsoft Excel

1. Digitar dados em linhas correspondentes2. Acionar Ferramentas de Análise3. Entrar em Análise de Dados4. Entrar em Correlação5. Marcar dados6. Inserir dados7. Abrir Matriz de Correlação8. Concluir

Construir Gráfico de Correlação - Microsoft Excel

1. Digitar dados em linhas correspondentes2. Marcar dados3. Acionar Inserir gráfico4. Concluir

Microsoft Excel.lnk

Diagrama de Dispersão - Microsoft Excel


Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Tomar Banho

Tempo Total 61 63 65 66 58 69 70 72 75 75 79 78 77 76 80 76 82 83 82 87

Dia 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Tomar Banho

Tempo Total 88 86 84 85 86 85 86 87 108 115 88 89 94 90 91 92 89 93 94 90

Dia 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Tomar Banho

Tempo Total 88 89 92 92 93 94 105 108 103 102 95 101 100 99 98 96 96 98 100 101

Na amostra analisada em 60 dias, no Caso Referência, referente ao processo “Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal”, foi mensurado o tempo de deslocamento total e o tempo de tomar banho.

Construir a matriz de correlação e desenhar o gráfico de dispersão, identificando o coeficiente de correlação entre as variáveis em análise.

Aplicação:Construção de um Diagrama de Dispersão


Tomar Banho Tempo Total

Tomar Banho 1

Tempo Total 0,51 1

Matriz

Gráfico

Aplicação:Construção de um Diagrama de Dispersão

Gráfico de Dispersão

y = 0,6834x + 74,78

0

20

40

60

80

100

120

140

0 10 20 30 40

Tempo Banheiro

Tem

po T

otal




Diagrama de Causa e Efeito: representa as relações entre um efeito e as suas possíveis causas.

Lista de Verificação: pode ser facilmente entendida como um formulário para questionar a freqüência que ocorre um certo evento, tornando-se um processo de tradução de opiniões e fatos.

Diagrama de Pareto: é uma forma especial de gráfico de barras verticais. Este auxilia na detecção de qual problema deve ser solucionado primeiramente.

Gráfico de Controle: é um gráfico de linha aplicado em sistemas para visualizar as variações acima e abaixo em torno de uma média ao longo do tempo.

Histograma: toma medidas e período mostrando a sua distribuição revelando problemas que ocorrem no processo.

Gráfico de Dispersão: busca possíveis causasnos relacionamentos entre os fatos, se existecorrelação entre eles e sua intensidade.

Gráfico de Controle com Limites: é um gráfico que avalia as variações estatisticamente superiores e inferioresdos valores traçados nas linhas em tornoda média, as quais indica se o processoestá operando normalmente.

Revisão: Ferramentas para a Qualidade




P

D

A

C


Programas para a Qualidade

Unidade 6

� Este programa teve origem no Japão nadécada 50

� É importante ter consciência que o 5S “não” é um programa de melhoria da qualidade, é programa de reeducação.

� É preciso adequar e contextualizar cada “S”à realidade da organização.

Japão Pós-Guerra

5 S


SEIRI - Senso de Utilização

Objetivo: Otimizar a alocação e utilização de móveis, equipamentos e materiais de trabalho em geral. É aconselhável que nos locais de trabalho estejam alocados apenas o necessário e com layout adequado para a utilização eficaz.Metas: Otimizar a utilização de materiais, infra-estrutura, equipamentos, espaço, etc.

SEITON - Senso de Ordem

Objetivo: Ordenar racionalmente móveis, equipamentos, material de uso e documentos, para facilitar o acesso e utilização dos diversos recursos.Metas: Modificar layout; definir novas formas de armazenar materiais, material de consumo, etc.; definir novos fluxos de produção.


SEISO - Senso de Limpeza

Objetivo: Deixar sempre limpo ou em condições favoráveis para o uso, os recursos físicos, móveis e equipamentos utilizados. Metas: Definir calendário para limpeza e manutenção de equipamentos, ferramentas e estrutura.

SEIKETSU - Senso de Saúde

Objetivo: Manter as condições de trabalho e dos trabalhadores, favoráveis à saúde com respeito às limitações físicas e mentais.Metas: Cumprir as recomendações técnicas; fazer análise ergonômica; definir calendário para vistoria de equipamentos de proteção no trabalho.

SHITSUKE - Senso de Disciplina

Objetivo: Educar o trabalhador para a busca da melhoria através da força física, mental e moral.Metas: Conscientizar para utilização de equipamentos de proteção individual; Manter os 4 S’s iniciais; Introduzir a coleta seletiva.


.Busca de Comprometimento do Nível Estratégico.

.Busca do Conhecimento do Nível Tático.

.Busca da Sensibilização do Nível Operacional.

.Formação de equipes 5S.

.Capacitação dos Facilitadores do programa.

.Registro da situação atual.

.Divulgação do Programa.

.Dia do Mutirão – Foco na otimização da utilização; ordenação física e

operacional e Limpeza.

Etapas do 5 S


.Definir critérios de inspeção de acordo com as recomendações para

integridade física e mental do trabalhador – Foco na saúde.

.Definir critérios de inspeção de acordo com um eficaz fluxo produtivo.

.Capacitar equipe para inspeção.

.Definir critérios de pontuação.

.Criar e implantar programa de avaliação.

.Criar e implantar programa de reconhecimento e recompensa.

.Reforçar o programa com o objetivo de cristalizar os valores da

utilização, ordem, limpeza e saúde – Foco na disciplina.

Etapas do 5 S


Melhoria Contínua na busca demelhores resultados

Identificar as melhores práticas para:� Apoiar processos de criação de valor� Priorizar oportunidades de melhoria � Aumentar desempenho relativo ao

mercado� Realinhamento dos processos

� Questões estratégicas� Otimização dos processos

� Efetividade e eficácia� Gestão dos fatores críticos de sucesso

Benchmarking é comparação do desempenho dos processos e ações produtivas de uma empresa/unidade com a performance de outras consideradas excelentes.

MetasMetas

Objetivos Objetivos

FilosofiaFilosofia

Benchmarking


Planejamento.Identificar problemas e ações de baixo desempenho: analisá-las edelimitá-las.Identificar o que deve ser alvo do Benchmarking.Identificar as empresas/setores com os quais será realizada a comparação.Determinar o método de coleta de dados e coletá-los

Análise.Determinar o atual “degrau” entre o desempenho das empresas.Projetar níveis futuros de desempenho

Implantação.Apresentar os resultados do Benchmarking e obter aceitação.Estabelecer metas funcionais.Desenvolver plano de ação.Implementar ações específicas.Monitorar o processo

Etapas do Benchmarking


Reengenharia

� As mudanças na Ford nos anos 10 e nos anos 80

� O conceito de Michael Hammer

� “Reengenharia é o repensar fundamental e a

reestruturação radical dos processos empresariais que

visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e

contemporâneos de desempenho, tais como custos,

qualidade, atendimento e velocidade.”

� Os cuidados necessários com a reengenharia

� A re-reengenharia


.


PRODUÇÃOEM MASSAMetodologia

deProcessamento

Entrada Saída

Reengenheirar → Mudar a Metodologia de Processamento

Desempenho Antesda Reengenharia

Desempenho Esperado Depois da Reengenharia≈

Ruptura Mudança da Metodologia

de Processamento

.Novas Tecnologias

.Novo Modelo de Gestão

.Novo Fluxo Produtivo

.Novo Conceito

Visão Errada da Reengenharia

Visão Correta da Reengenharia

Planejamento.Identificar problemas e ações de baixo desempenho, analisá-las e delimitá-las..Conhecer todo o processo..Conhecer os novos métodos e tecnologias disponíveis no mercado..Desenvolver novos métodos, tecnologias, modelo de gestão.

Análise.Analisar a viabilidade de novos procedimentos no processamento..Contextualizar os novos procedimentos..Capacitar os profissionais envolvidos..Sensibilizar o corpo funcional.

Implantação.Apresentar e Testar o reprojeto..Desenvolver e Implementar plano de ação..Monitorar o processo.

Etapas da Reengenharia


QFD originou-se no Japão, no estaleiro Kobe daMitsubishi Heavy Industries no final da década 80

Hins Shitsu(Qualidade, Características ou Atributos)

Ki No(Função)

Tem Kai(Desdobramento, Desenvolvimento ou Difusão)

QFD

Desdobramento da Função Qualidade


• É uma ferramenta para assegurar a qualidade dos produtos segundo o desejo do consumidor.

• Os objetivos genéricos são subdivididos em ações específicas, através de um esforço global de toda a equipe.

• O processo é alcançado através de uma série de matrizes, que desdobram as necessidades do cliente e os requisitos técnicos com ela relacionados.

• Voz do Cliente: “O QUE” o cliente quer e “COMO” realizar.

• Busca minimizar possíveis problemasjá no início da produção, com menos alterações no projeto e redução do ciclo de desenvolvimento do produto.

Q F D – Conceitos Básicos


O consumidor deseja um cafezinho.

“O QUE” ele quer e

“COMO” realizar.

Aplicação:Desdobramento da Função Qualidade – QFD


1 2

3

4

5

8

7

6

Correlaçãodos “Como”

Os “Como”

Os “Que” Grau deImportância

“Quanto” - Metas

BenchmarkingInterno

BenchmarkingExterno

Correlaçãodos “Que”

Casa da Qualidade

Requisitos do Projeto

Requisitos do Cliente

Quente 5

Estimulante 2

Saboroso 4

Baixo Preço 2

Tem

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Quente 5

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Etapas do QFD

O consumidor deseja um cafezinho.

“O QUE” ele quer e “COMO” realizar.



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Etapas do QFD

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Etapas do QFD


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e Benchmar-king Externo

R1 R2

1

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2

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Legenda:R1 – Referencial Externo 1 ; R2 – Referencial Externo 2

Etapas do QFD


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Etapas do QFD


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Benchmarking Interno

Casa da Qualidade


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P

D

A

C


Normas e Prêmios

Unidade – Anexo A

� O Internacional Standard Organization criado em 1946, com sede em Genebra, na Suíça e tem como objetivo o desenvolvimento de normas

técnicas para aplicação mundial.

� O nome ISO foi escolhido como uma referência ao prefixo grego “ISO”, que significa “igual”, portanto, consistente com os objetivos da entidade

normalizadora.

� O Comitê Técnico TC 176 - Garantia da Qualidade - desenvolveu a primeira normas ISO em 1987.

Normas

ISO 9000:2000

Normas

ISO 9000:1987

Normas

ISO 9000:1994


Normas

ISO 9000:2008

ISO 9000Fundamentos e Vocabulário

ISO 19011Auditoria InternaQualidade - Ambiental

ISO 9004Diretrizes de Gestão

ISO 9001Requisitos Mínimos

MELHORIA DE DESEMPENHOCERTIFICAÇÃO

SituaçãoContratual

SituaçãoNão Contratual

ISO 9000


O que significa ISO ?ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International Organization for

Standardization), com sede em Genebra/Suíça e que cuida da normalização ou normatização, em

nível mundial. A ISO ficou popularizada pela série 9000, ou seja, as normas que tratam de

Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas empresas.

Como surgiu a Série ISO 9000?Em 1987 a ISO editou a série 9000 com o objetivo de estabelecer critérios para implantação de

Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira versão criou 3 normas (ISO 9001, 9002 e 9003) e

um guia (ISO 9000).

Em 1994, a série foi revisada, sem grandes modificações, apenas com uma ampliação e alguns

esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura.

Em 2000 a série foi totalmente revisada; além das alterações em sua estrutura, agora temos

apenas uma norma sujeita à certificação, a ISO 9001, a norma trouxe o enfoque de gerenciamento

de processos.

Em 2008 a série é levemente revisada.

Porque ter a ISO 9000?Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um sistema gerencial voltado para a

qualidade e que atende aos requisitos de uma norma internacional como foco principal no cliente.

Muitas empresas, passaram a exigir de seus fornecedores a ISO, outras adotam a ISO como

ISO 9000


Quem certifica?Uma empresas certificadora independente, autorizada pelo Inmetro, realizará uma auditoria a fim

de verificar se a empresa atende aos requisitos da norma.

Qual o custo para implantação da ISO 9000? Empresas bem estruturadas já com a visão e praticas voltadas para a qualidade, precisam de

pouco investimento, bastando formalizar as atividades.

Outras, com pouca estrutura, acabam necessitando um maior investimento, em treinamento e

aquisição de equipamentos.

Tempo necessário para a certificação?A certificação em si é muito rápida. O que pode levar algum tempo é a preparação da empresas

aos requisitos da norma para a certificação. Em média com o apoio de consultores experientes de

10 meses a 18 meses.

Quem de deve está envolvido com o processo de certif icação?Em primeiro plano o nível estratégico, e mais todos os funcionários que exerçam alguma atividade

que afeta a qualidade do produto.

ISO 9000


NBR ISO 9000 - Sistemas de Gestão da QualidadeFundamentos e Vocabulário, tem por objetivo estabelecer os fundamentos e vocabulário da qualidade.

NBR ISO 9001 - Sistemas de Gestão da QualidadeRequisitos, visa especificar os requisitos de sistema de gestão da qualidade em uma organização com o objetivo de ter seus produtos conforme necessidades e expectativas dos clientes, obtendo assim a satisfação dos mesmos.

NBR ISO 9004 - Sistemas de Gestão da QualidadeDiretrizes para Melhorias de Desempenho, tem por objetivo fornecer guia para os sistemas de gestão da qualidade, incluindo os processos e programas para as melhorias continuas, buscando a satisfação dos clientes diretos e indiretos.

NBR ISO 19011 - Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão da Qualidade e Gestão AmbientalEstabelece os requisitos e diretrizes básicas para processos de auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ e do Sistema de Gestão Ambiental – SGA.

ISO 9000


Foco no cliente

Liderança

Envolvimento de pessoas

Abordagem de processo

Abordagem sistêmica

Melhoria continua

Abordagem factual para tomada de decisão

Parceria com os fornecedores

ISO 9000


� Análise do Sistema de Gestão atual da organização.

� Proposta e validação da nova estrutura para atender a ISO 9001.

� Treinamento sobre os conceitos da ISO 9001.

� Documentação dos processos.

� Formação de auditores internos, quando pertinente.

� Realização da auditoria interna.

� Realização da análise crítica pela direção.

� Implementação de ações corretivas e/ou preventivas.

ISO 9000


Req

uisito

do

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Satisfação d

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te

Responsabilidadeda Direção

Realizaçãodo Produto

Gestão dos Recursos

Medição, Análisee Melhoria

Produto

Aprimoramento Continuo do Sistema de Qualidade

ISO 9000


ISO 14001Sistemas de Gestão Ambiental (SGA)

Objetivos:•Satisfação das Partes Interessadas;•Conformidade com a Legislação Ambiental e outros requisitos aplicáveis;•Prevenção de impactos ambientais negativos;•Melhoria contínua do desempenho ambiental.

OHSAS 18001Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST)

Objetivos:•Satisfação das Partes Interessadas;•Conformidade com a Legislação de Segurança e Saúde no Trabalho e outros requisitos aplicáveis;

•Prevenção de impactos negativos à integridade física e saúde dos funcionários e outros, conforme aplicável;

•Melhoria contínua do desempenho quanto a Segurança e Saúde no Trabalho.

Outras Normas


SA 8000Responsabilidade Social (SGRS)

Objetivos:•Satisfação das Partes Interessadas;•Conformidade com a Legislação aplicável aos Temas da Responsabilidade Social e com os requisitos da Norma quanto a:

.trabalho infantil;

.trabalho forçado;

.saúde e segurança;

.liberdade de associação e direito a negociação coletiva;

.discriminações;

.práticas disciplinares;

.horário de trabalho;

.remuneração;

.sistemas de gestão.

•Prevenção de falhas quanto ao cumprimento da Legislação e requisitos de Responsabilidade Social;

•Melhoria contínua do desempenho quanto a Responsabilidade Social.

Outras Normas


Medalha Deming ( Japão )Medalha Deming ( Japão )Medalha Deming ( Japão )Medalha Deming ( Japão )• Criado em 1951, pela JUSE (Japanese Union of Scientists) para

premiar as organizações que estavam obtendo sucesso na implantação do Controle de Qualidade, introduzido no Japão pelo norte-americano W. Edwards Deming

• Criterio para a premiação: Políticas Corporativas; Educação e Treinamento; Planejamento; Resultados

Premio JaponPremio JaponPremio JaponPremio Japonéééés da Qualidade s da Qualidade s da Qualidade s da Qualidade ---- JQA ( JQA ( JQA ( JQA ( Japão )Japão )Japão )Japão )• Em 18 de novembro de 1999, o Comité para o Prêmio Japonés de

Qualidade Premio Japonés de Calidad, criou o Premio Japonés de la Calidad - JQA

Japão – Os Resultados Plano Marshall: Qualidade e Competitividade


Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige ( EUA )Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige ( EUA )Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige ( EUA )Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige ( EUA )

• Em 1987, o então Presidente dos EUA, Ronald Reagan assinou o Decreto para Melhoria Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige.

• Objetivo: estabeleceu as normas para uma metodologia destinada agestão da qualidade nas organizações norte-americanas.

• Malcolm Baldrige, foi Secretário do Comércio dos EUAfalecido em 1987.

Baldrige National Quality Program


Prêmio Nacional da Qualidade Prêmio Nacional da Qualidade Prêmio Nacional da Qualidade Prêmio Nacional da Qualidade –––– PNQ ( Brasil )PNQ ( Brasil )PNQ ( Brasil )PNQ ( Brasil )

• O Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige foi adaptadoe contextualizado e hoje utilizado em muitos países.

• No Brasil, em 1991 como parte do PBQP – ProgramaBrasileiro de Qualidade e Produtividade, foi adotado o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, uma adaptação do prêmio norte-americano.

• Atualmente o PNQ está sendo divulgado com maior eficácia.

• Os prêmios brasileiros de qualidade estaduais e setoriais.

FNQ FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE


Grandes EmpresasOrganizações que possuem mais de 500 pessoas na força de trabalho.

Médias EmpresasOrganizações que possuem entre 51 e 500 pessoas na força de trabalho.

Pequenas e Micro-empresasOrganizações que possuem 50 ou menos pessoas na força de trabalho.

Órgãos da Administração Pública Federal e EstadualPoderes Executivo, Legislativo e Judiciário.

Organizações de Direito Privado sem fins lucrativos

Categorias de Premiação


Informações Requeridas das Candidatas

1. Elegibilidade

2. Inscrição para Candidatura

3. Relatório da Gestãoa) Perfil da Organização

.Descrição da organização

.Concorrência e ambiente competitivo

.Aspectos relevantes

.Histórico da busca pela excelência

.Organograma

b) Descrição da Gestão e dos Resultadosc) Glossário de termos utilizados.


Etapa IAnálise crítica individual, por 10 membros da BancaExaminadora.

Etapa IIAnálise crítica de consenso, análise por 1 (um) sênior, 1 (um) relator e os 4 (quatro) melhores examinadores da etapa anterior,para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I.

Etapa IIIVisita às instalações das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por até 5 (cinco) membros da Banca Examinadora, liderada por examinador sênior.

DecisãoOs juízes decidem com base nos Relatórios de Avaliação da Banca Examinadora e demais informações prestadas pela Fundação. A decisão é encaminhada ao Conselho Curador para divulgação.

Análise do Relatório da Gestão


Ação

Execução Verificação

Práticas de GestãoDefinições das

Práticas de Gestão ePadrões de Trabalho

Inovaçãoe

MelhoriaAvaliação

Diagrama de Gestão do PNQ

Comparaçãocom o Padrão


Fundamentos do PNQ

1.Pensamento Sistêmico

2.Aprendizado Organizacional

3.Cultura de Inovação

4.Liderança e Constância de Propósitos

5.Orientação por Processos e Informações

6.Visão de Futuro

7.Geração de Valor

8.Valorização das Pessoas

9.Conhecimento sobre o Cliente e o

Mercado

10.Desenvolvimento de Parcerias

11.Responsabilidade Social

1. Liderança

2. Foco no cliente

3. Envolvimento de pessoas

4. Abordagem de processo

5. Abordagem sistêmica

6. Abordagem factual para tomada de

decisão

7. Parceria com os fornecedores

8. Melhoria continua

Fundamentos da ISO


Fluxo do Processo PNQFluxo do Processo PNQ


Critérios Pont uações

CRITÉRIO 1 – Liderança 1101.1 - Governança Corporativa 401.2 - Exercício da excelência 401.3 - Análise do desempenho da organização 30

CRITÉRIO 2 - Estratégias e Planos 602.1 - Formulação das estratégias 302.2 - Implementação de estratégias 30

CRITÉRIO 3 - Clientes 603.1 - Imagem e conhecimento de mercado 303.2 - Relacionamento com clientes 30

CRITÉRIO 4 - Sociedade 604.1 - Responsabilidade sócio-ambiental 304.2 - Desenvolvimento social 30

CRITÉRIO 5 - Informações e Conhecimento 605.1 - Informações da organização 205.2 - Informações comparativas 205.3 - Ativos intangíveis 20

Pontuação PNQ


Critérios Pont uações

CRITÉRIO 6 – Pessoas 906.1 - Sistemas de trabalho 306.2 - Capacitação e desenvolvimento 306.3 - Qualidade de vida 30

CRITÉRIO 7 – Processos 907.1 - Processos principais do negócio e processos de apoio 307.2 - Processos de relacionamento com os fornecedores 207.4 – Processos econômico-financeiros 20

CRITÉRIO 8 - Resultados da Organização 4508.1 - Resultados relativos aos clientes e ao mercado 1008.2 - Resultados econômico-financeiros 1008.3 - Resultados relativos às pessoas 608.4 - Resultados relativos aos fornecedores 308.5 - Resultados dos processos relativos ao produto 808.6 - Resultados dos processos relativos à sociedade 308.7 - Resultados dos processos de apoio e organizacionais 50

Total de Pontos Possíveis 1.000

Pontuação PNQ


1998

1992

1999

1995

2000

Unidade de Sumaré

Citibank Corporate BankingUnidade de

Telecomunicações

Unidade de Itatiaia

Celulose

Politeno

1997

Vencedoras do PNQ


Unidade GlobalConsumer Banking

1993 1994 1995

Poços de Caldas

1996

Motores Elétricos

1997 1998

1999 2000 2001

2002

Irmandade da Santa Casa deMisericórdia de Porto Alegre

2003


2005

Usina de Juiz de Fora - MG

2004

Vencedoras do PNQ

Usina de Monlevade - MG

2006

2007

Gerdau Aços Longos S.A

A divisão de abastecimento da Petrobras é responsável por suprir o mercado nacional de petróleo e derivados. Realiza ainda operações comerciais, no Brasil e no exterior, de compra, venda, importação e exportação de petróleo e derivados, produtos petroquímicos, álcool e fertilizantes. Seus principais produtos são: gasolina, GLP, nafta petroquímica, óleo combustível, óleo diesel e querosene de aviação. Conta com 10.952 empregados próprios e cerca de 1.555 contratados permanentes e prestadores de serviços.

Fundada em 1960, a Promon é uma das organizações mais representativas em engenharia, voltada para soluções complexas de infra-estrutura em setores-chave da economia. Dentre eles estão os segmentos elétrico e de óleo & gás e as indústrias de processo, mineração, metalurgia, química, petroquímica, de obras civis, de telecomunicações e de tecnologia da informação. Esteve envolvida nas obras da Usina Hidrelétrica de Itaipu, além das do metrô do Rio de Janeiro e as da refinaria de Duque de Caxias (RJ). A Promon trabalha também com o desenvolvimento de sistemas integrados em telecomunicações para as principais operadoras do País.

A Albras — Alumínio Brasileiro S.A. — está localizada em Barcarena, no Pará, e é uma das mais importantes empresas de produção de alumínio do Brasil. Com 1.300 empregados e atuação no mercado internacional, gera aproximadamente R$ 1,07 bilhão de dólares de divisas anuais. Em operação desde 1985, produz aproximadamente 460 mil toneladas de alumínio por ano.


Vencedoras do PNQ em 2007

A Gerdau Riograndense , uma das poucas a vencer o PNQ em sua primeira participação, é uma das principais unidades do Grupo Gerdau na Região Sul. Localizada em Sapucaia do Sul (RS), conta com 1.100 funcionários e tem capacidade instalada de produção de 450 mil toneladas de aço por ano. Possui certificações ISO 9001 e ISO 14001 e fornece vergalhões e arames recozidospara a construção civil; e também barras, arames diversos e fio T — entre outros produtos — voltados principalmente para a indústria metal-mecânica.

Fundada em 1954, a Fras-le é uma das líderes mundiais em produção de materiais de fricção (lonas e pastilhas de freio, revestimentos de embreagem, entre outros). Foi a primeira fabricante desse segmento no Brasil a obter certificação ISO 9001. Atualmente, também é certificada pela ISO 14001 e pela ISO TS 16949. Além da fábrica no Rio Grande do Sul, a empresa conta com um centro de distribuição na Argentina e operações comerciais nos Estados Unidos, no Chile, no México, na Alemanha, nos Emirados Árabes, na África do Sul e na China.


Gerdau Aços Longos S.A

Empresas de Padrão MundialEmpresas de Padrão Mundial



Missão

"Prover soluções energéticas sustentáveis, com excelência e competitividade, atuando de forma integrada à comunidade”

Visão

"Energia é essencial ao bem-estar das pessoas e ao desenvolvimento da sociedade. Nós acreditamos que produzir e utilizar energia de forma sustentável é vital para o futuro da humanidade."

Princípios

•Criação de Valor•Compromisso•Segurança e Qualidade de Vida•Austeridade•Sustentabilidade•Confiança e Respeito •Superação•Empreendedorismo



Missão

“Desenvolver e oferecer produtos de base florestal, serviços, conceitos e idéias, antecipando-se às necessidades dos clientes e promovendo a satisfação dos acionistas, colaboradores, fornecedores e comunidades locais”.

Visão

“Ser Forte, gentil e construir continuamente uma companhia de excelência que harmonize criação de valor com a dignificação da vida humana e a preservação dos recursos naturais”.

Valores

•Flexibilidade e Agilidade•Relações de qualidade•Humanismo e Diversidade•Responsabilidade Socioambiental•Liderança•Comprometimento


S U Z A N O VIDEO

INSTITUCIONAL



P

D

A

C


Revisão:Conceitos Básicos de Estatística

Unidade – Anexo B

PROBABILIDADE


DadoÉ o resultado da medida ou contagem de um evento.

AmostraÉ o subconjunto de dados obtidos a partir de uma população (todos os resultados possíveis de um fenômeno).

FreqüênciaÉ a quantidade de dados de um evento ou grupo.

Distribuição de FreqüênciaÉ o agrupamento de dados em classes, grupos, intervalos ou categorias.

AmplitudeAmplitude de um conjunto de dados é a diferença entre o maior e o menor dado.�Amplitude=(Dado de Maior Valor)–(Dado de Menor Valor) → A = Vmax – Vmin

CONCEITOS BASICOS


Fre

qüên

cia

Dados

MédiaModaMediana

CURVA NORMAL

Distribuição Simétrica


Fre

qüên

cia

Dados

MédiaModaMediana

MÉDIAA média (X) de um conjunto de dados é definida pela média

Aritmética dos dados.X = (Σ x) / n

(Soma de todos os valores, dividido pela quantidade de dados).


MODA

A moda é o valor que apresenta maior freqüência em um conjunto de dados. Quando o conjunto de dados apresenta apenas um valor com freqüências elevadas em relação aos outros valores da distribuição, édescrito como unimodal. Quando o conjunto de dados apresenta dois

valores não adjacentes com freqüências elevadas em relação aos outros valores a distribuição é descrito como bimodal. Uma distribuição de valores

pode ter mais de duas modas (multímodas).


MEDIANA

A mediana de um conjunto de dados é o valor do termo médio identificado no agrupamento em ordem crescente ou decrescente, de todos os dados. A

mediana é o quantil que divide os dados em duas partes iguais. � Mediana = M = X [( n/2) +1/2]

Fre

qüên

cia

DadosX X + σ X + 2σ X + 3σX - 2σ X - σX - 3σ

DESVIO PADRÃOO desvio padrão (σ - sigma) é uma unidade de medida estatística que representa a dispersão em torno da média de um conjunto de dados,

que é representada pela raiz quadrada da variância.

68,26 %

95,45 %

99,73 %


ARÉA DA CURVA COM O EIXO HORIZONTAL

Área Total de f(x)e o eixo horizontal

At = ∫ f(x) dx+∞

-∞

Área Aab

Aab = ∫ f(x) dx

a b

a

b

Aab

m

Exemplo: Calculo da área relativa

Se a = m - σ e b = m + σ → Aab/At = 68,26%Se a = m - 2σ e b = m + 2σ → Aab/At = 95,45%Se a = m - 3σ e b = m + 3σ → Aab/At = 99,73%



Para o Consumidor: Pacote de Açúcar de 1 Kg deve ter 1.000g

1.000g 1.030g970g

Para o INMETRO: Pacote de Açúcar de 1 Kg pode variar entre 970g e 1.030g

Limite Inferior,definido pelo INMETRO

Limite Superiordefinido pelo INMETRO

Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qu alidade IndustrialA missão do INMETRO é prover confiança à sociedade br asileira nas medições e

nos produtos, através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e a competitividade do País.

Limites de Especificação

INSUMO PROCESSAMENTO EMPACOTAMENTO TRANSPORTE

LIMITES DE ESPECIFICAÇÃO

REGIÃO DE ACEITAÇÃOProdutos que poderão ir para o mercado

REGIÃO DE REJEIÇÃOProdutos que não poderão ir para o mercado

REGIÃO DE REJEIÇÃOProdutos que não poderão ir para o mercado


Alguns dos Órgãos Reguladores Brasileiros

Mercado como Agente Regulador

Grandes Clientes como Agente Regulador

Acostamento(Limite de Controle)

Acostamento(Limite de Controle)

Fim da Estrada(Limite de Especificação)

Fim da Estrada(Limite de Especificação)

NormalPerigoAcidente

LIMITES DE CONTROLE


Meta


Med

ição

Tempo



VARIABILIDADEA variabilidade, que é a oscilação em torno da média ou ponto ideal de um

produto, é um aspecto fundamental para o controle da qualidade.

Desempenho Ideal



Meta


Med

ição

Tempo





Processo não Controlado

Melhoria do Processo,eliminação das não conformidades

Meta


Med

ição

Tempo






Processo Controlado

Meta


Med

ição

Tempo





Processo não Controlado Processo Controlado


VARIABILIDADEA variabilidade de um processo é atribuída a dois tipos de causas: as causas

comuns (crônicas); e as causas especiais (esporádicas).

LIE LIC LSELSCMETA

PROCESSOESTÁVEL


X X + 1σ

MÉDIA

X – 1σX – 2σ X + 2σ X + 3σX – 3σ

99,73 %

95,45 %

68,26 %

Curva de Distribuição de Freqüência e Variabilidade

Definidas pela Medição do Resultado do Processo

MÉDIAL I E L S E

Limites de Especificação

Definidos pelo Órgão Regulador ou pelo Mercado

Região deAceitação

+ =


X X + 1σ

Processo 1 σσσσ - Centrado com Limites de Especificação

MÉDIAL I E L S E

X – 1σX – 2σ X + 2σ X + 3σX – 3σ

Em um processo 1 σ, centrado (situação ideal), temos a probabilidade de encontrarmos 68,26% dos eventos na região de aceitação, ou seja, dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificação - LE).

Probabilidade de Perdas Totais:31,74 % , ou seja

317.310 falhas por milhão - ppm

Probabilidadede Perdas15,87 %

158.655 ppm


158.655 ppm

Revisão


X X + 2σ


X – 2σ

X – 3σ X + 3σX – 1σ X + 1σ





22.750 ppm


22.750 ppm

Revisão

MÉDIAL I E L S E


X X + 3σ


X – 3σ





1.350 ppm


1.350 ppm

Revisão

MÉDIAL I E L S E


X X + 6σ


Em um processo 6 σ, centrado (situação ideal), temos a probabilidade de encontrarmos 99,999999997% dos eventos dentro dos limites definidos pelo

cliente/mercado (Limites de Especificação - LE).

X – 6σ


0,002 falhas por milhão - ppm

Probabilidadede Perdas

0,000000015 %0,001 ppm

Probabilidadede Perdas

0,000000015 %0,001 ppm

Revisão

MÉDIAL I E L S E


X - 2σX - 4σX - 6σ X X + 2σ X + 4σ

L S EL I E MÉDIA

X - 5σ X - 3σ X - 1σ X + 1σ X + 3σ X + 5σ

L I C L I C

1,5 σ 1,5 σ 3σ 1,5 σ1,5 σ 3σ

X + 6σ

Probabilidade de Perdas Totais:0,00034 % , ou seja 3,4 falhas por milhão



Processo 6 σσσσ - Deslocado com Limites de Especificação

Em um processo 6 σ, deslocado em 1,5 σ (situação real), temos a probabilidade de encontrarmos 99,99966% dos eventos dentro dos limites

definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificação - LE).

X X + 6σ

MÉDIAL I E L S E

X – 6σ

Processo 6 σσσσ - Deslocado com Limites de Especificação

Em um processo 6 σ, deslocado em 1,5 σ (situação real), temos a probabilidade de encontrarmos 99,99966% dos eventos dentro dos limites

definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificação - LE).


X – 6σ X + 6σX


L I E L S EMÉDIA

Tolerância Processo Falhas por Milhão de Itens Produzidos ou Serviços

Realizados

Perfeição Esperada

1σ Centrado 317.310 68,26%

2σCentrado 45.500 95,45%

3σ Centrado 2.700 99,73%

4σ Centrado 63 99,9937%

5σ Centrado 0,574 99,999948%

6σ Centrado 0,002 99,999999997%

TOLERÂNCIA - PERFEIÇÃO ESPERADARevisão


Tolerância Processo Falhas por Milhão de Itens Produzidos ou Serviços

Realizados

Perfeição Esperada

1σ Centrado 317.310 68,26%

Deslocado 691.462 30,23%

2σ Centrado 45.500 95,45%

Deslocado 308.770 69,12%

3σ Centrado 2.700 99,73%

Deslocado 66.810 93,32%

4σ Centrado 63 99,9937%

Deslocado 6.210 99,38%

5σ Centrado 0,574 99,999948%

Deslocado 233 99,9767%

6σ Centrado 0,002 99,999999997%

Deslocado 3,4 99,99966%

TOLERÂNCIA - PERFEIÇÃO ESPERADARevisão




P

D

A

C


Técnicas de Produção

Unidade – Anexo C

.


� Surgiu com o Sistema Toyota de Produção nos anos 60/70

(Produção Enxuta).

� Tem seu foco na eliminação do desperdício.

� Tem como objetivo a maior velocidade e o menor custo.

� É um conjunto de procedimentos que objetiva simplificar o

modo como uma organização acaba com os desperdícios.

� Procura produzir mais valor para os clientes internos e

externos.

O que éProjetos

Seis Sigmae

Pensamento Lean

.


ValorO que cria valor para o cliente (Qualidade para o Cliente Externo).

Cadeia de ValorValor no fluxo dos processos que produzem os resultados desejados para os diversos clientes internos e externos (Qualidade para o Cliente Interno).

FluxoFazer com que todas as atividades e processos fluam naturalmente e com velocidade adequada (Integração dos Processos).

Produção PuxadaProduzir o que o cliente precisa somente quando necessário (Just-in-time).

Melhoria dos ResultadosObjetiva melhorar o processo continuamente (Kaizen) ou conceber novos processos (Projetos Seis Sigma).

Fundamentos doProjetos

Seis Sigmae

Pensamento Lean

.


� Restrição é qualquer coisa que impeça um sistema (processo) de atingir um desempenho maior em relação àsua meta.

� Todo sistema tem uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito.

� As maiores restrições nas empresas não são as físicas, como um gargalo na fábrica ou no escritório, mas sim as restrições políticas.

� As principais restrições políticas que limitam o desempenho de um sistema estão relacionadas a inércia diante dos novos paradigmas.

O que éProjetos

Seis Sigmae

Teoria das Restrições

.


IdentificaçãoProcura-se identificar a principal restrição dentro do processo.

ExploraçãoIdentificada a restrição, busca-se explorar o aperfeiçoamento do processo a fim de se alcançar sua capacidade máxima com o menor custo.

SubordinaçãoCorresponde à subordinação de outros processos à restrição. Quando um processo de restrição estiver trabalhando na sua capacidade máxima, os demais devem estar subordinados e adaptados a ele.

ElevaçãoSe o resultado de um sistema não estiver dentro do esperado seránecessário um aperfeiçoamento do mesmo (Projetos Seis Sigma).

RepetiçãoSempre que uma restrição for eliminada, uma nova irá surgir e com isso, cria-se um processo contínuo de aperfeiçoamento.

Etapas daProjetos

Seis Sigmae

Teoria das Restrições

.


O que é

Gestão Integrada para a Qualidade - GEIQ, é uma metodologi a que tem

como objetivo operacionalizar a metodologia Seis Sig ma

apresentando o caminho para a busca de uma visão para atingir e

manter o sucesso empresarial através de um sistema int egrado de

gestão, com base nas diretrizes da empresa; priorizando ao mesmo

tempo os aspectos estratégicos, estruturais, comportame ntais,

operacionais e otimizando a cadeia de suprimento; mon itorados pela

metodologia e projetos Seis Sigma.

ProjetosSeis Sigma

eG E I Q

.


Etapas para a

Ações EstratégicasÉ a responsável pela análise interna e externa da organização, concepção das estratégias e definição dos componentes estratégicos.

.Ações EstruturaisBuscam criar uma moldura e ambiente interno adequado para viabilizar as ações estratégicas diante do contexto interno e externo.

Ações ComportamentaisCorresponde à subordinação de outros processos à restrição. Quando um processo de restrição estiver trabalhando na sua capacidade máxima, os demais devem estar subordinados e adaptados a ele.

Ações OperacionaisAlinhada com os Projetos Seis Sigma, buscam diagnosticar, identificar problemas e propor medidas corretivas com o objetivo de reduzir custos e agregar valores ao processo ou produto.

ProjetosSeis Sigma

eG E I Q

.

Etapas para o

Just in Time - JITÉ um programa que inicialmente foi classificado como de controle de

estoques. Hoje o JIT é considerado um conjunto de té cnicas e atividades que

buscam redefinir o conceito de fluxo de produção. custos e agregar valores

ao processo ou produto.

O JIT busca:• Reduzir o tempo de produção

• Reagir rapidamente as mudanças

• Minimizar a utilização de capital com estoques

• Identificar em tempo real problemas na produção

• Diminuir os custos de produção

J I T


.


Mão-de-Obra

Tempo

Energia

Matéria-prima

Espaço

DESPER

DICIO

Equipamento

Baixo Comprometimento

PrazosExcessivos

Atrasos nasEntregas

EstoqueElevados

BaixaCompetitividade

Alto Custode Produção

Relacionamentocom Fornecedores

Capacitação dosColaboradores

Problemas do Sistema de Produção Tradicional

Etapas para o

J I T

.


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

CUSTO

CUSTO

QUANTIDADEQUANTIDADE

CustoEstoque

CustoEstoque

CustoTotal

CustoTotal

CustoSetup

CustoSetup

Sistemas Tradicional de Produção Sistemas JIT de Produção

Custos de Produção

Etapas para o

J I T

.

Métodos e Técnicas Utilizadas no Sistema JITO Sistema JIT utiliza para sua operacionalização outros métodos

ou técnicas, as mais freqüentes são:

Kanban; Jidoka; Manufatura Celular; e os Setup Rápidos.

KANBAN

O sistema puxado Kanban foi utilizado inicialmente pela Toyota e é um método para

regular o fluxo de uma linha de produção. Somente após o consumo dos

componentes em uma estação de trabalho, é que, é gerada autorização, através de

uma “etiqueta” ou “cartão” com as especificações necessárias, para fabricação de um

novo lote. Tradicionalmente todo o fluxo é realizado através de containers. O Kanban

possibilita a produção de pequenos lotes, e tem sido utilizado nos sistemas JIT.


Etapas para o

J I T

.

JIDOKA

O Jidoka é uma prática adotada nas linhas de produção com o objetivo de dar

autonomia ao operador e mais inteligência aos equipamentos para parar a linha de

produção, quando ocorrer um defeito. O Jidoka evita que uma falha ocorrida em uma

posição intermediara do sistema possa comprometer o produto acabado, ou estágios

subseqüentes do sistema. O Jidoca possibilita maior autonomia a linha de produção, e

tem sido utilizado com freqüência nos sistemas JIT.


Etapas para o

J I T

.

MANUFATURA CELULAR

Manufatura celular consiste no agrupamento de produtos em grupos ou famílias de

acordo com os aspectos comuns aos mesmos, quanto da utilização de componentes

similares, equipamentos, ferramentas ou atividades dos operadores. A manufatura

celular tem utilizado operadores polivalentes, com habilidade diversas com uma visão

macro em todo o seu processo. A manufatura celular tem possibilitado maior

flexibilidade, agilidade e competitividade na linha de produção, e tem sido utilizado

com freqüência nos sistemas JIT.


Etapas para o

J I T

.

SETUP RAPIDOS

Um dos grandes obstáculos à produção em pequenos lotes é o trabalho de

preparação ou re-programação do sistema e equipamentos para fabricação de outro

componente. Chamamos este trabalho de setup. Para viabilizar o sistema JIT,

aumentando o número de lotes e reduzindo o tamanho dos mesmos, é preciso reduzir

drasticamente o tempo de setup. As práticas mais utilizadas tem sido: a simplificação

e melhoria das ações; capacitação dos operadores; transformando setup internos em

externos.


Etapas para o

J I T

.

Principais etapas para o processo do Just in Time:

• Mapear o processo atual e analisar o fluxo de toda a cadeia de suprimento

• Identificar pontos críticos no fluxo de produção

• Capacitar supervisores e operadores

• Implantar programas como: 5S’s e TPM.

• Realizar mudanças estruturais

• Otimizar os tempos de setup

• Transformar operações internas em externas

• Capacitar os supervisores nas técnicas Kanban, Jidoca e Manufatura Celular

• Criar nova política de relacionamento com os fornecedores

• Reestruturar o fluxo de produção

• Reestruturar toda a cadeia de suprimento


Etapas para o

J I T

.

ManutençãoÉ a forma mais comum de prevenção utilizada pelas organizações na tentativa de

evitar falhas nos equipamentos e nas instalações. A Manutenção tem por objetivo

garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalação com confiabilidade

e de acordo com as especificações definidas.

Tipos de ManutençãoA Manutenção pode ser realizada de diversas formas e etapas, de acordo com a

política definida pela empresa e especificidade do processo.

Principais Tipos de Manutenção.Manutenção Corretiva .Manutenção Preventiva

.Manutenção Preditiva .Manutenção Produtiva Total


Etapas para o

T P M

.

Manutenção CorretivaVisa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou instalação que tenha diminuído sua capacidade de exercer as funções para as quais foi projetada.

Manutenção PreventivaConsiste em executar uma série de atividades, como trocar peças, óleo, limpar, entre outras, segundo uma programação pré-estabelecida, com o objetivo de manter a capacidade produtiva prevista do equipamento ou instalação.

Manutenção PreditivaConsiste em monitorar certos parâmetros ou condições de equipamentos ou instalações de modo a antecipar a identificação de um futuro problema através de análise, estudos e projeções.


Etapas para o

T P M

.

Manutenção Produtiva Total - TPMA Manutenção Produtiva Total - TPM, além de se preocupar com as correções e

prevenções, tem como foco eliminar perdas diversas geradas no fluxo de produção

através da integração dos setores de manutenção e operações. Esta técnica foi utilizada pela primeira vez no Japão na década de 50, e hoje consiste em importante

fator para o sucesso, principalmente para as organizações do setor industrial.

O TPM vai muito além do conceito tradicional de manutenção, ele pode ser visto com uma filosofia para integrar e otimizar os atores e todo o fluxo produtivo de uma linha

industrial.


Etapas para o

T P M

.

Etapas para a TPMPara a implantação da TPM, temos cinco etapas, onde a participação e integração

dos níveis estratégico, tático e operacional no processo são imperiosas:

Gerência Total das Máquinas e EquipamentosO operador passa a gerenciar seu equipamento visando alcançar a quebra zero.

Manutenção AutônomaAtividades de manutenção, desenvolvidas pelos operadores, com o objetivo de

garantir a integridade dos meios de produção e assessoramento à equipe de manutenção.


Etapas para o

T P M

.

Manutenção Programada

Manutenções programadas, com base em informações geradas pelas equipes de manutenção autônoma e realizadas pela equipe de manutenção, durante um tempo

“morto” de produção.

Capacitação de Operadores e Manutentores

Capacitar e integrar operadores e profissionais de manutenção em conhecimentos

técnicos, comportamentais e gerenciais.

Re-Projetos de Máquinas e Equipamentos

Desenvolver ou adaptar máquinas e equipamentos para ter baixa necessidade de manutenção ou maior facilidade para a execução da manutenção.


Etapas para o

T P M

.

Objetivos da TPM

Eliminar a Variabilidade em Processos de Produção

Evitar quebras não planejadas; Aumentar a confiabilidade do processo; Busca o zero

falha e zero quebra.

Minimizar as PerdasQuebras; Ajustes (Setup); Pequenas paradas; Tempo ocioso; Baixa velocidade.

Comprometimento de Todos os Funcionários

Buscar o aprimoramento da manutenção e operação; Maior responsabilidade por suas

maquinas e equipamentos; Realização de atividades rotineiras de manutenção pelos operadores.

Mudar o Conceito Tradicional

Obrigações e responsabilidade dos atores do processo industrial.


Etapas para o

T P M

gestÃo da qualidade - apresentaÇÃo 2010.pdf

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